La estructura de un Informe de Investigación se encuentra conformada por:

1. Portada: La cual debe contener primeramente como es nuestro caso el logo

de la universidad San Martin de Porres, seguido por el título, el nombre de
autor(es), país-ciudad y por último la fecha de su elaboración.
2. Agradecimiento
3. Índice: Se especifica los capítulos, subcapítulos y así sucesivamente, los
cuales se abordaran además de conocer en que paginas estarán ubicados.
4. Resumen: Suele redactarse al final ya que aquí se incluyen aspectos como
objetivos principales, los métodos usados, el resumir los resultados más
relevantes.
5. Introducción : A través del cual se realizará una pequeña presentación del
tema a informar, la justificación de dicho informe , los métodos que se
utilizaron durante el proceso de investigación, las limitaciones y/o problemas
que pudieron surgir; es decir , de los factores (internos o externos) que
pudieron influir en los autores del informe. Por consiguiente mencionar los
objetivos por los cuales se realizó dicho trabajo y la justificación.
6. Método – procedimiento: Se explica los procedimientos que se llevaron a
cabo, dicho de otro modo se refiere a detallar como se desarrolló la
investigación todo ello en tiempo pasado.
7. Resultados: Se informan los resultados obtenidos tal cual como son, a
través de tablas, cuadros estadísticos, entre otros.
8. Conclusiones: En la mayoría de casos se realiza una conclusión por cada
capítulo abordado.
9. Referencias; Realizadas en formato APA
10. Anexos
 Tipos de competencias

Tipología de Competencias. Existen tipologías o clasificaciones de competencias, entre las

cuales se destacan:

• Las Competencias “Umbral” o “Esenciales”: Son aquellas competencias requeridas por la

organización, para alcanzar un desempeño promedio o mínimamente adecuado de los
trabajadores.

• Competencias Diferenciadoras: Son competencias que permiten hacer una diferencia

entre los trabajadores con desempeño superior, con aquellos que presentan un desempeño
promedio.

• Las llamadas Competencias Genéricas: Son aquellas que se repiten sistemáticamente de

un puesto a otro, y se van aplicando a un conjunto amplio de puestos de trabajo. Además
se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos
de producción, algunas de ellas son: capacidad para trabajar en equipo, habilidades para
la negociación, planificación entre otras.

• Competencias Específicas: Son aquellas competencias particulares de cada puesto de

trabajo, que consideran los conocimientos necesarios para poder manejarse
adecuadamente en el cargo. Se asocian con aspectos técnicos relacionados con la
ocupación, los cuales no se pueden transferir de manera fácil a otros contextos laborales,
ejemplo de ellas son: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos
de infraestructura, entre otras. (párr. 4)

Barcelo, J.C. (s/f).Gestión de recursos humanos por competencias: guía práctica. IMF.
Recuperado de https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/gestion-por-
competencias/gestion-de-recursos-humanos-por-competencias-guia-practica/

Liquidano (2006), presenta una descripción de las fases por las que ha pasado la gestión
de recursos humanos:

5. Por competencias: Administración de competencias del capital humano en una

organización donde el administrador concibe al individuo como personas que poseen
características de desempeño superior; dirige al personal hacia la identificación, descripción
y desarrollo de competencias individuales para impulsar el nivel de excelencia hacia los
resultados; valora y percibe al personal como el que da mantenimiento a la ventaja
competitiva de la organización por las competencias que posee con relaciones laborales
hacia el desarrollo, evaluación y certificación de las competencias en el trabajo y para el
trabajo; además realiza todas las prácticas anteriores pero su enfoque es hacia el
desarrollo, evaluación y certificación de competencias para mantener la ventaja competitiva
e incrementar la productividad. (párr. 25).

Aduna, A., García, E. y Chávez, E. (s/f). Modelos de gestión de recursos humanos.

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo:México. Recuperado de
https://www.uaeh.edu.mx/scige/boletin/tepeji/n8/a13.html#refe1
 Modelos de gestión estratégica de recursos humanos.

Valle et. al. (2004), entienden a la gestión estratégica de recursos humanos como:

La última y más reciente etapa en el desarrollo de la función de recursos humanos,

la cual defiende un enfoque proactivo en la relación estrategia-recursos humanos y
presenta como característica más relevante, a diferencia de otros planteamientos
anteriores, el reconocimiento de que las personas son elementos esenciales para el
éxito de la empresa, principalmente porque pueden ser fuente de ventaja
competitiva sostenible para la misma.

Modelo de Besseyre Des Horts (1990)

Plantea un modelo de gestión estratégica de los recursos humanos al mostrar un
procedimiento general donde la función de recursos humanos (RH) es la que asegura la
gestión de las competencias de la empresa (saber, saber hacer, saber estar de los
individuos que la integran)

Adquirirlas: Comprende las fases siguientes:

Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de perfiles de puestos.

Modelo de Beer y colaboradores (1990)

Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de GRH en cuatro áreas con
las mismas denominaciones de esas políticas.

En este modelo se explica que la influencia de los empleados (participación,

involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de
RH: Sistema de trabajo, Flujo de RH y Sistemas de Recompensas.

Modelo de Werther y Davis (1991)

• Modelo sistémico

• Restricciones del exterior, sumar las internas (actividad sindical, comunicación

organizacional y la imagen de la organización).

• Objetivo: construcción de una red de distinto nivel que deben estar claramente
coordinados (objetivos sociales, organizacionales, funcionales y personales).

• Prácticas: Planeación y elección, desarrollo y evaluación, compensaciones, relaciones

industriales y relaciones con sindicatos.

• Resultados: eficacia y eficiencia organizacional

 Modelo de Quintanilla (1991)

Quintanilla muestra un modelo en el que expone los principales elementos y funciones a

partir del entorno y su relación con la organización establece la política de personal y
formula la existencia de cuatro funciones, entre los que plantea el subsistema de integración
y socialización.

Modelo de Hax (1992)

Expone un modelo evolutivo centrado en la planeación y desarrollo de los RH del cual es

posible derivar los componentes de un eficiente sistema de GRH, los cuales se refieren a
factores:

1. De planeación general en la organización.

2. Que aseguren un proceso adecuado de designaciones en la organización.

3. Que apoyen la planeación para el crecimiento y desarrollo y que ambos sean controlados.

4. Que faciliten el proceso completo de crecimiento y desarrollo de las personas que son
llevadas a la organización.

Modelo de Harper y Lynch (1992)

Presentan un modelo basado en que la organización requiere RH en determinada cantidad

y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realización
de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación
del potencial humano.

Partiendo del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes
actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de
sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal y "headhunting"; planes de
comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos).

Modelo del CIDEC (San Sebastián, 1994)

El modelo plantea que las políticas y objetivos de RH se establecen sobre la base del plan
estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. De esta forma se integran las diferentes
actividades en un ciclo continuo que conforma el sistema: Planificación, Organización,
Selección, Formación, Evaluación, Retribución, Relaciones laborales, Información y control,
Desarrollo.

Modelo de Bustillo (1994).

Modelo centrado en el puesto de trabajo, se pretende lograr una eficiente GRH y la

motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño, reconocimiento
y progreso profesional. El puesto de trabajo es el eje de las técnicas y sistemas de GRH,
entendiendo por puesto de trabajo el cometido de una persona en la organización. El puesto
de trabajo se configura con un enfoque estratégico, es decir, se ubica en la estructura como
consecuencia de la estrategia general definida por la dirección para alcanzar las metas y
objetivos que permitan la supervivencia y desarrollo de la organización en su entorno.
 Modelo de Zayas (1996)

Se destaca el carácter sistémico de la GRH planteando que no puede considerarse como

un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, donde
se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-
organizativos y los aspectos socio-psicológicos

Modelo de Chiavenato (2000)

Enfoque sistémico

• Objetivos:

▫ establecer, mantener, y gestionar a las personas para que dotándolas de las

capacidades, motivación y recursos suficientes, pueden contribuir al logro de los
objetivos organizacionales.

▫ Planificar y concretar los factores organizacionales que lleven al desarrollo y la

potenciación de los RRHH para que puedan también alcanzar sus metas
personales.

▫ Llegar a los máximos niveles de eficacia y eficiencia organizacional.

• Establece un grupo de prácticas a cada subsistema.

Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC) (Cuesta, 2005)

Con base en el modelo de Beer, surge este modelo funcional de GRH que implica una
tecnología para llevarlo a la práctica organizacional.

En un principio, propone concentrar todas las actividades clave de GRH en cuatro

subsistemas:

 Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal,

colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano,
promoción, democión, recolocación.
 Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación,
organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.
 Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional,
exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.
 Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social,
sistemas de motivación, etc.
 Referencias
Besseyre Des Horts, C.H. (1990). Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Editorial
Deusto. Madrid, España.
Bustillo, C. (1994). La Gestión de Recursos Humanos y la Motivación de las personas. Editorial
Capital Humano. España.
Cuesta, A. (1999). Tecnología de gestión de recursos humanos, Editorial Academia, La Habana,
Cuba.
Cuesta, A. (2005). Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. 2da. Edición, Revisada y
Ampliada. Editorial Academia. La Habana, Cuba.
Chiavenato, I. (2000). Gestión del Talento Humano. Editorial Prentice Hall, Bogotá, Colombia.