 Benchmarking,

 Outsourcing,
 los Whys de la Calidad
 La 5s Mckensy
Tres niveles de la calidad
Requisitos de calidad para el sistema
SISTEMA (P. Ej. ISO 9001:2000)

Requisitos de calidad para el proceso

PROCESO (P.Ej. Capacidad de un proceso)

Requisitos de calidad para el producto

PRODUCTO (P.Ej. Especificaciones)
 Organización enfocada a la
1 Comunidad

2 Liderazgo

3 Participación del personal

4 Enfoque basado en los procesos

.
5 Gestión basada en sistemas

6 Mejora Continua
Toma de decisiones basada en
7 hechos
Relación Mutuamente beneficiosa
8 con el proveedor

Gestión Exitosa
 Organización enfocada a la
1 Comunidad
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
Liderazgo
2 tanto se debe comprender las necesidades actuales y
futuras de la comunidad, satisfacer los requisitos de la
3 Participación del personal
comunidad y esforzarse en exceder las expectativas de
la comunidad.
4 Enfoque basado en los procesos

.
5 Gestión basada en sistemas

6 Mejora Continua
Toma de decisiones basada en
7 hechos
Relación Mutuamente beneficiosa
8 con el proveedor

Gestión Exitosa
 Organización enfocada a la
1 Comunidad

2 Liderazgo
Los lideres establecen unidad de propósito. Ellos
3 deberíanParticipación delun
crear y mantener personal
ambiente en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el
4 logroEnfoque basado
de los objetivos deen los procesos
la Gobernación.

.
5 Gestión basada en sistemas

6 Mejora Continua
Toma de decisiones basada en
7 hechos
Relación Mutuamente beneficiosa
8 con el proveedor

Gestión Exitosa
 Organización enfocada a la
1 Comunidad

2 Liderazgo

3 Participación del personal

El personal, con independencia del nivel en el que se
4 Enfoque
encuentre, es basado
la esenciaendelos procesos y su total
la Gobernación
implicación posibilita que sus capacidades sean usadas

.
5 para Gestión basada
el beneficio de enla sistemas
Gobernación y de la
Comunidad.
6 Mejora Continua
Toma de decisiones basada en
7 hechos
Relación Mutuamente beneficiosa
8 con el proveedor

Gestión Exitosa
 Organización enfocada a la
1 Comunidad

2 Liderazgo

3 Participación del personal

4 Enfoque basado en los procesos

.
Los resultados deseados se alcanzan más
5 Gestión basada en sistemas
eficientemente cuando los recursos y las actividades
relacionados se gestionan como un proceso.
6 Mejora Continua
Beneficios significativos:
Orientación
Toma de hacia los resultados
decisiones deseados.
basada en
7 Optimización delhechosempleo de las personas y los
Relación Mutuamente beneficiosa
recursos.
8 Coherencia con en ellosproveedor
resultados y control de la
variabilidad.
Gobernación
Gestión basada en datos Exitosa
para establecer unos
objetivos realistas y un liderazgo estratégico.
 Organización enfocada a la
1 Comunidad

2 Liderazgo

3 Participación del personal

4 Enfoque basado en los procesos

.
5 Gestión basada en sistemas
Identificar, entender y gestionar procesos
6 Mejora
interrelacionados comoContinua
un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de la Gobernación de cara a la
Toma de
consecución decisiones
de sus objetivos. basada en
7 hechos
Relación Mutuamente beneficiosa
8 con el proveedor

Gestión Exitosa
 Organización enfocada a la
1 Comunidad

2 Liderazgo

3 Participación del personal

4 Enfoque basado en los procesos

.
5 Gestión basada en sistemas

6 Mejora Continua
La mejora
Toma decontinua del desempeño
decisiones global de la
basada en
7 Gestión debería ser hechos
un Objetivo Permanente.
Relación Mutuamente beneficiosa
8 con el proveedor

Gestión Exitosa
 Organización enfocada a la
1 Comunidad

2 Liderazgo

3 Participación del personal

4 Enfoque basado en los procesos

.
5 Gestión basada en sistemas

6 Mejora Continua
Toma de decisiones basada en
7 hechos
Las Relación
decisiones Mutuamente beneficiosa
eficaces se basan en el análisis de los
8 datos y la información.
con el proveedor

Gestión Exitosa
 Organización enfocada a la
1 Comunidad

2 Liderazgo

3 Participación del personal

4 Enfoque basado en los procesos

.
5 Gestión basada en sistemas

6 Mejora Continua
Toma de decisiones basada en
7 hechos
Relación Mutuamente beneficiosa
8 con el proveedor
La Gestión y sus proveedores dependen entre sí y una
relación Gestión
mutuamenteExitosa
beneficiosa promueve la
capacidad de ambos para crear valor.
 1 euro 1 euro = 1 euro

1 idea 1 idea = 2 ideas

“Transferir o compartir conocimiento es una forma de CREAR conocimiento”

“Crear espacios para la REFLEXIÓN en las empresas es crear conocimiento, es APRENDER”

“If Managing to Learn, Learn to Manage”

“Crear espacios para COMPARTIR CONOCIMIENTO, es crear espacios para el APRENDIZAJE”

 Una experiencia de creación de espacio de conocimiento
“real/virtual” en 5 empresas pertenecientes a la RAI

El punto de partida: Formar/Compartir conceptos

Gestión del Conocimiento

(1) Capacidad de una empresa para optimizar el conocimiento de sus empleados.

(2) Capacidad de transformar información en conocimiento y éste en activos tácticos

y estratégicos.
(3) Capacidad de añadir valor a partir de recursos intangibles.

(4) Definido en la literatura como un proceso que incluye diversas etapas.

Adquirir K
Crear K interno externo
Almacenar K en
documentos

Aplicar K
Almacenar K
en rutinas
Transferir- Compartir K
externamente
Transferir- Compartir K Recuperar K
internamente
 OUTSOURCING
CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD

ES LA RELACION EXISTENTE ENTRE LA CANTIDAD

DE PRODUCTOS GENERADOS Y LA CANTIDAD DE
INSUMOS UTILIZADOS

UNIDADES PRODUCIDAS
PRODUCTIVIDAD = -------------------------------------
INSUMOS UTILIZADOS
 OUTSOURCING
ENFOQUES GERENCIALES RECIENTES

• JUST IN TIME
• CALIDAD TOTAL
• REINGENIERING
• BENCHMARKIN
• READMINISTRACION
• NORMAS I SO
• OUTSOURCING
• DOSOURCING
 OUTSOURCING

CONCEPTO

“OUTSORCING SIGNIFICA REALMENTE ENCONTRAR NUEVOS PROVEEDORES,

NUEVAS FORMAS DE ASEGURAR LA ENTREGA DE MATERIAS PRIMAS,
ARTICULOS, COMPONENTES Y SERVICIO”

SIGNIFICA UTILIZAR EL CONOCIMIENTO, LA EXPERIENCIA Y LA CREATIVIDAD DE

LOS NUEVOS PROVEEDORES A LOS QUE ANTERIORMENTE NO SE RECURRIA

POR OTRO LADO EL OUTSOURCING PODRIA DEFINIRSE COMO UN SERVICIO

EXTERIOR DE LOS DE LA MISMA EMPRESA, PERO EN DONDE EL OUTSORCE ES
RESPONSABLE DE SU PROPIA ADMINISTRACION
ESTE ENFOQUE NACE:

• LA INTERROGANTE SOBRE FABRICAR O COMPRAR

• CONTRATACION CORRECTA DE PERSONAL
• LA NECESIDAD DE ESPECIALIZACION DE LA EMPRESAS
• LA TENDENCIA HACIA EL ACHATAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
• DELEGAR ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR DIRECTAMENTE A LA
ORGANIZACION
• LA TENDENCIA DE INTEGRACION CLIENTE-PROVEEDOR
INCUBADORAS DE OUTSOURCING

SOCIEDADES: “UNA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR UN MEJOR DESEMPEÑO

Y/O MEJORES COSTOS A TRAVES DE UNA ACCION CONJUNTA Y
MUTUAMENTE DEPENDIENTE, DE ORGANIZACIONES O INDIVIDUOS
INTERDEPENDIENTES”
RELACION DEL OUTSOURCING CON OTROS ENFOQUES
GERENCIALES

• JUST IN TIME
• REINGENIERING
• BENCHMARKIN
• NORMAS I SO
JUSTO A TIEMPO

LA RELACION CLIENTE PROVEEDOR ESTA

ESTRECHAMENTE VINCULADA, MAS AUN SI LOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION CORREN RIESGOS
FRECUENTES (POR INSUMOS) RELACIONADOS CON SUS
SUPLIDORES
 REINGENIERIA

LAS CONPAÑIAS NUEVAS O LOS NEGOCIOS NUEVOS ADOCTARIAN EL

OUTSOUCING MAS FACILMENTE QUE LAS ORGANIZACIONES
TRADICIONALES, YA QUE TIENEN LA OPORTUNIDAD DE DISEÑAR
APROPIADAMENTE SUS PROCESOS Y NO COPIAR SIMPLEMENTE A
OTROS DE LA INDUSTRIA
 NORMAS ISO

TODO LO QUE OFRECE UN PROVEEDOR BAJO EL

SISTEMA DE NORMAS ISO ESTA GARANTIZADO, A
MENUDO BAJO UN CONTRATO FIRMADO
 BECHMARKING

DESPUES DE INDENTIFICAR EL BENCHMARK, EL

OBJETIVO ES VERIFICAR QUE SUBCONTRATACIONES
(OUTSOURCING) SE ESTAN REALIZADO, SI ES EL CASO,
Y CUALES SE HAN REALIZADO O SE PLANEA REALIZAR.
SI SE HAN SUBCONTRATADO CIERTAS FUNCIONES Y EL
RENDIMIENTO HA MEJORADO, SERA NECESARIO
ANALIZAR NUESTRA PROPIA GESTION.
 ¿QUE PUEDE SUBCONTRATARSE?

• LA ADMINISTRACION DE SEGUROS
• SUMINISTROS DE MATERIALES Y COMPONENTES
• SERVICIOS GENERALES ( servicios de comedor, mantenimiento,
seguridad)
• TECNOLOGIA INFORMATICA
• CONSULTORIA Y CAPACITACION
• Y CUALQUIER OTRA ACTIVIDAD QUE ASI LO CREA CONVENIENTE LA
EMPRESA
 ¿QUE NO PUEDE
SUBCONTRATARSE?

• LA ADMINISTRACION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

• LA ADMINISTRACION DE LAS FINANZAS
• LA ADMINISTRACION DE LA CONSULTORIA GERENCIAL
• EL CONTROL DE PREOVEEDORES
• LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Y LA ADMINISTRACION AMBIENTAL
• LA SUPERVISION DE LA SATISFACCION DE LAS NECESIDADES DEL MERCADO
 ¿ES UN CAMINO SIN REGRESO?

• ¿PUEDE UNO RECUPERAR EL TRABAJO INTERNAMENTE AL FINALIZAR EL

CONTRATO?
• ¿QUE CONTINGENCIAS NECESITAN PLANEARSE?
• ¿HA EVALUADO LOS RIESGOS?
• ¿QUE REQUISITOS DEBE IMPONER UNO A LOS PREOVEEDORES?
• ¿PUEDE USTED CAMBIAR LOS PROVEEDORES SI USTED LO NECESITA?
 RECUERDE

EN UN MUNDO CAMBIANTE Y EN DONDE LA INTEGRACION DE LO S

MERCADOS SE HACE CADA DIA MAS PRESENTE, ES NECESARIO
ESTAR ACTUALIZADO EN MATERIA DE GERENCIA; PARA ENFRENTAR
CON MAYOR SEGURIDAD LA GESTION DE TOMA DE DECISIONES A
NIVEL ORGANIZACIONAL
QUE ES EL BENCHMARKING ? (1)

“Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones

entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo “mejor de lo mejor”
y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva” (Camp. 1989)
QUE ES EL BENCHMARKING ? (2)

“Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las

mejores prácticas de la industria que puedan llevar a la organización a un nivel
de desempeño superior” (Spendollini, 1992)
QUE ES EL BENCHMARKING ? (3)

“Es la práctica de ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser
mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cómo competir y poder
superarlo” (American Productivity and Quality Center, 1993)
… Y PARA NOSOTROS, QUE ES EL BENCHMARKING ?

Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y

aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o
no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de las
mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de
mejora.
 Tipos de
benchmarking
QUE TIPO DE TÉCNICA DEBEMOS UTILIZAR

1.BENCHMARKING INTERNO

2.BENCHMARKING FUNCIONAL

3.BENCHMARKING COMPETITIVO

4.BENCHMARKING GENÉRICO
FASES DE DESARROLLO
Todo proceso clásico de Benchmarking determina cuatro a cinco grandes fases como
son:

Planeación ión
t ac ios
Recolección de datos l an mb
p ca
m
I e
d
Análisis estratégico
Adopción y adaptación
  Identificar y seleccionar claramente el proceso o actividad que
se desea investigar a través del benchmarking.

 Asegurar el respaldo directivo para llevar a cabo el proceso de

FASE 1. investigación.
PLANEACIÓN
 Seleccionar cuidadosamente al responsable técnico del estudio
y su equipo de trabajo.

 Llevar a cabo un rápido y eficiente proceso de inducción y

entrenamiento del equipo responsable de llevar a cabo el
proceso.

 Identificación rápida de los principales productos y servicios

institucionales de mayor valor agregado de cara al usuario y/o
susceptibles de mejora.
  Identificar y seleccionar los criterios para la identificación,
selección y revisión de fuentes secundarias de información.

FASE 2.  Conducir una extensiva investigación y revisión de literatura

RECOLECCIÓN DE DATOS relacionada con el objeto del benchmarking.

 Identificar los mejores “partners corporativos” para el

desarrollo del estudio dentro de las organizaciones mejores de
su clase y tipo de industria.

 Revisar los aspectos éticos y legales que determinan un buen

estudio de benchmarking (código de conducta).

 Definir una estrategia para el plan de recolección de datos.

  Determinar si todos los datos recolectados en la fase previa son
comprensibles y útiles para el objeto de la investigación.

 Identificar claramente las características de los procesos

FASE 3. analizados en las organizaciones partner, identificando
ANÁLISIS claramente para el tema objeto de análisis, que factores inciden
ESTRATÉGICO de manera mas determinante en su mejor desempeño frente al
nuestro.

 Evidenciar y ordenar los datos mas relevantes y que hagan

claramente visibles estas diferencias e identificando los Gaps de
desempeño mas notorios.

 Estandarizar los datos e indicadores de desempeño recolectados

a efectos de que sean comparables unos con otros.
  Asegurar el respaldo y aceptación de los cambios y ajustes
organizativos propuestos, presentándolos de manera clara,
concreta y “sin rodeos”.
FASE 4.
ADOPCIÓN Y  Desarrollar y poner en marcha el plan de mejora, derivado de las
conclusiones y recomendaciones del estudio de benchmarking,
ADAPTACIÓN
identificando claramente responsables, costos, ajustes
organizativos requeridos, etc.

 Definir un equipo de conducción del proceso de cambio.

Esfuerzos de esta naturaleza no pueden quedar “diluidos” en
materia de su puesta en marcha.

 Comunicar internamente el plan de cambio a los principales

actores institucionales.
  Gestionar los recursos requeridos para su adecuada puesta en
marcha (personal, tecnología, organización, tiempo).

FASE 4.  Diseñar una agenda de cambio y utilizar para su correcta

ADOPCIÓN Y implementación todos los instrumentos y métodos previamente
ADAPTACIÓN identificados a través del benchmarking, haciendo énfasis en los
elementos facilitadores y factores críticos de éxito previamente
valorados en las otras organizaciones.

 Monitorear y reportar progresos y/o dificultades. Procure

siempre evitar sorpresas.

 Verificar y ajustar la estrategia de implementación.

 Identificar nuevas oportunidades de mejora e iniciar de nuevo…

 Técnicas de calidad

• Técnicas de calidad para la planificación de la calidad :

- QFD: Despliegue de la función de calidad
- AMFE: Análisis Modal de Fallos y Efectos
- DoE: Diseño de Experimentos
• Técnicas de calidad para el control de la calidad:
- Cartas de control
- Índices de capacidad
- Técnicas de muestreo
- Auditorías de la calidad
• Técnicas de calidad para la mejora o resolución de
problemas:
- Q7: Las siete herramientas básicas de Ishikawa
- M7: Las siete nuevas herramientas
 Modelos para la resolución de problemas

Ciclo PDCA Modelo DMAIC

A P
Controlar Definir

Mejorar Medir

C D
Analizar

La estrella para la resolución de problemas

 Ciclo PDCA

Describir el problema:

A P
• Determinar el problema.
• Recoger datos.
Act • Valorar los datos.
Determinar causas principales:
Plan
• Estandarizar soluciones o
• Averiguar las causas.
• buscar nuevas soluciones al
Actuar problema.
• Seguir desarrollando la
• Priorizar las causas.
Desarrollar soluciones: Planificar
• Averiguar las posibles soluciones.
solución.
• Priorizar las posibles soluciones.

A P Planificar medios

C D

C D
Check • Medir resultados.
Do
• Implantar medios
• Reconocer desviaciones
Comprobar respecto al objetivo. Hacer
A
C P
D
Mejora continua
Modelo DMAIC
Entender el problema y
sus efectos financieros.
Trabajo en equipo.
Asegurar el éxito.

Controlar Definir Desarrollar y llevar a

cabo un plan de medida
de todos aquellos datos
relacionados con el
problema.
Generar y Mejorar Medir
escoger mejoras.

Llegar a las causas

Analizar primeras del problema.
 Técnicas de calidad para la resolución de problemas
Q7:
- Diagrama de flujo
- Hoja de recogida de datos
- Histograma
- Cartas de control de calidad
- Diagrama de Pareto
- Diagrama causa-efecto
- Diagrama de correlación
• Enfoque correctivo
• Datos
M7:
- Diagrama de afinidad
- Diagrama de relaciones
- Diagrama de árbol
- Diagrama matricial
- Diagrama portfolio
- Diagrama de flechas
- Diagrama de proceso de decisión
• Enfoque preventivo
• Ideas
 Q7: Las 7 herramientas básicas
Diagrama causa-efecto
Diagrama de flujo

Inicio Cartas de control CAUSA 1 CAUSA 2

Actividad Retrabajo
EFECTO

¿OK? No
CAUSA 3 CAUSA 4
No
Sí

Actividad
Diagrama de correlación
y ...
..
..... ..
¿OK?
Recogida Análisis de .. .....
.........
Sí
de datos datos . . ..
. .....
Fin
. .... .
. .
.
Diagrama de Pareto .
Hoja de recogida de datos [%] x
100
Suma acumulada
Histograma
Tipo de Fallo Frecuencia 80

60
Rotura IIII IIII
Frecuencia

Fallo resistencia III 40

Arañazo IIII IIII IIII
Corrosión II 20
Manchado IIII III
Clases
aaa bbb
yyy xxx
3 1 5 4 6 2 Tipo
de fallo
 Q7: Hoja de recogida de datos: Ejemplos

Ejemplo 2:

Tipo de Fallo Frecuencia

Ejemplo 1:
Rotura IIII IIII
Fallo resistencia III
Arañazo IIII IIII IIII
Corrosión II
Manchado IIII III

Ejemplo 3:
Control de productos defectuosos
Operario Día
Turno Hora
Tipos de Total
defectos
Incompleto
Soldadura
Deformado
Otros…
Observaciones:
 Q7: Histograma: Ejemplo

Ejemplo
Ejemplo Tiempo de respuesta Tabla de frecuencia

7 4 9 9 10 7 8 0 -2
8 11 7 9 6 16 7 3-5 IIII
6 8 8 3 4 7 7 6-8 IIII IIII IIII III
10 5 9 15 8 6 8 9 -11 IIII IIII
11 7 5 9 7 8 10 12 - 14
15 - 17 II
20

15 Diapositiva 15
10

0
0-2 3-5 6-8 9 - 11 12 - 14 15 - 17 Días
 Q7: Histograma: Tipos de histogramas

Forma de campana de Gauss Forma bimodal Forma asimétrica

Forma censurada Forma con anomalías

 Q7: Diagrama de Pareto

Regla de Pareto
El 20-30% de las causas son responsables de un 80-70% de los fallos

Tabla de frecuencia
Quejas de cliente % acumulado

200 100
180 90
160 80
140 Diapositiva 15 70
120 60
100 50
80 40
60 30
40 20
20 10
0 0
Días
Envios Instalac. Entregas Oficinas Otros
 Q7: Diagrama causa-efecto: Ejemplo

Excesiva
Hombre Máquina presión

Empleado sin Parámetro

guantes especificado para la
No ha máquina erroneo
limpiado la
superficie

Fallo en
pintura
Fallo del
proveedor
Falta de Faltan
homogeneidad instrucciones de
trabajo
Material Método
 Q7: Diagrama de correlación

Patrones y significado

1. Correlación Positiva
Variable 2 ... Un aumento de “Y”
Variable 2
... .. .. . . ... .. .. .
. .. . .. .. ... .. .. . . . .. .. . . . .. ..
.. . . .. . .. .. . . depende del aumento .. .
. . . ... .. ... . . . . . . .. .. . . . .. ... .. .
.. de “X”. Si controlamos “X”, . . . . . ..
controlaremos “Y”.
Variable 1 Variable 1

3. Correlación Nula
Se trata de dos variables
Variable 2 .. .. .. 2. Correlación Negativa
. .. .. .. .. independientes.
. .. .. ...... .. Un aumento de “X”
. .. ... .. .. .. .. . puede provocar una
.. ...
. disminución de “y”.
Variable 1 Podremos controlar “X”
en lugar de “Y”.
 Q7: Ejemplo

La persona solicitada Sistema de trabajo

no está presente de las operadoras

Tiempo de descanso para

Ausente el almuerzo

Fuera de la Ausencia
oficina Hora pico de llamadas
telefónicas
No está en
su puesto
Hace esperar
Conversación No entiende el
al cliente
No se da sección
prolongada mensaje del cliente
y nombre de la
persona solicitada
Toma tiempo para explicar la
Queja Principia dejando ubicación de una sucursal
un mensaje
Desconocimiento de los
puestos de la compañía

Cliente Operadora
 Q7: Ejemplo

Hoja de recogida de datos para identificar los problemas

Nadie presente en La persona Sólo una ... Total

la sección que solicitada no operadora
recibió la llamada está presente

Junio 4 ||||| ||||| | ||||| ||||| | ... 24

Junio 5 ||||| | ||||| ||| ||||| ||||| |||| ... 32

...

Junio 15 ||||| ||||| ||||| ||| ... 25

 Q7: Ejemplo

Hoja de recogida de datos para identificar los problemas Diagrama de Pareto

Razones de por qué los que llamaron tuvieron que esperar

Promedio 400
Total
diario 350
A Sólo una operadora 14.3 172 300
B La parte receptora no está presente 6.1 73 250
C Nadie presente en la sección que recibió la llamada 5.1 61 200
No se dio la sección y el nombre 150
D 1.6 19
de la persona solicitada 100
E Preguntas sobre ubicación de sucursales 1.3 16 50
F Otras razones 0.8 10 0
Total 29.2 351 A B C D E F
 M7: Las 7 nuevas herramientas

Diagrama de afinidad Diagrama de árbol Diagrama de flechas

Diagrama
Portfolio
Búsqueda y Implantación
Análisis de valoración de de la
datos soluciones solución

Diagrama matricial Diagrama de proceso de

Diagrama de relaciones decisión
Grupo A
Car.1 Car.2 Car.3 Car.4

Car.1  Δ
Car.2  
Grupo B

Car.3 Δ 
Car.4  Δ
Car.5  
 M7: Diagrama de afinidad: Brainstorming

¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad?

Casos
Entusiasmo
Facilitar Facilitar el prácticos con
del profesor
transparencias material ejemplos
antes de clase (rotuladores, reales
Exposiciones Hacer
constantes y transparencias,
amenudo etc.)
breves de los Exista exposiciones
alumnos feedback tras en clase
las Variedad del Fácil
Orden en los exposiciones profesorado entendimiento
grupos El temario siga
una línea Fomentar el Nuevas
similar Clases técnicas de
trabajo en
atractivas trabajo en
Participación grupo
Clases bien (medios grupo
activa de los preparadas audiovisuales,
alumnos por el videos,etc.) Clases poco
profesor teóricas
 M7: Diagrama de afinidad: Ejemplo

¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad?

1 2 Facilitar
Clasesel 3 4
Exposiciones
Nuevas
Casos
Exista
Hacer
ElParticipación
Fomentar
Clases
atractivas
temario
material
Facilitar
bien
siga
el
Entusiasmo
feedback
prácticos
Orden
constantes
Variedad
Clases
técnicas
amenudo
Fácil
en
poco
con
tras
de
del
los
del
y
preparadas
transparencias
(rotuladores,
activa
trabajo
una
(medios
línea
deenlos
por
entendimiento
breves
exposiciones
profesorado
trabajo
ejemplos
profesor
teóricas
grupos
lasdeen los
Exista feedback Facilitar transparencias,
antes
audiovisuales,
elalumnos
similar
profesor
grupo
de clase Entusiasmo del Fomentar el
exposiciones
alumnos
enreales
grupo
clase
tras las transparencias videos,etc.)
etc.) profesor trabajo en
exposiciones antes de clase grupo

Hacer amenudo Casos prácticos Variedad del

exposiciones con ejemplos profesorado Orden en los
en clase reales grupos
Clases atractivas
El temario siga Clases bien
(medios
Participación una línea similar preparadas por
audiovisuales, Nuevas
activa de los el profesor
videos,etc.) técnicas de
alumnos Facilitar el trabajo en
material Clases poco grupo
Exposiciones (rotuladores, teóricas
constantes y transparencias,
breves de los etc.) Fácil
alumnos entendimiento
 M7: Diagrama de afinidad: Ejemplo

¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad?

Exposición Clases Profesorado Grupos

Exista feedback Facilitar Entusiasmo del Fomentar el

tras las transparencias profesor trabajo en
exposiciones antes de clase grupo

Hacer amenudo Casos prácticos Variedad del

exposiciones con ejemplos profesorado Orden en los
en clase reales grupos
Clases atractivas
El temario siga Clases bien
(medios
Participación una línea similar preparadas por
audiovisuales, Nuevas
activa de los el profesor
videos,etc.) técnicas de
alumnos Facilitar el trabajo en
material Clases poco grupo
Exposiciones (rotuladores, teóricas
constantes y transparencias,
breves de los etc.) Fácil
alumnos entendimiento
 M7: Diagrama de relaciones

Falta de CAUSA PRINCIPAL

compromiso de la
dirección
Las
Entrada: 0 Salida: 6 Los objetivos
responsabilidades
medioambientales no
no son claras
se han desplegado en
los departamentos
Entrada: 2 Salida: 2
Entrada: 2 Salida: 3

Motivos de fracaso en la implantación

de un programa medioambiental
Los trabajadores
no se sienten Falta de tiempo
obligados y de recursos

Entrada: 4 Salida: 1
Entrada: 3 Salida: 1
Los objetivos
medioambientales no
están cuantificados

Entrada: 1 Salida: 5
 M7: Diagrama de árbol: Ejemplo
¿Cómo disminuir los costes de calidad?
Optimizar costes de realización de
procedimientos
Optimizar costes
Optimizar costes de formación
de prevención
Optimizar costes de pautas de inspección

Optimizar costes de inspección de recepción

Optimizar costes
Optimizar costes de inspección de procesos
Disminuir de evaluación
Optimizar costes de inspección final
costes de
calidad Optimizar costes Disminuir costes de reproceso
de fallo interno Disminuir costes de disposición de material

Optimizar costes Disminuir costes de garantías

de fallo externo Disminuir costes de reproceso
Excelente equipamiento de autobús (Diagrama de Árbol)
Zona de atrás libre
Distribución del
Sitio para las bolsas
espacio
Más espacio entre asientos

Aire acondicionado/Calefacción
Climatización
Ventanas: más cantidad y
de más fácil apertura

Características de Rampas
un excelente Elementos
Máquinas kutxachip
equipamiento en mecánicos
el autobús Numerosos botones de stop

Papelera

Comodidades Reloj

Aviso de próxima parada

Componentes Filtros para menos ruido y

ambientales menos contaminación
 M7: Diagrama portafolio: Ejemplo

Gastos
bajo
Solución 4
Solución 3
Implantar sólo
Implantar
con suficientes
prioritariamente
recursos
Solución 5
Solución 2

Solución 1
Implantar sólo
Desechar con bajos
recursos
alto Solución 6

Beneficios
bajo alto
Priorización de soluciones (Diagrama Portfolio)

Bajo Reloj Papelera

Sitio para las bolsas

¡APLICAR !
ESFUERZO

Zona de atrás libre

Aviso de próxima
Numerosos botones de stop parada

Ventanas: más cantidad y Más espacio entre

de más fácil apertura Filtros asientos
Alto Máquinas
Aire acondicionado/ kutxachip
Rampas
Calefacción

Bajo Alto
BENEFICIO
 M7: Diagrama matricial: Ejemplo
Relación fuerte: l (3)
Relación Moderada: (2)
Peso de la porción
Relación débil: Δ (1)
Sacia el apetito
Es nutritivo
“Expectativas
clientes”
Tiene buen gusto
Sencillo de preparar
Sencillo de limpiar
Es barato
No produce excesiva basura
“Características alimento”
Nº de platos requeridos
Tiempo de preparación
% hidratos de carbono
Coste de ingredientes
% nutriente requerido
Nº de ingredientes
l Δ 
Δ l Δ 
Δ Δ l 
l Δ Δ 
Δ l 
Δ Δ Δ l
  l
5 6 7 8 8 5 7
 M7: Diagrama de proceso de decisión: Construcción

Pasos del proceso Posibles problemas Contramedidas

Actividad 1

2
Contramedida 1 para P2

Actividad 2

Problema 1 de A3
1
Actividad 3 Problema 2 de A3 Contramedida 2
para P2

Problema 3 de A3
x
Actividad 4 Contramedida 3
para P2

Actividad 5
Diagrama de Proceso de Decisión: Organización de un
curso
Comienzo
Contramedidas

Escoger aula, hora, ponente Problemas

Enviar convocatoria del curso

Improvisar un ponente 1
Ponente no aparece Posponer el curso 2
Suspender el curso 3
Impartir curso Ponente llega tarde
Empezar tarde 1
Posponer el curso 2
Buscar otro aula 1
Aula ocupada Dar el curso en el pasillo 2
Fin
Dar el curso en el bar
3
Diagrama de proceso de decisión
Problemas que pueden al hacer
origami

No nos El material se Un
dejan el rompe o no se encargado
material adapta a las no realiza su
necesidades trabajo

1-Regateo: 1-Cambiarlo 1-Motivarlo:

preferimos usar 2-Tratar de segunda
papel reciclado arreglarlo o oportunidad
2-Pedírselo a otro modificarlo 2-Echarlo y encargar
3-Comprar el 3-Aguantar con lo a otro
material nuevo que hay
Planificación de una reunión (Diagrama de Flechas)

Saber con Repartir Cada uno

Traer el
quienes Encargos consigue
material
contamos responsabilidades su parte

1 hora 4d 6d 1d

Lunes
13:00
Conocer la
Planificación
ubicación de la Miércoles
De la reunión
Reunión Realizar la reunión 11:00
1s 1s

Informar cual es el órden 2 horas

del dia y
la secuencia de la reunión

1 hora