DIAGNOSTICO E INTERVENCIÓN

ORGANIZACIONAL

II UNIDAD: Fundamentos y modelos de intervención

organizacional

CAROLINA GAJARDO MURILLO/

XIMENA VÉJAR PEÑARANDA
2023
¿Qué habilidades debe
tener un consultor?

• Técnica
• Pasión
• Enfoque en el cliente
CONSULTORIA
ORGANIZACIONAL

Características

•Ayuda profesional a las personas que dirigen O

•Servicio consultivo

•Servicio independiente: Financiera, administrativa,

política, emocional

•Límites de la consultoría
 ¿Tipos de consultoría?
Ubicación
Enfoque en:
consultor
Proceso: aumentar la
Interna: por una o capacidad del cliente para
varias personas dentro funcionar con mayor
de una estructura de la eficiencia, ayudando a
organización y que percibir, entender y actuar
perciben un salario. sobre lo que sucede a su
(empleados). alrededor y dentro de él
mismo.
Externa: por una o Tarea: ayudar al
varias personas pero que sistema cliente por medio
es independiente de la de dar información y
organización y que desempeñar una tarea
percibe honorarios especifica, que resuelve
(Asesor). un problema en concreto.
Consultor
tipo:
Facilitador: ayuda al
cliente a encontrar por el
mismo una solución a su
problemática, facilitando
el proceso para llegar a
ello, es el que más se
relaciona con el D.O.
Experto: resolver una
situación especifica.
 Principios de la actuación de un consultor
Franca 1996

Principios Descripción

De Trabajo de forma adecuada y sin perjuicios

Beneficencia de ..

De Autonomía Decidir y gobernarse por si mismo sin…

De Justicia Relaciones de igualdad entre los seres

humanos y evitar …
MODELOS DE CONSULTORIA
Se pueden identificar tres modelos
básicos (Schein)

1. El modelo de adquisición de un
servicio experto.
2. El modelo médico paciente.
3. El modelo de consultoría de
procesos.
 MODELOS DE CONSULTORIA
Se pueden identificar tres modelos
básicos (Schein)

1. El modelo de adquisición de un
servicio experto.

El comprador define una necesidad y

concluye que la organización no tiene
ni recursos ni tiempo para alcanzarla,
entonces buscará un consultor que le
proporcione el servicio.
MODELOS DE CONSULTORIA
1. El modelo de adquisición de un servicio experto.

La probabilidad de que este modelo funcione

dependerá:

A. Que el Gerente haya diagnosticado bien sus

necesidades.
B. Que haya comunicado correctamente las necesidades
al consultor.
C. Que haya evaluado con precisión la capacidad del
consultor para proporcionar el servicio.
D. Que haya pensado en las consecuencias de permitir
que el consultor recopile información, y/o las
consecuencias de llevar a cabo los cambios que el
consultor pueda recomendar.
MODELOS DE CONSULTORIA

2. El modelo médico paciente.

El gerente decide llevar a un consultor

para que los “revise” y descubra algún
área organizacional que no esté
funcionando adecuadamente y requiera
atención.

El consultor llega a la organización para

descubrir qué anda mal y en qué partes
para después, cómo el médico,
recomendar un programa de terapia o
recetar una medida curativa.
 MODELOS DE CONSULTORIA

2. El modelo médico paciente.

Éxito depende:

1. Que el cliente haya determinado con precisión

que persona, grupo o departamento está
enfermo
2. Que el «paciente» revele información precisa
3. Que el «paciente» acepte y crea en el diagnóstico
que llegue el «doctor»
4. Que el «paciente « acepte la receta, es decir que
haga lo que le médico recomiende
MODELOS DE CONSULTORIA

3. El modelo de consultoría de procesos.

CP representa un conjunto de actividades

del consultor que ayuda al cliente a
percibir, entender y actuar sobre los
hechos del proceso que suceden en su
entorno, con el fin de mejorar la situación
según el deseo del propio cliente.
3. El modelo de consultoría de procesos.
Premisas Fundamentales
a. Con frecuencia los clientes no saben lo que
está mal y necesitan ayuda especial para
diagnosticar sus problemas.
b. Los clientes no saben que tipo de ayuda
pueden proporcionar los consultores.
c. Los clientes tiene la intención constructiva de
mejorar las cosas, pero necesitan ayuda para
identificar qué debe cambiar y cómo hacerlo.
d. La mayoría de las organizaciones pueden ser
más efectivas de lo que son si aprenden a
diagnosticar y manejar sus propias fuerzas y
debilidades.
MODELOS DE
CONSULTORIA
e. Se requiere la participación activa del cliente
para que el consultor logre el objetivo,
especialmente para conocer la cultura
organizacional.
f. El consultor de procesos puede proporcionar
alternativas, pero la decisión respecto a estas
alternativas debe permanecer en manos del
cliente.
g. La función principal del consultor consiste en
trasmitir las habilidades para diagnosticar y
corregir problemas organizacionales, de forma
que el cliente sea capaz de continuar en la
mejora continua.

¿Es capaz de generar modelos y
soluciones adecuadas a las
necesidades de los clientes en su
campo de especialidad (cultura,
competencias, procesos, etc.)
¿Es capaz de hacer propuesta y
presentaciones que expliquen su
enfoque de trabajo y las ventajas
que proporciona a sus clientes?
Vendedor
técnico

Roles del
Analista
técnico
consultor en Miembro
del grupo
DO
¿Es capaz de colaborar con otros
consultores y profesionales para
generar procesos de desarrollo
¿Es capaz de manejar los recursos y
Empresario integrados?
orientar a personas, de tal modo
que genera una empresa
sustentable?
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

Visión general del proceso de consultoría

Es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a resolver

un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización
del cliente.

Se establece la relación y
Comienzo se inicia el trabajo

Fin Partida del consultor

FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA

1. Iniciación

5. Terminación 2. Diagnóstico

3.Planificación de
4. Aplicación
medidas
 •Primeros contactos con el cliente

•Diagnóstico preliminar de los problemas

1. Iniciación •Planificación del cometido

•Propuestas de tareas al cliente

•Contrato de consultoría

FASES DEL • Descubrimiento de los hechos

PROCESO DE •Análisis y síntesis de los hechos
2. Diagnóstico
CONSULTORIA
•Examen detallado del problema
 • Elaboración de soluciones

3.Planificación de • Evaluación de opciones

medidas
•Propuestas al cliente

•Planificación de la aplicación de medidas

FASES DEL • Contribuir a la aplicación

PROCESO DE 4. Aplicación • Propuestas de ajustes
CONSULTORIA
• Capacitación
 FASES DEL
PROCESO DE
CONSULTORIA

• Evaluación final

• Informe final

5. Terminación • Establecimiento de compromisos

• Planes de seguimiento

• Retirada
1. Iniciación
• Primeros contactos con el cliente

• Diagnóstico preliminar de los problemas

• Planificación del cometido

• Propuestas de tareas al cliente

• Contrato de consultoría
 Primeros contactos con el cliente
1. Iniciación

Etapa de adaptación

•Incertidumbre
•Inquietud
•Éxito •Desconfianza

• Confianza mutua y empatía

• Reglas del juego
• Optimismo compartido
1. Iniciación

•Contactos iniciales

•Primeras reuniones
Productos y servicios

¿Quien asiste? Sector industrial:

mercados, materias
primas, procedimientos,
preparación equipos, clima económico
actual, problemas de la
industria, etc
estimular no insistir
 1. Iniciación Acuerdos sobre la forma de proceder:

• Diagnóstico inicial
• Registro de la información a disposición
• A quién se debe ver y cuando
• Cómo presentar al consultor
• Cuando concluye el diagnóstico preliminar y
remuneración
Acuerdo sobre como proceder
1. Iniciación Diagnóstico preliminar de los problemas

El objetivo es realizar
análisis rápidos de
El consultor debe realizar su
información que permitan
propio diagnóstico Tiempo dedicado????
entender el problema
independiente del problema
correctamente y obtener
una visión general de la O

Preguntas del
cliente
Otras fuentes materiales publicados:
registros e informes internos ,datos
financieros y estadísticos, material de modo en que es
Visita a la fabrica, observación de
promoción de ventas, comunicados de recibido
actividades
prensa, practicas gerenciales,
información sobre planta y equipos,
estadísticas, evaluación de personal
Quien lo contactó
1. Iniciación •Diagnóstico preliminar de los problemas

errores

confusión de los síntomas con los problemas

ideas preconcebidas acerca de las causas del problema

problemas desde el punto de vista estrictamente técnico

ignorancia percepción problema en diversas partes de la O

Diagnóstico inacabado del problema

Análisis de caso Historia
“Watson”
Actores

Entorno