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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

Escuela Profesional de Administracin

PROYECTO DE TESIS FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO PARA LA INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA FITOSANITARIA SIGA.S.A.C. - SAN VICENTE DE CAETE 2013.

PRESENTADO POR: WILLIAMS FERNANDO BARBOZA FAUSTINO

ASESOR: W. DAVID AURIS VILLEGAS MASTER DE LA UNIVERSIDAD DE LA HABANA DE CUBA.

CAETE-PER - 2013 -

RESUMEN CAPITULAR

La presente investigacin tuvo como finalidad analizar la importancia de la formulacin del plan estratgico para la influencia del crecimiento de la empresa Fitosanitaria.S.A. en el ao 2013 con base en las fases de formulacin, implementacin, seguimiento y evaluacin del tema. El estudio se realiz bajo un paradigma positivista, con un enfoque cuantitativo, sustentado en un diseo descriptivo, de campo, transversal. Se trabajo con una poblacin conformada por 77 unidades de anlisis pertenecientes al distrito de San Vicente de Caete, a quienes se le aplic como tcnica la encuesta, en la modalidad de cuestionario. Para el anlisis e interpretacin de los resultados fue empleada la estadstica descriptiva, fueron organizados los datos en cuadros de distribucin de frecuencia, y se utiliz la representacin grfica, mediante el uso de diagramas de barras y circulares. La evaluacin realizada muestra que la empresa Fitosanitaria.S.A. se encuentran en una etapa intermedia, presentado solidez en sus dos primeros aos y luego teniendo debilidades marcadas en los dems aos, lo que se busca entonces es emprendedores comprometidos con su trabajo, implementando constante planes estratgicos que apoyan la mejora continua de sus organizaciones.

NDICE 1. PLANTEAMIENTO DE LA TESS 1.1.Planteamiento del Problema 1.1.1. Caracterizacin del Problema 1.1.2. Enunciado del Problema 1.1.3. Justificacin de la investigacin 1.2. Formulacin de Objetivos 1.2.1. Objetivo General 1.2.2. Objetivo Especficos 2. REVISION DE LITERATURA 2.1 Antecedentes 2.1 Bases tericas 2.1 Marco conceptual 2.1 Hiptesis 3. METODOLOGA 3.1.Hiptesis General 3.2.Hiptesis Especficos 4. RESULTADOS 4.1.El tipo y el nivel de la investigacin 4.2.Diseo de la investigacin 4.3.Poblacin y Muestra 4.4.Tcnicas e instrumentos 4.5.Operacionalizacin de las variables 5. PLAN DE ANALISS 5.1.Tabulacin de resultados 5.2.Interpretacin de resultados 5.3.Validacin de la hiptesis 6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO 6.1.Cronograma de actividades 6.2.Presupuesto ASPECTOS COMPLEMENTARIOS Referencias bibliogrficas Anexos
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1. PLANTEAMIENTO DE LA TESIS En el presente captulo, se plantea identificar la problemtica que debe solucionarse, plantear el objetivo del estudio as como establecer la justificacin que amerit el presente estudio. 1.1. Planteamiento del problema 1.1.1 Caracterizacin del problema Las estrategias para el crecimiento son lo primero que viene a la mente de las empresas cuando se trata de resolver problemas como la rentabilidad o el rendimiento. Para poder lograr llamar la atencin de pblico consumidor, en la sociedad de hoy en da, es preciso ser consciente del enfoque fundamental de un plan estratgico, esto no significa partir de algo diferente, sino seguir con la idea elemental de influir en la mente de las personas. Debido a esto, las pequeas y medianas empresas del distrito de San Vicente de Caete deben formularse la idea de a aplicar un plan estratgico para la influencia de su crecimiento en el mercado y as poder generar ms rentabilidad y perdurar en el tiempo. Adems, podemos mencionar que las pymes usualmente obvian estos recursos por muchos factores, entre los cuales se encuentra la duda, la desconfianza y el desconocimiento. 1.1.2 Enunciado del problema Problema General Existe relacin entre la Formulacin del plan estratgico y la influencia del crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013? Problemas Secundarios De qu forma influye la Formulacin del plan estratgico en el crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013?

Modifica la Formulacin del plan estratgico la conducta del crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.Cen el ao 2013? 1.2 Objetivos del trabajo de investigacin 1.2.1 Objetivo general Determinar si existe relacin entre la Formulacin del plan estratgico y la influencia del crecimiento de las pymes en la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013. 1.2.2 Objetivos especficos Establecer de qu forma influye la Formulacin del plan estratgico en la influencia del crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013. Determinar si la formulacin y del plan estratgico modifica la conducta de la influencia del crecimiento de las empresa Siga.S.A.C en el ao 2013. 1.3 Justificacin de la investigacin La presente investigacin tiene como propsito demostrar que la mejor manera de influir en el crecimiento en una empresa es formulando un plan estratgico, sabemos que toda compaa debe planificarse para vender y posicionarse en la mente del cliente, y esta posicin debe tener en cuenta no slo sus fortalezas y debilidades, sino tambin la de sus competidores. El mercado, en esta nueva era, est sometido a constantes cambios y movimientos, y las estrategias de antes ya no funcionan ahora por eso es necesario crear nuevas estrategias de acuerdo a las condiciones del mundo de hoy y conforme a las necesidades o aspiraciones de cada empresa.

2. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL En este captulo se documentar la informacin necesaria para mejorar las implicaciones de la teora con el problema, recogeremos y analizaremos informacin a partir de las teoras existentes. 2.1 Antecedentes Despus de una revisin de trabajos conducentes a grados e investigaciones realizadas sobre el tema relacionado con la atencin de la discapacidad de las personas y su relacin con el tratamiento sociopoltico, se seleccionaron los que a continuacin se mencionan por considerar que proporciona suficientes aportes para sustentar esta investigacin. Nacionales Rojas Hospina, Franchesco, (2011:78), desarroll en su trabajo de investigacin la aplicacin de las Estrategias de Informacin Financiera para la empresa Estancia Santa F.S.A. Debe compararse constantemente a inversores, prestamistas y dems interesados, los Estados Financieros y reducir la dificultad en su preparacin. Debemos integrarnos correctamente ya sea tanto

distribuidores, proveedores como clientes y preparar la informacin financiera suficiente para el desarrollo de nuestra empresa Sin lugar a dudas, resulta muy til que las nuevas empresas elaboren su propia base de informacin financiera para que al momento de que estas tomen decisiones determinantes sobre su futuro, sepan que opcin decidir y as eviten la aversin al riesgo que tanto detiene a las empresas. Espinal Chipana, Julie, (2008:32), elabor en su trabajo de investigacin realiz sobre El comercio electrnico en las negociaciones comerciales de las PYMES en el Per.

El comercio electrnico y su participacin en la gestin comercial de las PYMEs en el Per destaca con nfasis su importancia en la captacin de nuevos clientes potenciales por la publicidad de sus negocios en la red, incrementando tambin de esta manera el potencial de ventas. Un aporte muy importante ya que la presencia de las PYMEs en Internet a travs de sus pginas Web les permite tener mayor publicad por lo tanto pueden tener mayor penetracin en nuevos mercados. Internacionales Figueroa Herrera, Alejandro; Lizana del Pino, Jessica; Snchez Figueroa, Marcelo; Silva Prez, Alexis, (2004), elaboraron un trabajo de investigacin sobre PYMES y el mercado de las tecnologas de informacin y comunicaciones. Una visin del desarrollo futuro de ste. Durante la ltima dcada nuestro pas ha experimentado un rpido proceso de crecimiento econmico, el cual ha obedecido a una serie de factores, tales como, un slido manejo macroeconmico, elevadas tasas de inversin, profundizacin de la apertura econmica e integracin comercial y del perfeccionamiento del marco regulatorio de los mercados. Sin embargo, la consolidacin de esta tendencia no depender de la continuidad de estas polticas, sino de la capacidad de nuestras empresas e instituciones econmicas en el desarrollo de nuevas capacidades que posibiliten ampliar la competitividad del pas, en este sentido nuestro pas dispone de una gran oportunidad, pero debe estar dispuesto a afrontar un gran desafo Las nuevas tecnologas tienen el potencial de hacer los mercados ms competitivos y transparentes; los consumidores podrn informarse de manera instantnea sobre los precios y calidad de los productos, al poseer ms y mejor informacin sern ms exigentes en cuanto a sus necesidades de bienes y servicios promoviendo de este modo la competitividad de las empresas, para lograrlo debern ser ms eficientes en sus procesos internos, lo cual es apoyado por el uso de las Tecnologas de Informacin y Comunicaciones.

Millanao M., Rodrigo; Saavedra R., Oscar; Villalobos R., Richard, (2011), desarrollaron un trabajo de investigacin sobre Mtodo de valoracin de empresas pymes cuyo objetivo tuvo como propsito analizar dos mtodos de valoracin para la Agropecuario SurAndina.S.A. En sta tarea, la contabilidad no es vlida para determinar el verdadero valor de una empresa, por cuanto su criterio de valorizacin de activos muchas veces difiere del valor econmico del recurso disponible y, en general, no contempla en forma explcita la capacidad de generacin de beneficios futuros

La valoracin de empresas se ha convertido en una importante herramienta de planificacin y gestin de los negocios; por ello, ya no se la concibe solamente como un medio de aplicacin especfico en operaciones de adquisicin o fusin de negocios.

2.3 Bases tericas 2.3.1 Formulacin del plan estratgico Con respecto a esta variable se puede sealar que la formulacin del plan estratgico consiste en reflejar los pasos a seguir por la empresa en el mediano plazo, objetivo principal es mejorar en forma integral la gestin de las empresas. Es necesario tener en cuenta muy en cuenta que los datos del problema de la planificacin estratgica proceden de la propia vida de la empresa y que vienen determinados por la naturaleza y envergadura de sus actividades. Una buena planificacin estratgica supone entre otros, un conocimiento de los elementos tcnicos que permita un anlisis de las necesidades a las que la empresa debe hacer frente. (Lavine y Wackman,1992, p.10) Este trabajo est pensado para todas aquellas personas que son conscientes del importante papel que juegan las estratgicas dentro de la empresa o cualquier negocio. El propsito de este trabajo es ofrecer un tratamiento de la materia que ayude a suavizar la divisin entre teora y prctica y que enmarque el contenido en una perspectiva apropiada dentro del campo de la formulacin de la planificacin estratgica. El crecimiento de la planificacin estratgica; muchas de las empresas de mayor xito en la actualidad sobreviven debido a que hace muchos aos ofrecieron el producto adecuado en el momento indicado, lo mismo sucedi en organizaciones gubernamentales y no lucrativas. Muchas de las decisiones del pasado se tomaron sin los beneficios de la planificacin o del pensamiento estratgico; sin importar si se basaron en la sabidura o en la suerte, dieron como resultado una oportunidad que las condujo a donde se encuentran hoy en da. (Peters y Waterman, 1998, p.202)

As los gerentes modernos reconocen cada vez ms que la sabidura y la intuicin por s solas no son suficientes para guiar el destino de una organizacin en el mundo cambiante de hoy. Estos gerentes comienzan a utilizar la planificacin estratgica. En otros perodos anteriores y menos dinmicos de nuestra sociedad, los sistemas de planificacin que utilizaban la mayora de las organizaciones extrapolaban las ventas del ao en curso y las tendencias del ambiente durante 5 a 10 aos y, basados en estos datos, tomaban decisiones sobre la planta, el producto y las inversiones. En la mayora de los casos, las decisiones eran ms o menos acertadas debido a que los factores que influyen en las ventas eran ms fcilmente predecibles y el entorno era ms estable (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1986, p.6). Los gerentes debido a que los cambios ocurren con tanta rapidez, aumenta la presin de la gerencia de alto nivel para que responda a los cambios adecuadamente, los gerentes que deben responder con mayor exactitud, rapidez y con un curso de accin estratgico en mente estn optando por la planificacin estratgica, que es un proceso que incluye el examen de las condiciones del mercado; las necesidades del consumidor; las fuerzas y debilidades competitivas; las condiciones socio polticas, legales y econmicas; los desarrollos tecnolgicos y la disponibilidad de recursos que llevan a las oportunidades o amenazas especficas que enfrenta la organizacin. En la prctica el desarrollo de planes estratgicos incluye obtener informacin del entorno y decidir la misin de la organizacin, as como sus objetivos, estrategias y su plan de cartera. Como hemos indicado, es necesario desarrollar una unidad de propsito en toda la organizacin y es la planificacin estratgica la que debe unir los objetivos y metas de todos los niveles de la gerencia.

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La planificacin estratgica desempea un papel relevante para lograr el equilibrio entre el corto y el largo plazo. Los directivos que se indican principalmente a gestionar el flujo de caja, la participacin de mercado y de los beneficios, tienden a hipotecar el futuro de la empresa, pues la atencin constante hacia el corto plazo puede producir aversin al riesgo que condena a las empresas a un estancamiento. (Peters y Waterman, 1998, p.203) De cualquier manera, tambin resulta inadecuado dedicar demasiada atencin al largo plazo, pues las compaas que se extienden mucho con miras al futuro tienden a penalizar la rentabilidad a corto plazo y otros resultados operativos al grado que se vuelvan vulnerables a acciones de fusin hostil u otras que representan una amenaza. El proceso de la planificacin estratgica: El resultado del proceso de la planificacin estratgica es un plan estratgico. La misin de la organizacin. El entorno de la organizacin proporciona los recursos que las sostienen ya sea que se trate de una empresa. Una universidad o un organismo gubernamental. A cambio de estos recursos, la organizacin proporciona al entorno bienes y servicios a un precio y calidad aceptables. En otras palabras, toda organizacin existe para lograr algo en el entorno en que se encuentra y este propsito o misin est generalmente claro al principio. Sin embargo, con el paso del tiempo la organizacin crece y el entorno y el personal directivo cambian, por lo que pueden ocurrir una o ms cosas: primero que el propsito original se vuelva inapropiado con la expansin de nuevos productos, mercados o incluso industrias; segundo; la misin original puede continuar siendo adecuada, pero los gerentes comienzan a perder Inters en ella; finalmente, los cambios en el entorno puedan lograr que la misin original resulte inadecuado. (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1986, p.7)

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Por otro lado, el resultado de cualquiera de estas tres condiciones es una organizacin a la deriva sin una misin o propsito claros para guiarla en sus decisiones crticas. Cuando esto ocurre, la gerencia debe renovar su bsqueda por el propsito o rescatar la misin original. 2.3.1.1 Declaracin de la misin Por otro lado, las declaraciones sobre la misin deben corresponder a una visin a largo plazo sobre lo que la organizacin quiere llegar a ser. La nica meta que la distingue de organizaciones similares. Las preguntas bsicas que deben contestarse son cul es nuestro negocio? y qu debe ser?. Hay que entender que la necesidad no radica en una declaracin (por ejemplo, elaborar los productos de la ms alta calidad a los precios ms bajos) que permitira a los accionistas y a los gerentes sentirse bien o fomentar las relaciones pblicas; ms bien, es necesario declarar una misin que proporcione direccin y significado a todos los miembros de la organizacin sin importar el nivel al que pertenecen. (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1986, p.78) El desarrollo de la declaracin; sus elementos clave, Para desarrollar una declaracin de la misin, la gerencia debe tomar en cuenta tres elementos clave: la historia de la organizacin, sus capacidades distintivas y su entorno. Toda organizacin, ya sea grande o pequea, lucrativa o no lucrativa, tiene una historia de objetivos, logros, errores y polticas. Para formular una misin. Deben tomarse en cuenta las caractersticas y los acontecimientos ms importantes del pasado. No tendra sentido para McDonalds convertirse en una cadena de restaurantes gastronmicos o para la universidad de Yale convertirse en una universidad comunitaria, aun si estos cambios representarn oportunidades para crecer en el futuro.

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Capacidades distintivas. Aunque una organizacin puede ser capaz de llevar a cabo muchas actividades, debe investigar qu es lo que puede hacer mejor. Las capacidades distintivas son las actividades que una organizacin realiza mejor, de tal forma que ofrecen una ventaja sobre organizaciones similares, Procter y Gamble podra probablemente entrar al negocio petrolero, pero esta decisin no representara una ventaja para su principal capacidad distintiva: el conocimiento del mercado de productos de consumo frecuente a precios bajos. Sin importar lo atractiva que pueda ser una oportunidad, la organizacin debe contar con las capacidades para capitalizarla, ya que si la organizacin no posee la capacidad para explotarla, no es realmente una oportunidad para la organizacin, sino una ilusin. El entorno de la organizacin dicta las oportunidades las limitaciones y las amenazas que deben identificarse antes de desarrollar una declaracin de la misin. Por ejemplo los desarrollos tecnolgicos en el mbito de las comunicaciones (como las transmisiones de pelculas a grandes distancias, los circuitos cerrados de televisin y el telfono con televisin) pueden ejercer un impacto negativo en los viajes de negocios, por lo que pueden tomarse en cuenta en la declaracin de la misin de una gran cadena de moteles y de una aerolnea. (Peters y Waterman, 1998, p.203) Por eso, las caractersticas de la declaracin de la misin que sin necesidad de decirlo, es extremadamente difcil escribir una declaracin de la misin til y eficaz. No es poco probable que una organizacin dedique uno o dos aos a desarrollar una misin til y, cuando la termina, la declaracin de esta misin se orienta hacia los mercados ms que hacia los productos y adems es realizable, motivadora y especfica. Enfoque hacia el mercado ms que hacia el producto: Los clientes de una organizacin definieron a sus negocios en relacin con lo que fabricaban y en muchos casos, nombraron a la organizacin segn el producto o los productos. Con mucha frecuencia estas organizaciones se han dado cuenta de que, cuando los productos y la tecnologa se vuelven obsoletos, su misin ya
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no es importante y su nombre ya no describe lo que hacen; por este motivo, es necesario desarrollar una forma ms duradera para definir la misin. En aos recientes, una caracterstica clave de las declaraciones de la misin ha sido un enfoque externo ms que interno, en otras palabras, la declaracin de la misin debe enfocarse hacia la amplia gama de necesidades que la organizacin busca satisfacer (enfoque externo) y no hacia el producto fsico o el servicio que la organizacin est ofreciendo en el momento presente (enfoque interno) (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1986, p.8) Es as que un negocio no se define con el nombre de la compaa, los estatutos o artculos de corporacin, sino por la necesidad que el cliente satisface cuando compra un producto o servicio. La misin y el propsito de cada empresa es satisfacer al cliente y del mercado. Aunque se refera a las organizaciones empresariales, existe la misma necesidad para las organizaciones no lucrativas y gubernamentales, ya que necesitan establecer la misin en los trminos de servir a un grupo particular de cliente y/o satisfacer una clase especial de necesidad. Aunque la declaracin de la misin debe impulsar a la organizacin hacia un rendimiento ms eficaz, tambin debe ser realista y realizable. En otras palabras, debe proporcionar una visin de nuevas oportunidades, pero sin dirigir a la organizacin hacia empresas arriesgadas e irreales ms all de sus capacidades. Ejemplos de esto seran un fabricante de plumas que declara que su misin se encuentra en el negocio de las comunicaciones, o un restaurador de automviles antiguos, que considera que su misin es el transporte. (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1986, p.8) De ah que uno de los beneficios colaterales (pero muy importante) de una misin bien definida es la directriz que proporciona a los empleados y a los gerentes para trabajar ya sea en unidades geogrficamente dispersas o en actividades independientes. Una misin bien definida proporciona un sentido compartido del propsito independientemente de las diferentes
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actividades que se llevan a cabo en la organizacin. Por lo tanto, los resultados finales (ventas, clientes atendidos, disminucin de los perdidas) son el producto del seguimiento y cumplimiento cuidadosos de la misin. Por tanto, las dudas relacionadas con la declaracin de la misin deben ser cuestionadas y contestadas desde el principio de la organizacin y siempre que afronte problemas serios; sin embargo, una organizacin exitosa tambin debe cuestionarlas de vez en cuando. El motivo de esto es claro, ya que, debido al entorno siempre cambiante, aun la ms exitosa definicin del propsito se vuelve obsoleta tarde o temprano. De esta manera, el proceso de verificar peridicamente la declaracin de la misin obliga a la gerencia a anticipar el impacto de los cambios ambientales sobre la misin, los objetivos, los mercados y los productos de la organizacin. Aunque la idea de una declaracin de la misin es importante en las grandes organizaciones, el estudio de caso indica que tambin es importante para los gerentes de compaas pequeas. (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1986, p.9) Por ltimo, las declaraciones de la misin de muchas organizaciones tambin incluyen las polticas ms importantes que proyectan seguir para cumplir con sus misiones. Donnelly, Gibson e Ivancevich, (1986, p.9-10) mencionan: Estas polticas establecen las reglas bsicas para la organizacin en sus relaciones con el gobierno, los clientes, los proveedores, los distribuidores y los acreedores. 2.3.1.2 Definicin de principios y polticas En una organizacin se requiere de equilibrio y armona para poder existir, crecer y generar resultados positivos en el mediano y largo plazo. Una organizacin que pierde el equilibrio y armona en sus procesos y actividades compromete no slo su competitividad sino su propia supervivencia.

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Por eso, toda organizacin debe definir sus principios y polticas en excelencia en el liderazgo, excelencia en la calidad y productividad, excelencia en los costes y capacidad de distribucin, excelencia en la planificacin y direccin, excelencia en la organizacin y control. Excelencia en todos y cada uno de sus procesos y actividades, y excelencia en todos y cada uno de sus integrantes. (Lefcovich, 2004, p.101)

Por lo tanto, la cuestin fundamental es cmo lograr tal nivel de excelencia, ya que una organizacin que practica la excelencia es al mismo tiempo una organizacin de alta competitividad y ser competitivo implica en estos tiempos tener la capacidad e idoneidad para generar un valor agregado superior tanto para los clientes y consumidores, como para los propietarios, directivos, empleados, proveedores y la comunidad en la cual est inserta.

Es as que con recursos siempre limitados y en un entorno sujeto a rpidos cambios, y con un nmero creciente de competidores de todas partes del mundo, se hace necesario mejorar tanto la capacidad decisoria, como el potencial creativo e innovador, mejorando de manera continua la performance en materia de calidad, productividad, costos, niveles de satisfaccin y tiempos de respuesta. Por lo tanto, los principios deben ser claros, precisos, factibles de ser logrados, deben ser motivadores y generadores de energa y cooperacin, facilitando el liderazgo y encausando la utilizacin de los recursos de la manera ms eficiente.

Es de esta manera que las organizaciones de cualquier tipo o sector empresarial, tamao, estructura o madurez en calidad, necesitan, para tener xito, establecer polticas y principios apropiados. En esta bsqueda del xito es donde se enmarca los lineamientos, cuya consecucin se basa en la aplicacin de una serie de conceptos fundamentales, que constituyen la base de la excelencia.

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Adems, la moderna corriente de management pone el acento en la gestin polticas empresariales y en especial de las capacidades intelectuales de las personas.

Es as que la organizacin en bsqueda constante de armona, simplicidad y equilibrio, constituye el nuevo paradigma de estos tiempos. Centrarse en la armona, la simplicidad y el equilibrio, lleva a la empresa al logro de sus mximas potencialidades. 2.3.1.3. Nivel de inversiones La inversin es el acto mediante el cual se invierten ciertos bienes con el nimo de obtener ingresos o rentas a lo largo del tiempo. Se refiere al empleo de un capital en algn tipo de actividad o negocio, con el objetivo de incrementarlo. Segn el Diccionario de Economa y Finanzas (1994, p.231) define La inversin es el gasto de dinero que se realiza en un proyecto, con la intencin de que los flujos de caja compensen el capital invertido . Por otro lado, Fabozzi; Modigliani Y Ferri (1997, p.471) sealan que: hay tres tipos de compaas de inversin, a saber: sociedad abierta de inversin de capitales, sociedad cerrada de inversin de capitales y fideicomisos unitarios. Tambin entre las diversas mediciones de efectividad econmica: Valor presente: una determinacin del valor presente (PW, por sus siglas en ingls), implica la conversin de todos los flujos de efectivo individuales a su equivalente del valor presente y la suma de los valores presentes individuales, a fin de obtener el valor presente neto. Valor anual, se determina convirtiendo todos los flujos de efectivo a una serie anual un informe equivalente de flujos de efectivo. Valor futuro se obtiene al convertir todos los flujos de efectivo individuales a su equivalente de valor futuro y al determinar el valor futuro neto para el proyecto.
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Tasa de recuperacin, entre las diversas definiciones de la tasa de recuperacin; la ms popular es la tasa de inters que produce un valor presente neto de 0, tal tasa de recuperacin se denomina la tasa de recuperacin interna (IRR, por sus siglas en ingls). (Sullivan y White, 1997, p.41) En cuanto a las inversiones es importante estar seguro de que el conjunto de alternativas sea mutuamente exclusivo, el trmino mutuamente exclusivo significa que existen una u otra situacin; pero no ambas. Esto es, la exclusin de una, excluye a la otra. Tambin las aglomeraciones empresariales con negocios de distintas escalas, con predominio de pequeas y microempresas, en ramas productivas y localizacin geogrfica especficas, estn liderando procesos de desarrollo local y regional, as como redefiniendo el mapa econmico y empresarial en el pas. 2.3.1.4 Planeacin financiera Para efectuar el financiamiento de determinada empresa se requiere previamente efectuar una planeacin financiera a fin de saber qu y para que se va a financiar y al respecto se pronuncia. La planeacin financiera incluye el anlisis de los flujos financieros de la empresa en general: proyectar las consecuencias de las diversas inversiones, financiamientos, decisiones de dividendo y ponderar los efectos de varias alternativas. La idea es determinar donde ha estado la empresa, donde se encuentra ahora y donde va - no slo el curso de los acontecimientos ms probables sino las desviaciones de los resultados ms posibles - si los casos se tornan favorables la empresa debe tener un par de respaldo de modo que no la tomen desprevenida sin alternativas financieras. Estos pasos conducen a un plan o estrategia financiera que incluye la inversin, el financiamiento y las decisiones de dividendos de la empresa, pues los resultados financieros de la empresa son el producto de stas decisiones, en la planeacin financiera, tiene que ser
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considerado el efecto integrado de stas decisiones ya que pocas veces la suma de las partes es igual al total. Como se intenta tomar en cuenta todas las posibles sorpresas necesariamente hay riesgos. (Van Horne, 1997, p.662) El administrador financiero que ha evaluado la posicin financiera y de operacin de la empresa, puede proceder a formular planes para el futuro, el proceso de planeacin principia con la determinacin de las metas y objetivos de la empresa y continua con la preparacin de los pronsticos de venta. La estimacin de las ventas depende de factores tanto internos como externos. Primer panorama econmico para la nacin y para la industria afectar el nivel de ventas. La posicin competitiva de la compaa ser la que determinar la participacin esperada en el mercado disponible, Segundo las polticas relativas a la administracin de los activos afectan las ventas. Las polticas de crdito influyen en el segmento del mercado en que se opera; las polticas para el inventario, la frecuencia de las demoras para despachar los pedidos; y las polticas que conciernen a los inversionistas de capital, la calidad del producto y la habilidad de la compaa para cumplir la cantidad de entregas. (Jhonson, 2004, p.473) Como se puede observar en ste indicador existe un enfoque

proyectivo de la empresa para elaborar un plan estratgico en base a las decisiones. Asimismo existe el enfoque desde el punto de vista del Administrador financiero como encargado de elaborar planes para el futuro a fin de lograr metas y cumplir objetivos y por ltimo el enfoque tcnico del presupuesto de capital para asegurar el funcionamiento y necesidades de financiamiento de deuda a largo plazo. Pero todos estos enfoques tienen en comn que es necesario saber que planea hacer la empresa y como lo va a realizar para el logro de un objetivo plasmado en resultados. As faltara saber con qu recursos va a realizar este planeamiento y

cunto va a costar estos medios, por eso es necesario ubicar fuentes de financiamiento de menor costo y de un factible cumplimiento por parte de
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la empresa, por esto es necesario elaborar un buen plan financiero. De este modo es necesario esbozar el presupuesto que nos brinda la visin de caja para poder determinar la forma en que se podra honrar una deuda futura pero faltara saber a qu costo y para esto es necesario referir el valor del dinero en el tiempo entre otros conceptos de evaluacin. Por ello, VAN HORNE nos instruye al respecto. Con la finalidad de que la empresa adquiera el mayor valor posible para los accionistas, debe seleccionar la mayor combinacin de decisiones sobre inversin, financiamiento y dividendos. Si estas decisiones forman parte de su trabajo, usted contribuir en el

rendimiento y riesgo de su empresa, as como en el valor que ella tenga ante el pblico. (Van Horne, 1997, p.65) Por tanto, las decisiones financieras siempre deben estar respaldadas por un plan financiero que permita mantener el dinamismo y la flexibilidad necesaria para poder cumplir con las obligaciones empresariales. 2.3.1.5 Anlisis de estados financieros Tambin se hace necesario indicar los anlisis de estados financieros en una empresa, existen cuatro estados que nos indican la posicin financiera y econmica de una determinada empresa y en un momento dado o perodo econmico y estos estados son el Balance General, El Estado de Resultados, El Estado de Cambios en la Posicin Financiera y El Estado de Flujos de Efectivo. Por tanto, sobre estos estados donde tomamos los datos necesarios para realizar nuestro anlisis financiero Bernstein nos comenta algo al respecto. El proceso de anlisis de Estados Financieros consiste en la aplicacin de herramientas y tcnicas analticas a los estados y datos financieros, con el fin de obtener de ellos medidas y relaciones que son significativas y tiles para la toma de decisiones. As, el anlisis de estados financieros cumple, en primer lugar y sobre todo, la funcin esencial de convertir los datos que en esta era de los ordenadores
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existen en desconcertante cantidad y variedad, en informacin til que es siempre un bien escaso. El proceso de anlisis de estados financieros puede describirse en varias formas, dependiendo de los objetivos que se persigan. As, el anlisis financiero puede utilizarse como herramienta de seleccin para elegir inversiones o candidatos a una fusin. Se puede utilizar como herramienta de previsin de situacin y resultados financieros futuros. Se puede utilizar como proceso de diagnstico de reas con problemas de gestin, de produccin o de otro herramienta en la evaluacin de la gestin. Por encima de todo, el anlisis financiero reduce la dependencia de corazonadas, conjeturas o intuiciones, de la misma forma que reduce las inevitables reas de incertidumbre que acompaan a todo proceso de Toma de Decisiones. El anlisis financiero no aminora la necesidad de emplear la capacidad de tipo. Puede servir como

discernimiento, si no que establece una base firme y sistemtica para su aplicacin racional. (Bernstein, 1997, p.461) De otro lado Van Horne James C. desde su punto de vista nos indica otra perspectiva. A fin de negociar mejor los fondos externos, la administracin de una empresa debe interesarse en todos los aspectos del anlisis financiero que utilizan los oferentes externos de capital al evaluar la empresa. La administracin tambin utiliza el anlisis financiero para fines de control interno. en particular le interesa la rentabilidad sobre la inversin en los diversos activos de la empresa y en la eficiencia de la administracin de los activos. Adems de los oferentes de capital y de la misma empresa, varias instituciones reguladoras del gobierno pueden usar el anlisis financiero. (Van Horne, 1997, p.77) Por su parte Kaffury Mario, se refiere al anlisis financiero de forma diferente.

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El anlisis de los diversos estados financieros o informes contables refleja el resultado de las operaciones de la empresa y la situacin financiera de la misma durante un cierto perodo de tiempo, por ejemplo un ao y a una fecha determinada respectivamente. Adems un buen anlisis de estados financieros nos permite medir la liquidez con la que cuenta la empresa. (Kaffury, 2000, p.352) En consecuencia, los autores coinciden en la importancia de los anlisis financieros para la toma de decisiones slo que uno resalta los objetivos como parte esencial para orientar este anlisis, otro lo enfoca para negociar mejor los fondos externos y por ltimo se emite un concepto ms tcnico como es el de enfocar el anlisis hacia el comportamiento de partidas y conceptos. Sin embargo, es esencial enfocar la adecuada herramienta que nos permita analizar de la mejor forma posible los estados financieros.

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2.3.2 INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO

En el presente trabajo se har un estudio completo de distintos aspectos de gran importancia en el mundo del financiamiento y actividades comerciales de las organizaciones para el crecimiento de las pymes los que pueden ser a corto plazo constituidos por los comerciales, crditos, pagars, lneas de crdito, papeles comerciales, financiamiento por medio de las cuentas por cobrar y financiamiento por medio de los inventarios. Por otra parte se encuentran los financiamientos a largo plazo constituidos por las hipotecas, acciones, bonos y arrendamientos financieros. Sin embargo, primero debe conocerse el crecimiento desde distintos puntos de vista, el cual se ha definido de diferentes maneras, de la forma ms abstracta a la forma ms concreta, de acuerdo a la concepcin de sus autores. Las empresas son el primer factor dinmico de la economa de un pas y constituyen a la vez un medio de distribucin que influye directamente a la vida privada de sus habitantes. Esta influencia econmica-social, permite el crecimiento no solo de su propia entidad, sino tambin al entorno que le rodea, de forma, ms o menos rpida; segn el carcter y eficacia de sus organizaciones, fenmeno que no es la primera vez que se repite en la historia, ya que en todo tiempo hubo pueblos en los que el espritu de empresa tuvo ms intervencin por su evolucin y expansin en la sociedad que los desbordamientos polticos de su poca. (Muoz, 2002, p.369) Tambin Galvan (1973, p.412) seala que el crecimiento implica el conjunto armnico y coherente de normas, rganos y procesos destinados o proveer a las instituciones de los insumos necesarios para cumplir eficientemente sus fines institucionales. Adems Galvan menciona que una organizacin debe estar compuesta de hombres y mquinas empeadas en una actividad coordinado; dirigida hacia una meta, enlazados mediante sistemas de informacin e influenciados por el ambiente externo. Tambin Pozo Navarro (1979, p.373) sostiene que un sistema en crecimiento es un conjunto organizado formando un todo, en el que cada una de sus partes est conjuntada a travs de una ordenacin lgica, que encadena sus
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actos a un fin comn. Nosotros concluiremos de una manera general definiendo al crecimiento empresarial como un conjunto de elementos interrelacionados que conforman una entidad que persiguen y logran objetivos identificados o fines para su crecimiento y del entorno que les rodea. 2.3.2.1 Importancia de las pymes

Una empresa no pensada, no meditada, no reinventada y recreada, carece de potencial de supervivencia, y mucho menos de xito en los mercados. Regenerar, reconstruir y repensar la empresa de manera continua, representa una de las principales labores para los gerentes y lderes actuales. Liderar una empresa es crear las condiciones para que el personal mediante la participacin plena se comprometa en la bsqueda de nuevos y ms altos niveles de excelencia y competitividad. Preguntar y hacerlo bien, representa una nueva y apasionante forma de liderazgo comprometido. Estas preguntas y cuestionamientos deben girar siempre en torno a los principios claves de la gestin estratgica. Entonces negar la importancia econmica y social del sector de la PYMES, significa cerrar los ojos a la realidad, perder excelentes oportunidades de desarrollo y crear frustracin, desesperacin y privaciones. Son muchos los argumentos que pueden invocarse a favor del apoyo y asistencia del sector. La pequea empresa es un factor esencial dentro de la produccin nacional, adems es una comprobada fuente de empleo que servir para alcanzar la plena ocupacin en nuestro pas. Se constituye en un medio de inversiones si se emplea tecnologa apropiada a nuestra realidad, con alta utilizacin de mano de obra nacional, utilizando el mecanismo de insumos nacionales para desarrollar nuestra riqueza potencial; ahorrar divisas y permitir eficiencia as como productividad. (Nicolau, 1985, p.15)

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De ah que dentro de la pequea empresa se ubica una gran cantidad de pequeos productores y campesinos que dan el verdadero sustento a la vida del pas. Es as que permite descentralizar la actividad productora de distribucin en todo el territorio nacional, ya que su funcionalidad y tamao permite adaptarla a diversas necesidades y condiciones de nuestro territorio. Tambin permite a los hombres un trabajo independiente, tal es el sentido poltico de la pequea empresa. Casi todos los industriales buscan xito y su progreso en el seno de la empresa, pero tambin la independencia de cada uno corre sus riesgos en el comienzo con la primera provisin de fondos. Segn Nicolau (1985, p.15) seala que: Asimismo la pequea empresa tiene la ventaja de poder realizar una colaboracin ms estrecha con su personal sobre todo sobre la base de un sistema de participacin en los beneficios para alimentar una caja de retiro para la vejez. Es as que a la pequea empresa no slo se le puede considerar como el indispensable medio por el cual con la menos inversin posible se puede ofrecer la mayor cantidad de empleos tambin en el menor tiempo posible. De este modo, la pequea empresa es un importante factor de descentralizacin que evitara la continua migracin de los provincianos hacia la capital y en general hacia las grandes ciudades. As la pequea empresa es importante porque desarrolla a trabajadores y a empresarios, siendo el campo ms eficaz de entrenamiento para estos ltimos. Desde luego, constituyen, en suma, el tejido celular de cualquier sistema econmico y utiliza tecnologa simple propia de nuestra realidad. 2.3.2.2 Formas de crditos Como fuente de ayuda, tenemos dentro del grupo de las entidades supervisadas. Actualmente el mercado de crdito para PYMES est siendo servido por dos tipos de entidades: la banca comercial o banca mltiple y las
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instituciones propiamente de microfinanzas (IMF). Mientras que en stas los principales criterios son las PYMES, en aqullas tienen un rol todava menor. Como vimos antes, dentro de las IMF se encuentran las Cajas Municipales (CMACs), las Cajas Rurales (CRACs), y las EDPYMES. (Jaramillo, 2005, p.264) En otros trminos, las entidades financieras especializadas se orientan claramente a las microempresas de menor dimensin, con un mayor impacto en la mejora de los niveles de ingreso y de empleo de los sectores de menores recursos, alcanzando as una mayor profundidad en su cobertura. (Portocarrero, 2002, p.24) Segn Villarn (1998, p.478) seala que: existe una variedad de problemas: No existe un sistema financiero alternativo fortalecido que apoye integralmente al pequeo empresario, a nivel de gobierno, se ha avanzado regularmente con el sistema de promocin de la pequea y micro empresa, pero todava no es eficiente, actualmente existe un incremento de las brechas entre sistema educativo y los requerimientos de la empresa a nivel nacional. Tambin Trivelli ha estimado un modelo para identificar las variables que afectan la probabilidad de que un hogar cuente con crdito, donde se ha involucrado al sexo, edad, educacin, tasa de dependencia, lengua materna, nivel de ingreso, pobreza, mbito. Los resultados los expresa como sigue: Como era de esperarse, la probabilidad de acceder a crdito es afectada positiva y significativamente por las variables edad, educacin y lengua materna, y negativamente por la tasa de dependencia y el hecho de que el hogar sea pobre. Es decir mayor educacin y familias hispano parlantes ms pequeas estaran asociadas a mayor acceso a crdito, para todos los grupos analizados. Estos resultados son bastante slidos desde el punto de vista estadstico. (Trivelli, 1985, p.135)

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Adems cabe recalcar que la investigacin constata que, en general, entre hombres y mujeres no existen diferencias significativas en el acceso al microcrdito. Asimismo Trivelli (1985, p.135) indica que: tambin en el sector pblico est en capacidad de fomentar el desarrollo de las IMF a travs de la creacin de condiciones propicias para la estabilidad y el crecimiento econmico, as como a travs del establecimiento de un marco normativo y regulatorio adecuado. La demanda de crdito es de naturaleza derivada, dependiendo del ciclo econmico y de las condiciones a escala agregada, que determinan los requerimientos de capital de trabajo de las microempresas y condicionan sus oportunidades de negocio e inversin. Esa demanda tambin muestra un apreciable grado de elasticidad frente a las tasas de inters, las condiciones y los costos de transaccin requeridos por los distintos intermediarios formales. No obstante, a pesar de todas las posibilidades de crdito, segn Travelli y Venero (2002, p.58): la existencia de un amplio sector de microempresarios que considerndose sujetos de financiamiento se automarginan del crdito formal por el temor al riesgo y las deficiencias de informacin existentes sobre el modo de operar de las distintas entidades. 2.3.2.3 Financiamiento Financiar es el acto de dotar de dinero y de crdito a una empresa, es decir, conseguir recursos y medios de pagos. Sin embargo, al tratar sobre el financiamiento, existen muchos autores que tienen criterios diferentes, tal es as que existen muchas perspectivas respecto al tema. Financiamiento significa la consecucin y distribucin de medios de pago para la adquisicin de recursos destinados a la realizacin de actividades previamente escogidas, adems, constituye la parte final de un plan o proyecto. Primero debe definirse que se va a financiar y porque para luego determinar la cantidad de recursos que se necesitan,
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como se usarn y se conseguirn. (Biondi, 1997, p.1222).

La actividad financiera no puede limitarse a las funciones tradicionales; ha de controlar el uso de los fondos y estar presente en casi todas las decisiones que se tomen aunque aparentemente no sean financieras ya que la empresa es un sistema cuya situacin financiera puede verse deteriorada por decisiones que en principio competen a otros departamentos. As, decisiones asociadas a otras reas funcionales, tales como la poltica de precios, condiciones de crdito a clientes o volumen de la produccin influirn antes o despus sobre el balance, la cuenta de resultados, la liquidez o el riesgo de la compaa . (Perez, 1991, p.40) El financiamiento tiene por misin la adecuada administracin de los recursos financieros escasos, paralelos a circulante real micro econmico empresarial en relacin con la consecuencia de los objetivos estratgicos de la empresa de supervivencia, rentabilidad y crecimiento. Est articulada orgnicamente a travs de un

departamento financiero en el que, siguiendo la aceptada exposicin de Klages (1981), se preparan a corto y largo plazo, clculos de ingresos, gastos de explotacin e inversiones de capital, partiendo de los cuales se hacen proyectos para cualesquiera cambios que pudieran surgir en las necesidades de fondos, impuestos a pagar, etc. Los verdaderos resultados son medidos en relacin a estos objetivos, tomndose la accin apropiada. (Ferruz, 2001, p.567) Briceo (2000, p.1108) nos manifiesta que: "Las empresas que tienen potencial de crecimiento se enfrentan a riesgos mayores de los que enfrenta cualquier otro negocio, por tanto sus riesgos requieren de tipos especiales de financiamiento esto origina el desarrollo de fuentes especializadas de financiamiento de capital de negocios. De otro lado las diferencias estn orientadas a que no todas las organizaciones son iguales ya que algunas son asociaciones, otras son corporaciones posiblemente son empresas en sus inicios o que ya tienen un
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determinado potencial de crecimiento. Es en la manera de controlar estos fondos y de participar en todas las decisiones de la empresa donde estriba el xito de la funcin financiera ya que cualquier suceso que se produjera en cualquier rea funcional tal como polticas de precio, polticas de crdito, volmenes de produccin etc., influirn en el resultado y en la liquidez y riesgo de la entidad. Por lo tanto no es proveerse de financiamiento o recursos para cumplir obligaciones o desarrollar proyectos simplemente sino de controlar da a da el uso de estos para que su aplicacin y las medidas de rentabilidad sean las ms adecuadas a fin de no deteriorar el valor de estos recursos. Entonces si hablamos de financiamiento nos referimos a la accin de obtener recursos para realizar algn proyecto. Pero para saber qu tipo de recurso en que magnitud y el modo y momento de obtenerlo, tengo que solicitar informacin sobre la empresa a tratar y en base a sta informacin emitir un diagnstico sobre su situacin y la recomendacin financiera adecuada para su financiamiento. Ya que el financiamiento y los anlisis efectuados deben asegurarnos que la empresa pueda contar con fondos permanentes y para esto es necesario hablar del financiamiento a mediano plazo. Es caracterstico del financiamiento a mediano plazo que sea autoliquidable y en ese aspecto recuerda el financiamiento a corto plazo. A dems puede satisfacer necesidades de fondos permanentes y servir de sustituto provisional al financiamiento a largo plazo. Si una empresa desea suscribir deuda a largo plazo o emitir acciones comunes pero las condiciones son desfavorables en el mercado, puede buscar deuda a mediano plazo para solucionar esta situacin en forma transitoria hasta que consiga un financiamiento a largo plazo en condiciones favorables. En esta forma la deuda a mediano plazo puede darle flexibilidad en cuanto al tiempo oportuno para el financiamiento a largo plazo. Tambin puede brindarle flexibilidad cuando no est seguro de la cantidad y naturaleza de sus necesidades futuras de fondos. (Van Horne, 1997, p.517).
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Por su parte, Basagaa Eduardo J. nos habla del financiamiento a mediano plazo. El fundamento de esta posicin es que a la empresa le resulta ventajoso mantener una relacin de capital de trabajo positiva que le permita afrontar fluctuaciones en la realizacin de sus activos de corto plazo y simultneamente no soporta el pago de intereses en pocas que, por la estacionalidad propia de la mayora de los negocios el financiamiento no fuere necesario. Adems para este tipo de pasivos, se parte de la idea que su devolucin depende fundamentalmente de la capacidad que tenga la empresa para convertir en lquidos los activos vinculados y en segundo trmino se presta atencin al resultado econmico global. (Basaga, 1989, p.195) Por eso, a efectos de financiar una empresa es interesante ya que por lo general muestra negocios de una buena capacidad de convertir en lquidos sus activos vinculados; entonces para obtener este financiamiento a mediano plazo es necesario buscar el que cueste menos a fin de asegurar que la empresa pueda honrar su compromiso. 2.3.2.4 Importancia de la contabilidad Es importante conocer opiniones sobre informes financieros de una empresa. La contabilidad es una metodologa de registro de las actividades econmicas de una organizacin que permite: medir los resultados obtenidos en dichas actividades, controlar que las acciones ejecutadas se ajusten a los planes preestablecidos e informar de las actividades realizadas y de los resultados obtenidos. El cumplimiento de estos tres objetivos se ve dificultado por una serie de elementos de la realidad econmica y jurdica de los diversos ambientes, lo que obligan a las sociedades a establecer pautas y normas que procuren un cierto poder de estandarizacin que fomente la interpretacin de los Estados Financieros. Existen bsicamente dos

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mtodos en uso para traducir los Estados Financieros de una manera a otra: Asimismo el mtodo directo, es el que no considera un tratamiento para las diferencias producidas en los activos y pasivos al alterar la relacin cambiaria entre ambas monedas o tipo de cambio. Es decir toma los Estados Financieros al cierre del ejercicio y los convierte al tipo de cambio vigente a esa fecha. Una empresa global requiere de informes financieros que le permitan evaluar y medir la rentabilidad de sus negocios en los distintos pases donde opera. Estos informes requieren de sistemas de informacin independientes entre s. (Irrazabal, 1994, p.228). De otro lado cuando nos referimos a los informes financieros Zambrano Abraham (2004, p.596), identifica y relaciona a stos con la contabilidad como forma tradicional, ya que: "La justificacin de la existencia de la contabilidad radica en que proporciona informacin til para la toma de decisiones financieras. Adems directa o indirectamente el Estado y otras instituciones requieren informacin con respecto a las organizaciones financieras". Otro enfoque hacia el anlisis nos permite valorar la importancia de los correctos registros contables dando desde este punto de vista Robinson (1992, p.47). Seala que un enfoque ms analtico al concepto de la informacin financiera es la siguiente: "La base para el anlisis financiero descansa en los registros histricos de contabilidad como los balances, estados de resultados, de movimiento de fondos, pero la planeacin financiera necesita de los siguientes estados que atienden al futuro: presupuestos, balances y Estados de Resultados. Tambin es necesario hablar una vez ms del concepto de financiamiento y de informacin financiera referirnos a los registros de sta informacin para fijar mejor la idea de la obtencin de recursos suficientes para el correcto manejo de la empresa hacia el logro de sus objetivos.

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La ecuacin contable indica los recursos que una empresa tiene en un momento dado y el cmo se financiaron esos recursos. Los recursos que una empresa posee se llaman Activos, los Pasivos y Patrimonio son a su vez los recursos que se utilizarn para financiar los activos. (Irrazabal, 1994, p.236). 2.3.2.5 Apalancamiento El apalancamiento es la relacin entre crdito y capital propio invertido en una operacin financiera y puede darse de muchas formas. Adems es necesario tener presente la evaluacin Van Horne James C. y Barrow, quienes nos ilustran al respecto. Con la finalidad de que la empresa adquiera el mayor valor posible para los accionistas debe buscarse formas de apalancamiento, debiendo seleccionarse la mejor combinacin de decisiones sobre inversin, financiamiento y dividendos. Si estas decisiones forman parte de su trabajo, usted contribuir en el rendimiento y riesgo de su empresa, as como el valor que ella tenga ante el pblico. El riesgo puede definirse como la posibilidad de que el rendimiento actual sea distinto de lo que se espera. Estas expectativas se revisan en forma continua con base en la informacin que se tenga sobre las decisiones de inversin, financiamiento y dividendos de la empresa. En otras palabras, apoyados en conocimiento acerca de stas tres decisiones los inversionistas elaboran sus expectativas en cuanto al rendimiento y riesgo presente en la tenencia de una accin comn." (Van Honre, 1997, p.14) Cualquiera que le presta dinero a una empresa, o que invierte en ella, espera que el empresario haya meditado en sus necesidades, y explicado en qu forma se pueden poner en prctica en el plan del negocio. Los banqueros, y de hecho cualquier otra fuente de capital de deuda, buscan una garanta en activos que respalden su prstamo y casi la certeza de que recuperarn su dinero. Tambin cobrarn una tasa de inters que refleje las condiciones actuales del mercado y su perspectiva del nivel de riesgo de la propuesta. Dependiendo de la naturaleza del negocio en

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cuestin y del propsito para el cual se va a emplear el dinero, los banqueros adoptarn una perspectiva de uno a quince aos. (Barrow, 1996, p.70). Entonces al evaluar una oportunidad de apalancamiento tambin significa establecer la equivalencia en relacin al valor del dinero en el tiempo; para lo cual Collazos Cerrn, Jess, hace el siguiente alcance: El significado de equivalencia en relacin al valor del dinero en el tiempo es de suma importancia por cuanto comparar cantidades diferentes de dinero ubicadas en distintos perodos en forma correcta, implica realizar una serie de equivalencias entre esos montos de dinero. Cuando es indiferente tener una cantidad de dinero en este momento o la seguridad de recibir otra cantidad de dinero en el futuro o en una serie de sumas futuras de dinero, se dice que la suma presente es equivalente a la suma futura o a la serie de sumas futuras. Inversamente diremos que un pago futuro, o una serie de pagos futuros, es equivalente a un pago actual si ese pago o pagos cubren exactamente el pago actual y los intereses implicados por el uso del dinero durante los perodos de tiempo en los cuales se difiere el pago. Por ejemplo dlares $ 120 dentro de un ao, son hoy equivalentes a $ 100 si la tasa de inters por ao es el 20%, puesto que los $ 120 cubren exactamente los $ 100 del principal y los $ 20 de inters. (Collazos, 2005, p.436). Aqu se puede apreciar que el financiamiento exige evaluar las diferentes formas de apalancamiento y tambin que el anlisis se debe hacer hacia las mejores decisiones y la evaluacin orienta al inters exigido por el inversionista en base al mercado y el tercero en que orienta la evaluacin hacia el financiamiento apreciando el valor del dinero en el tiempo. Entonces hablaramos tambin sobre la administracin del capital de trabajo, en lo cual nos referirnos en cierta medida al apalancamiento o mejor dicho a las formas de solvencia de la empresa financieramente hablando. Determinando cuentas por cobrar e inventarios as como de sus
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pasivos circulantes agrupndolos de acuerdo a la forma en que afectan a la valuacin. Como conclusin, la importancia radica en la administracin del capital de trabajo para conseguir apalancamiento, adems se centra su enfoque de importancia a establecer un equilibrio de riesgo y rendimiento a travs de resultados positivos en el manejo del capital de trabajo. 2.3.2.6 Niveles de liquidez Con respecto a el financiamiento este tiene estrecha relacin con la liquidez dentro de la empresa, de lo cual Van Horne y Jhonson nos seala al respecto. El trmino activos lquidos se usa para designar el dinero y los activos que se convierte con facilidad en dinero. Se dice que los activos presentan diferentes grados de liquidez. Por definicin del dinero en s mismo es el ms lquido de todos los activos; los dems tienen diversos grados de liquidez, de acuerdo con la facilidad con que pueden convertirse en efectivo. Para los que no sean dinero, la liquidez tiene dos dimensiones: el tiempo necesario para convertir el activo en dinero y el grado de seguridad asociado con la razn de conversin, o precio, obtenido por el activo. Aunque la mayor parte de los activos tienen un grado de liquidez, el estudio se centrar en los activos ms lquidos de la empresa: efectivo y valores negociables. Por tanto la administracin de la liquidez incluye el clculo del importe total de estos dos tipos de activos que mantendr la empresa. (Van Horne, 1997, p.395). Un rea o dimensin de la empresa que no se muestra en forma directa en ninguno de los modelos financieros bsicos, previamente desarrollados, es la posicin de su liquidez. Esta es la capacidad para cubrir las obligaciones a corto plazo de los acreedores, cuando tales obligaciones llegan a su vencimiento. Cunto menos lquida sea una empresa, ms grande ser el riesgo. Las obligaciones crediticias se pagan con efectivo, por lo que stos flujos determinan en ltima
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instancia la solvencia de la compaa. (Jhonson, 2004, p.473). Por su parte Moreno (2003, p.176) habla de la liquidez como: "Las pruebas de liquidez se refiere al monto y composicin del pasivo circulante, as como la relacin con el activo circulante, que es la fuente de recursos con que cuenta la empresa para hacer frente a las obligaciones contradas". En suma estos autores coinciden en que la liquidez mide la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones, sostienen tambin que la liquidez son valores negociables con fines administrativos; se enfoca para cubrir obligaciones a corto plazo y se enfoca como la relacin entre el activo circulante y el pasivo circulante con fines de cumplimiento de pago. Cuando se habla de liquidez tambin tenemos que hablar de los flujos de efectivo y referente a este importante punto dentro del tema tenemos a Moreno (2003, p.176) quien nos da el siguiente alcance: "Cada da se le da una mayor importancia al flujo de efectivo. La depreciacin es un factor muy importante en la generacin del flujo interno de efectivo y es importante medida con el capital contable la utilidad neta". Finalmente se puede acotar que es necesario medir el valor del dinero en el tiempo para ver si es rentable cualquier tipo de financiamiento y lo ms importante si permite crecimiento. De ah que la importancia que tienen tanto los financiamientos a corto o largo plazo que diariamente utilizan las distintas organizaciones, brindndole la posibilidad a dichas instituciones de mantener una economa y una continuidad de sus actividades comerciales estable y eficiente y por consecuencia otorgar un mayor aporte al sector econmico al cual participan.

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2.4 Marco conceptual a) Anlisis FODA Tambin conocido como Matriz o Anlisis DOFA, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus

caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. (Drucker, 1996, p.152)

b) Competencia

La competencia se traduce por una situacin en la cual, para un bien determinado, existen una pluralidad de ofertantes y una pluralidad de demandantes, las cuales tienen variedades y

caractersticas diferentes y luchan por la libertad individual. (Diccionario de economa y finanzas, 1994, p.102)

c) Direccin administrativa

Es la relacin en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en otros para que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo que el dirigente desea. (Drucker, 1996, p.95)

d) Estrategia empresarial

Se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento empresarial. (Porter, 1988, p.265)

e) Liderazgo

El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. (Landolfi, 2010, p.16)
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f) Mercadotecnia

Es una filosofa de la direccin que sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de la organizacin reside en identificar las necesidades y deseos del mercado objetivo y adaptarse para ofrecer las satisfacciones deseadas por el mercado de forma ms eficiente que la competencia. (Porter, 1988, p.89)

g) Posicionamiento

Lugar en que la percepcin mental de un cliente o consumidor tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia que existe entre sta y su competencia. (Diccionario de economa y finanzas, 1994, p.468)

h) Productividad

Es

la

relacin entre

la

cantidad de productos

obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos. (Diccionario de economa y finanzas, 1994, p.470)

i) Recursos humanos

Es el trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organizacin. (Diccionario de economa y finanzas, 1994, p.504)

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3. FORMULACIN DE LA HIPTESIS En el presente capitulo se plantear las hiptesis de la investigacin la cual nos permitir instaurar relaciones entre los hechos. Adems establecer la capacidad para establecer las relaciones entre los hechos y explicar el por qu se producen. 3.1 Hiptesis General La formulacin del plan estratgico y la influencia del crecimiento tienen una relacin directa en la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013, ya que ambos persiguen mejoras en la empresa. 3.2 Hiptesis Secundarias La Formulacin del plan estratgico influye de manera directa en las utilidades y la rentabilidad de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013. La Formulacin del plan estratgico modifica la conducta del crecimiento de forma positiva e incrementa las ganancias de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013.

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4. METODOLOGA 4.1. El Tipo y el Nivel de la Investigacin Por el tipo de Investigacin, el presente estudio rene las condiciones necesarias para ser denominado como: DESCRIPTIVO TRANSVERSAL 4.2 Mtodo En la presente investigacin se utilizara el mtodo descriptivo estadstico y de anlisis - sntesis, entre otros que conforme indistintamente en dicho trabajo. 4.3 Poblacin y Muestra Para determinar el tamao ptimo de muestra, se utiliz la frmula del muestreo aleatorio simple para estimar proporciones la que se detalla a continuacin: De los 95 colaboradores la empresa Siga.S.A.C., se hallar la muestra aplicando la siguiente frmula estadstica, que corresponde a Arkn Kolton: se desarrollar se darn

n=

(N 1) K2 +1 Donde: n : tamao de muestra N : tamao de la poblacin K2 : error muestra Aplicando la frmula anterior de muestreo y considerando un margen de error de 5% por ser una poblacin de menos de 100 unidades de analiss:

n=

95

(95 1) 0.052 +1

n = 76.92 = 77 n = 77 unidades de anlisis. Sern encuestados

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Los colaboradores sern seleccionados aleatoriamente para que de esta manera nuestra muestra sea lo ms representativa posible.

4.4 Tcnicas e instrumento La principal Tcnica que se utilizara en la investigacin sern encuestas. Guas anlisis documentales, entrevistas y gua de observacin.

40

4.5 Operacinalizacin de las variables Variable Definicin conceptual


FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO La planificacin estratgica es un conocimiento de los elementos tcnicos que permite un anlisis de las necesidades a las que la empresa debe hacer frente.

Definicin operacional
En la prctica el desarrollo de planes estratgicos incluye obtener informacin del entorno y decidir la misin de la organizacin, as como sus objetivos, estrategias y su plan de cartera.

Dimensin

Indicadores

tems

Escala de valorizacin

2
1. Polticas normas y 1.1.1. 1.1.2. Declaracin de la misin Definicin de principios y polticas

3
2. Nivel financiero 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. Nivel de inversiones Planeacin financiera Anlisis de estados financieros

INFLUENCIA CRECIMIENTO

DEL

El crecimiento implica el conjunto armnico y coherente de normas, rganos y procesos destinados o proveer a las instituciones de los insumos necesarios para cumplir eficientemente sus fines institucionales

Las empresas son el primer factor dinmico de la economa de un. Esta influencia econmicasocial, permite el crecimiento no solo de su propia entidad, sino tambin al entorno que le rodea, de forma, ms o menos rpida

2
1.Valorizacin conceptos de 2.1.1. Importancia de las pymes 2.2.3. Importancia de la contabilidad

3
2.Obtencin recursos de 2.2.1. Formas de crditos 2.2.2. Financiamiento 2.2.4. Apalancamiento

2
3.Niveles de control financiero 2.3.1. Niveles de liquidez

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5. PLAN DE ANLISIS Esta etapa se precisar las medidas, modelos y tcnicas estadsticas a utilizar, as como la verificacin de los datos, la tabulacin y su interpretacin para la obtencin de resultados. 5.1 Tabulacin de resultados Una vez aplicado los instrumentos se llevar a la tabulacin de los resultados para presentar la informacin recolectada. 5.2 Interpretacin de resultados Se construir cuadros estadsticos de los resultados y se proceder a su interpretacin analtica a la luz de la razn. 5.3 Validacin de la hiptesis Una vez interpretado se arribar a los resultados que se constatar con la hiptesis planteada en correspondencia con los objetivos de la investigacin

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6. Cronograma de actividades y presupuesto En este captulo se elaborar un cronograma de actividades donde se distribuir y organizar la secuencia temporal del estudio as como el presupuesto para llevarlo a cabo. 6.1. Cronograma de actividades Meses Fases 1 Fase Proyecto Actividades Idea del proyecto Abril X X X X X Mayo Junio Julio Ago Set Oct Nov Dic

Requisicin de informacin general Observacin y elaboracin de los problemas, objetivos e hiptesis. Elaboracin de cuestionarios 2 Fase Ejecucin y cdulas Recopilacin de informacin Anlisis de la informacin 3 Fase Informe Final Elaboracin del informe Presentacin del informe

X X X X X X X TOTAL: 8 MESES

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6.2. Presupuesto N Descripcin Actividad Cantidad Costo Unitario 1 2 3 Papel A-4 Lapiceros Impresin Cuestionarios Cuestionarios Impresin del proyecto 4 Anillados Anillado del proyecto 5 Conexin de internet 6 Material bibliogrfico 7 Asesor de tesis 8 Impresin
Acceso a internet para la bsqueda de fuentes de informacin

Costo total

40 2 55

S/0.10 S/.0.50 S/.0.40

S/4.00 S/1.00 S/.22.00

S/.3.00

S/.3.00

S/.80.00

S/.80.00

Adquisicin de libros Asesor para seguimiento del proyecto e informe Impresin del informe

S/.15.00

S/.30.00

S/.1,500.00

100

S/.0.30

S/.30.00

Anillados

Anillado del informe TOTAL

S/.3.00

S/.3.00

S/.1,673.00

44

FUENTES CONSULTADAS

1. A. Bernstein, Leopoldo Anlisis de estados financieros teora, aplicacin e interpretacin, Editorial McGraw-Hill:Irwin, cuarta edicin, Mxico, 1997, pp. 461 2. B. Chase, Richard. Gestin de la produccin, Editorial McGraw-Hill, cuarta edicin, Mxico, 1995, pp.396 3. Barrow, Colin Administracin de pequeas empresas, Editorial Prentice Hall, quinta edicin, Colombia, 1996, pp.196 4. Basagaa, Eduardo J. Teora de administracin financiera, Editorial Macchi, segunda edicin, Argentina, 1989, pp.658 5. Biondi, Luis. Economa de la educacin, Editorial Prentice Hall, tercera edicin, Argentina, 1997, pp.1425 6. Bleger, Isaac. La gestin de la Administracin, Editorial Irwin, tercera edicin, Estados Unidos, 2000, pp.408 7. Briceo, Atilio. Finanzas en Administracin, Editorial Facultad de Ciencias Administrativas, primera edicin, Venezuela, 2000, pp. 1108. 8. Carazo, M.. La promocin de la pequea microempresa en el Per , Editorial Luces y Sombras, primera edicin, Per, 1996, pp.408 9. Castin Ferrero, Jos. La gestin financiera en la empresa, Editorial Continental, Santa Fe de Bogot Colombia, Primera Edicin, 1996, pp.326 10. Chavez, E. y Chacaltana, J. Cmo se financian las microempresas y el agro, Editorial CEDEP, segunda edicin, Lima-Per, 1994, pp.366 11. Cheston, S. y Reed, L.. Medicin de transformacin: evaluacin y mejoramiento del impacto de Microcrdito, Editorial Microfinance, primera edicin, Estados Unidos, 1999, pp.294 12. Collazos Cerron, Jess Inversin y Financiamiento de proyectos, Editorial San Marcos, segunda edicin, Per, 2005, pp.436 13. Diccionario de la economa y finanzas, Editorial Limusa, primera edicin, Espaa, 1994, pp.355 14. Donnelly, James H.; Gibson , James L. y Ivancevich, John M.. Gerencia y su entorno, Editorial Diana, Tercera Edicin, Mxico DF., 1986, pp.450 15. Fabozzi, Frank; Modigliani, Franco; Ferri, Michael. Mercados e instituciones financieras. Editorial Prentice Hall, segunda edicin, Colombia, 1997, pp.471
45

16. Fernndez Baca, Jorge. Dinero, banca y mercados financieros, Universidad del Pacfico, primera edicin, Per, 2003, pp.684

Editorial

17. Ferruz Agudo, Luis. Direccin financiera, Editorial Pirmide, cuarta edicin, Espaa, 2001, pp.567 18. Galvan Escobedo, Jos. Teora de los sistemas aplicados a la Administracin. Editorial Universidad Nacional de la Plata, tercera edicin, Argentina, 1973, pp.412 19. Garca Daz, Jaime. Seminario internacional nuevo rol de la asociatividad empresarial en el fomento productivo. ponencia: la necesidad de la coordinacin interinstitucional como instrumento para el desarrollo de la Pyme-Mitinci, Per, 1995, pp.172 20. Gulli, H.. Microfinanzas y pobreza: Son vlidas las ideas preconcebidas?, Editoria Banco Interamericano de Desarrollo, primera edicin, Estados UnidosWashington D.C., 1999, pp.266 21. H.L. Gantt (1974), Work, Wages and Profit, published by The Engineering Magazine, Nueva York, 1910; republicado como Work, Wages and Profits, Easton, Pennsylvania, USA: Hive Publishing Company. 22. Heyel, Carl y Menkus, Belden. Los principios bsicos del management. Manual de Gestin Empresarial, Editorial Grijalbo, segunda edicin, Barcelona-Espaa, 1989, pp.864 23. Huerta De Soto, Jess. Estudios de economa poltica, Editorial Unin, primera edicin, Espaa, 1994, pp.423 24. Irrazabal, Anibal. Anlisis financiero en la gestin de empresas, Editorial Dolmen, primera edicin, Chile, 1994, pp. 448 25. Jaramillo Baanante, Miguel y Valdivia, Nstor. Las polticas para el financiamiento de las Pymes en el Per. Editorial Grade, primera edicin, Per, 2005, pp.264 26. Jhonson, R. W.. Administracin Financiera, Editorial Grupo Patria Cultural, quinta edicin, Mxico, 2004, pp.473 27. Jimnez Nieto, Juan Ignacio. Poltica y Administracin. Editorial del Pacfico, primera edicin, Per, 1981, pp.275 28. Kaffury, Mario Administracin Financiera elementos para la toma de decisiones, Editorial Prentice Hall, quinta edicin, Mxico, 2000, pp. 829 29. Lavine, John M. y Wackman, Daniel B.. Gestin de empresas, Editorial Rialf S.A., segunda edicin, Madrid-Espaa, 1992, pp.448

46

30. Lefcovich, Mauricio. Gestin para la excelencia, Editorial Harper, primera edicin, Estados Unidos, 2004, pp.369 31. Moon, G.C.. Influencia social en la motivacin y los efectos de la evaluacin social. Editorial Instituto de Suiza de Investigacin sobre la Pequea Empresa, primera edicin, Suiza, 1986, pp.461 32. Moreno Fernandez Joaqun A. La Administracin Financiera y pasivos no circulantes, el capital y los resultados, Editorial Grupo Patria Cultural, segunda edicin, Mxico, 2003, pp.395 33. Mosler, P.. The use of control groups in impact assessments for Microfinance, Editorial Oficina Internacional del Trabajo (OIT), Departamento de Desarrollo Cooperativo y Empresarial, Unidad de Finanzas Sociales, primera edicin, Gnova, 1998, pp.316 34. Muoz Cardoza, Julio. Administracin Moderna. Editorial Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin, primera edicin, Per, 2002, pp.369 35. Navajas, S.; Meyer, R. L.; Gonzlez-Vega, C.; Schreiner, M. y RodrguezMeza, J.. Poverty and Microfance in Bolivia, Editorial Economics and Sociology Ocasional Paper, N 2347, edicin de diciembre, Estados Unidos, 1996, pp.378 36. Nicolau, Ramn. Pequeas y Medianas Empresas y sus mejoras dirigentes. Editorial Revista Alta Direccin N 123, primera edicin, Espaa, 1985, pp.422 37. Perez Carballo, A. Y. J. Principios de gestin Financiera de la empresa, Editorial Pirmide, segunda edicin, Espaa, 1991, pp. 714 38. Peters, Thomas J. y Waterman, Robert H.. En busca de la excelencia, Editorial Prentice - Hall Hispanoamericana S.A. , Mxico DF., 1998, pp.460 39. Portocarrero Maisch, Felipe; Trivelli vila, Carolina y Alvarado Guerrero, Javier. Microcrdito en el Per: Quienes piden, quienes dan . Editorial Instituto de Estudios Peruanos y Universidad del Pacfico, segunda edicin, Lima-Per, 2002, pp.214 40. Pozo Navarro, Fernando. La direccin por sistemas, Editorial McGraw-Hill, primera edicin, Mxico, 1979, pp.373 41. Rivero Herrera, Edgardo. Estrategia para el desarrollo exportador de los Pymes. Editorial Prentice-Hall, primera edicin, Colombia, 1997, pp.397 42. Robinson, Roland Financiamiento de la dinmica empresa pequea, Editorial Contables y Administrativas, tercera edicin, Mxico, 1992, pp.398 43. Sullivan, John y White, William. Anlisis de la inversin de capital para Ingeniera y Administracin. Editorial A. Simon Schuster, tercera edicin, Canad, 1997, pp.411
47

44. Van Horne, James C. Administracin Financiera, Editorial Prentice Hall, novena edicin, Mxico, 1997, pp. 662 45. Villarn, Fernando y Chncharo, Samuel. La promocin estatal a las Pymes en el Per, Editorial COSUDE, edicin de Junio, Per, 1998, pp.478 46. Villaran, Fernando. Problemtica de las Pymes, Editorial PEMTE, primera edicin, Per, 1995, pp.325 47. Zambrano Sayaverde, Abraham. Estados Financieros, Editorial Entrelneas, tercera edicin, Per, 2004, pp.596

48

ANEXOS

49

ANEXO 01 MATRIZ DE CONSISTENCIA FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO PARA LA INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA FITOSANITARIA SIGA.S.A.C
METODO Y DISEO POBLACION TECNICA E INSTRUMENTOS ESTADISTICA

La presente investigacin, es sustantiva y Descriptivo Explicativa. Es Descriptiva, por cuanto tiene la capacidad de seleccionar las caractersticas fundamentales del objeto de estudio y su descripcin detallada de las partes, categoras o clases de dicho objeto. DISEO.- Consideramos que sigue un diseo transversal por cuanto este tipo de estudio orienta el conocimiento concreto referido a una realidad tal como se presenta; ya que esclarece sus propiedades y caractersticas manifiestas en un tiempo dado , e indaga acerca de las relaciones contingentes que vinculan a los factores de esa realidad en su proceso de cambio, segn explica ZORRILLA (2013), el 2 siguiente esquema corresponde a este tipo de diseo: (

POBLACIN: la poblacin est constituida por 1. 77 miembros de la empresa Siga.S.A.C.


Empresas N

Tcnica de la encuesta y su instrumento el cuestionario, aplicado a la empresa Fitosanitaria Siga..S.A.C. Para indagar sobre la rentabilidad de la empresa. Tcnica de procesamiento de datos, y su instrumento de las tablas de procesamiento de datos pata tabular y procesar los resultados de la encuestas de la empresa Fitosanitaria Siga..S.A.C Tcnica de procesamiento de datos, y su instrumento las tablas de procesamiento de datos pata tabular y procesar los resultados de las encuestas de la empresa Fitosanitaria Siga..S.A.C Tcnica del Fichaje y su instrumento, las fichas bibliogrficas, para registrar las indagaciones de bases tericas del estudio. (Prueba piloto) o tcnica de ensayo en pequeos grupos, del cuestionario para el personal, que ser aplicado a un grupo del personal equivalentes al % determinado en el tamao de la muestra. Tcnica de opinin de expertos y su instrumento el informe de juicio de expertos, aplicado a 3 maestros de Administracin, para validar la encuesta cuestionario.

Los datos sern procesados a travs de las medidas de tendencia central para posterior presentacin de resultados. La Hiptesis de trabajo ser procesada a travs de los mtodos estadsticos. La Prueba Chi- cuadrada de independencia y la formula estadstica producto momento para el coeficiente de correlacin lineal de Pearson aplicada al los datos mustrales, procedindose en la forma siguiente: 1. Para la V.I los resultados de la Encuesta Cuestionario con opinin de los participantes sobre Gestin Educativa. Para V.D. los resultados de las evaluaciones sobre clima organizacional.

Accionistas, Directores, Gerente General, Gerentes de Lnea Jefe de divisin Jefe de Oficina Asistentes Obreros
TOTAL

10 05 01 04 09 05 08 35
77

2.

3.

Donde M es la muestra donde se realiza el estudio es decir en los docentes de la Institucin Educativa Pblica 20145 Imperial Caete 2013, los subndices x1, O1 nos indican: M: Muestra de elementos o Poblacin de elementos de estudio (P). Xi: Variable(s) de estudio, i = 1,2, C O1: Resultados de la medicin de la(s) variable(s)

FUENTE: Area de RR.HH MUESTRA De las 77 micros, pequeas y medianas empresas del distrito de San Vicente de Caete, se hallar la muestra aplicando la siguiente 4. frmula estadstica, que corresponde a Arkn Kolton: n= N . 2 (N 1) K +1 Donde: n : tamao de muestra 5. N : tamao de la poblacin 2 K : error muestra Aplicando la frmula anterior de muestreo y considerando un margen de error de 10% resulta un tamao de muestra de 315 personas: n= 77 . 2 (77 1) 0.1 +1

2.

El estadstico a usar para esta prueba est dado por:

Y la relacin ser cuantificada mediante, el Coeficiente de correlacin de Pearson, el cual est dado por:

6.

n = 41 personas

De dicha prueba estadstica, a travs del valor de r veremos la influencia de la Gestin Educativa en el clima organizacional.

Sampieri (2010), Metodologia de la investigacin. Mxico: McGraw-Hill. 50

ANEXO 02 MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLE INDEPENDIENTE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATEGICO


ESCALA DE VALORIZACION Raras veces Siempre Casi Siempre A veces

VARIABLE

DEFINICIN CONCEPTUAL

DEFINICIN OPERACIONAL

Nunca

DIMENSIONES

INDICADORES

TEMS

La
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATEGICO

planificacin es un

estratgica

conocimiento de los elementos que anlisis tcnicos un las a las

permite de

necesidades

que la empresa debe hacer frente.

En la prctica el desarrollo de planes estratgicos incluye obtener informacin del entorno y decidir la misin de la organizacin, as como sus objetivos, estrategias y su plan de cartera.

Polticas normas

Declaracin de la misin

Definicin principios polticas.

de y

Nivel financiero Identificacin empresarial

Nivel inversiones

de

1. La declaracin de la misin resume la misin empresarial en una sola frase, con el objetivo de comunicar la misin a todos los miembros de la organizacin. 2. La misin proporciona un marco objetivo, sin ambigedades ni malos entendidos, para entender qu esperar de la compaa, y qu espera la compaa de cada uno. 3. El objetivo de una empresa es maximizar beneficios 4. La empresa existe para sus accionistas 1. La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. 2.La Poltica de la Calidad es muy simple, fcilmente comprensible, es comunicable y entendida sin dificultad. 3. La poltica empresarial brinda orientacin oportuna para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan el logro de los objetivos 4. La poltica impide que la organizacin cambie y se adapte a los nuevos retos. 5. La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. 1. La inversin financiera no tiene una funcin econmica directa. 2. Genricamente la inversin financiera posibilita la transferencia de fondos. 3. Hay inversiones destinadas a sustituir el equipo utilizado que, ha quedado en desuso. 4. Hay inversiones de expansin y modernizacin

51

Planeacin financiera

Anlisis de estados financieros

1. La planeacin financiera busca mantener el equilibrio econmico en todos los niveles de la empresa. 2. La planeacin financiera se encarga de aportar una estructura acorde a la base de negocio de la empresa, a travs de la implementacin de una contabilidad analtica y del diseo de los estados financieros. 3. Gracias a la planeacin financiera, los directivos pueden cuantificar las propuestas elaboradas por mercadotecnia y evaluar sus costos. 4. La planeacin financiera define el rumbo que tiene que seguir una organizacin para alcanzar sus objetivos estratgicos mediante un accionar armnico de todos sus integrantes y funciones. 1. Los anlisis de estados financieros son un componente indispensable de la mayor parte de las decisiones sobre prstamo, inversin y otras cuestiones prximas. 2. Los anlisis de estados financieros son el elemento principal de todo el conjunto de decisin que interesa al responsable de prstamo o el inversor en bonos. 3. Los anlisis de estados financieros tienen su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversin depende de las circunstancias y del momento del mercado.

52

ANEXO 03 MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLE DEPENDIENTE INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO


ESCALA DE VALORIZACION Raras veces Siempre Casi Siempre A veces

VARIABLE

DEFINICIN CONCEPTUAL

DEFINICIN OPERACIONAL

Nunca

DIMENSIONES

INDICADORES

TEMS

El crecimiento implica el conjunto armnico y INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO coherente de normas, rganos y procesos destinados o proveer a las instituciones de los insumos para eficientemente fines institucionales necesarios cumplir sus

Las empresas son el primer factor dinmico de la economa de un. Esta influencia econmica-social, permite el crecimiento no solo de su propia entidad, sino tambin al entorno que le rodea, de forma, ms o menos rpida

Valorizacin conceptos

de

Crecimiento de la empresa

Importancia de la empresa

Obtencin de recursos

Formas crditos

de

Financiamiento

Apalancamiento

Niveles de control financiero

Niveles de liquidez

1. La empresa, como un sistema en crecimiento es un conjunto organizado formando un todo en el que cada una de sus partes est conjuntada a travs de una ordenacin lgica, que encadena sus actos a un fin comn. 2. Se regenera, reconstruye y repiensa la empresa de manera continua. 1. Las necesidades de la empresa se encuentran siempre en primer plano. 2. La principal prioridad de todos es cumplir con la misin y visin de la empresa. 3. La empresa adopta criterios ticos en sus negocios. 4. La organizacin est compuesta de hombres y mquinas empeadas en una actividad coordinada. 1. Existen entidades financieras especializadas que se orientan claramente a nuestra dimensin empresarial. 2. Existe un sistema financiero alternativo fortalecido que apoye integralmente a la empresa. 3. Para la empresa, la probabilidad de acceder a crdito es fcil y rpida. 1. Para obtener financiamiento a la empresa, se establecen actividades previamente escogidas. 2. El gerente controla el uso de los fondos y est presente en casi todas las decisiones que se tomen. 3. Las decisiones asociadas a otras reas funcionales, tales como la poltica de precios, condiciones de crdito a clientes o volumen de la produccin influirn antes o despus sobre el balance, la cuenta de resultados, la liquidez o el riesgo de la compaa. 1. El apalancamiento es la relacin entre crdito y capital propio invertido en una operacin financiera y puede darse de muchas formas. 2. Con la finalidad de que la empresa adquiera el mayor valor posible para los accionistas se busca formas de apalancamiento 3. La importancia radica en la administracin del capital de trabajo para conseguir apalancamiento 1. La liquidez tiene la capacidad para cubrir las obligaciones a corto plazo de los acreedores. 2. Las obligaciones crediticias se pagan con efectivo.

53

ANEXO 04 MATRIZ INSTRUMENTAL FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO PARA LA INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA FITOSANITARIA SIGA.S.A.C - 2013.
OBJETO DE ESTUDIO/ UNIDADES DE ESTUDIO

FUENTES DE INFORMACIN VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES


PRIMARIAS Declaracin de la misin Polticas y normas FORMULACIN DEL PLAN ESTRATEGICO Definicin de principios y polticas Nivel de inversiones Nivel financiero Planeacin financiera Anlisis de estados financieros Importancia de la empresa Valorizacin de conceptos Importancia de la contabilidad Formas de crditos Obtencin de recursos Financiamiento Apalancamiento Niveles de control financiero Niveles de liquidez rea de logstica rea de RR.HH rea de RR.HH Plan de negocios Plan de negocios Contador rea de logstica Anexo plan financiero Documentos contables Verificacin de documentos SECUNDARIAS

TECNICAS DE RECOJO DE DATOS

INSTRUMENTOS

NOMBRE Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta

CODIGO

FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO PARA LA INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA FITOSANITARIA SIGA.S.A.C 2013.

rea de logstica Gerente general rea de logstica Gerente general

Encuesta Observacin Encuesta Observacin Encuesta

Encuesta Observacin Encuesta Observacin Encuesta

INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO

54

ANEXO 05 MATRIZ TEMATICA FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO PARA LA INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA FITOSANITARIA SIGA.S.A.C - 2013.
OBJETO DE ESTUDIO/ UNIDADES DE ESTUDIO

VARIABLES

DIMENSIONES

ANTECEDENTES

INDICADORES/ BASES TEORICAS


X. FORMULACIN DEL

MARCO CONCEPTUAL

Polticas y normas

FORMULACIN DEL PLAN ESTRATEGICO Nivel financiero FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO PARA LA INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA FITOSANITARIA SIGA.S.A.C - 2013.

Nacionales Rojas Hospina, Franchesco, (2011), Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIFF) para la empresa Estancia Santa F.S.A en la ciudad de Huancayo Espinal Chipana, Julie, (2008), El comercio electrnico en las negociaciones comerciales de las PYMES en la ciudad de Lima.

a) Anlisis FODA b) Competencia c) Direccin administrativa d) Estrategia empresarial e) Liderazgo f) Mercadotecnia g) Posicionamiento h) Productividad i) Recursos humanos j) Tcticas

PLAN ESTRATGICO Indicadores x1 Declaracin de la misin x2 Definicin de principios y polticas x3 Nivel de inversiones x4 Planeacin financiera x5 Anlisis de estados

financieros

Valorizacin de conceptos

Obtencin de recursos INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO Niveles de control financiero

Internacionales Figueroa Herrera, Alejandro; Lizana del Pino, Jessica; Snchez Figueroa, Marcelo; Silva Prez, Alexis, (2004), PYMES y el mercado de las tecnologas de informacin y comunicaciones. Una visin del desarrollo futuro de ste.

Y. CRECIMIENTO DE LAS PYMES Indicadores y1 Importancia de las pymes y2 Formas de crditos y3 Financiamiento y4 Importancia de la

Millanao M., Rodrigo; Saavedra R., Oscar; Villalobos R., Richard, (2011), Mtodo de valoracin de empresa Agropecuaria SurAndina.S.A.

contabilidad y5 Apalancamiento y6 Niveles de liquidez

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ANEXO 06 MATRZ DE COHERENCIA FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO PARA LA INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA FITOSANITARIA SIGA.S.A.C - 2013.
Preguntas de investigacin
Problema general: Existe relacin entre la Formulacin del plan estratgico y la influencia del crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013? Problemas especficos: De qu forma influye la Formulacin del plan estratgico en el crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013?

Objetivo
Objetivo General: Determinar si existe relacin entre la Formulacin del plan estratgico y la influencia del crecimiento de las pymes en la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013. Objetivo Especficos: Establecer de qu forma influye la Formulacin del plan estratgico en la influencia del crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013.

Hiptesis
Hiptesis principal: Si, si existe relacin entre la formulacin del plan estratgico y la influencia del crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013. Hiptesis especficas: La Formulacin del plan estratgico influye de manera directa en el crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013.

Justificacin

La presente investigacin tiene como propsito demostrar que la mejor manera de influir en el crecimiento en una empresa es formulando un plan estratgico.

Sabemos que toda compaa debe planificarse para vender y posicionarse en la mente del cliente, y esta posicin debe tener en cuenta no slo sus fortalezas y debilidades, sino tambin la de sus competidores. El mercado, en esta nueva era, est sometido a constantes cambios y movimientos, y las estrategias de antes ya no funcionan ahora por eso es necesario crear nuevas estrategias de acuerdo a las condiciones del mundo de hoy y conforme a las necesidades o aspiraciones de cada empresa.

Modifica la Formulacin del plan estratgico la conducta del crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.Cen el ao 2013?

Determinar si la formulacin y del plan estratgico modifica la conducta de la influencia del crecimiento de las empresa Siga.S.A.C en el ao 2013.

Si, la Formulacin del plan estratgico modifica la conducta del crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013.

56

ANEXO 07 MATRIZ DE CONSISTENCIA FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO PARA LA INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA FITOSANITARIA SIGA.S.A.C - 2013.
JUSTIFICACIN HIPOTESS MARCO TEORICO VARIABLES E INDICADORES METODOLOGA OTROS

PROBLEMA

OBJETIVOS

Problema general: Existe relacin entre la Formulacin del plan estratgico y la influencia del crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013?

Objetivo General: Determinar si existe relacin entre la Formulacin del plan estratgico y la influencia del crecimiento de las pymes en la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013.

Justificacin general: La presente investigacin tiene como propsito demostrar que la mejor manera de influir en el crecimiento en una empresa es formulando un plan estratgico. Especificos: Sabemos que toda compaa debe planificarse para vender y posicionarse en la mente del cliente, y esta posicin debe tener en cuenta no slo sus fortalezas y debilidades, sino tambin la de sus competidores. El mercado, en esta nueva era, est sometido a constantes cambios y movimientos, y las estrategias de antes ya no funcionan ahora por eso es necesario crear nuevas estrategias de acuerdo a las condiciones del mundo de hoy y conforme a las necesidades o aspiraciones de cada empresa.

Hiptesis principal: La formulacin del plan estratgico y la influencia del crecimiento tienen una relacin directa en la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013, ya que ambos persiguen mejoras en la empresa. Hiptesis especficas: a. La Formulacin del plan estratgico influye de manera directa en las utilidades y la rentabilidad de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013. b. La Formulacin del plan estratgico modifica la conducta del crecimiento de forma positiva e incrementa las ganancias de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013.

X. FORMULACIN DEL PLAN

X. FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO Indicadores x1 Declaracin de la misin x2 Definicin de

Tipo nivel Investigacin descriptiva Mtodo Transversal Poblacin La poblacin objetiva es de 77 trabajadores Muestra La muestra ha sido considerada 41 trabajadores, y se ha utilizado la formula aleatoria simple

Cronograma de actividades 1 FASE PROYECTO Idea del proyecto Requisicin de informacin general Observacin y elaboracin de los problemas, objetivos e hiptesis. 2 Fase Ejecucin Elaboracin de cuestionarios y cdulas Recopilacin de informacin Anlisis de la informacin 3 FASE INFORME FINAL Elaboracin del informe Presentacin del informe Duracin total: 8 meses. Presupuesto: S/.1,376.20

ESTRATGICO La planificacin estratgica es un conocimiento de los elementos tcnicos que permite un anlisis de las necesidades a las que la empresa debe hacer frente. Y. CRECIMIENTO

principios y polticas x3 Nivel de inversiones x4 Planeacin financiera x5 Anlisis de estados financieros

Problemas especficos: A. De qu forma influye la Formulacin del plan estratgico en el crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013? B. Modifica la Formulacin del plan estratgico la conducta del crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.Cen el ao 2013?

Objetivo Especficos: a. Establecer de qu forma influye la Formulacin del plan estratgico en la influencia del crecimiento de la empresa Fitosanitaria Siga.S.A.C en el ao 2013. b. Determinar si la formulacin y del plan estratgico modifica la conducta de la influencia del crecimiento de las empresa Siga.S.A.C en el ao 2013.

DE LAS PYMES El crecimiento implica el conjunto armnico y coherente de normas, rganos y procesos destinados o proveer a las instituciones de los insumos necesarios para cumplir eficientemente sus fines institucionales

Y. CRECIMIENTO DE LAS PYMES Indicadores y1 Importancia de las pymes y2 Formas de crditos y3 Financiamiento y4 Importancia de la contabilidad y5 Apalancamiento y6 Niveles de liquidez

n
N:62

Z 2 PQN e ( N 1) Z 2 PQ
2

Tcnica Encuestas fichaje Instrumentos Cuestionarios fichaje

57

ANEXO 08 MATRIZ TEMTICA 1. PLANTEAMIENTO DE LA TESS 1.1.Planteamiento del Problema 1.1.1. Caracterizacin del Problema 1.1.2. Enunciado del Problema 1.1.3. Justificacin de la investigacin 1.2. Formulacin de Objetivos 1.2.1. Objetivo General 1.2.2. Objetivo Especficos 2. REVISION DE LITERATURA 2.1 Antecedentes 2.1 Bases tericas 2.1 Marco conceptual 2.1 Hiptesis 3. METODOLOGA 3.1.Hiptesis General 3.2.Hiptesis Especficos 4. RESULTADOS 4.1.El tipo y el nivel de la investigacin 4.2.Diseo de la investigacin 4.3.Poblacin y Muestra 4.4.Tcnicas e instrumentos 4.5.Operacionalizacin de las variables 5. PLAN DE ANALISS 5.1.Tabulacin de resultados 5.2.Interpretacin de resultados 5.3.Validacin de la hiptesis 6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO 6.1.Cronograma de actividades 6.2.Presupuesto

58

ANEXO 09

FACULTAD DE ADMINISTRACIN

CUESTIONARIO PARA LAS MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS DEL DISTRITO DE SAN VICENTE DE CAETE
La presente encuesta tiene por finalidad buscar informacin relacionada con el tema FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO PARA LA INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO DE LAS PYMES DEL DISTRITO DE SAN VICENTE DE CAETE 2013. para coadyuvar en el mejoramiento y el crecimiento de las pymes. INSTRUCCIONES: Se solicita que responda con honestidad el siguiente cuestionario, marcando con un aspa (X) se agradece su participacin, ya que ser de gran inters para la presente investigacin y se les recuerda que esta tcnica es annima, se agradece su participacin.

A. FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO


4 1. 3 2 1

Se respeta la estrategia empresarial planteada y se marcan los objetivos de acuerdo a esta. 2. La formulacin de estrategias es realizada solo por el nivel directivo. 3. Se hacen planes y estrategias basados en el anlisis Foda. 4. La organizacin empresarial se mantiene clara y bien definida 5. La Organizacin Directiva ejerce autoridad, con tolerancia y prudencia ante situaciones crticas. 6. La Organizacin Directiva brinda ideas innovadoras en bien de la organizacin. 7. La organizacin de personal cuenta con un cuadro de asignacin de personal. 8. Las tcticas son realizadas en base a la estrategia empresarial definida. 9. Las tcticas realizadas cumplen no ms de dos objetivos. 10. En la distribucin de tareas, las tareas tienen un objetivo compartido.

B. INFLUENCIA DEL CRECIMIENTO DE LAS PYMES


4 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 3 2 1

Los directivos ejercen el liderazgo sobre sus subordinados. La produccin es eficaz y no presenta material defectuoso. Se ejerce el marketing empresarial orientado al consumidor. El mercado es expansible y genera oportunidades de crecimiento. El mercado esta usualmente sometido a constantes cambios. La misin empresarial es tomada en cuenta como la identidad y la imagen empresarial. Los trabajadores toman en cuenta la misin empresarial al momento de ejercer sus actividades. La estructura empresarial est siempre orientada al logro de objetivos. La cadena de mando fluye la informacin a travs de la empresa con rapidez. Se realizan alianzas estratgicas con la competencia.

59