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Lourdes Gmez

Entrevistas basadas en competencias

AGENDA DEL CURSO


Objetivos del Entrenamiento Importancia del proceso de Seleccin PREPARACION PARA LA ENTREVISTA Qu es una Entrevista? Perfil del Entrevistador Finalidad de la Entrevista Tipos de Entrevista Ventajas y Diseo de la Entrevista Estructurada EJECUCION DE LA ENTREVISTA Contenido de la Entrevista Esquema de la Entrevista

AGENDA DEL CURSO


ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Competencias Prediccin Anlisis de Competencias Dimensiones Enfoque de Competencias COMO ENTREVISTAR A LOS CANDIDATOS Antes de la Entrevista, qu hacer Errores ms frecuentes en las Entrevistas Focalizadas

ELABORACION DE PREGUNTAS POR COMPETENCIAS Datos y STARs Recopilacin de datos Elementos de una STAR Transformando STARs falsas a verdaderas STAR adicional Eficacia de una STAR Informacin Negativa

AGENDA DEL CURSO


CIERRE DE LA ENTREVISTA Evaluacin de datos Tipos de Informes CONSIDERACIONES PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA

OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO


Mejorar habilidades para la Entrevista y Evaluacin Adquirir Tcnicas de Entrevista por Competencias Conocer el Proceso de Entrevista: Pasos para ejecutar una Entrevista Exitosa Proveer una Gua para Entrevistas por Competencias Ensayar y Observar las Tcnicas de Entrevista con el Modelo STAR

Importancia del proceso de seleccin


El desempeo del gerente depende en parte del desempeo de los empleados. Costo que implica el reclutar y contratar empleados Implicaciones legales de hacerlo de manera negligente

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA


La documentacin requerida para iniciar el proceso de Seleccin:

Requisicin aprobada Anlisis de la cultura y clima de la compaa Estrategia y objetivos de la organizacin Descripcin de puestos Prfil de la posicin-Roles-Competencias
Escala salarial para el puesto Expectativas de la posicin Alcance del puesto

Qu se toma en cuenta en un perfil?


Requisitos profesionales: cantidad y tipo de experiencia.
Aspectos motivacionales: profesionales, econmicas, personales. Rasgos psicolgicos: personalidad, carcter, temperamento. Caractersticas vivenciales o preferencias sobre estilos de vida

Qu es una Entrevista?
Procedimiento para la seleccin

Predice el desempeo laboral futuro

Respuestas orales a preguntas verbales

PERFIL DEL ENTREVISTADOR

HABILIDADES CONOCIMIENTOS ENTREVISTADOR

DEMANDAS
NECESIDADES

INTERACCION

CANDIDATO

PERFIL DEL ENTREVISTADOR


Errores ms comunes en la Entrevista:
Hablar demasiado Hacer preguntas no relacionadas a la posicin Insinuar la respuesta deseada Estereotipos o Prejuicios Llegar rpidamente a conclusiones Efecto de Halo Generalizacin excesiva Proyeccin Debilidades

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA


LA ENTREVISTA DE SELECCION
Es el proceso de coleccionar y evaluar informacin acerca de un individuo, a fin de extenderle una oferta de empleo.

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA


FINALIDAD DE LA ENTREVISTA:

Obtener Informacin Ofrecer Informacin Promocin del Goodwill Ganar Amigos Decidir si califica para la Posicin

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA


ELEMENTOS CLAVES DE UNA ENTREVISTA EFICAZ
PREPARACION RAPPORT (ATMOSFERA ADECUADA) ORGANIZACION Y CONTROL TECNICAS DE SONDEO Y ESCUCHA PRESENTACION EFICAZ DE LA INFORMACION TECNICAS PARA TOMA DE NOTAS ORGANIZACION E INTERPRETACION DE LOS DATOS PREPARACION DE INFORMES Y DOCUMENTACION ENTREVISTAS SECUENCIALES

Tipos de Entrevistas
ESTRUCTURADAS

NO ESTRUCTURADAS

Ventajas de la Entrevista Estructurada


Se hacen las mismas preguntas
Confiables y vlidas

Reduce la subjetividad

Diseo Entrevista Estructurada


Anlisis del puesto

Evaluacin de obligaciones del puesto


Desarrollar las preguntas Desarrolle las respuestas Jurado

Establezca empata

Enfoques que afectaran la Entrevista


nfasis Negativo Juicios Apresurados No entender el trabajo La pasin por contratar Orden de los candidatos Hablar demasiado Ser fiscal

Qu se analiza en la entrevista preliminar?


Comprobar que los candidatos cumplen con los requisitos.
Comprobar que los candidatos muestran una actitud positiva hacia el puesto y la organizacin. Disponibilidad de incorporarse. Facilitar al candidato la informacin necesaria sobre el puesto y la organizacin.

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA


PREGUNTAS GUIA
CARACTERISTICAS RELEVANTES PUESTO DE SECRETARIA:

Habilidad mecanogrfica Iniciativa Resistencia a las tensiones Planificacin y organizacin Atencin al detalle

EJEMPLO DE PREGUNTA GUIA: INICIATIVA

Realizaba usted el trabajo definido en su descripcin de puesto o ejecutaba otras tareas adicionales?

En alguna ocasin le llamaron la atencin al tomar alguna iniciativa en su trabajo?.

5 PRINCIPALES RESPUESTAS a preguntas obsoletas:


Me llevo bien con todos Soy muy trabajador(a)

Aprendo rpidamente
Puede confiar en m Trabajo bien en equipo

EJECUCION DE LA ENTREVISTA
INICIACION

Reduccin de la Ansiedad Establecimiento de Rapport Charla breve Apertura de la Entrevista

EJECUCION DE LA ENTREVISTA
CONTENIDO:
Es la manera como se va a conducir una conversacin dirigida y orientada a evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. Se pueden utilizar diferentes tipos o mtodos de entrevistas:
TELEFONICA NO DIRIGIDA DIRIGIDA PROFUNDA ACERTADA ESTRUCTURADA Y SEMI-ESTRUCTURADA COMPETENCIAS

ESQUEMA DE ENTREVISTA
ESTRUCTURADA:

Historia Profesional

Formacin para el Puesto


Experiencia en Puesto Similar Experiencia en Supervisin Actitudes Observadas en la Entrevista

ESQUEMA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA Madurez Emocional Sociabilidad

Motivacin para el Puesto


Ambicin Futura Inteligencia Aparante

Los buenos sistemas de seleccin:


Utilizan herramientas menos costosas y ms rpidas. Reservan los mtodos exhaustivos, que requieren mucho tiempo y son muy costosos, para los candidatos ms calificados. Aseguran la exactitud e imparcialidad, estableciendo Puntos de decisin predeterminados y tratando a todos los candidatos por igual hasta cada punto de decisin. Producen impresiones positivas en los candidatos, al comunicarles un plan de contratacin o un proceso.

Entrevista por Competencias

Entrevista de Seleccin por Competencias


Cul es la diferencia entre la entrevista focalizada y preliminar?

La preliminar trata de evaluar el prfil de la persona en general, y la focalizada explora si la persona evidencia una serie de competencias que son importantes para el buen desempeo del puesto.

Seleccin tradicional Vs competencias


CONCEPTOS
Entrevista Estructurada Vs Entrevista Focalizada Entrevista basada en la conducta pasada Entrevista por Competencias Requisitos Vs Dimensiones

Competencia

Caracterstica subyacente en el individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o un desempeo superior en un trabajo o situacin.
(Spencer & Spencer)

Enfoque de Competencias
Qu es una competencia?
Es un rasgo personal o un conjunto de hbitos que llevan a un desempeo laboral superior o ms eficaz.
Es una capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeo laboral sobresaliente

PREDICCION
Para predecir cmo funcionar un candidato en el puesto,
los entrevistadores deben recopilar y analizar EJEMPLOS de cmo este se ha desempeado en situaciones semejantes en el pasado.

Seleccin Eficaz
est basado en el principio de que el comportamiento pasado predice el comportamiento futuro.

Anlisis de Competencias
CAMPO DE APLICACION :

Se describen las circunstancias, ambiente, materiales, mquinas e instrumentos en relacin con los cuales se desarrolla el desempeo descrito en el elemento de competencia.

DIMENSIONES
Las Dimensiones son requisitos del puesto o el papel, es decir, lo que las personas deben Saber, hacer y lo que les agrade para tener xito en el empleo y en la organizacin. Las dimensiones describen los conocimientos, las motivaciones y los comportamientos asociados con el xito o fracaso de un empleo.

Dimensiones
Los diferentes puestos tienen diferentes requisitos y, por lo tanto, diferentes tipos y nmero de Dimensiones: Los puestos complejos, de alto nivel, tienen ms Dimensiones. Puestos diferentes pueden tener las mismas dimensiones, pero el contexto en el que se aplican pueden ser totalmente diferentes.

Evidencias de desempeo y de Conocimientos Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeo fue efectivamente logrado y que se maneja el conocimiento necesario para lograrlo.

Enfoque de Competencias
Conocimiento Habilidades

Conductas (aptitudes, valores, creencias)


Es medible

Enfoque de Competencias
Visin del negocio Orientacin interfuncional Gestin de recursos Orientacin al cliente Red de relaciones efectivas Negociacin Comunicacin Direccin de personal Delegacin Coaching Trabajo en equipo Liderazgo Iniciativa Creatividad Optimismo Gestin del tiempo Gestin del stress Gestin de la incertidumbre Intuicin Capacidad de anlisis Toma de decisiones Credibilidad Honestidad Equidad Disciplina Tenacidad Autocontrol Autocrtica Autoconocimiento Aprendizaje personal

Tipos de Competencias Directivas


Competencias Estratgicas
Visin de negocio Gestin de recursos Orientacin al cliente Red de relaciones efectivas Competencias Negociacin Intratgicas: Comunicacin Delegacin Trabajo en equipo Son las individuales, buscan Liderazgo
compromiso y confianza Son las del negocio: $$$$$ Buscan resultados econmicos

Normas para una Seleccin eficaz


Una seleccin eficaz debe producir tres resultados:
EFECTIVIDAD: significa contratar a la persona correcta para el puesto. IMPARCIALIDAD: significa ser justo con todos los candidatos.

ACEPTACION: significa que tanto los entrevistadores como los candidatos confan en el valor del sistema de seleccin.

Cmo Entrevistar a los candidatos?

Compatibilidad motivacional
Es el grado en que un puesto, una organizacin y una ubicacin geogrfica satisfacen un candidato.
Una de las mayores causas de insatisfaccin en el trabajo, es la falta de adaptacin.

Debemos recopilar evidencias de comportamiento de las cosas que le agradan y desagradan a un candidato en esas mismas caractersticas

Predecimos la satisfaccion en el trabajo, asi como el desempeo mismo.

Como Entrevistador
La responsabilidad principal es recopilar informacin acerca de un candidato en las siguientes reas:

Conocimientos Motivaciones Comportamientos

Errores ms frecuentes en las entrevistas focalizadas


Llegar a la entrevista sin una descripcin detallada del puesto. No haber reservado tiempo suficiente para la entrevista.

Llegar a la entrevista sin tener pre conocimiento del candidato ni resultados de las otras entrevistas.
Descubrir todas las cartas al comienzo del juego (Como describir lo que buscas en la persona que va a escoger) Dejarse influir demasiado por la primera impresin.

Errores ms frecuentes en las entrevistas focalizadas


Olvidar que durante la entrevista es mucho ms importante escuchar y observar que hablar.
Realizar gestos que comunican desatencin. No buscar los hechos y sus circunstancias. Adquirir compromiso sobre la marcha. No dejar tiempo para la reflexin

Cmo elaborar las preguntas basadas en competencias?


Deben ser elaboradas antes de la entrevista y dirigidas de acuerdo a las competencias que se quieren explorar

Deben ser abiertas


Que induzcan al candidato hablar sobre expreriencias y logros pasados. Son directas y solicitan descripciones especficas sobre la conducta.

Emplean frases como: Descrbame alguna situacin..., describa una experiencia.., Deme un ejemplo, etc.

DATOS Y STARs
Hay tres tipos de informacin que necesitamos saber acerca de un candidato, para hacer una prediccin precisa de su desempeo en el puesto.

DATOS Y STARs
1.La historia laboral y educacional de la persona

2. Acciones especficas que la persona ha hecho durante esa historia.


3.Lo que esta persona est motivada para hacer

El uso del comportamiento

Estudiar el comportamiento del candidato les ayuda a comprender sus antecedentes laborales, su experiencia, sus conocimientos y su motivacin, y analizar estas reas para predecir cmo se desempear en el puesto.

El uso del comportamiento

Los ejemplos de comportamiento tambin ayudan a evitar las falsas impresiones y los malos entendidos acerca de los antecedentes de un candidato.

Recopilacin de datos
Un entrevistador con muchos ejemplos tiene menos probabilidades de interpretar errneamente la informacin, llegar a conclusiones apresuradas, o hacer suposiciones equivocadas basadas en una informacin limitada.

Recopilacin de datos
Para obtener informacion solida sobre comportamiento en las dimensiones, los entrevistadores deben ser eficaces en:
Usar la gua de entrevista para hacer preguntas planeadas de recopilacin de datos. Dar seguimiento para obtener ejemplos completos de comportamientos Tomar buenas notas. Establecer una relacin armoniosa con los candidatos para asegurar una experiencia abierta y positiva. Manejar el proceso de la entrevista y el tiempo programado.

Elementos de una STAR


Cuando obtenemos ejemplos de comportamiento en las entrevistas, queremos asegurarnos de tener la historia completa: LA SITUACION O TAREA(ST): a la que se enfrenta el candidato = Porqu? LAS ACCIONES (A) realizadas por el candidato = Qu hizo y cmo lo hizo? Y LOS RESULTADOS (R) = efecto de la accin?

STARs FALSAS

Entrevistar sera fcil si cada candidato les proporcionara una STAR cada vez que hicieran una pregunta. Desafortunadamente, no lo hacen.

STARs falsas
Muchos candidatos se expresan en lo que se llama STARs falsas; estos son planteamientos con mucho brillo pero sin sustancia. Son respuestas ambiguas, que consignan una opinin, o son tericas o estn orientadas al futuro.

STARs

Los candidatos que se expresan dando STARs falsas, generalmente no estn siendo deshonestos o evasivos. Es ms fcil contestar asi para impresionar. Cuando se obtiene una falsa, debemos ahondar en el ejemplo de comportamiento.

STAR PARCIAL

Es una respuesta que les proporciona parte de la historia del comportamiento que estan buscando, pero que omite detalles importantes de la situacin/tarea, la accin o el resultado.

STAR PARCIAL
Igual que las STARs falsas, las parciales requieren que profundicen para obtener STARs completas.

TRANSFORMANDO STARs FALSAS A VERDADERAS


Respuestas Vagas: trate de sealar con precisin los elementos especficos.

Respuestas tericas u orientadas al futuro: Pida un ejemplo real de experiencias pasadas. Opiniones: Pida una situacin especfica en la que el candidato actu con base en la opinin.

SEGUIMIENTO PARA UNA STAR

ADICIONAL
Esta tcnica les ayuda a obtener el mximo de cada pregunta planeada, incluso dos o tres STARs por pregunta. Se obtienen en la segunda y tercera respuesta ejemplos de comportamiento contrastantes, lo que ofrece una imagen equilibrada de los antecedentes del candidato.

PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO
SON DE TRES TIPOS: DE COMPORTAMIENTO: Le piden al candidato
que especifique en relacin a las partes del STAR.

TEORICAS: No son buenas cuando se le pide al candidato


teoras, opiniones o acciones generales, lo que ellos piensan de una situacin o lo que haran.

QUE SUGIEREN EL RESULTADO: Hacen


que los candidatos responda con lo que ustedes quieren oir, sugieren una respuesta correcta

SITUACIONES QUE REQUIEREN SEGUIMIENTO:


STAR parcial: hacer seguimiento para obtener una STAR completa. STAR falsa: hacer seguimiento para obtener una STAR verdadera.
STAR completa: hacer seguimiento para obtener una segunda STAR (adicional).

EFICACIA DE UNA STAR:


*Decidan si el uso o la falta de uso de las acciones claves por parte del candidato fue apropiada para la situacin. * Decidan si la parte de resultado de la STAR fue positiva o negativa. *Anoten un signo de (+) junto a una STAR eficaz un signo de (-) junto a una STAR ineficaz. *El resultado de una STAR puede ser negativo, pero la STAR podra ser positiva.

Tomar notas
Registrar las palabras claves: anoten solo las palabras claves que capten parte de las STARs. Ejemplo: organiz seminarios secreto fabricacin
Escriba combinaciones cortas de verbos sustantivos, o utilice cualquier taquigrafa personal, abreviaturas, smbolos, siempre que usted los entienda. Ejm: c/, xq, s/, etc.

La informacin Negativa
Proporciona una imagen equilibrada y realista del comportamiento de un candidato, la gente suele describirse en trminos demasiado favorables.

Es importante conocer sus fracasos como sus xitos.

La informacin Negativa
Puede revelar debilidades serias de un candidato. Revela las necesidades de desarrollo de un candidato.

Esto nos dice cunto esfuerzo se requerir para capacitarlo si se le contrata.

Utilizacin de la gua de Entrevista


Tcnicas de Entrevista:
La gua es una herramienta que contiene todos los elementos que ustedes necesitan a fin de PREPARARSE para sus entrevistas y llevarlas a cabo, incluyendo detalladas preguntas de sondeo, planeadas especialmente para las mismas y para las dimensiones a cubrir. Los ayuda a ORGANIZAR sus notas despus de la entrevista para lograr Evaluaciones ms rpidas y precisas.

Utilizacin de la gua de Entrevista


PLAN DE PREPARACION APERTURA DE LA ENTREVISTA REVISION DE LOS ANTECEDENTES CLAVES PREGUNTAS DE COMPORTAMIENTO PLANEADAS LA INFORMACION NEGATIVA

CIERRE DE LA ENTREVISTA

PLAN DE PREPARACION
1. Les ayuda a planear una entrevista eficaz.

Contiene los pasos que les ayudan en la preparacion de las secciones de revisin de los antecedentes claves y preguntas de comportamiento planeadas de su gua de entrevista

Apertura de la Entrevista Le informan al candidato lo que ustedes


quieren lograr en la entrevista y cmo piensan hacerlo.

Establecer un tono amigable y positivo para lograr que el candidato se sienta cmodo. Informar al candidato acerca de tomar notas, para que esto no sea una sorpresa o una distraccin.
Toma alrededor de dos minutos el realizarla.

REVISION DE LOS ANTECEDENTES CLAVES


Debe cubrirse rpidamente, de 5 a 8 minutos mximo. Ayuda a romper el hielo, porque las preguntas son generalmente fciles de responder por el candidato. Los ayuda a seleccionar las preguntas de comportamiento planeadas ms relevantes y se pueden reconocer las STARs ms fcilmente.

REVISION
DE LOS ANTECEDENTES CLAVES
Revisar los materiales de la solicitud, incluyendo el historial. Decidir cules empleos o experiencia tienen mayor relevancia para el puesto Anote las posibles brechas en la historia de empleos, sobre todo las experiencias que no son muy claras.

Preguntas de Comportamiento Planeadas


Repasen las definiciones de las dimensiones para que se aseguren de los tipos de comportamiento y acciones que buscarn. Modifiquen las preguntas para que se adapten mejor a los empleos y experiencias del candidato. Formulen otras preguntas, si las planeadas no se ajustan a la experiencia del candidato y organicen el flujo de la entrevista.

PASOS EN EL CIERRE DE LA ENTREVISTA

A)

Informacin adicional para revisar sus notas, hagan una pregunta para ganar tiempo, una que requiera reflexin. Dganle que puede tomarse su tiempo

(mientras reflexiona, revisen sus notas por si falta algo por completar)

PASOS EN EL CIERRE DE LA ENTREVISTA


B) Simulacin, es dirigir las simulaciones efectivas C) Puesto/Organizacin/Ubicacin proporcione informacin acerca del puesto, la organizacin, la ubicacin, y conteste las preguntas del candidato. D) Conclusin de la Entrevista Expliquen al candidato los siguientes pasos del proceso de seleccin y agradezcanle por una entrevista productiva.

Instrucciones posteriores a la Entrevista


Consiste en evaluar las STARs que hayan obtenido en la entrevista, y calificar al candidato en las dimensiones

Recopilacin y Evaluacin de Datos


1)El ANALISIS DE DATOS: es el anlisis independiente que ustedes hacen y la evaluacin de los datos que recopilaron. 2) La TOMA DE DECISIONES es un proceso en donde discuten sobre su anlisis de datos con otros entrevistadores, llegan al consenso en lo que respecta al desempeo del candidato en cada dimensin y toman una decisin de contratacin.

EVALUACION DE DATOS
PASOS DEL ANALISIS DE DATOS: * Identificar las STARs completas

* Clasificar las STARs.


* Determinar si una STAR es eficaz o ineficaz

* Medir la importancia de cada STAR

MEDIR LA IMPORTANCIA DE UNA STAR:


La significacin de una STAR est relacionada con su capacidad para predecir en forma precisa y confiable el comportamiento futuro.

La importancia de una STAR depende de tres factores: *La semejanza *El impacto *La actualidad

MEDICION Y EVALUACION DE DATOS


LA SEMEJANZA: Cuanto ms semejante sea una STAR a las actividades laborales especficas del puesto, tanto mejor pronosticar cmo se desempear un candidato. EL IMPACTO: Examinen primero la Situacin/ Tarea y el Resultado. Algunas situaciones o resultados son ms significativos. LA ACTUALIDAD: Al comportamiento reciente debe asignrsele ms importancia que al comportamiento en el pasado distante.

COMPETENCIAS: EJEMPLOS
CLARIDAD DE PROPOSITO: Entiende la situacin total del negocio y ve claramente las necesidades que deben ser cubiertas y cmo lograr esto.

EJEMPLO: Descrbeme un proyecto en el que hayas tenido que hacer un plan para lo que necesitabas que se hiciera y dime como lo llevaste a cabo.

* Qu hiciste?, Cul fue el resultado? Dime de una meta que te hayas puesto. *Cul fue?, Cmo lo hiciste? Resultado?

INFORME Y SEGUIMIENTO
El informe es el documento escrito en el cual, el entrevistador plasma las conclusiones a que ha llegado en la fase de anlisis y valoracin. El informe supone: 1) Seleccionar la informacin relevante: es decir la que sea significativa para el puesto de trabajo al que se opta. 2) Evaluar el candidato: se puede hacer en una escala cuantitativa o cualitativa.

INFORME Y SEGUIMIENTO

Las evaluaciones y juicios no se hacen en trminos absolutos, sino relativos. No se ponen opiniones del evaluador, sino evidencias reales. La redaccin debe ser clara y sencilla, para que cualquiera pueda entenderlo. No usar tecnicismos, podran causar errores. Deben ser breves para que pueda ser ledo completamente.

TIPOS DE INFORMES:
Existen tres tipos de informes bsicos:
A) DESCRIPTIVO CUALITATIVO: se centra en la mera descripcin del candidato. Se evitan juicios. B) EVALUATIVO-CUANTITATIVO: no se limita a mera descripciones, sino que pretende ser a la vez evaluaciones del candidato. Incluye rasgos, apreciacin evaluativa, siempre en referencia a las demandas y ofrecimientos del puesto concreto. C) MIXTO: resulta de mezclar los dos tipos de informes anteriores. De esta forma, aparecen descripciones y evaluaciones, conclusiones cualitativas y cuantitativas.

PARTES DEL INFORME


*Puesto de Trabajo * Datos Personales * Formacin * Experiencia * Aptitudes, Personalidad, Previsin de su conducta profesional, Interes profesionales y pretensiones salariales * Cualidades de xito * Areas de Mejora * Calificacin del Standard * Recomendaciones

RESUMEN DE COMPETENCIAS:
1)QUE HACE? 2) QUE DEBE SABER? 3) QUE HACE EL MEJOR? Las competencias son caractersticas de los que tienen un desempeo excelente.

EJM: EL ACTOR.
QUE HACE: Estudia el guin Ensaya Interpreta
QUE DEBE SABER?: Saber expresar emociones Saber meterse en el papel QUE HACE EL MEJOR?: Versatilidad Creatividad

Consideraciones al implementar este sistema


Definir competencias por reas y posiciones. Definir el impacto de la competencia por niveles (alto, medio o bajo).

Designar equipos de entrevistadores por reas funcionales.


Entrenar en la tcnica a todo el que participe del proceso.

Glosario de competencias con sus definiciones y conductas observables.


El sistema es parte del proceso, no es la nica herramienta para tomar una decisin.

Lourdes Gmez

Gracias