BUSINESS CASE

Guía de desarrollo e
implementación del
Modelo Harvard
 ¿Qué es un caso de negocios?

Le ha presentado su propuesta a su cliente y él ha respondido:

"Usted tendrá que presentar el caso de negocios antes de que
podamos considerarlo".

Usted está muy dispuesto a hacerlo, pero no está muy seguro de qué se trata
exactamente un caso de negocios ni de cómo crear uno.

Se pregunta: "¿Se refiere a un plan de negocios?".

Sin embargo, un caso de negocios es diferente de un plan de negocios en varios

aspectos importantes.
 Caso de negocios vs. Plan de negocios

Un caso de negocios contesta la pregunta:

"¿Qué pasa si tomamos este curso de acción?".

Por ejemplo, si su cliente está considerando ampliar las ventas a un nuevo mercado,
su cliente podría preguntar:

 "¿En cuál de los tres mercados alternativos debemos invertir para crear el mayor valor?", y
 "¿debemos incluso hacer esta inversión?".

Los ejecutivos en todos los niveles crean casos de negocios para obtener apoyo para
todo tipo de decisiones, iniciar una acción u obtener recursos para una iniciativa.
 ¿Cuándo se debe crear un caso de negocios?
Desarrollar un caso de negocios no sólo le ayudaría a identificar las posibles soluciones a tales
problemas, sino que también le ayudaría a "vender" su idea a los tomadores clave de decisiones.

Un caso de negocios es útil cuando usted quiere:

 Demostrar el valor que generaría para su cliente un servicio de consultoría propuesto,

 Priorizar proyectos en un grupo y determinar cuáles eliminar,
 Demostrar a un cliente el valor de un servicio de consultoría para lograr una venta,
 Obtener recursos adicionales para un nuevo proyecto, iniciativa u organización,
 Modificar un producto o servicio existente,
 Invertir en una nueva capacidad, como un programa de software o una capacitación para un
cliente,
 O decidir si su cliente debe tercerizar una función particular.

¿Necesita demostrar el valor de una propuesta de consultoría? ¿Tiene que priorizar proyectos o
necesita nuevos recursos?

Si es así, es hora de preparar un caso de negocios.

 ¿Cómo elaborar un caso de negocios?
Pasos para preparar su caso:

Paso 1: Defina el problema o la oportunidad. Describa la situación y los objetivos de negocios donde su
propuesta tendrá impacto.

Paso 2: Identifique las alternativas. Genere múltiples opciones empleando el brainstorming y luego escoja tres o
cuatro para analizar.

Paso 3: Recopile datos y escoja un plazo. Reúna información acerca de cada alternativa y estime cuánto
tiempo tomará implementar cada opción.

Paso 4: Analice los datos. Analice cómo sus opciones impactarán en los objetivos de negocio que ha definido.

Paso 5: Escoja una alternativa y evalúe los riesgos. Haga una recomendación basándose en su análisis
y evalúe cómo mitigar los riesgos asociados con su recomendación.

Paso 6: Cree un plan general de implementación. Identifique, a nivel general, cómo va a lograr sus
metas y quién será responsable de cada hito. Especifique cuándo espera ver los beneficios.

Paso 7: Comunique su caso. Cree un documento y/o presentación para proponer su recomendación a los tomadores de
decisiones.

Los casos de negocios pueden ser utilizados para demostrar una amplia variedad de soluciones.
El primer paso consiste en
identificar:
1.
 el problema que usted desea
resolver
Identifique
 o la oportunidad que desea
el problema
aprovechar.
1. Identifique el problema:

a) Desarrolle una declaración de oportunidad

Cuando usted confronta un problema ya ha comenzado a resolverlo. – Rudy Giuliani

Una vez que identifique el problema o la oportunidad de interés, elabore una

declaración que describa los beneficios que se producirán al resolver el problema o
aprovechar la oportunidad.

En otras palabras, conteste la pregunta: "¿Cómo se beneficiará mi grupo, unidad o

empresa si invierte recursos para abordar este asunto?".

Cuando redacte su propia declaración, asegúrese de tratar la situación como una

oportunidad y no como un problema.

Además, evite el error común de definir la oportunidad describiendo su solución

preferida.
1. Identifique el problema:

b) Identifique los objetivos relevantes de negocio

Para saber lo que su empresa considera importante, examine los indicadores clave a
los que hace seguimiento, tales como la moral de los empleados, la lealtad del cliente,
la responsabilidad ambiental y así. Es frecuente haya algún sistema de medición del
desempeño de la empresa (por ejemplo, el Balanced Scorecard o un tablero) que
registre los indicadores de alto nivel de su organización.

Aun cuando algunos de los objetivos principales de su empresa son difíciles de medir
en términos monetarios (como mejorar la satisfacción de los empleados), no dude en
considerarlos. Asegúrese de hacer una lista de todos los objetivos clave que podrían
ser relevantes para su proyecto.
1. Identifique el problema:

c) Establezca prioridades entre sus objetivos de negocios

Luego, ponga estos objetivos en orden de prioridad y elija 3 o 4 para analizar.

¿Cómo puede reducir su lista?

Pregúntese de quién necesitaría apoyo para poner en práctica sus ideas y quién se
vería afectado si sus ideas se implementaran.

Tenga en cuenta cómo estos actores involucrados tienden a tomar decisiones y qué
resultados de negocios son importantes para ellos.
1. Identifique el problema

d) Asocie los objetivos de negocios con los indicadores

El siguiente paso es identificar indicadores para cada uno de los objetivos que usted
ha definido.

Más tarde, una vez que haya determinado sus alternativas, usted usará estos
indicadores para medir el impacto de cada curso de acción sobre los objetivos
elegidos.
2. Identifique las alternativas

a) Genere una lista de alternativas

Cuando se desarrolla un caso de negocios, es vital crear un conjunto de alternativas mediante un
brainstorming en vez de aferrarse al primer par de ideas que se le ocurran. Los siguientes escollos
pueden impedir que un ejecutivo desarrolle una lista amplia de alternativas:
 Limitar la lista de opciones a las primeras soluciones que se consideren.
 Ponerse "límites" cuando se piensa, como creer que "los consultores nunca deben ser utilizados“ o que "los
consultores siempre deben utilizarse".
 Tener una fuerte preferencia por una solución particular al inicio del proceso y por lo tanto no explorar
otras posibilidades.
 No considerar el statu quo (la condición actual) como una alternativa.

Para evitar estos obstáculos, convoque a un grupo de actores involucrados y pídales que hagan un
brainstorming con usted.
Estos actores involucrados son las personas que se verían afectadas por el resultado de su
propuesta y pueden ser tanto de adentro como de afuera de su organización.

 Apunte los resultados del brainstorming en un rotafolio o una pizarra, sin juzgarlos ni discutir sus pros y contras potenciales.
Su objetivo es generar tantas alternativas factibles como le sea posible.

 Su primera solución no siempre es la mejor. Realice un brainstorming con los principales actores involucrados para generar
una lista de alternativas y asegurarse de considerar todas las opciones.
2. Identifique las alternativas

b) Reduzca sus opciones

Una vez que haya recibido los aportes de los interesados, es hora de limitar la lista de
alternativas a las 2 o 3 opciones (además del statu quo) que mejor atiendan sus
objetivos de negocios y las necesidades de los interesados.

Algunas estrategias para reducir sus opciones son:

 Combine alternativas que se podrían implementar conjuntamente de manera

razonable.
 Elimine opciones muy elaboradas o de alto riesgo.
 Favorezca lo que es fácil de implementar sobre lo complejo y difícil.

No pase demasiado tiempo sufriendo en este paso. Siga su intuición acerca de cuáles
opciones parecen ser las más viables y con una mayor probabilidad de cumplir sus
objetivos. En esta etapa, es probable que deba basarse más en su intuición y criterio
profesional que en un análisis cuidadoso de cada alternativa.
3. Recopile datos y escoja un plazo

a) Identifique la información que necesita

Haga una lista de toda la información que necesitará para comparar sus
opciones.

¿Cómo determinará la información necesaria?

 Considere de nuevo los indicadores que ha elegido para cada uno de sus
objetivos de negocios.
 Pregúntese qué datos tendrá que obtener para cada indicador.
 Siempre que sea posible, usted debe comenzar por obtener datos
históricos y/o típicos.
 Luego, pronostique cómo cada escenario impactaría en estos datos en el
futuro.
3. Recopile datos y escoja un plazo

b) Recopile los datos

La información que usted desea probablemente no se encontrará toda en un solo lugar.

Usted tendrá que buscar un poco. Éstas son algunas posibles fuentes de consulta:

 Colegas internos de recursos humanos, finanzas u otros departamentos que puedan tener acceso a
indicadores clave de desempeño del negocio
 Colegas y amigos fuera de su organización que hayan propuesto una iniciativa o proyecto similar
 Revistas y reportajes del sector
 Expertos del sector
 Internet
 Firmas de consultoría con experiencia en las alternativas que usted está considerando

Considere consultar varias fuentes de información para así obtener las mejores
estimaciones posibles.
3. Recopile datos y escoja un plazo

c) Establezca un plazo
Cuando haya reunido los datos, estime un plazo para implementar la iniciativa y
lograr los beneficios que ofrece la oportunidad que ha definido, teniendo en cuenta
cada una de las alternativas que está considerando.

También considere cuánto tiempo transcurrirá hasta que el proyecto rinda los
beneficios estimados; puede ser un año o dos, o más.

Para establecer un plazo, pregunte:

 ¿Cuándo se pondría en marcha la iniciativa?

 ¿Se aplicaría a lo largo de un año, de tres años o más?
 ¿Estaría en sincronía con el año natural, el año fiscal o con otras iniciativas?
 ¿Tendría un punto final claro al cabo del cual se habrán generado todos los beneficios?
3. Recopile datos y escoja un plazo

d) Documente sus estimaciones y supuestos

Cuando haga estimaciones como éstas, anote la información que está utilizando y los
supuestos que haga.

Documentar todo de esta manera le permitirá explicar su razonamiento a quien lo

solicite.

Documentar sus estimaciones y supuestos le ayudará a evaluar cualquier nueva

información que adquiera más adelante en el proceso. Usted podrá compararla
fácilmente con la información que usó en su análisis original.
4. Analice los datos

a) Evalúe las alternativas según sus indicadores

Los ejecutivos quieren saber las consecuencias financieras de cada uno de los cursos alternativos
de acción que se les presentan en un caso de negocios.

Es decir, ellos quieren conocer el posible impacto de cada alternativa sobre los ingresos, el
retorno sobre la inversión para el período de tiempo que usted ha seleccionado, su periodo de
recuperación (cuando las ganancias hayan superado los recursos invertidos) y así sucesivamente.

A muchos ejecutivos que carecen de una formación sólida en finanzas les preocupa el no ser
capaces de proporcionar esta información en su caso de negocios.

Usted no necesariamente debe hacer ese análisis financiero por sí mismo, a menos que, por
supuesto, desee hacerlo. De lo contrario, pídale ayuda a alguien en el departamento de finanzas
o a un compañero que sea un experto en finanzas.

En última instancia, usted querrá mostrar el impacto de cada alternativa sobre los indicadores
que ha definido, así como sobre los indicadores financieros que interesan a la alta dirección.
4. Analice los datos

b) Indicadores financieros comunes

A continuación se ofrecen algunos indicadores financieros de alta prioridad:

 Período de recuperación: El tiempo necesario para recuperar el costo de una

inversión.
 Valor actual neto (VAN): El valor económico de una inversión. Usted puede calcular
el VAN restando el costo de la inversión en la alternativa propuesta del valor
presente de los ingresos futuros de la inversión. Debido al valor del dinero en el
tiempo, las ganancias futuras deben ser descontadas futuras, a fin de expresarlas
con exactitud en dinero de hoy.
 Retorno sobre la inversión (ROI): Una razón financiera que mide el retorno de
dinero en efectivo de una inversión en relación a su costo, para un periodo de
tiempo determinado.

Elija los cálculos e indicadores de desempeño del negocio, tanto financieros como no
financieros, que mejor atiendan las necesidades de su audiencia y que sean los más
adecuados para su caso de negocios.
4. Analice los datos
c) Cree un marco de referencia para comparar alternativas
En esta etapa del desarrollo de su caso, usted ha estimado cada una de las
ramificaciones financieras de sus alternativas y considerado su impacto sobre
cualquier indicador no financiero que usted haya definido.

Ahora documente sus conclusiones para que sean fáciles de comparar. Trate de
convertir tantas conclusiones como sea posible en cantidades específicas de dinero.

Sin embargo, no todas las alternativas tienen efectos potenciales que se pueden
expresar en términos de dinero o en mejoras medibles en los indicadores de negocios.
En tales casos, considere crear una tabla de pros y contras.
Utilice esta tabla para recopilar resultados financieros positivos y ventajas no
financieras al igual que posibles resultados negativos y desventajas financieras.

¿Cómo decidir cuál es la mejor solución posible cuando las alternativas no pueden ser
expresadas en términos de impacto financiero o contribución directa a los indicadores
de negocio?
5. Escoja una alternativa y evalúe los riesgos

a) Seleccione la mejor solución

Una vez que haya comparado los pros y los contras de las alternativas, usted
tendrá que seleccionar la mejor solución posible y justificar su elección.

Usted tendrá que crear una estrategia para hacer su elección.

Esto no es una ciencia exacta, así que tendrá que confiar en su intuición y
buen juicio, así como en los aportes de los demás.

Recuerde documentar su razonamiento para que pueda explicárselo a los

demás más adelante.
5. Escoja una alternativa y evalúe los riesgos
b) Considere los riesgos

Una vez que seleccione una opción, identifique los riesgos potenciales para usted y para la
organización antes de comprometerse con ella. Piense en los riesgos para:

 La implementación de su idea: ¿Tiene a las personas adecuadas para llevar a cabo las tareas
necesarias? ¿Puede usted cumplir con el cronograma necesario, considerando sus recursos? ¿Qué
pasaría con la organización si usted no puede cumplir con sus metas y plazos?
 Sus colegas y la organización: ¿Qué les pasaría a sus colegas y a su organización si usted no logra
los números que espera? Por ejemplo, si sus proyecciones se basan en los indicadores de su
organización y se añaden a los compromisos corporativos del jefe de ventas, ¿podría verse
afectada la carrera de éste si usted no logra las ganancias proyectadas? ¿Existen otros riesgos, en
términos de que los miembros del equipo de ventas abandonen la organización una vez que
desarrollen destrezas superiores?
 Usted: ¿Cuáles son las consecuencias posibles para su carrera si su alternativa falla? Por ejemplo,
dependiendo del tamaño del proyecto y la cantidad de recursos que necesite, su reputación
podría verse afectada, usted podría perder credibilidad.
 También considere su nivel personal de tolerancia al riesgo, así como el nivel de tolerancia de la
organización.
5. Escoja una alternativa y evalúe los riesgos
c) Mitigue los riesgos

Considere cómo usted podría mitigar los riesgos que ha identificado.

5. Escoja una alternativa y evalúe los riesgos
d) Modifique su recomendación si es necesario

 Decidir cómo mitigar los riesgos le ayudará a definir aun más su recomendación.

 Si dos de sus alternativas ofrecen beneficios más o menos iguales, usted debería
comparar sus riesgos.

 Si su recomendación inicial es demasiado riesgosa, usted podría decidir modificarla

o incluso abandonarla por una alternativa diferente.

 También tenga en cuenta que para cualquier alternativa que requiera un aumento
de personal o de presupuesto, su solicitud de recursos adicionales podría ser
denegada. Prepare otra opción, aunque parezca menos deseable. Defina claramente
los efectos negativos y la pérdida de oportunidades que ocurrirían si su proyecto no
recibiera los recursos suficientes.
6. Cree un plan general de implementación
¿Qué es un plan de implementación?

Establece cómo usted va a seguir su progreso y medir su éxito si se aplica la solución propuesta.

Un plan de ejecución es una lista de acciones, sus plazos y las personas responsables por ellas.
Los tomadores de decisiones que lean su caso de negocios sin duda desearán conocer esta
información, pero también querrán saber lo siguiente:

 Los hitos principales

 Los individuos responsables por cada hito
 Los recursos requeridos para alcanzar cada hito
 Fechas que indiquen cuándo la empresa gozará de los beneficios de su acción recomendada
 Impacto sobre los presupuestos de personal y gastos
 Aumentos en los ingresos
 Su plan para demostrar que los resultados esperados de su solución, se habrán logrado
 Elabore un documento o 7. Comunicar el
presentación del caso de negocio
Caso de Negocio
BIBLIOGRAFÍA

• Acuerdo de Confidencialidad (modelo)

• AUDITORIA ESTRATEGICA AMBIENTE INTERNO

• 3.3.2. Formulario Business Case - Caso de Negocio

• 3.3.1. Checklist: preguntas de referencia para entrevista en la

empresa / organización.

• 3.4. Pasos para la obtención y comunicación de datos en una

organización