EL PROCESO DE SELECCIÓN: Fases

Análisis de necesidades
Visión de la
empresa
Seguimiento Reclutamiento

Incorporación Recepción de candidaturas

PROCESO
Contratación
DE Preselección
SELECCION

Pruebas de selección
Valoración y decisión

ENTREVISTA
 EL PROCESO DE SELECCIÓN: Fases
Estudio de la oferta Visión de la
persona
candidata
Resultados y

conclusiones Extracción del perfil

PROCESO
DE
Planificación de
la entrevista SELECCION
Adecuación del perfil

Preparación de los encuentros

 EL AUTOCONOCIMIENTO

Nos conocemos
ALGUNO
S Nos juzgamos

Nos condiciona lo
socialmente “aceptado”

INTERROGANTE
S
 NO HAY RASGOS BUENOS NI MALOS
SINO ADECUADOS O
INADECUADOS
NO HAY RASGOS BUENOS NI MALOS
SINO ADECUADOS O INADECUADOS
NO HAY RASGOS BUENOS NI MALOS
SINO ADECUADOS O INADECUADOS NO HAY RASGOS BUENOS NI MALOS
SINO ADECUADOS O INADECUADOS

NO HAY RASGOS BUENOS NI MALOS

SINO ADECUADOS O INADECUADOS

NO HAY RASGOS BUENOS NI MALOS

SINO ADECUADOS O INADECUADOS

NO HAY RASGOS BUENOS NI MALOS

SINO ADECUADOS O INADECUADOS NO HAY RASGOS BUENOS NI MALOS
SINO ADECUADOS O INADECUADOS
 PREPARANDO LA ENTREVISTA DE TRABAJO

Adaptación al perfil

CORREGIR LOS DESAJUSTES

MEDIANTE UNA BUENA
PREPARACION
DE LA ENTREVISTA

Listado de “desajustes”
 PREPARANDO LA ENTREVISTA DE TRABAJO

Anticipación a entrevistador/a
REFORMULACIONES POSITIVAS (Perfil duro)
Transformar lo negativo en positivo mediante un
argumento sólido y convincente
ASERTIVIDAD
INCIDENTES CRÍTICOS (Perfil blando)

Sucesos relevantes que se han resuelto exitosamente y en

los que se han manifestado competencias adecuadas

RESPUESTAS A PREGUNTAS PROBABLES

Abiertas ¡¡Incidentes críticos!!

Cerradas ¡¡No monosílabos!!

Indirectas ¡¡Perfil blando!!

Reiterativas ¡¡Incidentes críticos y

reformulaciones!!
 MODELOS DE ENTREVISTA DE TRABAJO

SEGÚN EL FORMATO
Directiva No Directiva
• Prevalecen preguntas sobre • Prevalecen preguntas sobre
perfil duro perfil blando
• Preguntas cerradas • Preguntas abiertas
• Limita las respuestas SEMIDIRECTIVA • Respuestas amplias
• Pocas opciones para dar • Buenas opciones para dar
más información más información
• Estructura muy marcada • Estructura más flexible

+ Puede generar menos stress + Permite mostrar competencias

+ Menos cabida a la "interpretación” + Aplicar incidentes críticos
+ Se trabaja sobre datos objetivos + Si se ha preparado da seguridad

- No permite mostrarse a la persona - Requiere preparación más profunda

candidata - La evaluación es más compleja
- Difícil aportar incidentes críticos - Se abre la puerta al “olfato” del
- Se abre la puerta al “olfato” del entrevistador
entrevistador
 MODELOS DE ENTREVISTA DE TRABAJO

SEGÚN GRADO DE TENSION

De choque
• Predecir conductas en
situaciones tensas
• Normalmente para puestos de
responsabilidad
Distendida
• Nos olvidamos que somos
De ambiente evaluados o evaluadas
• Genera menos ansiedad
“normal”

Trabajar la ASERTIVIDAD Quien entrevista no es

nuestro amigo o amiga, sino
nuestro/a EVALUADOR/A
 MODELOS DE ENTREVISTA DE TRABAJO

SEGÚN NÚMERO DE PARTICIPANTES

Individual Tribunal Dinámicas de grupo

• La más habitual • Detección de competencias en • Primeras fases del proceso

• Aplicable a todo tipo de puestos
• Análisis de perfil duro y blando
• Conocimiento más profundo del
candidato
• Información “delicada”
diferentes áreas • Análisis del perfil blando
• Mayor nivel de stress • Aplicable a todo tipo de puestos
• No muy habitual • Detecta competencias
• Predomina análisis de perfil
duro
• Aplicable a puestos técnicos y/o
de responsabilidad

TODAS requieren una buena preparación previa

 LA ENTREVISTA: Fases
La persona entrevistadora toma la
SALUDO iniciativa

Sirve a ambos para situarse

CHARLA Presentación del puesto, empresa,
INTRODUCTORIA condiciones…

Núcleo central de la entrevista:

COVERSACION • Persona entrevistadora : Extrae información
SOBRE EL PUESTO • Persona candidata: Vende su perfil

DESPEJAR Dudas surgidas al candidato o candidata

INTERROGANTES ASERTIVIDAD

DESPEDIDA Quien nos entrevista toma la iniciativa

 LA ENTREVISTA: Fases

OCUPACION DE TIEMPOS EN LA ENTREVISTA

Conversación
Sobre Despejar Despedida
Saludo Introducción el puesto dudas

10 %
40 %
Entrevistador/a

90 % 85 %
95 %
90 %
60 %
15 % Candidato/a
10 % 5%
 LA ENTREVISTA: Qué no hacer
Pre-juicios
PRESENTACION, IMAGEN, PUNTUALIDAD Efecto halo
Efecto primacía

NO COLABORAR, NO RESPONDER Asertividad

CRITICAS ANTERIORES EMPRESAS Deslealtad

ATENCION AL LENGUAJE NO VERBAL Control emocional

OBJETIVOS LABORALES INDEFINIDOS Madurez, motivación

ACTITUD DEFENSIVA ANTE PUNTOS DEBILES Reformulación positiva

CIERTAS PREGUNTAS SOBRE EL PUESTO Motivación

CERRAR “MAL” LA ENTRERVISTA Efecto recencia

Pero sobre todo…….. SENTIDO COMÚN

 LA ENTREVISTA: Qué hacer y no hacer
* Utilizar “efecto primacía y recencia”
* Reformular positivamente
* Detectar “efectos halo”
* Controlar lenguaje verbal y no verbal
* Permitir la iniciativa y dirección a quien entrevista
LO QUE NO SE DEBE HACER EN UNA ENTREVISTA
Criticar a la anterior o actual empresa 51 %

Mostrarse sin interés 40 %

Parecer arrogante 39 %

Vestir inadecuadamente 28 %

No hacer buenas preguntas 27 %

Según encuesta
Dar demasiada información 15 % realizada a 250
profesionales de RR.HH
TRES ESTILOS DE COMUNICACION

Esta pregunta no me
parece adecuada pero

=
tendré que contestarla
COMUNICACIÓN

PASIVA

=
¡¡Usted no tiene
derecho a COMUNICACIÓN AGRESIVA
preguntarme eso!!

Me gustaría
terminar de
explicarle esta
parte de mi
curriculum

COMUNICACIÓN ASERTIVA
 LA DINAMICA DE GRUPOS

¿Qué son?

Otra técnica de selección

Varias candidaturas-Una o más personas

evaluadoras

Complementarias con otras pruebas

En ocasiones se usan en las primeras fases del proceso

Centradas exclusivamente en perfil blando

Toma gran importancia el lenguaje no verbal

Puestos directivos
Más utilizadas para
Atención a clientes
 LA DINAMICA DE GRUPOS

Individual: Lectura del caso a tratar

Desarrollo Individual: Preparación de respuestas y argumentos

Grupal: Debate

No suele haber una solución, ni buena ni mala

No es un “test de inteligencia”.
No importa la solución sino la conducta de las personas candidatas.
 LA DINAMICA DE GRUPOS
¿Qué rasgos se pueden observar?

+ -
* Participación y aporte al equipo * Posturas inflexibles

* Persuasión y convencimiento * Conductas ansiosas en situaciones “tensas”

* Liderazgo * Actitudes hostiles y/o agresivas

* Capacidad de escucha * Rechazo a las ideas de los demás/imposición de las propias

* Solución de problemas y creatividad * Falta de cooperación con el grupo/equipo

* Análisis-síntesis * Más orientación a los medios que a los resultados

Etc., etc., etc. Etc., etc., etc.

OBSERVA!! Entran en juego todas las competencias del diccionario

 LA DINAMICA DE GRUPOS
Prestar especial atención a:
Leer bien las instrucciones y entender el ejercicio

Lenguaje verbal Terminología adecuada y correcta

Intervenciones concisas y claras

Intervenciones respetuosas

Recogiendo las aportaciones del resto

Lenguaje no verbal Tono de voz adecuado

Mirar a todas las personas participantes

No buscar la mirada de quien observa

Posición corporal correcta