Está en la página 1de 73

Módulo

Estrategia, táctica y acción

Dr. Marcelo Manucci


2016
Capítulo 1
El abordaje estratégico del contexto

El desarrollo estratégico de una organización es el resultado de su participación en la sociedad

y se define en la interacción cotidiana con diferentes públicos. La inestabilidad e imprevisibilidad

del contexto actual, redefine las características de los espacios de intervención desafiando la

funcionalidad de las herramientas de gestión con las que las organizaciones abordan su actividad

cotidiana. Los movimientos de las organizaciones tienen efectos de múltiples consecuencias y

repercusiones en diferentes dimensiones: económicas, sociales, políticas, financieras,

tecnológicas y culturales. La dimensión de su desarrollo estratégico dependerá de la articulación

de tres factores corporativos:

 EL MODELO DE NEGOCIOS O PROYECTO ESTRATÉGICO: que define la razón de ser de una

organización (empresa o institución) en el mercado o la comunidad.

 EL MODELO DE RELACIONES CORPORATIVAS: que define las características de los

vínculos de la organización con diferentes sectores.

 EL MODELO DE GESTIÓN: que define la dinámica de las decisiones y las características

de las intervenciones corporativas.

La presencia estratégica de una organización es un fenómeno que trasciende a las acciones de

comunicación convencionales; es el resultado de la gestión de la vida institucional en sociedad.

Por lo tanto, el desarrollo corporativo es el resultado de lo que la organización es (su identidad),

hace (sus productos) y aspira (su visión estratégica). Desde esta perspectiva, la comunicación,

aporta una herramienta de gestión fundamental a un proceso de interacción básico para la vida

de las organizaciones.

El nuevo siglo ha comenzado con profundos cambios en los movimientos de los mercados con

el surgimiento de nuevos órdenes económicos y redefiniciones tecnológicas y sociales de

producción. Frente a estos escenarios, la comunicación comienza a tener un rol diferente


respecto de décadas pasadas. El mercado físico clásico, basado en la producción y distribución

de productos; se ha desplazado hacia un mercado simbólico situado en una red de significados

colectivos donde se integran los fragmentos percibidos de los eventos cotidianos y toman sentido

los movimientos corporativos, a partir de la interpretación y conceptualización que las personas

construyen de sus propias experiencias de relación con una empresa u organización.

La trama de significados sociales es el territorio donde se define la competencia actual de las

organizaciones. Es un espacio de desarrollo que trasciende al ámbito productivo, porque la

posibilidad de inserción y permanencia de una propuesta corporativa dependerá de la trama de

significados sociales que la acoge o la rechaza. En este sentido, la comunicación es una

herramienta de gestión estratégica clave para desarrollar y gestionar un lugar en este un nuevo

espacio de competencia. En este mercado simbólico, una organización, comparte espacios con

otros productos y marcas (como en el tradicional espacio físico), pero también compite con

creencias, valores, ideas, hábitos y actitudes (que conforman el espacio virtual de significaciones

sociales).

CÓMO SE ESTRUCTURA LA COMPLEJIDAD DEL CONTEXTO ECONÓMICO ACTUAL

Los procesos económicos actuales se pueden caracterizar mediante tres factores: la

multiplicidad de variables que intervienen en una estructura global de mercado; la velocidad y la

dinámica de interacción sustentada por la tecnología; y las situaciones desconocidas que se

multiplican exponencialmente cuestionando los modelos de negocios establecidos y los

parámetros convencionales de producción. Esta trama de nuevos condicionamientos es un

desafío para las concepciones clásicas de la estrategia basada en contextos económicos

controlados, con actores conocidos y niveles de impacto previsibles. Cuando la organización se

enfrenta con la imposibilidad de operar en este nuevo espacio de competencia cae en un

desconcierto estratégico. La cultura de la organización, sus valores, sus vínculos, su patrimonio,

su propia actividad entra en crisis. El primer impacto de este proceso entre los integrantes de la
organización es la sensación de inestabilidad en el presente y la incertidumbre respecto del

futuro. Lo que sucede es que, en esta dinámica actual, las herramientas convencionales de

planificación y gestión no son suficientemente operativas porque el incremento en la diversidad,

en los niveles de interacción, y en la multiplicación de las situaciones emergentes generan un

espacio sumamente inestable difícil de predecir e imposible de controlar. Cuando las empresas

intentan analizar y diseñar acciones en este territorio con herramientas basadas en modelos

estáticos entran en un desconcierto estratégico que las deja vulnerables frente a las turbulencias

del entorno.

Este momento histórico implica una transición inconclusa en los procesos de negocios, desde un

modelo de producción industrial hacia una nueva conformación económica aún hoy indefinida.

Paradójicamente, en este espacio se están gestando tanto las oportunidades de crecimiento

como las amenazas a la actividad de la organización. La base de un desarrollo estratégico está

en la gestión de los significados que aparecen en esta nueva dinámica, donde la complejidad, la

incertidumbre, las disrupciones y la velocidad son los parámetros de una nueva dimensión en los

procesos de negocios.

La complejidad introduce un cambio de paradigma importante en tres dimensiones:

A. LA DIVERSIDAD DE ACTORES: ampliando la heterogeneidad de los sectores

involucrados con la organización tanto en lo local como en lo global. Más allá del

alcance de su actividad, una organización, participa en un mundo abierto con un

rango muy amplio de sectores que están pendientes de sus movimientos y de sus

ofrecimientos. No hay un emisor para un receptor, sino por el contrario hay muchos

significados y percepciones que conforman una trama de percepciones, intereses y

actitudes que sustenta las relaciones y el intercambio cotidiano.

B. LA MODALIDAD DE INTERACCIÓN: sustentada por el desarrollo tecnológico redefine

el espacio y el tiempo del intercambio. El acceso a la información también multiplica

los factores de incertidumbre por la imposibilidad de controlar a los múltiples


emisores tanto en su función como en el contenido de sus mensajes. Los efectos de

los movimientos corporativos tienen una capacidad de circulación muy rápida a

través de las nuevas redes de información. La organización, haga lo que haga

produce efectos en esta trama interconectada y sus consecuencias son inmediatas.

C. LA EMERGENCIA DE NUEVAS SITUACIONES: que se multiplican exponencialmente

producto la diversidad de actores interactuando simultáneamente en tiempo real. La

emergencia de situaciones el punto crítico de la complejidad porque no se puede de

predecir con certezas el nivel que alcanzarán determinados eventos

interrelacionados. Este es un punto de convivencia de posibilidades y amenazas

para las organizaciones. En la gestión de la emergencia se encuentran tanto los

factores de nuevos desarrollos (nuevos hábitos culturales, nuevos productos,

nuevos significados, etc.), como de prevención de crisis (temas críticos que se van

gestando, situaciones conflictivas, tensiones políticas, etc.)

En este sentido, la inestabilidad de los contextos actuales está conformada por la interacción de

múltiples actores que generan situaciones imprevisibles, desafiantes y disruptivas a cada

momento que condicionan el desarrollo corporativo en dos aspectos:

 El espacio de intervención ya no es un mercado predeterminando de unidades

conocidas y fuerzas previsibles, sino que es un tablero de juego con múltiples

jugadores de intereses divergentes y contrapuestos, con reglas de juegos dinámicas

y resultados emergentes imprevisibles.

 La inestabilidad del espacio de intervención desafía la modalidad operativa de la

comunicación, porque ya no alcanza con la publicidad y persuasión para ocupar y

mantener un rol protagónico en este juego.


LA COMPLEJIDAD SOCIAL Y EL IMPACTO EN LO CORPORATIVO

Las personas somos constructores de sentido, creamos nuestro propio mapa para abordar un

mundo dinámico e inestable. Todos los acontecimientos cotidianos, se organizan e interpretan

desde un mapa propio, construido a partir de valores, de experiencias, de ambiciones y

expectativas respecto de los resultados de cada acción. En el caso de las organizaciones, los

límites de este mapa, son los límites de la mirada corporativa respecto de la multiplicidad,

velocidad y convergencia del entorno. La realidad corporativa es una construcción colectiva

dentro de la cual viven las personas en las organizaciones y define un modelo de realidad que

guía las diferentes intervenciones. La realidad corporativa es un mapa que permite navegar en

la complejidad del contexto. El factor determinante a tener en cuenta es que el territorio de

referencia está en constante movimiento. La dimensión actual de la complejidad está generando

nuevos factores y nuevos acontecimientos cotidianos. Por lo tanto, la posición estratégica de la

organización respecto de su propio modelo de realidad implica la articulación de tres procesos:

el diseño, la implementación y la gestión del mapa corporativo con el que la organización participa

en su contexto cotidiano.

Los públicos involucrados en las relaciones con la organización no son receptores pasivos de

mensaje, sino que son protagonistas de su realidad construyendo permanentemente su propia

percepción de la experiencia de relación con una organización.

Las personas son protagonistas de sus propias experiencias a partir de la interacción cotidianas

con las organizaciones.

En este sentido, podríamos caracterizar cinco principios para describir el impacto corporativo en

contextos inestables:

A. El mercado es una trama de significados

B. Toda organización produce conceptos

C. Todo concepto contiene una promesa


D. Es imposible no producir efectos

E. Los efectos vuelven en decisiones

A · EL MERCADO ES UNA TRAMA DE SIGNIFICADOS

Desde un punto de vista convencional, el mercado, es un conjunto de personas. Pero esta visión

está basada en una concepción clásica de unidades aisladas (empresas y clientes) que

interactúan en un espacio físico a través de diferentes fuerzas (oferta y demanda). Desde la

perspectiva de la complejidad, la propuesta que elabora una organización (sean productos,

servicios, ideas), se desarrolla en un espacio de interacción; distinto al mercado físico de

productos y fábricas, es un espacio virtual ligado al universo cognitivo de las personas, con sus

creencias, valores, ideas y actitudes.

El mercado como una trama de significados es un territorio enmarcado por las creencias, valores,

ideas y actitudes y hábitos de vida. La propuesta que elabora una empresa u organización va a

vivir en un espacio que trasciende a la concepción física de productos y edificios. El espacio

donde hay que colocar una propuesta es en la mente y los afectos de las personas. En este lugar

se integran los fragmentos de mensajes percibidos, toman significación los conceptos y se

definen las decisiones. Esta trama cognitiva emocional actúa como filtro de todos los mensajes

y modalidades de relación entre la empresa y sus públicos. En este marco, una organización no

compite necesariamente con otros productos o marcas, compite con factores de credibilidad, de

confianza y de interpretación; por eso debe buscar un espacio de protagonismo en este espacio

dinámico.

B · UNA ORGANIZACIÓN PRODUCE CONCEPTOS

Todas las personas, cotidianamente, estamos construyendo unidades de significación, dándole

formas a elementos aislados e interpretando el entorno que nos rodea. Cada uno de nosotros le
otorga una forma subjetiva a la realidad colectiva. En el caso de los productos, las cualidades

intrínsecas (generalmente relacionadas con insumos físicos) satisfacen necesidades concretas;

pero las cualidades simbólicas (ligada con la promesa y el significado trascendental) construyen

una realidad que determina la percepción del público destinatario.

Integrar el mundo que nos rodea, darle un sentido a cada uno de los mensajes recibidos es un

proceso subjetivo que comienza con el estímulo de los sentidos, involucra las emociones y se

cristaliza en un concepto o idea final. Todos nosotros nos relacionamos desde realidades

subjetivas acerca de la empresa. Miramos a las organizaciones desde prejuicios (juicios previos),

conceptos que priorizan, categorizan y cargan de significados las relaciones.

C · TODO CONCEPTO CONTIENE UNA PROMESA

Una organización es una estructura productiva que fundamenta su existencia a partir de sus

relaciones con el entorno. No alcanza con que la institución tenga buenas intenciones y

desarrolle profesionalmente su trabajo, si nadie elige su propuesta. El proceso productivo pierde

sentido si la comunidad no se siente identificada. En el caso de una empresa, esta circunstancia

suele ser más visible. La empresa puede desarrollar un producto excelente, pero si nadie lo elige,

esa estructura muere rápidamente. El producto de una organización, su propuesta tiene el mismo

fin si sus clientes no lo valoran.

La organización, a través de su actividad, está prometiendo algo a alguien, sea consciente o no

de este fenómeno. En el caso de una empresa, el producto, no solo le promete a los clientes la

resolución de una tarea; a los inversores les promete rentabilidad; al público interno le promete

crecimiento; al entorno social le promete desarrollo y así sucede con diferentes sectores del

mercado. En el caso de una organización civil la situación no es diferente; cambia la definición

de los actores sociales, cambia el sentido de la propuesta (no tiene fines de lucro), pero no

cambia la concepción del ofrecimiento como una promesa. La propuesta es la razón de ser del

vínculo y lo que le da sentido a su existencia en el mercado o la comunidad. Y aunque esto


parezca una obviedad, es una de las primeras señales que aparece cuando lo que une a la

organización con su público se vacía de sentido. La propuesta pierde valor y los vínculos entran

en crisis.

D · ES IMPOSIBLE NO PRODUCIR EFECTOS

En un mercado simbólico, haga lo que haga (o aun lo que no haga) siempre tendrá efectos en la

trama de públicos que está interpretando y conceptualizando su experiencia cotidiana con la

empresa u organización. La interacción es lo que permite, a la organización, crear y mantener

un vínculo con su entorno. Hablamos de vínculo cuando existen relaciones sólidas, continuas y

fluidas. Ahora bien, para desarrollar este proceso de construir y mantener un vínculo, el

ofrecimiento que la empresa realiza debe contemplar en su diseño las necesidades, los

intereses, hábitos y expectativas de los destinatarios. Esta consideración le da el sentido de

acción común a la relación entre la empresa y sus públicos.

Los vínculos están basados en la exploración de realidades compartidas, no en el sometimiento

de la persuasión. Si la organización ignora este proceso de interacción en la definición y

actualización del producto, puede quedar atrapada en su propio punto de vista. Esto puede llevar

a desarrollar y mantener una propuesta que no tenga ninguna correspondencia con los intereses

de su público. La imposibilidad de no producir efectos lleva a un cuidado profundo en la dinámica

corporativa y en el diseño de intervenciones. La estructura productiva se detiene cuando a la

organización le resulta difícil redefinir su propuesta, responder al entorno y manejar con fluidez

sus vínculos. En este marco la persuasión no alcanza para abordar los efectos, en muchos casos

impredecibles, de la dinámica de los públicos.

D · LOS EFECTOS VUELVEN EN DECISIONES

Todo proceso de comunicación siempre tiene una contrapartida en procesos conductuales. Las

organizaciones a través de la comunicación, manipulan símbolos, colores y conceptos, pero en


definitiva generan determinados comportamientos en sus públicos. Lo que la organización diga

o haga tiene un impacto en los vínculos corporativos que se manifiestan en diferentes conductas.

Descuidar este principio tiene consecuencias en la rentabilidad (pérdida de clientes,

proveedores, alianzas, etc.); en la imagen (pérdida de credibilidad, percepción de riesgo, actitud

negativa, etc.) o en la confianza (indiferencia, falta de participación, inestabilidad de opinión, etc.)

Toda decisión personal es un proceso complejo que involucra percepciones, creencias,

sentimientos y experiencias. Según el tipo de público o el sector social, elegir puede significar:

invertir, recomendar, reconocer, participar, apoyar, etc. Por lo tanto, es necesario descentralizar

la estrategia de comunicación del punto de vista exclusivo de la transmisión de datos para

orientarlas hacia procesos de conducta: generar y sostener decisiones.


El final de la “fotografía instantánea” Polaroid

Si la fotografía digital representó un desafío para la fotografía clásica, fue un cambio


imposible para la “fotografía instantánea”. En octubre 2001, después de años de pérdidas
la empresa Polaroid presentó la quiebra. Aunque la compañía fue comprada en julio 2002,
los días de orgullo quedaron en el pasado. De todas maneras, la fotografía digital, ha sido
solo uno de los factores del final de la “fotografía instantánea”. Polaroid fue creada en 1937,
pero la “fotografía instantánea” nace luego de la Segunda Guerra Mundial y se hace
reconocida hacia los años 70. Aun así, Polaroid representaba un tipo de “fotografía
descartable” y era vista como un producto lujoso y opcional. Por lo tanto, en la percepción
del público, aunque podrían ser divertidas, nunca sería tan buena como una Canon para
tomar retratos de familia. Este problema se podría haber resuelto parcialmente si marcas de
fotografía "convencionales" como Kodak entraran en el mercado. Podría haber cambiado
esta percepción de los públicos. A decir verdad, Kodak lo había tratado seriamente, pero
Polaroid presentó una demanda judicial contra Kodak y freno el proyecto. Si bien Polaroid
podría haber ganado en los tribunales, paró el crecimiento del mercado de “fotografía
instantánea”. Esta estrategia basada en el aislamiento le comenzó a causar problemas en
la década de los 80s cuando las más cámaras 35 mm convencionales se hicieron accesibles
junto con los laboratorios de revelado “en una
hora”. Así las personas podían tener fotos de
buena calidad sin esperar una semana que ellos
ser desarrollado. Polaroid que nunca había
podido competir en base a la calidad ahora estaba
perdiendo su mercado en la combinación “calidad
(35 mm) y rapidez (los minilab)”. El golpe final era
la llegada en masa de computadoras domésticas
y cámaras digitales.
ARTICULACIÓN DE LA ESTRATEGIA, TÁCTICA Y ACCIONES

Los diferentes sectores sociales involucrados con la organización definen en sus percepciones

e interpretaciones la dimensión y el signo del impacto corporativo. Las empresas corren para

encontrar formas de satisfacer y superar las expectativas de los clientes; las organizaciones

civiles sufren en sus formulaciones cuando sus destinatarios no participan de sus proyectos. En

una economía intangible, cambian las definiciones de valor de una propuesta. Esto no significa

que los insumos físicos no sean importantes. Son la base de una propuesta con valor, pero lo

físico no alcanza para ser percibidos, porque el valor no está en las propiedades de los productos,

sino en el significado de la promesa que esos productos conllevan y en el concepto que los

define.

Los posicionamientos estratégicos de una organización dependen de la gestión de los vínculos

con diferentes sectores de la sociedad. Un vínculo no es una relación pasajera, es una relación

basada en confianza. En este proceso la comunicación tiene un protagonismo clave porque todo

proceso de comunicación siempre tiene una contrapartida en procesos conductuales. Todo lo

que la organización diga o haga tiene un impacto en los vínculos corporativos que se manifiestan

en diferentes conductas. Bajo este marco, definamos el alcance de cada uno de los conceptos

de este módulo:

 LA ESTRATEGIA se refiere a la definición del marco de abordaje del proyecto, es el modo

en que diseñamos nuestra participación en el contexto. Define las “jugadas propias”

frente a las situaciones del contexto. Cuando hablamos de estrategia no hablamos de

medios o canales de comunicación, sino que hablamos de un posicionamiento frente al

contexto y sus condicionantes. Cuando hablamos de estrategia no hablamos de “lo que

vamos a hacer”, en término de intervenciones, sino que hablamos de “cómo vamos a

abordar determina situación”; “lo que visualizamos como posibilidades” como marco de

abordaje de un proyecto. Por ejemplo: podemos desarrollar un proyecto

“Posicionamiento de la organización para potenciar el interés de nuevos inversores”, este


concepto está entrelazado con un análisis de las necesidades de la organización frente

a determinada situación. Es una definición estratégica porque está aliada conjuntamente

con factores corporativos (en este caso factores financieros). destinada a aportar

soluciones (en nuestro caso de comunicación) para abordar un tema corporativo

estratégico: el ingreso de nuevas fuentes de financiamiento.

 LA TÁCTICA se refiere a los lineamientos operativos que se diseñan para sostener la

definición estratégica. Cuando hablamos de táctica hablamos del marco operativo

materializado en procesos, programas y lineamientos que se despliegan para sustentar

el marco estratégico. Cuando hablamos de táctica hablamos de “cómo vamos a sostener

el rumbo trazado”; de lo contrario la definición estratégica se convierte en una definición

vacía de sustento. Estos lineamientos pueden contener grupos acciones reunidas bajo

determinado objetivo táctico a cumplir, para aportar al marco estratégico definido.

Siguiendo con nuestro ejemplo anterior, este concepto de “posicionamiento de la

organización…” puede tener distintos ejes tácticos: por ejemplo, un “Programa de

comunicación financiera”, para públicos específicos de empresas, asociaciones o

medios especializados. Un “Programa de rediseño visual”, destinado a trabajar identidad

visual y diseño gráfico renovado de acuerdo a los nuevos lineamientos. Un “Programa

de fortalecimiento interno” con el objetivo de mantener alineado a las personas

vinculadas con la organización frente a los nuevos rumbos estratégicos. Estos tres

lineamientos son sólo ejemplos de diseño de soportes tácticos destinados a sostener el

marco del proyecto que es el “posicionamiento frente a nuevos inversores”. Cada

organización podría diseñar sus propios lineamientos, de acuerdo a sus posibilidades,

su lectura del contexto y sus objetivos específicos.

 LAS ACCIONES, son intervenciones específicas que se van diseñando de acuerdo a la

dinámica de las circunstancias y tácticas de la organización para sostener los objetivos

estratégicos. Las acciones son puntuales, cambian y se redefinen constantemente. Por


ello deben estar organizadas de acuerdo a parámetros tácticos para que tengan

coherencia. En este caso hablamos de “lo que vamos a hacer” pueden ser acciones

mediáticas, personales, clásicas o a través de medios innovadores. Pero cada una de

estas acciones deben estar organizadas bajo procesos tácticos. En este caso, siguiendo

nuestro ejemplo, el “Programa de Comunicación financiera” (como de los lineamientos

tácticos) puede contener varias acciones: publicaciones, reuniones, presentaciones

financieras, impresos publicitarios, documentales institucionales, publicidad

especializada, etc. Cada una de estas acciones corresponden a un eje táctico que, a su

vez, forma parte de una estructura operativa para sostener un marco estratégico

específico (“Posicionamiento para potenciar nuevos inversores”).


Decisiones estereotipadas McKinsey │Investigación

Una investigación internacional de McKinsey entre distintos ejecutivos a principios del


2008 mostraba que generalmente, en el diseño de alternativas de intervenciones, las
empresas analizan tres opciones o menos y no miran más de dos años como proyección
de resultados. El estudio en una variedad de sectores económicos describía que la
mayoría de las compañías valoran muy pocas alternativas y a menudo deciden siguiendo
respuestas predeterminadas o las más obvias. Por ejemplo: más allá de los estudios y los
análisis de escenarios, un porcentaje importante de directivos termina confiando en su
intuición para definir sus movimientos. Otra de las características es que, frente a
determinadas amenazas, la mayoría de los directivos responde de manera compulsiva
tratando de contrarrestar las acciones de su competidor. Esto generalmente se traduce
en recorte de precios o imitaciones de productos. 1 Esta es una descripción interesante
que ilustra muchas de las dificultades corporativas para reorganizar la capacidad
estratégica cuando el contexto actual, en sus condiciones de inestabilidad, plantea
múltiples desafíos. En la última crisis económica, muchas de estas dificultades derivaron
unos pocos meses después del impacto de las hipotecas subprime, en el colapso de
grandes estructuras empresariales producto de la debacle financiera que generó grandes
pérdidas económicas, despidos y desprendimiento de recursos materiales, técnicos e
intelectuales muy costosos de recuperar.

1
The McKinsey Quarterly. How companies respond to competitors. Global survey of competitive
behavior. April, 2008
Capítulo 2
Diseño de una estructura competitiva

Las organizaciones (sean con o sin fines de lucro) son unidades estratégicas conformadas por

su propuesta y sus relaciones. Las relaciones son expresión de la propuesta y la propuesta es

la razón de ser de la organización. La comunicación, por su parte, conforma la trama de

significados compartidos entre la organización y sus diferentes públicos. En este marco, los

vínculos son claves en la permanencia de una propuesta en el mercado o la comunidad porque

lo que une a la organización con sus públicos es un significado (un símbolo, un concepto) Si no

hay significados valorados, no hay significados compartidos. Es inútil la fuerza (de recursos, de

medios, de promociones). Los conceptos despiertan sentimientos, generan actitudes, rechazos

y decisiones. Se comparten, se desarman, se enfrentan, se disuelven, se recortan, se modifican.

Los conceptos son símbolos que tienen un valor estratégico fundamental porque a través de su

uso e interacción se cargan de significados y marcan el territorio de competencia para la

organización.

La comunicación crea realidades a partir de la producción de significados. Las palabras no son

neutras. Las acciones no son gratuitas. Todo lo que la organización dice o hace tiene un costo.

La comunicación de la organización trasciende la estructura de los mensajes que ella produce

voluntariamente. Las unidades de significación más importantes que comparten organización y

públicos surgen de la interacción y de la experiencia cotidiana de sus relaciones.

Tradicionalmente, la creación de una promesa se ha centrado en la publicidad, pero en una

economía basada fundamentalmente en lo intangible la relación de una empresa con sus

públicos trasciende lo físico y se juega en un campo simbólico. Las personas buscamos

experiencias, en todos los niveles y escalas de inversión. Ahora bien, estas experiencias tendrán

diferentes significaciones según el rol que cada uno de los sectores tenga en las relaciones

corporativas. Más allá de las características particulares de elección, el común denominador es

que las personas buscamos vivir relaciones particulares con los productos, las empresas y las
organizaciones: que nos ofrezcan algo trascendental, no solamente un conjunto de insumos sino

una promesa que trascienda lo físico. Lo que sucede es que las organizaciones generalmente,

no logran ofrecer una gran experiencia, o en peor de los casos, no logran cumplir las promesas

de sus campañas. Esta estrategia implica un alineamiento de las relaciones entre empleados,

proveedores, recursos técnicos, logísticos, económicos para lograr que todos estos elementos

cierren una experiencia concreta para las personas.

LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE LA MARCA EN LA PROMESA CORPORATIVA

La estrategia es un proceso de interacción, de intercambio de subjetividades, de gestión de una

multiplicidad de significados. La estrategia es un proceso basado en la interdiscursividad, en la

gestión de las percepciones que se entrecruzan generando realidades complejas, donde el azar

y la incertidumbre determinan factores de interpretación. El impacto corporativo depende de la

interacción y de la interpretación y percepción de este proceso.

El rol de la marca corporativa es crucial como síntesis de esta experiencia. La marca es un punto

de encuentro entre la organización y sus públicos, por lo tanto, la marca no se define en lo que

la organización dice, sino en lo que construye conjuntamente con los diferentes sectores del

mercado o la sociedad. Aún para los hispanos parlantes el término más utilizado últimamente

para designar las estrategias de marca es Branding. En ingles, la palabra brand (el signo de

hierro caliente que marcaba la propiedad en diferentes objetos) deriva de burning (ardiente,

candente). Hacia el siglo 19 ya tenía una connotación en el comercio, pero recién en la segunda

mitad del siglo 20 toma la acepción ligada a la imagen (como construcción conceptual) que los

productos tienen en la mente de los públicos.

Pero en realidad, ¿qué es una marca?, es la pregunta que se formula Damien Newman en su

libro The Designer’s Guide to Brand Strategy. 2 En la respuesta destaca que la marca es la suma

2
Newman, Damien. The Designer’s Guide to Brand Strategy. San Francisco, 2003. p. 9.
de elementos que componen una experiencia para una persona que la percibe y su percepción

sobre esa experiencia. La marca es una experiencia global alcanzada en la interacción de una

persona con una empresa u organización. En esta definición, el autor, destaca dos aspectos:

primero, la marca, tiene una parte relacionada con la composición de la propuesta que realiza la

organización: y segundo, la marca, tiene un aspecto relacionado con lo que una persona

mantiene en su mente que significa y le da sentido a una experiencia. Desde el punto de vista

corporativo, la marca es un aspecto fundamental en la identificación de los tres factores que

definen su impacto en la sociedad: lo que la organización HACE, lo QUE ES y lo QUE ASPIRA.

1. MARCA COMO UNA INTERFAZ: como representación de lo que una organización hace.

Es una función de interacción que brinda una estructura de soporte de contacto entre

los diferentes públicos y los productos que le pueda dar sentido global a un conjunto

de elementos físicos bajo un concepto trascendente. Por ejemplo: los clásicos “Just

do it” de Nike; “Connecting people” de Nokia; “El sabor de la nueva generación” de

Pepsi. La marca como interfaz es una estructura de apoyo para establecer claridad

en un mundo cargado de datos y estímulos.

2. MARCA COMO METÁFORA CORPORATIVA: como representación de lo que una

organización es. Aquí juega un rol en la conformación del capital intangible que

implica una representación de la empresa misma, de la identidad corporativa, más

allá de lo que vende o desarrolla. La marca como uno de los intangibles más

importantes de una empresa y que generalmente se aprecia con un valor de

mercado mucho más importante que su valor contable. Es la marca la que

representa una cultura empresaria u organizacional, por ejemplo “Innovación” en el

caso de Sony, “Diseño” en Nokia.

3. MARCA COMO FILOSOFÍA DE VIDA: como una representación de lo que la organización

aspira. En este aspecto la marca conlleva una mística y representa un ideal, una

cosmovisión, o un estilo de vida que trasciende lo que una empresa hace o es. La

marca en este aspecto juega como factor tribal que agrupa a las personas bajo
determinados valores compartidos. Por ejemplo, en el caso de Harley Davidson que

trasciende a la motocicleta como producto. Esta marca representa una filosofía de

vida y un modo de relación entre las personas que comparten estos valores.

Marty Neumeier en su libro The Brand Gap 3 plantea cinco aspectos para trabajar una marca:

 DIFERENCIAR: establecer una percepción clara y focalizada respecto de otras

propuestas porque nuestra mente filtra permanentemente el exceso de información

y sin atributos comparativos quedaremos afuera de la atención de nuestros públicos

potenciales.

 PARTICIPAR: la construcción de una marca es un proyecto conjunto de todas las áreas

de una organización porque todos representan la marca en sus diferentes niveles de

interacción y al mismo tiempo implica la gestión de las percepciones de lo que los

públicos interpretan y construyen sobre una organización.

 INNOVAR: es un desafío de expresión tanto en el nombre como en la representación

gráfica para que pueda destacarse y al mismo tiempo tener la suficiente ductilidad

para ser implementado en diferentes medios y soportes técnicos de expresión.

 VALIDAR: implica un cambio en la modalidad de las relaciones que permita trascender

un modelo clásico de transmisión de mensajes. Los públicos involucrados con la

organización deben distinguir el signo, el mensaje y el concepto que representa su

marca.

 GESTIONAR: las relaciones son un proceso, no una entidad en si misma cerrada y sin

tiempo. Las marcas representan patrones de comportamiento que van cambiando

en la dinámica del contexto, por ello es necesario mantener la gestión sobre la

3
Neumeier, Marty. The Brand gap. 2003 Neutron LLC. San Francisco. USA.
personalidad de la marca, más allá de las conformaciones coyunturales de su

representación.

La marca no es una entidad física, es un proceso con vida propia sustentada en su promesa que

se nutre y sufre de la interacción. Aún hoy perdura el postulado que la gestión de marcas se

establece mediante la publicidad y la persuasión, ignorando lo que la marca lleva implícita, la

promesa para diferentes públicos y lo que los públicos hacen con esas promesas.

El 60% del valor de mercado de las marcas más importantes del mundo está compuesto por

intangibles (talento, creatividad, innovación, servicios, mística. ¿Qué elementos tener en cuenta

en la evaluación del impacto de las decisiones corporativas en las marcas?, algunos principios:

1. Eficacia de la marca para acompañar la estrategia corporativa

2. Nivel de importancia actual de la marca en el mercado o la comunidad

3. Posicionamiento que va logrando en diferentes sectores de públicos

4. Nivel de inversión actual en la marca corporativa

La definición de una promesa competitiva tiene, en los intangibles, un factor diferencial. Las

personas eligen conceptos y se relacionan con percepciones, no con factores físicos. El diseño

de intangibles, es fundamental porque clarifica la percepción y facilita la valoración.


La promesa de marca United Airlines

La promesa de marca “Vuela los cielos amistosos de United ", por ejemplo, funcionó muy

bien en los años setenta y los ochenta cuando la seguridad se había personificado en el

concepto "cielos amistosos" que tenía mucho valor para los pasajeros aéreos. Pero hacia

los años noventa, cuando los viajeros comenzaron a hacer prevalecer sus exigencias

respecto los servicios, las comodidades, las salas de espera, mejores comidas, y más

espacio en el avión esta promesa comienza a perder competitividad.

La marca United se debilita debido a que su promesa exitosa, en otro contexto histórico,

ya no tenía valor frente a los nuevos hábitos, preferencias y percepciones de los pasajeros

respecto del uso del servicio de transporte aéreo. Esta situación se refleja claramente en

la rentabilidad, mientras la industria había experimentado en total un 18 % de crecimiento

anual entre 1990 a 1998, United apenas crecimiento un 3 %.


A partir de esta situación, la empresa comenzó a reinvertir en su marca acorde con los

nuevos intereses de los consumidores y los movimientos de la industria. Su estrategia se

plasmó en una nueva campaña “United Rising”, la campaña que reemplazó a "Cielos

Amistosos", duraría dos años y comenzó con una nueva promesa “United for a better

journey”. La inversión para sostener esta promesa le implico a United entrenamiento,

logística, equipos necesarios para darle solidez y coherencia a este concepto. Luego del

atentado a las Torres Gemelas, la industria en general sufre una fuerte caía que, en el

caso particular de United, terminó colapsando una situación financiera difícil llevándola a

la quiebra. Por lo tanto y frente a varios problemas operativos se encuentra con

dificultades para cumplir su promesa para la cual había pasado dos años trabajando.

La marca se queda en una encrucijada para cumplir con las expectativas de sus clientes

y su promesa pierde valor. Una noticia del New York Times anuncia que la empresa, luego

de varios problemas operativos, decide retirarse por un tiempo de los anuncios


4
convencionales y concentrarse en otro tipo de comunicación alternativa. En

Latinoamérica United lanza una campaña al igual que en otras regiones del mundo

destacando el compromiso de la compañía aérea con sus clientes, a través de la

comprensión de sus necesidades. Utilizando el concepto "We are United", y resaltando

las ventajas diferenciales de sus productos y de su servicio al cliente, United destaca en

esta campaña las distintas razones que hacen que sus clientes la elijan como su línea

aérea de preferencia.

A principio de 2013 United se fusiona con Continental para crear la mayor aerolínea del

mundo con una nueva promesa de marca: “Let’s fly Together” (Vamos a Volar Juntos).

4
The New York Times. 11 de Diciembre de 2001.
PERCEPCIONES CORPORATIVAS

La permanencia de una empresa u organización tiene relación con su capacidad de respuesta

frente a la dinámica y exigencias del contexto donde participa. La permanencia implica

movimiento y este es un desafío de transformación que invierte la lógica del equilibrio. La

extrapolación del concepto de “punto de equilibrio” financiero a un “punto de equilibrio cultural”

genera un letargo riesgoso frente los cambios que se suceden en el contexto.

Generar condiciones de permanencia no significa una carrera por “ser número uno, el más

poderoso, el más grande”, etc. Mantener condiciones de permanencia significa: ser percibidos y

ser valorados. De esta manera, la permanencia se manifiesta en la capacidad de una

organización para mantenerse percibida y valorada por diferentes públicos. La percepción está

relacionada con la presencia conceptual de la organización, la valoración está relacionada con

la conexión emocional de las personas con la organización.

percepción + valoración = permanencia


▼ ▼ ▼

Presencia conceptual Conexión emocional Capacidad de respuesta

Las personas son protagonistas de sus propias experiencias en la interacción cotidiana con las

organizaciones. La percepción es la significación que le dan las personas a una organización y

define las condiciones de reconocimiento (las ideas e imágenes asociadas). Por lo tanto, la

percepción no depende exclusivamente de lo que la organización haga o no haga, sino de las

interpretaciones que tienen las personas respecto de lo que hace o no hace una organización.

Por otro lado, la valoración emerge del encuentro entre lo que la organización ofrece y lo que los

diferentes grupos de personas reconocen e interpretan de ese ofrecimiento. Las personas se

conectan con su propia imagen de la organización y deciden en base a la interpretación sobre

“qué resuelven las propuestas de la organización” en su vida cotidiana. Por lo tanto, la valoración
no se remite solamente a un conjunto de atributos físicos. La valoración tiene relación con el

sentido global que las personas le otorgan al conjunto de atributos.

En este marco, mantener las condiciones de permanencia involucra dos objetivos de

intervención. Primero, gestionar la visibilidad de una organización que implica la gestión del

impacto corporativo en las percepciones e interpretaciones sociales. Segundo, crear una

promesa con valor, esto involucra la conexión emocional que define el lugar que ocupa la

organización en la vida cotidiana de las personas.

Veamos cómo abordar estos objetivos para desarrollar condiciones de permanencia.

AMPLIAR LA VISIBILIDAD. Este objetivo de intervención está relacionado con la presencia

conceptual. Las personas eligen sus propias percepciones, no eligen en base a la realidad de

una organización. Por ello, la calidad de la visibilidad define las condiciones sobre a las cuales

las personas construyen sus percepciones. Una estrategia de visibilidad implica el cuidado del

despliegue físico de la organización (en sus vínculos y relaciones) y el cuidado del despliegue

conceptual (los contenidos asociados a la organización) porque ambos impactan en las

percepciones de las personas. El impacto es una condición necesaria de visibilidad. Si no hay

impacto no hay percepción y sin percepción no hay posibilidad de existencia. El punto crítico es

la calidad del impacto que generan determinadas percepciones.

Tres niveles de intervención para ampliar la visibilidad corporativa:

PROYECTAR CONCEPTOS. Este punto define las claves de reconocimiento social de la

organización y sus contenidos asociados e implica claridad en los atributos proyectados y

solidez en los procesos internos que sostienen estas cualidades. Sea cual fuere su

actividad, una organización siempre genera y comparte significados. Esos significados se

construyen a partir de conceptos asociados. Las claridades de los contenidos asociados

enmarcan las decisiones de las personas en su reconocimiento, acercamiento y

valoración. No alcanza con definir y proyectar socialmente los atributos, es fundamental


ofrecer una unidad conceptual y sostener, con diferentes procesos, la coherencia entre el

despliegue de contenidos y la proyección de estos contenidos en la relación.

CREAR LA DIFERENCIA. Este aspecto está relacionado con la originalidad del ofrecimiento

de una organización y constituye umbral diferencial de percepción. La diferenciación

amplía la visibilidad, de lo contrario la propuesta (y la organización misma) pueden quedar

relegadas un nivel imperceptible. La originalidad se manifiesta tanto en el contenido de la

propuesta como en las experiencias de contacto o de uso de la propuesta. Sea cual fuese

el ofrecimiento, la base de las decisiones siempre es una unidad global de significación. A

mayor diferenciación, mayores posibilidades de percepción y significación positiva.

DIVERSIFICAR CÓDIGOS. Este aspecto define el alcance de la propuesta a diferentes

sectores de públicos. La diversificación de códigos tiene relación con la diversidad de

formas de percepción y definición de mensajes adecuados para los distintos actores

sociales. Esta claridad se manifiesta a través de un eje transversal de contenidos con

códigos de comunicación adaptados a las características de diferentes grupos sociales

para que una misma propuesta pueda tener sintonía con los intereses y necesidades de

diferentes grupos de personas.

CONSOLIDAR UNA PROMESA. Este objetivo de intervención está relacionado con la definición del

compromiso que define el núcleo de los vínculos entre la organización y sus públicos. La

actividad de una empresa u organización siempre genera una promesa, aun cuando esta no sea

formulada de manera explícita. La confianza de las personas define la valoración y la valoración

define la calidad de los vínculos entre la organización y sus públicos. En este marco, se conjugan

dos aspectos. El primero se relaciona con la pertinencia y solidez de las soluciones, esto significa

que la promesa tenga sentido para la vida cotidiana de las personas. El segundo está relacionado

con la confiabilidad de organización que permite que la propuesta sea elegida y mantenga una

presencia perdurable en el mercado o comunidad.

Tres niveles de intervención para crear una promesa con valor:


DISEÑAR POSIBILIDADES. Este punto se refiere al objeto de la propuesta y la singularidad de

las soluciones que brinda. La singularidad está relacionada con la forma de abordar las

problemáticas que pretende resolver que se manifiesta en la visión innovadora, la solidez

estructural del ofrecimiento y la pertinencia para la vida de las personas. Diseñar

posibilidades significa pensar en experiencias de resultados que brinda la propuesta para

las personas. La singularidad implica transformar el diseño técnico (“lo que es”) en

experiencias que generen posibilidades y oportunidades para mejorar las condiciones

cotidianas de las personas (“lo que posibilita”).

ACOMPAÑAR LAS NECESIDADES. Este aspecto está relacionado con el sujeto de la propuesta

y nivel de presencia y capacidad de respuesta de una organización frente a las

necesidades de las personas. La accesibilidad de una organización para atender y

acompañar a las personas en sus demandas refuerza el sentido del vínculo y la confianza.

Este punto tiene relación con la calidad de las relaciones que establece la organización,

el modo y los canales a través de los cuales la organización escucha, atiende y responde

a las personas. Estar más cerca de las necesidades posibilita un contacto con la dinámica

de cambios cotidianos. De los contactos surgen oportunidades y también, de los contactos

se pueden anticipar situaciones de amenazas y gestionar situaciones críticas.

PRESERVAR LA CONFIANZA. Este punto está relacionado con la modalidad de gestión

organizacional para cuidar el impacto de las decisiones en la calidad de los vínculos. Un

vínculo no es una relación pasajera, es una relación basada en confianza. Todo lo que la

organización diga o haga tiene un impacto en los vínculos corporativos que se manifiestan

en diferentes conductas. Pensar en el impacto de las decisiones implica pensar en el costo

de las decisiones para la calidad de los vínculos corporativos. La confianza valida la

interacción, es una interfaz de contacto que ahorra recursos a la relación entre la

organización y sus públicos. La responsabilidad sobre el impacto de las decisiones en la

confianza es un activo crítico porque el costo afecta la permanencia de los vínculos.


DISEÑO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE COMPETITIVIDAD

En la gestión del valor, el primer factor importante está relacionado con el contexto. Para

mantener condiciones de valoración es clave reconocer las características del contexto marcado

por la diversidad de intereses y valoraciones que se juegan entre los actores participantes. Esta

diversidad y heterogeneidad de percepciones y valoraciones multiplican los efectos de los

movimientos de una organización. El segundo factor importante es está relacionada con la

capacidad de la organización para renovar sus recursos internos para gestionar estas

percepciones y ocupar espacios estratégicos en los movimientos del contexto. Desde el punto

de vista corporativo, podríamos destacar tres principios básicos de definen la competitividad de

una empresa u organización:

 EL ALCANCE ESTRATÉGICO DE LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS que marcan la potencialidad

de un proyecto y determinan las condiciones de valoración de una promesa. Este

principio responde a la pregunta ¿HACIA DÓNDE VAMOS?

 LA CAPACIDAD DE INTERACCIÓN CON EL CONTEXTO que define una modalidad de

participación en el entorno y posibilita anticipar tendencias sin caer en síntomas

estructurales. Este principio responde a la pregunta ¿DÓNDE ESTAMOS PARADOS?

 LA DINÁMICA DE LOS PROCESOS INTERNOS que permite readaptarse a las condiciones del

entorno combinando una arquitectura de estabilidad y creatividad. Este principio

responde a la pregunta ¿CUÁL ES NUESTRA CAPACIDAD DE RESPUESTA?

La plataforma de competitividad es un sistema de evaluación y gestión de procesos basados en

los tres principios desarrollados (el alcance estratégico de los objetivos, la capacidad de lectura

y la dinámica de los procesos) que se materializa en cinco ámbitos de análisis.

 VISIÓN ESTRATÉGICA: es la capacidad de una organización para definir el rumbo

estratégico que se materializa en el diseño corporativo o del modelo de negocios

que representa la capacidad de generar perspectivas innovadoras de desarrollo.


 DINÁMICA DE RELACIONES: es la capacidad de participación y define la modalidad de

vinculación con distintos sectores y la gestión de los impactos sociales que marcan

como es percibida y valorada una empresa en determinado contexto.

 DINÁMICA CULTURAL: es la capacidad del sistema de creencias como marco de

referencia para comprender la dinámica del contexto, gestionar percepciones e

intervenciones para mantener una capacidad de respuesta eficiente.

 CAPACIDAD DE INNOVACIÓN: es la potencialidad de una empresa para crear lo nuevo,

generar alternativas de desarrollo, renovar procesos y productos en sintonía con las

demandas actuales y potenciales del contexto.

 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: es la eficacia para generar resultados, mantener el valor

de los productos, servicios y gestionar efectivamente las intervenciones frente a

diferentes condicionantes del entorno.

El primer paso de trabajo con la Plataforma de competitividad, consiste en una evaluación

general del sistema. Veamos en detalle cada uno de los ámbitos y las variables de evaluación.
VISIÓN ESTRATÉGICA

Un proyecto comienza con una imagen de las posibilidades de desarrollo de una idea (de

producto, servicio o proceso social). En la capacidad de percibir realidades y diseñar imágenes

de futuro radica uno de los factores más importantes de desarrollo estratégico de una empresa.

Todo proyecto implica una apuesta que además de competir contra otros actores, compite con

los condicionantes de un medio que no brinda certezas de estabilidad en el tiempo. La dimensión

de la visión estratégica marca las posibilidades de desarrollo de una empresa. La visión

estratégica permite el diseño de alternativas de acción y la gestión de las posibilidades con un

marco de referencia trascendental. Los factores de evaluación en este ámbito son:

 EL ALCANCE ESTRATÉGICO DE LA VISIÓN: está relacionado con la claridad y solidez de la

imagen de futuro y el nivel de integración con las prácticas y procesos cotidianos. A

mayor conocimiento e integración de la visión, mejor alineamiento de las tareas

definición de roles que potencian la base competitiva de una organización.

 EL NIVEL DE INTEGRACIÓN DE LOS VALORES: está referido al reconocimiento y apropiación

de los valores como guía operativa en las prácticas cotidianas. A mayor claridad y

apropiación de los valores compartidos, mayor presencia en la actividad.

 LA FLEXIBILIDAD DEL MODELO ESTRUCTURAL: está relacionado con el diseño de la

organización y su capacidad para redefinir procesos internos en respuesta a los

movimientos del entorno. Un modelo clásico de negocios, puede tener un nivel bajo de

respuesta. A mayor dinámica estructural, mayor capacidad competitiva.

DINÁMICA DE LAS RELACIONES

En el diseño de diferentes productos, se manipulan elementos físicos y simbólicos que tendrán

diferentes impactos entre los actores participantes. La propuesta de una empresa u organización

tiene un impacto en los vínculos con distintos sectores que se manifiestan en decisiones. La
estrategia de las relaciones está basada en la gestión de comportamientos (compra, inversión,

apoyo, protesta, desconfianza, indiferencia, etc.) entre los actores participantes. La percepción

de los distintos actores sobre la organización condiciona la calidad de los vínculos y por lo tanto

su valoración. Por ejemplo, una organización puede tener un excelente nivel de producción, pero

si los públicos no perciben esto, ese producto no existe en ese sector. En este sentido, los

factores de evaluación en este ámbito están compuestos por las siguientes variables:

 EL NIVEL DE PRESENCIA PÚBLICA: está relacionado con la influencia de las significaciones

sociales (imagen, reputación o reconocimiento) que definen positiva o negativamente la

presencia pública. En la medida que las percepciones sociales tengan un impacto muy

bajo en la actividad (sea por falta de reconocimiento, desconfianza, o reputación dudosa)

se reduce el margen percepción y presencia en un contexto social.

 EL NIVEL DE VALORACIÓN DE LA PROPUESTA: es el nivel de aceptación y preferencia entre

determinados sectores sociales. A mismo tiempo, la valoración define las posibilidades

de ser reemplazado por factores físicos (marcas, productos, organizaciones) o

simbólicos (imagen, credibilidad, conocimiento). Con alto nivel de valoración, una

propuesta tiene más posibilidades de “ser elegida” entre diferentes alternativas.

 LA CAPACIDAD DE VINCULACIÓN DIFERENCIAL: este punto tiene relación con el conocimiento

que tiene la organización de los diferentes sectores de públicos y la gestión diferencial

de las relaciones con ellos. La gestión de la diversidad de intereses permite ampliar la

percepción del entorno, identificar amenazas y oportunidades. A mayor capacidad de

gestión sectorial, mayores posibilidades para anticipar y enfrentar nuevas demandas.

DINÁMICA DE LA CULTURA

Todo sistema humano interpreta los acontecimientos desde un modelo subjetivo de realidad; así

construye su propia versión de la dinámica del contexto en el cual proyecta intervenciones. La

magnitud del impacto de las situaciones externas se define desde un mapa subjetivo de
percepciones. Una perspectiva mecanicista, determinará modelos jerárquicos basados en el

control de los resultados. Con un modelo más dinámico se podrán generar procesos flexibles y

creativos, basados en el aprendizaje que generan intervenciones estratégicas. Desde este

marco, los factores de evaluación en este ámbito están compuesto por:

 EL NIVEL DE COMUNICACIÓN E INTEGRACIÓN: es un proceso clave que define el manejo de

la información, los procesos de decisión y en la implementación de las acciones. A mayor

capacidad de comunicación y sinergia en las decisiones, una empresa tiene mayor

capacidad competitiva actuando de manera orgánica y sistémica.

 INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL: tiene relación con el contexto emocional en el que se

toman las decisiones. Un clima laboral negativo (por stress, presiones, conflicto, etc.)

reduce las posibilidades competitivas. A menor aporte del clima laboral, menos margen

de competitividad porque se decide más compulsivamente que estratégicamente.

 LA CAPACIDAD PARA ADMINISTRAR EL CONOCIMIENTO: este es el punto se refiere a la gestión

de las competencias y la generación de aprendizaje colectivo en la organización. El

conocimiento compartido permite mantener la dinámica de los procesos más allá de los

roles coyunturales que ocupan las personas individualmente.

CAPACIDAD DE INNOVACIÓN

La competitividad de una unidad estratégica depende del valor de su promesa. El valor es

dinámico y contingente, no es exclusivo y no se lo puede atrapar con estrategias de retención.

Las elecciones de las personas no tienen relación exclusiva con los atributos de una propuesta,

sino con lo que esos atributos aportan o resuelven en sus necesidades. Esta definición implica

una concepción diferente del proceso de participación en un sector de mercado, ya no basado

en la persuasión, sino en la gestión del valor de los productos. Los factores de evaluación en

este ámbito están compuestos por las siguientes variables:


 EL DESARROLLO DE ATRIBUTOS DIFERENCIALES: esto se refiere a la capacidad de

diferenciación y exclusividad de una empresa. El impacto en un sector económico lo

define la originalidad del modelo estratégico o su Core Business. En los commodities no

hay una presencia significativa de atributos diferenciales y los factores de competitividad

se reducen a insumos, precios, tecnología, logística, entre otros factores físicos. A mayor

diferenciación, mayor capacidad competitiva.

 LA CAPACIDAD DE ANTICIPACIÓN DE TENDENCIAS Y RUPTURAS: esto implica recursos para

diseñar escenarios y explorar tendencias que pueden tener impacto en la actividad. A

mayor capacidad de exploración de situaciones posibles, más posibilidades de

anticipación y creación de tendencias en el contexto en el que participa una empresa.

 NIVEL DE PARTICIPACIÓN Y CREATIVIDAD: está relacionado con las políticas para generar

nuevas ideas y sostener procesos de creatividad e investigación; aplicados al diseño de

nuevas soluciones e intervenciones innovadoras. A mayor capacidad para redefinir

soluciones y crear nuevas intervenciones, mayor competitividad.

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Toda organización define una promesa a diferentes actores sociales a través de su propuesta.

En la promesa radica el valor de una intervención para determinados sectores del mercado o la

comunidad. Por ejemplo, una organización puede prometer resolución de un problema (a sus

clientes), rentabilidad (a sus inversores), crecimiento (al entorno), desarrollo profesional y

personal (a su público interno), etc. Las personas eligen y se comprometen con las promesas,

no sólo por las cualidades intrínsecas, sino esencialmente por la percepción global que tienen

del ofrecimiento y las posibilidades de desarrollo que le brinda. Por ello es importante considerar

a los sectores sociales, no como un conjunto de personas aisladas, sino como unidades

interdependientes que definen la trama de condiciones de participación.

Los factores de evaluación e implementación en este ámbito están compuestos por:


 EL NIVEL DE RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD: está relacionado la capacidad de lograr

beneficios con la actividad; sea rentabilidad (en el caso de productos en una empresa),

o desarrollo social (en el caso de propuestas sociales en una organización civil). A mayor

capacidad de lograr resultados y cumplir objetivos definidos, mayor competitividad.

 LA CAPACIDAD DE RESPUESTA DIVERSIFICADA: esto incluye el desarrollo de nuevos

productos o propuestas en base a las exigencias del contexto. A mayor capacidad para

materializar nuevas soluciones mayor potencial competitivo para adaptarse a un

contexto de demanda inestable y volátil.

 LA EFICACIA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN: esto está relacionado con la capacidad de

lectura y efectividad de las mediciones, tanto coyunturales, tendenciales e históricas en

el aporte de las decisiones estratégicas, operativas y ejecutivas. A mayor capacidad de

registro y articulación de información de los sistemas de gestión de una unidad

estratégica, mayores recursos de competitividad.


Este no es un estudio comparativo con parámetros externos estadísticos o comparativos con otra

organización. Por el contrario, el objetivo es establecer parámetros internos para responder de

manera funcional y dinámica a los desafíos del contexto. Es una forma de trabajar para lograr

“estado físico” y capacidad de respuesta funcional frente a las características y situaciones

emergentes del contexto.


EVALUACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO DE COMPETITIVIDAD

En base a los cinco ámbitos, se evalúa la capacidad competitiva con el siguiente protocolo.

Malo Poco Bueno Alto

¿Cuál es el nivel de comprensión de la visión?


VISIÓN

¿Cómo es la integración de los valores corporativos?

¿Cuán flexible es el modelo de su organización?

¿Cuál es el nivel preferencia de sus productos?


RELACIONES

¿Cuál es el nivel de imagen de su organización?

¿Cuál es el conocimiento de sus públicos?

¿Cómo es el nivel de comunicación interna?


CULTURA

¿Cómo la influencia del clima organizacional?

¿Cómo es la gestión de aprendizaje /conocimiento?

¿Qué nivel de diferenciación competitiva tiene?


INNOVACIÓN

¿Cuál es su capacidad para anticipar tendencias?

¿Cuál es el nivel de participación de los empleados?

¿Cómo es su nivel de resultados actuales?


PRODUCCIÓN

¿Cómo es su nivel de respuesta a nuevas demandas?

¿Cómo calificaría el nivel de gestión actual?

Escala de puntuación 1 2 3 4

Las respuestas se articulan en base a la siguiente descripción de las variables:


Evalúe la fortaleza del rumbo estratégico para
¿Cuál es el nivel de comprensión de la
guiar el marco de desarrollo de la
visión? organización.
VISIÓN

Evalúe si los valores corporativos forman


¿Cómo es la integración de los valores
parte de su práctica, más allá de los
corporativos? enunciados.

¿Cuán flexible es el modelo de su Evalúe la capacidad de adaptación o rigidez


organización? de la organización frente a los cambios.

Evalúe el nivel de imagen de la organización y


¿Cuál es el nivel preferencia de sus
la dimensión positiva o negativa de esa
productos? imagen.
RELACIONES

Evalúe el nivel de reconocimiento y


¿Cuál es el nivel de imagen de su
preferencia de sus propuestas en el mercado
organización? o comunidad.

Evalúe el conocimiento que tiene de sus


¿Cuál es el conocimiento de sus
públicos y si mantiene relaciones
públicos? diferenciales.

¿Cómo es el nivel de comunicación Evalúe la accesibilidad a la información, su


interna? claridad y pertinencia para tomar decisiones.
CULTURA

¿Cómo la influencia del clima Evalúe la influencia del clima de trabajo como
organizacional? marco emocional de las decisiones.

Evalúe la capacidad de aprendizaje a través


¿Cómo es la gestión de aprendizaje
del intercambio, formal e informal, de
/conocimiento? conocimiento.

¿Qué nivel de diferenciación competitiva Evalúe el “core business” u originalidad de su


tiene? modelo de negocios o proyecto corporativo.
INNOVACIÓN

Evalúe la capacidad para leer y anticipar


¿Cuál es su capacidad para anticipar
movimientos en el contexto en el que
tendencias? participa.

¿Cuál es el nivel de participación de los Evalúe el nivel de procesos de participación


empleados? para la crear y renovar soluciones.

¿Cómo es su nivel de resultados Evalúe el nivel de resultados actuales en base


actuales? a los productos y procesos que desarrolla.
PRODUCCIÓN

¿Cómo es su nivel de respuesta a Evalúe la diversidad de su oferta según las


nuevas demandas? diferentes demandas del contexto.

¿Cómo calificaría el nivel de gestión Evalúe la existencia de políticas y estructuras


actual? de evaluación de desempeño de la gestión.
El test de competitividad se desarrolla a través de un formulario donde se presentan cada uno

de los factores internos de los cinco ámbitos de desarrollo. El encuestado coloca una marca en

el puntaje que considere adecuado para cada afirmación que se evalúan en una escala de cuatro

puntos. El test mide el estado de estos procesos internos de acuerdo a las interpretaciones y

percepciones subjetivas de las personas que contestan el cuestionario. Las respuestas pueden

tener fundamentos cualitativos y cuantitativos basados en datos de informes, investigaciones,

estudios de mercados o indicadores de gestión comparados. En este caso, hay un análisis previo

de la información antes de definir la respuesta en el formulario de competitividad. Por ejemplo,

al analizar el “aporte del clima”, puede haber estudios previos o análisis que determinen un

estado de situación. De la misma manera, para analizar resultados o imagen, también se puede

seguir el mismo proceso.

En base a los resultados puede evaluar la competitividad del sistema tomando un promedio de

respuestas en cada ámbito de desarrollo. Si consideráramos un estado óptimo de respuestas

competitivas, eso implicaría tener todo contestado como “Alto” lo cual lleva un puntaje de 4 en

las 3 respuestas de cada ámbito de desarrollo. Por lo tanto, el 100% de cada ámbito corresponde

a 12 (4x3). Veamos este ejemplo a continuación:

¿Cuál es el nivel de comprensión de la visión?


X
VISIÓN

¿Cómo es la integración de los valores


corporativos?
X

¿Cuán flexible es el modelo de su organización? X

La marcación de este ámbito ha resultado de esta manera: 2+2+1=5, por lo tanto, podríamos

decir el ámbito de desarrollo de la Visión estratégica está a un 42% de su capacidad óptima

(5/12). De esta manera podría tener una primera evaluación de los ámbitos de desarrollo

particulares como mostramos hipotéticamente en el siguiente ejemplo:

 Visión estratégica: 5/12 = 42%


 Dinámica relaciones: 6/12 = 50%

 Dinámica cultural: 4/12 = 33%

 Capacidad innovación: 3/12 = 25%

 Capacidad de producción: 7/12 = 58%

Con el mismo nivel de resultados también se puede establecer una evaluación general de todo

el sistema a través de un promedio general. Si el 100% de la calificación óptima es de 60 (4 de

puntuación máxima por 15 afirmaciones) y el resultado de la suma de este test da 25, tenemos

el sistema está a un 42% del nivel de competitividad general. En cada ámbito se coloca la

calificación; en cada punta se coloca el porcentaje de competitividad correspondiente a ese

ámbito y en el centro de la plataforma el porcentaje general del sistema.

En este caso se han suprimido los decimales con el siguiente criterio: mayor a 50 suma a unidad

siguiente (por ejemplo 5/12 = 41,66, pasa a 42) y menor a cincuenta queda en la misma unidad

(por ejemplo 7/12 = 58, 33 queda 58%).


Capítulo 3
Competitividad, comunicación y estrategia

Comenzaremos este capítulo con la historia de dos leyendas, unidas por un mismo objeto y

separadas por algo más de tres siglos, que ilustra el pasaje entre dos modelos de realidad

diferentes y sus implicancias en la vida de la organización. Esta es la historia de cómo una

manzana pasó de ser el icono de un mecanismo cerrado, simple y objetivo; al icono de la

dinámica abierta, de la complejidad y de la ruptura. Dos modelos de percepción, dos modelos de

la realidad que surgen de desafiar a los paradigmas imperantes de una época.

En un extremo del recorrido, la leyenda cuenta que Newton se inspiró en la caída de una

manzana para diseñar su modelo de realidad. Antes de Newton las manzanas se caían

igualmente de los árboles, pero nadie se cuestionaba al respecto porque el paradigma imperante

señalaba que la “tendencia a caer” era una propiedad de los cuerpos. Newton desafía este

concepto y elabora un diseño matemático en el que el cielo y la tierra se unen bajo las mismas

leyes de movimiento. Desarrolló el concepto de fuerza atribuyendo a su interacción todos los

movimientos de la naturaleza posibilitando un salto cualitativo respecto de las hipótesis

medievales sobre diferentes aspectos del Universo. La teoría de Newton ordenó la mirada sobre

la complejidad de los hechos en el siglo XVII, otorgándole previsibilidad y objetividad a los

acontecimientos.

Para el modelo newtoniano la realidad es objetiva y el tiempo es una línea recta donde el futuro

se presenta como añadidura del presente. El futuro es una consecuencia del presente, el cual a

su vez es una consecuencia del pasado. Este modelo, que además de la Economía, inundó a

todas las ciencias del siglo moderno, naturalizó la complejidad. La estructura determinista de la

física newtoniana modeló la vida desde el siglo XVII y se convirtió en el espejo a través de cual

miramos todo lo que está a nuestro alrededor.

El paradigma dominante de las teorías de gestión del siglo pasado ha heredado los fundamentos

de la teoría newtoniana. La visión del mundo como una máquina implica que las relaciones entre
los elementos de un sistema, siguen las leyes de causa y efecto de manera clara, simple y lineal.

Con la estabilidad como símbolo de eficiencia el paradigma clásico de la gestión, implicaba

jerarquía, control y burocracia. El estado natural de un sistema es el equilibrio y por lo tanto las

desviaciones deberían ser eliminadas. Así, regularidad, predicción y eficiencia conformaron, los

pilares de la gestión en la era industrial. El concepto de fuerza ha estado presente en todo el

desarrollo intelectual desde el siglo XVII. La fuerza estaba presente en la producción, en la

industria, en la persuasión, en el inconsciente, en la estructura social, etc. El tamaño, la

estructura, la cantidad, el mecanismo fueron los íconos de la era industrial.

Luego de tres siglos, en el otro extremo de este recorrido, encontramos a unos jóvenes que

desde un garaje desafían las leyes del paradigma industrial de su época. La leyenda de Apple

Computer cuenta la osadía de dos estudiantes que desafiaron a la lógica de la computación

dominante de los años setenta. En el otro extremo, la manzana se transforma en sinónimo de un

nuevo modelo de realidad basado en la dinámica de los sistemas abiertos, en la fortaleza de las

redes y la ruptura de la innovación.

En la década de los setenta, IBM era el gigante de la computación. Lideraba la industria con un

modelo de computadora que emulaba al modelo de distribución de electricidad, esto es una

central potente a la cual se conectarían una cantidad de usuarios. Con esta idea IBM creció y se

transformó en uno de los sucesos empresariales más importantes del mundo. Pero en el

momento en que el modelo imperante parecía estar consolidado aparecieron dos muchachos

con una idea tan desafiante como disparatada: el computador personal. Cualquier técnico más

o menos formado no hubiera dado crédito a la PC porque estaba lejos de la lógica del modelo

de tecnología imperante. Inclusive otro gigante, Xerox, había hecho los primeros prototipos de

PC, pero la empresa había resuelto no seguir adelante con el desarrollo.

Los orígenes de Apple Computer se remontan a 1976 cuando Steven P. Jobs y Stephen G.

Wozniak, ambos menores de edad, instalaron un taller en el garaje de la casa del padre de Jobs

en California. El primer capital de su empresa lo consiguieron con la venta de la van Volkswagen

de Jobs y de la calculadora programable de Wozniak; así pudieron financiar la fabricación de los


primeros 50 circuitos del computador Apple I. Con la visión potencial del negocio de la

computación, Jobs buscó capital entre algunos industriales. Mike Markkula, un industrial de éxito,

se incorpora como socio y redacta los fundamentos de la nueva empresa. Apple fue legitimada,

en 1977 convirtiéndose formalmente en una corporación con Markkula como único adulto

presente en la empresa. El logotipo original de Apple inicialmente era poco imaginativo,

mostrando a alguien debajo de un manzano, pero la empresa salió finalmente al mercado con la

manzana del arco iris gracias a Regis McKenna, propietario de la agencia de publicidad que

diseñó la promoción de la empresa. Así, Apple se presentó en público con un logotipo multicolor

que representa una manzana mordida, símbolo que ha permanecido como la marca más

conocida en el universo de la computación hasta nuestros días. Jobs y Wozniak tenían como

objetivo esencial de su nueva empresa “una computadora en cada hogar”. Con esta visión de

futuro produjeron una disrupción en la industria de la computación. Para ellos, el futuro estaba

fuera del calendario.

Johnston, Jr., J. Douglas Bate plantean que la visión de Apple Computer, cuando nadie conocía

ni acreditaba semejante idea es un ejemplo del motor que significa aspirar a un estado futuro

ambicioso y motivador. Un estado futuro que estimula y compromete las emociones y las

pasiones de quienes están vinculados con la organización. La visión como motor de la empresa,

es uno de los factores esenciales del cambio de modelo y se trasformó en el capital más

importante para el desarrollo de Apple.

En este nuevo modelo de realidad, la fuerza es conceptual ya no es fuerza física. La fuerza está

en una construcción conceptual, una computadora en cada hogar, que marcó una disrupción en

el paradigma imperante de la industria, desafiando a la lógica del gigante IBM. La visión y la

disrupción constituyen la base de la motivación a través de la cual otras personas se

comprometen con un estado potencial. Las personas no forman parte de un mecanismo cerrado

sino que se motivan en un camino abierto con el rumbo de una visión compartida.

Este recorrido por la historia metafórica de una manzana muestra un trazado desde el modelo

de realidad del mundo cerrado basado en el mecanismo de las certezas; al modelo de un


universo abierto basado en la exploración de las posibilidades. Por ello, la lógica del modelo

mecanicista no es suficiente para entender el surgimiento de Apple. De la misma manera el

modelo mecánico no es suficiente para explicar y operar en contextos de alta inestabilidad. Lejos

de las certezas, en la dinámica de los contextos actuales, un sistema necesita estar abierto e

integrar los sucesos emergentes del entono, participar en la complejidad sin control de la

interacción, desafiar al sistema para innovar y motivar a los diferentes sectores que participan en

la organización para llevar adelante un proyecto compartido.

Regis McKenna definiría dos décadas después el concepto de Relationship Marketing como una

herramienta de intervención para la complejidad del mundo actual en contraposición a la

simplicidad de las primeras concepciones de marketing, que se sustentaban en las ciencias

clásicas. Basados en los postulados de la física cuántica, McKenna plantea que la naturaleza de

los consumidores es como la luz. Es más que una cosa al mismo tiempo. A veces se comporta

como parte de un grupo calzando dentro de las clasificaciones sicográficas y sociográficas y

otras veces se libera tornándose un iconoclasta. Los consumidores crean y rompen patrones El

mercado de adultos mayores está, por ejemplo, lleno de gente más vieja queriendo parecer

joven. El mercado de clase media, está lleno de ricos que se esconden.

Cuando la globalización irrumpe en nuestra cotidianeidad, lo primero que hace es cambiar la

escala de análisis. La velocidad, la interactividad y la imprevisibilidad son factores que aparecen

con mayor intensidad en el nuevo escenario imposibles de alcanzar para un modelo de realidad

cerrado y determinista.

La complejidad, no es nueva en la vida de las organizaciones. Es difícil abordar el grado actual

de complejidad exclusivamente con el modelo con el que estuvimos mirando estas problemáticas

en los siglos pasados. Este planteo implica una redefinición de valores relacionados a un

paradigma tradicional en las organizaciones basado en la linealidad, causalidad y previsibilidad.

Estos valores clásicos heredados de los modelos de gerencia científica inaugurados por Fayol y

Taylor a principios del siglo XX muestras signos de superación. Según Moggi y Burkhard el

aspecto principal que lleva a estos modelos al fracaso es su carácter mecanicista que imprime
una incapacidad de reacción ante las demandas cada vez más complejas del contexto. Para los

autores, estos modelos respondían a necesidades de décadas estables y de crecimiento

continuo en que el futuro era más o menos previsible, pero no consiguen dar respuesta a los

procesos que se aceleran con el aumento de complejidad de las sociedades y las

organizaciones.

Eric Beinhocker plantea que las organizaciones necesitan un modelo donde la innovación, la

flexibilidad y la indeterminación sean el estado natural de las cosas más allá del equilibrio y el

control. Según el autor, las organizaciones deben tener en cuenta cuatro procesos distintivos

del universo abierto donde desarrollan sus actividades: una visión integral que genere una

imagen unificada del entorno para integrar los esfuerzos conjuntos; la concepción de redes que

permita establecer patrones de interacción además de definir los elementos de la interacción; los

movimientos por saltos cualitativos que brindan la posibilidad de generar rupturas e innovación

y finalmente la percepción de mundos posibles que significa explorar espacios de desarrollo

futuro para la organización.

El desarrollo estratégico es el resultado de la interacción cotidiana de la organización con su

entorno. En este juego de múltiples actores surgen situaciones nuevas imposibles de prever, en

primera instancia, por la organización. Este postulado es un factor clave para el desarrollo de

vínculos estratégicos: la realidad es imposible de controlar. La inestabilidad actual del contexto

rompe con la visión clásica del mundo como un reloj, ordenado y previsible en el cual se podían

desarrollar intervenciones y anticipar resultados con certezas. La complejidad del contexto no se

puede controlar en su dinámica de generación de sucesos emergentes imprevisibles y

disruptivos.

En la mayoría de las organizaciones, aún hoy en día, tienen una perspectiva mecanicista

heredada de la Física de Newton del siglo XVII. El modelo mecánico de Newton que postulaba

a la realidad como un mecanismo perfecto tuvo profundas implicancias en las ciencias clásicas.

Toda la ciencia clásica es heredera de estos “mecanismos” y por cierto la administración y la

comunicación no fueron ajenas a esta influencia. La teoría de Newton ordenó la mirada sobre la
complejidad de los hechos en el siglo XVII, otorgándole previsibilidad y objetividad. Permitió un

salto cualitativo respecto de las hipótesis medievales que teorizaban acerca de diferentes

aspectos del Universo. Los movimientos de la naturaleza abandonan su concepción divina para

centrarse en la interacción de fuerzas. Fue su mirada la que ordenó la percepción del mundo y

su modelo científico el que permitió la invención y desarrollo de la mayoría de los objetos con los

que convivimos. A partir de Newton, la Física, la Economía, la Antropología, la Sociología y hasta

la Psicología contemporánea desarrollan sus teorías basadas en este modelo.

En situación de inestabilidad actual, este modelo mecánico fracasa al intentar explicar y operar

en contextos sociales como los que estamos viviendo. No podemos dejar de considerar las

profundas transformaciones que se han desarrollado en la economía mundial y el impacto que

la globalización ha tenido en nuestra región. La dinámica actual de la información conlleva a una

inestabilidad en el comportamiento de las variables clásicas que agranda la brecha de las

inferencias por lo que es más difícil cerrar una imagen clara y unívoca de la realidad. Las leyes

no tienen la fuerza de la certeza, tienen la dinámica de la probabilidad. La noción de certeza y

predicción sin implicancias de riesgo y azar se sustenta en la creencia de un paradigma de

simplicidad que ha quedado muy lejos de las experiencias actuales de interacción.

Toda organización actúa de acuerdo con una teoría de la realidad y sus posibilidades, donde la

estrategia tiene el rol de convertir esta teoría en factores de desempeño. Su finalidad es permitir

que una organización alcance sus resultados deseados en un medio ambiente impredecible. Por

lo tanto, la estrategia, también es la prueba de la teoría corporativa. Su fracaso en producir los

resultados esperados es por lo general una señal seria de que es necesario volver a reflexionar

profundamente sobre esa teoría y sus posibilidades. 5 Este es el conflicto que lleva a revisar el

legado de Newton en la interpretación de algunos fenómenos de la realidad actual y su aplicación

a la dinámica corporativa. Cuando la globalización irrumpe en nuestra cotidianeidad, lo primero

que hace es cambiar la escala de análisis. La velocidad, la interactividad y la imprevisibilidad son

5
Drucker, Peter. Los desafíos de la administración en el siglo XXI. Sudamericana. Bs As, 1999. p 57.
factores que aparecen en el nuevo espacio de competencia imposibles de alcanzar para una

mirada cerrada y determinista. La dinámica y el caos comienzan a trazar una complejidad que

no es nueva en la vida de las organizaciones pero que es difícil de analizar con el modelo con el

que estuvimos mirando estas problemáticas en los siglos pasados.

El estudio de los sistemas humanos ha tenido diferentes etapas en su desarrollo. Desde las

primeras concepciones mecanicistas, heredadas de la física clásica, pasando por visiones más

biológicas propias de un momento histórico en el que la concepción de “los organismos vivos”

comenzaba a tener más peso en las ciencias; hasta las concepciones actuales de los sistemas

complejos. El universo de la complejidad marca un cambio importante en el estudio de los

sistemas sociales, porque desde este punto de vista, las organizaciones, implican diversidad de

actores interconectados que generan, producto de este intercambio, situaciones nuevas

permanentemente. De esta manera, lejos de ser una máquina determinada y rígida, las

organizaciones son sistemas abiertos y dinámicos construyen y reconstruyen sus relaciones todo

el tiempo generando nuevas pautas de funcionamiento en su intercambio con el entorno.

La certeza funciona cuando la comunicación se produce entre puntos específicamente

localizados que transmiten y reciben información de manera unívoca. La certeza funciona en

sistemas cerrados, en sistemas simples, en las máquinas y en los electrodomésticos. Pero en

los grupos humanos que procesan la información, que construyen significados desde sus

creencias y patrones culturales. La persuasión está basada en la lógica del mecanismo, donde

es posible imponer una idea desde afuera del sistema a través de la fuerza de transmisión. Pero

los sistemas humanos sólo perciben, procesan e incorporan lo que tiene sentido para su mundo

interno, para su realidad subjetiva. Por lo tanto, la fuerza no es garantía de comprensión. En las

organizaciones complejas el valor está en el significado.

La complejidad lleva al final de las certezas y esto se vive cotidianamente. La organización realiza

intervenciones en el mercado y en la comunidad basada en hipótesis de comportamientos y

expectativas de resultados a partir de situaciones futuras imaginadas. En este conjunto de

experiencias, vivencias y expectativas; algunos resultados imaginados pueden cumplirse. Pero


en el desarrollo de los acontecimientos muchos aspectos se pierden en la incertidumbre de la

interacción. Cada paso en el futuro está marcado por el riesgo y la probabilidad. Cuando

pensamos en términos de estrategia es necesario abandonar la ilusión de la planificación lineal

y el control y comenzar a pensar en términos de probabilidades y gestión. Ahora bien, esto no

significa un simple cambio de modelo, es un cambio de paradigma respecto de las

organizaciones y su conformación.

EL DIRCOM GERENTE DE COMPORTAMIENTOS

El modelo de comunicación está directamente relacionado con el modelo de organización que,

a su vez, define el modelo de relación. El modelo corporativo lleva implícito un modelo de relación

que determina una concepción de los diferentes sectores de públicos y el modo de relación con

ellos. Una organización basada en parámetros mecanicistas clásicos tendrá modos de relaciones

más jerárquicas, burocráticas y lineales. Bajo esta concepción la comunicación está ligada a la
6
transmisión y persuasión.

Los límites de un modelo de comunicación corporativa son los límites de los modelos

corporativos. En el siguiente cuadro establecemos una comparación entre una perspectiva

corporativa clásica (basada en una concepción mecanicista de los modelos de negocios) y una

concepción estratégica (basada en la interacción y gestión de los sectores de mercados).

Todas las acciones y movimientos de la organización (haga lo que haga, diga lo que diga, deje

de hacer o decir), siempre tienen un impacto en sus vínculos. En este sentido, la figura del

Director de Comunicaciones como un gerente de comportamientos, está relacionada con su

responsabilidad para desarrollar y gestionar los vínculos con diferentes sectores del mercado o

la comunidad.

6
Manucci, Marcelo. “El DirCom entre la incertidumbre y la acción. Diseñar y gestionar espacios de
desarrollo estratégico en las organizaciones”. En: AA. VV. Maestría DirCom online. Los profesores
tienen la palabra. Design Grupo. La Paz. 2005.
No puede no haber interacción, porque la organización es un sistema abierto que forma parte

como productor y producto del entorno.

Perspectiva clásica Perspectiva estratégica

Mecanicista, basado en la Sistémico, basado en una


Paradigmas causalidad de los fenómenos y en concepción multicausal de los
corporativos el abordaje de análisis a partir de la fenómenos y en el abordaje
fragmentación. holístico de los fenómenos.

Planificación Visión
Rutina Cambio
Parámetros de
Pasivo Compromiso
desarrollo7
Burocrático Creativo
Reactivo Proactivo

Desarrollar propuestas
Modelo de Desarrollar productos y gestionar
conceptuales y gestionar
producción recursos.
significados.

Modelo de Diseño de mensajes y control de Diseño de significado y gestión de


intervención recepción. percepciones.

Rol de la Planificación y control de medios y Construcción y gestión de vínculos


comunicación mensajes. estratégicos.

Gestionar las circunstancias del


Planificación de los mensajes y las
entorno y definir un marco
Rol DirCom relaciones institucionales de la
estratégico para las intervenciones
organización.
corporativas.

7
Basado en Cary L. Cooper. Leadership and Management in the 21st Century. Business challenges of the
future. Oxford University Press. New York, 2005.
GESTIONAR EXPERIENCIAS CORPORATIVAS

Las experiencias son representaciones subjetivas sobre los hechos cotidianos que surgen de

dos procesos interdependientes: los contenidos que dan forma a los acontecimientos y la

reacción emocional frente a estos acontecimientos. Los contenidos definen las interpretaciones

(“el qué”) y las emociones definen el modo de relación con los acontecimientos (“el cómo”).

contenidos + emociones = experiencias


▼ ▼ ▼
Respuestas
nterpretaciones cognitivas Representaciones subjetivas
corporales

Nuestro paisaje interior depende de un conjunto de experiencias que lo definen. Mire a su

alrededor y describa lo que ve. Lo que despliega en sus palabras son experiencias personales

sobre la situación que llevan entrelazados determinados estados emocionales. Por lo tanto,

detrás de estas palabras aparece un estado emocional que carga significativamente estas

narraciones. Las palabras están marcadas por estados emocionales que surgen de experiencias

personales frente a los acontecimientos.

En el caso de las organizaciones, ocurre el mismo fenómeno. Vivimos, trabajamos, nos

relacionamos con experiencias sobre la organización. Las experiencias personales están

condicionadas por la dinámica interna de la organización y sus reglas que definen roles y

modalidades de vinculación en ese contexto. Las organizaciones generan estados emocionales

como consecuencia de las experiencias personales en relación con sus espacios laborales.

Para redefinir el paisaje cotidiano en las organizaciones, hay que cambiar las experiencias que

generan determinados estados emocionales. ¿Cómo transformar las experiencias? Tomando en

cuenta el diseño de la fórmula, trazamos dos objetivos de intervención. Por un lado, cuidar el

despliegue de los contenidos compartidos que influyen significación de los hechos. Por otro lado,

cuidar la calidad de las relaciones que influyen en el marco emocional de la convivencia.


Veamos los ejes de acción en cada uno de estos aspectos para redefinir las experiencias.

LIMPIAR LOS CONTENIDOS COMPARTIDOS. Este objetivo de intervención se refiere a los significados

que influyen en las interpretaciones personales y las explicaciones colectivas sobre

determinadas situaciones que afectan la vida organizacional. La verborragia es funcional a la

improvisación. La claridad en las ideas y contenidos implican decisiones y definiciones que

posibiliten un marco de referencia coherente sobre los procesos y situaciones compartidas. Tres

niveles de intervención para cuidar el despliegue de contenidos compartidos:

SINTETIZAR IDEAS CLAVES. Este punto se refiere a LA GENERACIÓN DE LOS CONTENIDOS, los

cuales afectan a las interpretaciones y explicaciones que las personas crean acerca de los

acontecimientos. Para mantener claridad en las ideas es necesario tener respuestas

coherentes acerca de las razones y justificaciones de los movimientos de la organización

(externos e internos), despejar rumores y mantener el acceso a información necesaria

para los diferentes niveles de decisión en el grupo.

CONTENER EL INTERCAMBIO DE IDEAS. Este punto está relacionado con EL IMPACTO DE LOS

CONTENIDOS en el estado emocional de las personas para despejar versiones erróneas

sobre los hechos que afectan a la organización. Para ello es necesario ampliar los

espacios de diálogo, cuidar la calidad de las explicaciones o argumentos paralelos que se

generan y gestionar las opiniones a través de diferentes canales de participación.

ENMARCAR EL DESEMPEÑO. Este punto tiene como objetivo CONTEXTUALIZAR LOS ROLES para

orientar y darle sentido al desempeño de las personas. La burocracia e indiscriminación

causan respuestas que no tienen relación con las demandas y necesidades del contexto.

La fragmentación e incoherencia disminuyen la capacidad de respuesta de los equipos.

Es necesario encuadrar y definir claramente el aporte del rol personal en cada proceso y

establecer las necesidades organizacionales frente a esos roles definidos.


CUIDAR LA CALIDAD DE LAS RELACIONES. Este objetivo se refiere al clima de convivencia que influye

en los estados emocionales individuales y colectivos. Las emociones definen la calidad de las

decisiones. El abordaje en la calidad de las relaciones tiene como objetivo mantener un marco

emocional favorable para la integración y la motivación de las personas.

Tres niveles de intervención para cuidar las condiciones de convivencia:

REDUCIR LA HOSTILIDAD Y LAS AMENAZAS. Este aspecto implica CUIDAR DE LOS ATAQUES que

generan contextos amenazantes. Los contextos amenazantes mantienen a las personas

a la defensiva. En consecuencia, el cuerpo se prepara para el ataque y todos los procesos

biológicos se orientan a la supervivencia. La consecuencia es que las actividades

cognitivas se debilitan, los pensamientos se vuelven automáticos, negativos y

compulsivos. La ansiedad frente a las amenazas afecta a los procesos de decisión. Al

reducir la hostilidad se crea un contexto emocional propicio para pensar, crear y ampliar

alternativas de decisión.

FORTALECER LA PARTICIPACIÓN Y LA INTEGRACIÓN. Estos procesos ACTIVAN LA COOPERACIÓN

Y EL ESFUERZO COMPARTIDO. Esto facilita el desempeño a través la autonomía, la

concentración y el compromiso personal. Para fortalecer estos aspectos es necesario un

ambiente de aprendizaje y colaboración entre las personas, reforzar las experiencias

positivas, ampliar los espacios de comunicación y fomentar las actitudes de empatía.

INSPIRAR DESAFÍOS Y RECONOCIMIENTOS PERSONALES. Estos aspectos son importantes para

crear un ESTADO DE ÁNIMO POSITIVO en el contexto colectivo y condiciones que permitan

entusiasmo individual. Estas condiciones disminuyen los niveles de ansiedad y fortalece

la resiliencia frente a situaciones de presión. Para ello, es necesario mantener los niveles

de trascendencia en los objetivos colectivos, fomentar la diversidad en los grupos de

trabajo y promover el acercamiento a nuevas experiencias individuales y colectivas.


INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y DISEÑO DE OPORTUNIDADES

El mercado es una trama de significados. Muchas veces las oportunidades que ofrece esta trama

de significados para el diseño de valor en los productos quedan desarticuladas porque las

organizaciones van perdiendo, en su rutina cotidiana, la capacidad de sintonía con el mundo

exterior. Las acciones de comunicación tienen la función de generar y sostener el valor del

ofrecimiento en los públicos. Transformar datos aislados en un concepto que permita generar

confianza en las relaciones con los diferentes públicos de la organización. Cuando las empresas

estereotipan sus relaciones sufren por tres frentes: en la rentabilidad (pérdida de clientes,

proveedores, alianzas, etc.); en la imagen (pérdida de credibilidad, percepción de riesgo, actitud

negativa, etc.) o en la confianza (indiferencia, falta de participación, inestabilidad de opinión, etc.)

El mercado es un entramado de personas con determinados atributos viviendo determinadas

circunstancias de decisión. Por lo tanto, no alcanza con conocer los atributos de una persona o

sector del mercado; es necesario diseñar y ofrecer soluciones para una persona en diferentes

circunstancias de decisión (de consumo, de opinión, de inversión, de recomendación, etc.).

Una de las claves para generar innovaciones es entender cuál es la función que cumple el

producto en determinadas circunstancias de la vida de los diferentes públicos. El desafío para el

marketing es: pasar de la venta de productos a la gestión de decisiones. Los productos deben

tener sentido para las circunstancias de decisión. Deben tener sentido para la vida cotidiana de

las personas. Cuando las circunstancias cambian, las decisiones también cambian aún cuando

los públicos mantengan sus atributos personales. Las decisiones de las personas dependen del

contexto o las circunstancias de vida en la que se encuentran.

La innovación estratégica, según Robert Johnston y Douglas Bate, es un proceso de aplicación

de pensamiento innovador para el diseño del modelo de negocio de una empresa o proyecto

estratégico de una organización. No es solamente la aplicación a un producto o invento. Los


productos, son consecuencia del modelo de organización. 8 Uno de los puntos esenciales de

abordaje cuando se analiza la innovación es diferenciarla del conocimiento. Una cuestión es

tener conocimiento y otra cosa es transformar ese conocimiento en cosas útiles. Según Clemente

Nobrega, “toda innovación tiene siempre un vínculo con lo económico porque genera una

redefinición de los flujos de dinero por algún proceso o producto que antes no era usado o era
9
realizado de manera diferente.”

Todo proceso estratégico parte de una oportunidad. ¿Qué significa una oportunidad?

a) Algo que está mal hecho y su organización puede desarrollar mejor

b) Algo que nadie puede hacer y su organización puede desarrollarlo

c) Algo que su organización puede hacer diferente

Todo lo relacionado con la gestión del valor comienza con aspectos como los detallados

anteriormente, pueden ser innovaciones espectaculares o pueden ser trasformaciones pequeñas

para pequeños sectores de la sociedad. Clayton Christensen, uno de los académicos que más

ha investigado sobre la innovación en las organizaciones plantea que “las personas no cambian

sus motivaciones básicas sólo porque aparece una nueva propuesta. Nuevas propuestas son

adoptadas cuando ayudan a las personas a hacer mejor aquello que ya estaban haciendo

antes.”10

El incremento de la incertidumbre en los mercados, sumado a los movimientos sociales y

políticos de los diferentes países lleva a las organizaciones a cuidar sus relaciones y mantener

la confianza en sus públicos involucrados. En términos de desarrollo, esta conducta repercute

más en una actitud de supervivencia que de expansión. Para Nicholas Evans, en los últimos tres

o cuatro años, “las empresas y organizaciones tratan de optimizar sus retornos económicos o

8
Johnston, Robert; Bate, Douglas. The power of strategy innovation. American Management Association.
New York, 2003.
9
Nobrega, Clemente. A ciência da gestão. SENAC Río Editora. Rio de Janeiro. 2004. p. 17
10
Christensen, Clayton; Raynor, Michael E. The innovator’s solution. Creating and sustaining successful
growth. Harvard Business School Press. 2003.
políticos más a corto plazo sin grandes movimientos o propuestas y toda innovación es
11
planificada y probada en pequeñas escalas.”

Clayton Christensen plantea que toda empresa haciendo todo lo posible para mantener sus

márgenes “pavimenta el camino hacia la disrupción” 12. La disrupción es un proceso a través del

cual una empresa entra al mercado por lo bajo y va subiendo hasta eventualmente matar a las

líderes. Las propuestas emergentes que entran por lo bajo actúan de dos maneras, o se focalizan

en un sector que no estaba atendido (o no consumía); o en un sector menos exigente de un

mercado saturado que cambiaría sin problemas a una propuesta menos costosa. El riesgo de

ser elitista es que alguien puede subir por lo bajo y mejore gradualmente la calidad de la

propuesta y termine conquistando el mercado o sector social.

En toda organización, muchas veces, las decisiones se toman con los ojos de los clientes más

lucrativos o más poderosos. Si bien eso es necesario, ahí también está el peligro de la repetición.

Esto es lo que Christensen denomina “el dilema del innovador”. Manteniendo una actitud ciega

sobre el margen, las organizaciones, abren el espacio para nuevas propuestas emergentes en

otros sectores de públicos.

Según Clemente Nobrega, las innovaciones pueden ser: mantenedoras o disruptivas. 13 En el

primer caso, innovación mantenedora significa hacer mejor aquello que ya venían haciendo. En

el segundo caso, innovación disruptiva significa hacer algo diferente a lo que se venía realizando

o diferente respecto de lo que existe en el mercado o la comunidad. Nobrega sostiene que lo que

define el carácter de la innovación es el contexto. “En circunstancias mantenedoras, cuando el

juego es fabricar productos mejores que puedan ser vendidos por más dinero a los clientes

típicos, las empresas establecidas tienen más ventajas. (…) En circunstancias disruptivas,

11
Evans, Nicholas. Business Innovation and Disruptive Technology: Harnessing the Power of
Breakthrough Technology for Competitive Advantage. Pearson Education. New Yersey, 2003.
12
Christensen, Clayton; Raynor, Michael E. The innovator’s dilemma. Creating and sustaining successful
growth. Harvard Business School Press. 1997.
13
Nobrega, C. op. cit. p.81
cuando el desafío es vender productos más simples, más convenientes y más baratos a clientes

que no consumían o a clientes saturados, las empresas entrantes tienen más chance de ganar

mercado a las establecidas simplemente porque estás últimas, las establecidas no tienen

motivación para contraatacar.” 14

Por lo tanto, lo que permite entrar a un competidor innovador en el mercado es que el dinero

atractivo para él no lo es para las empresas establecidas. Esta asimetría de motivación, lo que

le interesa a las empresas emergentes no le interesa a las establecidas, nos lleva a analizar dos

conjuntos de preguntas para considerar las circunstancias de innovación mantenedora o

disruptiva.

1. ¿Existe un público con interés por la propuesta que


Posibilidad de crear un antes no tenía acceso por costosa, inconveniente o
mercado como por ser muy especializada?
emergente para públicos 2. ¿Para acceder a esta propuesta, los públicos, deben
nuevos ir hasta un lugar centralizado, generalmente
inconveniente?

1. ¿Hay clientes que estarían dispuestos a elegir una


Posibilidad de atraer a los propuesta con un desarrollo de calidad inferior pero que
públicos menos exigentes cumple los objetivos a menos costo?
de empresas 2. ¿Es posible desarrollar un proyecto corporativo que
establecidas permita sostenibilidad con menos costo para atraer a
ese grupo de personas?

El valor se manifiesta en una secuencia de actividades, procesos y flujos de información que una

organización debe realizar para proyectar, desarrollar o producir, comunicar y sostener su

14
ibidem p. 83
producto o propuesta en el mercado o la comunidad. El valor es una cadena en la que cada uno

debe agregar algo al valor final que la persona recibe. Si no se agrega valor se corre riesgo de

ser indiferenciado. Pensar en la cadena de valor es fundamental en un momento económico en

que los productos se parecen, en los que existe indiferencia en las organizaciones sociales y

descreimiento en las organizaciones gubernamentales.

La esencia de la innovación está en generar valor en cada eslabón de la cadena. El valor se

puede generar operando más eficientemente o inventado cosas nuevas en la cadena. Por eso

es necesario pensar que antes de inventar hay mucho por recorrer en términos de eficiencia.

Todavía hay mucha ineficiencia en los eslabones y desconocimiento en cómo generar valor

haciendo más eficiente los procesos.

Esta definición implica que toda percepción de valor se define de afuera de la organización hacia

adentro. Toda propuesta va tener éxito si desarrolla una solución, por lo tanto es necesario pasar

de la lógica de los productos a la lógica de las soluciones, lo que en términos de marketing nos

lleva a la transición de los productos a los conceptos, del valor de las fábricas al valor de los

símbolos. Esta lógica implica un enorme desafío para los modelos mentales de las empresas.

Para lo cual es necesario considerar otros puntos de vista en el desarrollo de las propuestas.

Para James Cortada, este proceso implica una lógica de percibir y responder, a diferencia de la

lógica tradicional de las empresas de fabricar y ofrecer. La digitalización de las cadenas de valor

suma flexibilidad para responder a las necesidades del mercado, pero también implican nuevos
15
desafíos que el autor define en cuatro factores:

1. Prestar atención a las nuevas tecnologías; aprender a mezclarlas y compararlas

como nunca antes se había hecho.

15
Cortada, James. Management del nuevo siglo. Gestión y trabajo en la nueva economía digital. Financial
Times – Prentice Hall. Buenos Aires, 2001. p. 116.
2. Estar abiertos a nuevas ideas; para redefinir viejos métodos y diseñar procesos

compatibles con las cadenas digitalizadas y las computadoras que trasponen los

límites de las organizaciones y la industria.

3. Mantener la creatividad y flexibilidad en el diseño de soluciones

4. Aprender las lecciones y mejores prácticas y tomarlas prestadas de nuevas

fuentes; tales como otras industrias u organizaciones que no son competencia.

Para Rubinstein y Firstenberg, con el avance la tecnología las organizaciones deben trabajar en

la percepción del entorno: percibir con agudeza, porque los procesos operativos están resueltos

por la tecnología. “Una organización pensante no sólo debe estar consciente de las percepciones

que hay en ella, sino también debe supervisar las percepciones de sus clientes. Los clientes

tienen percepciones sobre las organizaciones, igual que sobre los productos y servicios que

proporcionan.” 16

Una vez más, los modelos mentales corporativos están en juego. Compartir una cosmovisión del

negocio y la realidad corporativa es la base para que un equipo tenga la capacidad de

comprender un objetivo compartido.

16
Rubinstein, Moshe. Firstenberg, Iris. La organización pensante. Cómo convertir una visión de futuro en
soluciones creativas para los negocios. Oxford. México, 2001. p. 55.
Creatividad sin valor Nativa | Coca Cola

En noviembre de 2003 apareció en el mercado argentino Nativa una nueva gaseosa con
un suave sabor a yerba mate (infusión típica de la Argentina) desarrollada íntegramente
por Coca-Cola de Argentina. Tanto el desarrollo del producto como la presentación final
de la comunicación de la marca llevaron más de diez meses. Las investigaciones
realizadas revelaban un índice de aceptación y una intención de compra del 87 por ciento,
cifras muy alentadoras para el lanzamiento de un nuevo producto. El proyecto involucró a
los técnicos y expertos de Coca-Cola, también a Interbrand, en todo el arte visual, branding
y packaging; a Intermarket, en soporte de investigación y McCann Erickson Argentina en
comunicación publicitaria. El costo total del desarrollo fue de 1,5 millones de dólares.
Bajo el slogan “Refrescá tu día con un sabor bien nuestro”, Nativa fue pensada como una
bebida natural para ser consumida en cualquier momento del día, acompañando comidas,
en la calle, en el trabajo. El target primario eran jóvenes adultos mayores de 25 años. La
gaseosa duró unos meses en el mercado y antes del año Coca
Cola había dejado de fabricarla porque no había alcanzado 1%
de participación de mercado que se habían propuesto. El
público no había aceptado la gaseosa, a pesar que los
estudios previos marcaban un 87% de aceptación y compra.
El balance del 2004 de Coca Cola de Argentina, admite el
fracaso del producto. “El ejecutivo consignó que fue una idea
brillante, aunque admitió su fracaso. Lo consideró un gran
aprendizaje sobre los gustos de los consumidores y no
descartó un relanzamiento en un futuro cercano.” Su botella,
diseñada especialmente con un suave relieve de las hojas de
yerba mate hoy es una pieza de colección que se puede
encontrar en diferentes sitios de subasta en Internet alrededor
de los $20 (dólares) la pieza.

Se afloja la gringa │INFOBRAND - Argentina


EL VALOR DE LA PROPUESTA CORPORATIVA

En el desarrollo del ofrecimiento está en juego la estrategia corporativa (a través del modelo de

negocio o del proyecto de la organización) que permite un diseño diferencial de la propuesta. En

la percepción del ofrecimiento está en juego la estrategia de comunicación (a través del

concepto, los mensajes y los soportes) que permite una percepción diferencial de la propuesta

en los diferentes sectores. Entre el diseño y la percepción surge el valor de una propuesta. El

valor emerge del encuentro entre lo que la organización promete y los públicos perciben. Por lo

tanto el valor es dinámico y contingente, no es exclusivo y no se lo puede atrapar con estrategias

de retención. La estrategia de comunicación no es solamente cuestión de mensajes o creatividad

en los soportes o en el discurso. La estrategia de comunicación comienza con un ofrecimiento

con valor. Si la propuesta no es atractiva para los públicos, la comunicación no puede generar

en sí misma ese valor. Pero sin comunicación el valor de la propuesta no puede ser significado

por los públicos. Sin comunicación, el producto o la propuesta es simplemente un conjunto de

datos.

La percepción, en los públicos, se construye a partir de la interacción. Hábitos, creencias,

actitudes, opiniones, experiencias, se entrelazan para generar una imagen de la organización,

de sus promesas y del modo de establecer relaciones. En este sentido, el concepto de

competitividad no se reduce a una acepción de contrincantes (ganadores y perdedores), sino de


espacios a ocupar en la trama de significados y percepciones de la sociedad actual. Ser

competitivo, no significa ganar a otro, sino ser percibido y valorado por sectores de la comunidad

y el mercado, por lo que ninguna organización está exenta del factor de competencia. La gestión

de la competitividad, no es la gestión de los competidores, es la gestión de la percepción y

valoración que los diferentes sectores tienen de la organización.

Ante la diversidad de públicos, intereses, percepciones y circunstancias de decisión, no alcanza

con un conjunto aislado de acciones para generar vínculos con los diferentes sectores del

mercado o la comunidad. La estrategia es un proceso. Las acciones fragmentadas se convierten

en una trampa cuando no se consideran en relación a la dinámica de la sociedad. Las personas

eligen y se comprometen con las promesas de las organizaciones, no solo por las cualidades

intrínsecas, sino esencialmente por la percepción global que tienen del ofrecimiento y las

posibilidades de desarrollo que le brinda. Desde el punto de vista corporativo, el valor se

manifiesta en una secuencia de actividades, procesos y flujos de información que una

organización debe realizar para proyectar, desarrollar o producir, comunicar y sostener su

producto o propuesta en el mercado o la comunidad. El valor es una cadena en la que cada uno

debe agregar algo al producto final que la persona recibe. Si no se agrega valor se corre riesgo

de ser indiferenciado. Pensar en la cadena de valor es fundamental en un momento económico

en que todas las propuestas se parecen entre sí.

El valor de un producto surge del encuentro de lo que una organización promete y lo que los

públicos perciben. Por lo tanto, lo que las personas eligen no tiene relación directa con los

atributos del producto sino con lo que los atributos resuelven en su vida cotidiana. Para los

públicos el valor es un concepto, no un conjunto de atributos físicos. Desde el punto de vista

productivo, lo que le da valor a un producto es su entorno simbólico. Es lo que le da sentido a un

conjunto de atributos y permite la integración de un producto a las circunstancias de vida

cotidiana (circunstancias de decisión).

Ahora bien, ¿cuál es el rol de la comunicación en la generación de valor? Joan Magreta plantea

que “una buena propuesta de valor es una historia, una trama que debe tener sentido para todos
los actores involucrados en la trama.” 17 Lo que la organización define como producto implica

una promesa, un conjunto de actores involucrados y una modalidad de participación y relación

entre los actores. 18 La comunicación es aliada de la innovación cuando aporta nuevos

significados al diseño de un producto ampliando el modelo de negocios o el proyecto estratégico

de una organización. La comunicación genera vínculos, gestiona realidades, implementa

conceptos y gestiona significados que enriquecen el producto. En este sentido un factor esencial

es articular estrategias para comunicar para las circunstancias, no para los productos.

17
Magreta, Joan. Why business models matter. Hardvard Business Review. Mayo 2002.
18
Manucci Marcelo. Atrapados en el presente. La comunicación, una herramienta para construir el futuro
corporativo. CIESPAL. Quito, 2005. p. 68
De la fórmula química al concepto Function Drinks

La diversidad de bebidas naturales se ha ampliado en el mundo en las últimas décadas,


desplazando el consumo de las tradicionales gaseosas, aguas y jugos que han sido
reemplazadas por nuevos productos con una promesa más amplia quela combinación de
sabores. Un ejemplo de ello es la bebida norteamericana Function Drinks resultado
investigaciones clínicas de la Universidad de California donde se trabajó con la mezcla de
productos naturales para obtener bebidas con determinada función (de allí su nombre). Su
fundador es el Dr. Alex Hughes, un médico especializado en Ortopedia quien denominó a las
bebidas con la función que tenía la mezcla de vitaminas y así las diferenció de otras bebidas
naturales del mercado. Las bebidas de Function Drinks tienen nombres como “Energía
alternativa”; “Cerebromanía”; “Vacaciones”; “Peso liviano”; “Viaje de juventud”, entre otros. La
promesa de estas bebidas está implícita en su nombre: concentración, energía, pérdida de
peso, desintoxicación humor, etc. El valor de las bebidas está en la promesa que genera cada
combinación. En la actualidad, luego de casi cinco años en el mercado, han agregado nuevas
funciones: combinando Guayaba y Mango con propiedades vitamínicas de otras frutas para
realizar una bebida energizarte natural que trabaja para apoyar el cuerpo durante 6-8 horas.
Un negocio que creció de 5000 botellas y $400 mil dólares de venta a 10 millones en 2 años.

His Magical Elixir│Fuente: New York Magazine.


Capítulo 4
Articulación de la estrategia, la táctica y las acciones

En los capítulos anteriores hemos analizado dos factores de condicionamiento del impacto

corporativo: el modelo de organización (mecanicista o dinámico) y el modelo de relaciones

(persuasión o vínculos). En este capítulo analizaremos el tercer factor condicionante que es el

modelo de gestión de las intervenciones. Esto implica, como la organización gestiona sus

decisiones en cada una de sus intervenciones.

Interactuar implica poner en sincronía las percepciones y significados de los actores que

intervienen en el proceso. Las organizaciones van diseñando sus pasos en la comunidad a partir

de su interpretación de la realidad. Experiencia, expectativas y sutilezas se mezclan en un

laberinto que sostiene las decisiones, las políticas y las acciones. En este sentido, todas estas

unidades tienen un impacto en la interacción de cualquier organización. Una empresa o

institución construye sus vínculos a partir de un significado básico que es la propuesta que ofrece

a sus públicos. Más allá de las formas, lo que sintetiza el proceso de interacción siempre es un

paquete de significados, un concepto que permite la interacción de realidades. Estas unidades

conectan realidades paralelas (como ilustramos en los esquemas anteriores), en la realidad

corporativa y las realidades sectoriales de los diferentes sectores de públicos. La propuesta

corporativa como unidad de significación se convierte en unidad de intercambio.

Las percepciones de público sobre la propuesta corporativa son esenciales para determinar la

imagen, el consumo, la credibilidad, el apoyo y la elección. Por ello, mantener una unidad de

significación en sintonía con las percepciones de los públicos se torna estratégica porque de

dinámica depende el desarrollo de los vínculos corporativos. Toda persona desarrolla un

procesamiento de información antes de elegir. Pensar en las implicancias estratégicas de la

subjetividad implica considerar los procesos que desarrolla una persona antes de elegir. La

interacción genera una nueva dimensión, nuevos significados. La trama de contenidos que se
teje entre la organización y sus públicos parte de una pregunta sutil, simple, pero capaz de

generar una realidad muy compleja: ¿qué valor tiene lo que nos une?

Las personas no respondemos automáticamente. En todo proceso de comunicación

intercambiamos símbolos, no información unívoca. Al contrario, siempre caben riesgos en la

interpretación. Es imposible enlazar a una persona, atarla a determinados símbolos a través de

la fuerza o persuasión. La propuesta corporativa es la base de la relación, lo que le da sentido al

vínculo entre la organización y sus públicos. Las unidades significativas influyen en la percepción

de valor, de riesgo, de utilidad y de funcionalidad.

LA ESTRATEGIA, LA TÁCTICA Y LAS ACCIONES EN EL MAPA DE INTERVENCIÓN

El “mapa de intervención” es el Plan Estratégico de Acciones, organizadas bajo diferentes

programas o ejes tácticos en relación con un marco estratégico. En la estructura del Plan

destacan cuatro unidades operativas:

1. CONCEPTO: marca el lineamiento estratégico del Plan, integrándolo a los

valores identitarios que configuran la imagen y la reputación de la compañía.

Este concepto es la definición estratégica que da sentido al conjunto de

lineamientos tácticos y ejecutivos del Plan (las acciones).

2. PROGRAMAS: son las directrices operativas que guían las acciones. Los

programas son ejes de definición estables donde se ordenan las acciones en

función de las prioridades y objetivos específicos. De esta manera las

acciones, mucho más dinámicas y variables, mantienen una coherencia

organizada por programas.

3. ACCIONES: son las intervenciones ejecutivas específicas que diseñadas para

llevar a cabo el proyecto en los determinados sectores y con los objetivos


específicos. La diversidad y dinámica de las acciones depende de la actividad

de la organización, de la dinámica del sector donde desarrolla sus actividades

y de las necesidades del contexto.

4. LOS INDICADORES: son los factores de evaluación que se utilizan para

analizar el desempeño, la ejecución o el desarrollo de determinadas

intervenciones específicas, así como los resultados. Los indicadores se

pueden diseñar específicamente para evaluar determinadas acciones o bien

se pueden importar indicadores de otras áreas (Rentabilidad, Market Share,

Indicadores financieros, etc.) para utilizarlos en la evaluación.

Un cuadro del Mapa de intervención quedaría con la siguiente distribución.

Estrategia Táctica Acción

Concepto Programas Acciones Indicadores

Acción 1 Indicadores a1
Programa A
Acción 2 Indicadores a2
Lineamiento táctico
Acción 3 Indicadores a3

Acción 1 Indicadores b1
Definición del proyecto. Programa B
Acción 2 Indicadores b2
Marco estratégico de abordaje Lineamiento táctico
Acción 3 Indicadores b3

Acción 1 Indicadores c1
Programa C
Acción 2 Indicadores c2
Lineamiento táctico
Acción 3 Indicadores c3
La definición del proyecto (el concepto) es el corazón estratégico sobre el cual se despliegan

diferentes líneas tácticas de intervención (los programas) que contienen una variedad y cantidad

intervenciones (las acciones), las cuales tienen elementos de evaluación de su desarrollo o

ejecución (los indicadores). La cantidad y diversidad de los programas también tiene que ver con

las necesidades de la organización. De esta manera, la organización despliega en el Mapa de

intervención una plataforma con la que gestiona las intervenciones para mantener el valor de la

propuesta en diferentes sectores de públicos.

DISEÑO DE ACCIONES

Las instituciones conviven en un espacio que está compuesto por un entramado complejo de

opiniones y creencias sociales que surgen del intercambio cotidiano. Estas relaciones se dan por

diferentes vías de contacto entre ciudadanos e institución. Las personas no conocen solamente

la institución solamente a través de los medios convencionales. Por ello, es necesario gestionar

las relaciones entre la organización y sus públicos porque es la fuente de todas las percepciones

sociales. Esto implica “cuidar” el impacto del comportamiento institucional en los vínculos para

generar una percepción favorable en un contexto social dinámico.

Las organizaciones no deben caer en la ingenuidad de creer en la simple transmisión e

interpretación de mensajes, donde la fuerza o la amplitud de medios controlados por ésta

generan un significado unívoco y certero en los públicos. Por el contrario, sus mensajes se

entrecruzan en un territorio mucho más impredecible conformado por una trama interpretaciones

y “versiones subjetivas” de los acontecimientos.

Las personas no se mueven directamente por la incorporación de datos; sino que lo hacen a

partir de una experiencia subjetiva que ordena los datos y les otorga significación. Todo el tiempo

circulan múltiples contenidos que, en un pequeño porcentaje las personas perciben y reconocen.

Cuando algunos de estos datos se vuelven relevantes, con determinada pertinencia e

importancia, se transforman en información para una persona. Pero la información no tiene una

influencia directa sobre la acción. Lo que realmente mueve a la acción es una experiencia
subjetiva sobre los acontecimientos. La experiencia surge al procesar datos e información a partir

de determinadas cogniciones y emociones. La singularidad de una experiencia surge de una

estructura de significación, desde donde se interpreta y se define una versión personal sobre los

acontecimientos.

En un proceso de transformación, la multiplicidad de actores involucrados genera una

multiplicidad de experiencias sobre el proceso. La gestión de experiencias subjetivas está

relacionada con la gestión de los procesos cognitivos, emotivos y conductuales que transforman

los fragmentos de información en una vivencia personal sobre los acontecimientos. En este

sentido, la integración de nuevas experiencias implica la gestión de la singularidad que

transforma el conjunto de datos e información en experiencias personales sobre los hechos.

Desde el punto de vista corporativo, todo proceso de comunicación también necesita de una

trama de experiencias adecuadas. El error más común, es intervenir exclusiva y mecánicamente

sobre datos e información ignorando las singularidades que generan distintas experiencias. De

esta manera, el cambio se vacía de sentido y la experiencia se reduce a un conjunto de procesos

burocráticos y mecánicos. Para generar conceptos efectivos en los sistemas humanos se debe

trabajar con la trama de condiciones de singularidad (cognitivas, emocionales e históricas) que

genera una experiencia particular.


La Matriz de significación se utiliza como una plataforma que permite articular datos e

información y gestionar experiencias personales y grupales. En cada una de los ejes de

entrenamiento se desarrollan tres pasos:

1. GESTIÓN DE LOS CONTENIDOS: este es un nivel racional de presentación de información y

acceso a materiales teóricos y técnicos. Dependiendo el proceso de comunicación los

contenidos tendrán distintos formatos.

2. GESTIÓN DE LA SINGULARIDAD: trabajar sobre la dinámica de integración subjetiva de los

contenidos que definen la singularidad de la vivencia con cada tema. Este es un nivel

racional y emocional donde se complementan los la información, con ejercicios,

simulaciones y juegos personales y grupales para la gestión de la singularidad. De

acuerdo al proceso de comunicación, en este paso se manejan tres niveles:

a. INTEGRACIÓN COGNITIVA: para generar una interpretación conceptual de cada uno

de los temas presentados.

b. INTEGRACIÓN AFECTIVA: para abordar los sentimientos y actitudes positivas y/o

negativas que aparecen con estos nuevos elementos racionales.

c. INTEGRACIÓN CONDUCTUAL: para analizar las posibilidades y dificultades de

desarrollar nuevas prácticas y mantener determinados hábitos de vida.

3. GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA: definir nuevos hábitos (de compra, de participación, de

cambio, etc.). Este es un nivel racional, emotivo y conductual, donde se toman

decisiones y se definen acciones aplicando el entrenamiento en las situaciones

cotidianas en base a las cuatro áreas de desarrollo.


En la aplicación al trabajo grupal, se aplican diferentes dispositivos para abordar cada uno de los

ejes de entrenamiento. Tomando la estructura de los tres niveles de gestión presentamos este

cuadro para aplicar en cada uno de las cuatro áreas de desarrollo.

DEFINICIÓN DE INDICADORES DE EVALUACIÓN Y GESTIÓN

La definición de los procesos de evaluación consiste en el diseño de una serie indicadores de

gestión que permiten monitorear el proceso y redefinir las acciones. A través de los indicadores

se evalúa el resultado de los procesos desarrollados y se establece un esquema de prioridades

para la redefinición y creación de nuevas acciones. Junto a los procesos, fórmulas y metodología

para la definición de los indicadores se establece una meta para cada uno. A partir de los

resultados comparados con esta meta se activan los puntos positivos, estables o críticos según
se haya alcanzado o no ese nivel establecido. El proceso para generar los indicadores de gestión

está conformado por los siguientes pasos:

1. DEFINIR LA UNIDAD (la variable) QUÉ SE VA A MEDIR (por ejemplo: aceptación de la

propuesta, stock, concurrencia, imagen, actitud, eficacia de medios, presencia

pública, etc.). Estos indicadores los define cada organización en base a su actividad

y en función de su necesidad operativa de evaluación, es decir ¿qué es lo que

necesita saber para evaluar sus procesos?

2. DEFINIR CÓMO SE VA A MEDIR. Esto implica una decisión sobre la fórmula y el método

de medición. El indicador puede ser creado especialmente (por ejemplo: nivel de

aceptación de nueva tecnología, o nivel de aplicación de determinada metodología

productiva); o bien puede ser importado de otros procesos (por ejemplo: stock, o

ventas mensuales o cantidad de visitas). También en este punto se define la

metodología de medición (por ejemplo: entrevistas, encuestas, telefónico o tomando

otros procesos como compras, ventas, consultas).

3. DEFINIR LA FRECUENCIA DE MEDICIÓN. Es la definición de la unidad de tiempo que

determina ¿cada cuánto tiempo se toman las mediciones? Cada indicador puede

tener distintas frecuencias y esta variabilidad depende de las características de

aquello que se quiere medir y de las posibilidades de registrar ese movimiento. Por

ejemplo, hay eventos que son únicos y solo hay una posibilidad de medición. Es muy

distinto medir imagen para lo cual la frecuencia será más prolongada en el tiempo

para poder registrar fehacientemente los cambios en imagen, pero se pueden medir

percepciones intermedias en función de determinados cambios de la organización.

4. DEFINIR METAS. Son los puntos que definen aspiraciones sobre las cuales comparar

luego los resultados obtenidos de las mediciones. Las metas permiten a la

organización hacer los cambios o sostener los procesos internos a fin de mantener la
gestión de sus intervenciones. A partir de los resultados, la organización puede: crear

nuevos procesos, redefinir los existentes que no estén funcionando adecuadamente

y potenciar los que están dando resultados óptimos.

EJEMPLO DE DISEÑO

Tomemos un ejemplo para especificar las categorías del Mapa de intervención de un proyecto

de comunicación de una empresa de tecnología.

Como marco estratégico se define: Estrategia de alineamiento de unidades de comunicación con

el objetivo de articular las líneas de comunicación institucional, interna y comercial para brindar

soporte de negocios, ventas e integración a los procesos corporativos.

Como ejes tácticos se plantea un Programa de Relaciones Institucionales que concentra todas

las acciones destinadas a la presencia de la organización en diferentes sectores. Por ejemplo,

en el caso de los sectores Inversores y Decisores a través de las Relaciones Financieras (que

pueden ir desde presentaciones de Balance, Road Show o reuniones privadas) y en el caso de

Clientes, Comunidad y Referentes a través de las Acciones de Responsabilidad Social (que

pueden ser desde Acciones comunitarias, Sociales, Educativas, etc.).

También se contempla un Programa de Comunicaciones de Marketing que concentra todas las

acciones destinadas al contacto de los productos de la organización en diferentes sectores.

Además de las acciones clásicas de Publicidad y Marketing destinadas a Clientes y Referentes,

este programa contempla otro tipo de línea de acciones destinadas a Inversores a través de

Desarrollo de Nuevos Mercados (geográficos, alianzas, promociones, etc.) y otras líneas

destinadas a Clientes y Entorno a través de la Investigación del consumo y de los públicos (que

permitan anticipar hábitos de uso, nuevas percepciones, beneficios esperados, etc.).

Finalmente, un Programa de Cultura Corporativa que concentra todas las acciones destinadas a

la integración de diferentes sectores internos y externos en función de una propuesta común. En

este caso se contemplan líneas de acción destinadas al Público Interno como Red de
Comunicación corporativa (con diferentes desarrollos digitales o convencionales para agilizar los

procesos y las decisiones), las acciones de Integración Cultural (destinadas tanto a la recreación

y participación como al fomento de los valores corporativos). Finalmente se contempla una línea

de acción destinadas tanto al Público Interno como Clientes y Comunidad a través del Centro de

Contacto que permite un punto de registro temas críticos emergentes y monitoreo de opiniones

y satisfacción de clientes y referentes.

Estrategia Táctica Acción

Concepto Programas Acciones Indicadores

Presencia
institucional Presencia medios
Programa de Relaciones
Clima inversión
Relaciones Reputación
financieras
Institucionales Índice de Imagen
Responsabilidad Índice actividades
Social

Publicidad & Número Campañas


Mercadeo
Programa de Market Share
Estrategia de alineamiento Nuevos mercados Línea productos
Comunicaciones
de unidades de comunicación Percepción y actitud
de Marketing Investigación
consumo Índice reconocimiento

Eficiencia
Red Corporativa
Programa Innovación
de Cultura Integración cultural Participación
Corporativa Centro de contacto Satisfacción
Clima interno
Bibliografía
BATTRAM, ARTHUR. Navegar por la complejidad. Guía básica sobre la teoría de la complejidad en
la empresa y la gestión. Granica. Barcelona, 2001.

BETTENTINI, G. Y FUMAGALLI, A. Lo que queda de los medios. Ideas para una ética de la
comunicación. La Crujía Ediciones. Buenos Aires, 2001.

BRENNEMAN, GREG. “Right Away and All at Once: How We Saved Continental”, Harvard Business
Review 76, no. 5 (September–October 1998).

CAPRIOTTI, PAUL. Planificación estratégica de la imagen corporativa. Ariel Comunicación.


Barcelona, 1999.

CARY L. COOPER. Leadership and Management in the 21st Century. Business challenges of the
future. Oxford University Press. New York, 2005.

COPE, MICK. El conocimiento personal un valor seguro. Prentice Hall. Madrid, 2001.

COPENHAGEN INSTITUTE FOR FUTURE STUDIES. Branding tomorrow. Organization, Communications


and marketing in selected futures. September 2003. www.cifs.dk

COSTA, JOAN. DirCom on-line. El Master de Dirección de Comunicación a distancia. Design Grupo
editorial. La Paz, 2004.

COSTA, JOAN. Imagen Corporativa en el Siglo XXI. La Crujía Ediciones. Buenos Aires, 2002.

DRUCKER, PETER. Los desafíos de la administración en el siglo XXI. Sudamericana. Bs As, 1999.

ETKIN, JORGE. Gestión de la complejidad en las organizaciones. Oxford U. P. México 2003.

GRATTON, LYNDA. Estrategias de Capital humano. Cómo situar a las personas en el corazón de
las empresas. Financial Times – Prentice Hall. Madrid, 2001.

HAIG, MATT. Brand failures. Kogan page. London, 2003.

Johnston, Robert; Bate, Douglas. The power of strategy innovation: a new way of linking creativity
and strategic planning to discover great business opportunities. American Management
Association. New York, 2003.

MAGRETA, JOAN. Why business models matter. Hardvard Business Review. Mayo 2002.

MANPOWER. El Futuro del Trabajo en América Latina. 2006. www.manpower.com.mx.

MANUCCI MARCELO. Atrapados en el presente. La comunicación, una herramienta para construir


el futuro corporativo. CIESPAL. Quito, 2005.

MANUCCI, MARCELO. Comunicación corporativa estratégica. SAF Grupo. Bogotá, 2004.


MANUCCI, MARCELO. La estrategia de los Cuatro Círculos. Diseñar el futuro en la incertidumbre
del presente. Grupo Editorial Norma. Bogotá, 2006.

MARSHALL, STEPHANIE PACE. “Creación de comunidades sutentables de aprendizaje para el Siglo


XXI”, en La organización del futuro. Granica. Madrid, 1999.

MICHELLI, JOSEPH. La experiencia Starbucks. 5 principios para convertir lo ordinario en


extraordinario. Grupo Editorial Norma. Bogotá, 2007.

NEUMEIER, MARTY. The Brand gap. 2003 Neutron LLC. San Francisco. USA.

NEWMAN, DAMIEN. The Designer’s Guide to Brand Strategy. San Francisco, 2003.

NOBREGA, CLEMENTE. Antropomarketing. Dos flinstones a era digital. SENAC. Río, 2002.

OLIVETO, GUILLERMO. El futuro ya llego. Tiempos de libertad y angustia en la sociedad híbrida.


Atlántida. Buenos Aires, 2007.

ROSEN ROBERT. Éxito global y estrategia local. El conocimiento de las culturas nacionales como
clave del liderazgo. Vergara Business. Buenos Aires, 2000.

SEELY BROWN, JOHN. SOLOMON GRAY. ESTEE. “The People Are the Company”. Fast Company.
N°1. 1984.

VAN AGTMAEL, ANTOINE. El siglo de los mercados emergentes. Cómo una nueva clase de
empresas de talla mundial se está tomando el mundo. Norma. Bogotá, 2007. p. 205.

VILLAFAÑE, JUSTO. Imagen positiva. Gestión estratégica de la Imagen. Pirámide. Madrid, 1993.

W HEATLEY, MARGARET J. Leadership and the new science: learning about organization from an
orderly universe. Berrett-Koehler Publishers. New York, 1992.

YOUNGBLOOD, MARK D. “Leadership at the edge of chaos: from control to creativity”, Strategy &
Leadership. Sept-Oct. 1997 v25 n5.

ZOHAR, DANAH. Renovar la Filosofía Corporativa. Uso de la Nueva Ciencia para reformular,
estructurar y dirigir las organizaciones. Editorial Centro de estudios Ramón Areces S.A. Madrid,
1997.