2.

MODELADO DE PROCESOS DE
NEGOCIO
Temario
2.1 Introducción
2.2 Lenguajes y notaciones
2.3 Modelado de procesos de negocio
2.4 El modelo de madurez del proceso de negocio
Definición: Modelo de proceso

Es una representación
visual de un flujo
secuencial y lógica de
control de un conjunto
de actividades o
acciones relacionadas.
Definición: Modelo de flujo de trabajo

Es la visualización de
la distribución de
procesos a través de los
involucrados
responsables.
Modelo de procesos Modelo de flujo de trabajo
 Usados para obtener una  Usados para documentar
representación gráfica de cómo se realizan los
un proceso actual o futuro procesos de trabajo
dentro de una  Usados para encontrar
organización. oportunidades de mejorar
 Acompaña el modelado de procesos
procesos de sistemas,
modelado de procesos de
negocio y modelado de
flujos de trabajo.
¿Por qué construir modelos?

Documentar
Identificar
(negocio u otro Evaluar mejoras
debilidades
proceso)

Comunicar la Ayudar en la Obtener

lógica del negocio automatización a consensos entre
a los accionistas través de SI los accionistas

Facilitar la Cumplir con las

incorporación de necesidades
nuevos empleados regulatorias
 Uno de los problemas de las
empresas actuales está en
seleccionar el lenguaje
adecuado para llevar acabo la
generación de conocimiento
sobre los procesos.
2.2 Lenguajes y notaciones
 LENGUAJE Y NOTACIÓN

La notación y los lenguajes se están utilizando como

elemento de comunicación durante la elicitación de
requisitos y como elemento fundamental dentro de enfoques
que buscan una paulatina automatización del proceso de
desarrollo.
 CLASIFICACIÓN SEGÚN SUS
METODOLOGÍAS

Orientados a proceso: Se centran en las diferentes tareas a

completar para llevar a cabo un proceso.
Orientados a recurso: Se centran en la utilización y
distribución de los recursos que son necesarios para llevar a
cabo el proceso.
Orientados a datos: Se centran en la definición de los datos
y en las transformaciones que sufren estos a los largo del
proceso.
Lenguajes y notaciones más populares
Diagrama de Actividad de UML.
SPEM. Software Process Engineering
Metamodel.
BPMN. Businees Process Moedeling Notation.

XPDL. XML Workflow Definition Language.

jBPM-jPDL. jBOSS Process Definition
Language.
IDEF. ICAM Definition Language.

ARIS-EPC. Event-Driven Process Chain.

 LENGUAJES DESTACADOS

UML: Es un lenguaje gráfico para visualizar,

especificar, construir y documentar un sistema de
software.

XPDL: Da soporte a la importación/exportación de

procesos.

IDEF: Se enfoca en comunicar reglas y procesos de

negocio, obtener una visión estratégica de un proceso,
facilitar un análisis para identificar puntos de mejora.
UML – Unified Modeling Language

Casos de
uso

Actividades
Diagrama Clases
s

Interacción
Notación
 BPMN

Es una notación gráfica estandarizada que permite el

modelado de procesos de negocio en un formato de flujo de
trabajo. Su objetivo principal es servir como soporte para la
gestión por procesos.
Usos principales:
1. Trabajo hacia un objetivo determinado.
2. Definición de roles y responsabilidades.
3. Identificación de riesgos.
SIMBOLOGÍA BPMN
2.3 Modelado de procesos de negocio
DEFINICIÓN

 ElModelado de Procesos de Negocios es una representación

gráfica del proceso y todos sus pasos. 

 Esparte de una metodología denominada Business Process

Management – Gestión de Procesos de Negocio – y es esencial
para el crecimiento de una empresa.
PASOS

1. Identifique el proceso y produzca el modelo “as is”.

2. Revise, analice y actualice el proceso “as is”.
3. Diseñe el proceso “to be”.
4. Pruebe e implemente el “to be".
5. Actualice continuamente y mejore el nuevo modelo.
OBJETIVOS
 Proveer una notación que sea fácilmente entendida por todos los usuarios,
desde el analista de negocio, el desarrollador técnico y hasta la propia gente del
negocio.
 Crear un puente estandarizado para el vacío existente entre el diseño del
proceso de negocio y su implementación.
 Asegurar que los lenguajes para la ejecución de los procesos de negocio
puedan ser visualizados con una notación común (estándar).
Clasificación de los procesos de negocios.
Los procesos de negocio pueden clasificarse utilizando diversos enfoques:

• Según el nivel de granularidad.

• Según el alcance corporativo.

• Según el grado de automatización.

• Según el grado de repetición.

• Según el grado de estructuración.

TAREA: Investigar las clasificaciones
 Granularidad
 Alcance corporativo
Según el nivel de granularidad
 Representa el nivel de detalle con el que se desea almacenar la información del
negocio que se está analizando.
 Niveles:
 Fino
 Medio
 Grueso
 Desde la perspectiva de usuario
 Usuario
 Agregado
 Subfunción
 Desde este enfoque se pueden clasificar a los procesos de negocio en
organizacionales y operacionales
Según el alcance corporativo
 Esta clasificación identifica procesos intraorganizacionales e
interorganizacionales, marcando la diferencia existente entre orquestación y
coreografía de procesos.
Requerimientos sobre el modelado de procesos
• Insumos: cualquier cosa que pasa a través de un proceso de transformación es
un insumo.
• Resultados: aquello que surge de la transformación de los insumos.
• Facilitadores: se utilizan en el proceso de transformación de insumos a
resultados.
• Guías: para definir cuándo, cómo y por qué se produce un proceso, usamos
guías. Información, normas, conocimientos, recibos, informes de rendimiento,
todos estos son guías.
2.4 El modelo de madurez de procesos de
negocio
Los modelos de madurez permiten:

Guiar programas de
mejoras.
Identificar las áreas
o factores
Trazar claramente • donde la organización
debe enfocarse para
estrategias de mejorar.
Las organizaciones mejoras
transiten de forma • para alcanzar los
objetivos previstos.
Evaluar el estado progresiva
• a través de los niveles
de crecimiento
de madurez, (desde la
• de una organización o inconsistencia hasta el
proceso de negocio. nivel óptimo)
Usos más comunes:

Evaluar riesgos de
desarrollo e
Evaluar la capacidad
Realizar benchmarking implementación de
de los suministradores
aplicaciones
empresariales

Evaluar la madurez de Guiar programas de

BPM en la mejoras para procesos
organización de negocio.
Modelos de madurez más citados en la literatura:
Conclusiones:
El modelo de madurez de Gartner, es propiedad de una empresa consultora,
• se cuenta con poca información sobre el mismo, solo permite medir la madurez de BPM en las organizaciones.

Los modelos CMMI y BPMM del OMG, son muy complejos y de difícil aplicación,
• requieren de expertos y (o) auditores autorizados para implementarlos, tomando en cuenta que por lo general en las Pymes no
se cuenta con elevados niveles organizacionales y financieros para este tipo de inversión, no son aconsejables dichos modelos.

El modelo de Fisher y el BPMMM, no son recomendados para su uso en Pymes,

• ya que se emplean para medir la madurez de BPM y la información disponible no es suficiente para aplicar estos modelos.

Al modelo BPMMM se le puede añadir que presenta cierto grado de complejidad en su estructura,
• que no permite una fácil comprensión sin la ayuda de expertos.
•

Las Normas ISO son de mayor uso en Pymes,

• en el caso de la 9001: 2008 aunque no constituyen un modelo de madurez, pueden ser consideradas como un paso importante
en la estandarización de procesos y la ISO 9004:2009 puede ser empleada en la medición de la madurez.
PROMAP: Framework (marco) de modelado
 Un modelo de procesos es más que una simple gráfica de
flujo. Es una colección de artefactos interrelacionados que
explican el proceso dentro del contexto de la arquitectura
de negocios.

La arquitectura de negocios contiene definiciones de los

roles en las organizaciones, recursos, eventos, metas,
sistemas, reglas y flujos de trabajo.

Los procesos están conectados a todo eso y están, por

tanto, en el corazón de la arquitectura de negocios.
Todo proceso:
Toma entradas
Tiene una meta explícita y específicas, generalmente
medible en la forma de
información.

Produce salidas Utiliza recursos

específicas incluyendo gente,

Consiste de una colección Afecta múltiples unidades

ordenada de actividades organizacionales
 Definir el Crear el modelo
Definir el modelo
resultado del del flujo de
del sistema
proceso o meta trabajo

Crear el modelo Definir el modelo Catálogo de

del contexto del participante reglas de negocio

Identificar quién
Crear la sinopsis Definir las pre Validar el
realiza cada
del proceso condiciones proceso
actividad

Crear el modelo Crear el modelo

Identificar las Definir las post
detallado del del dominio de
actividades condiciones
trabajo datos
Registro de descubrimientos
Lluvia de ideas
Definir el proceso a explorar

Preguntar a los participantes que identifiquen la

meta del proceso

Aportar ideas sobre las actividades (tareas) que

son necesarias para alcanzar la meta

Escribir las actividades en fichas bibliográficas o

post-its y pegarlas en la pared

Ordenar las actividades ***

Agrupar las actividades en temas

Recomendaciones

 Si algún participante de la sesión está dominando la discusión o algunos

participantes se sienten intimidados por el resto, se pide que se escriban las
ideas anónimamente en las fichas y se pegan en la pared para discutirlas.

 Una vez que el proceso ha sido sustancialmente definido, entonces la

información es registrada en una narrativa y eventualmente en formato UML o
BPMN.
Mapeo mental

 Es una gran técnica para visualizar los pasos del proceso y sus relaciones.

 Un mapa mental es muy similar a un mapa conceptual.

 Coloca la idea central al centro; las ideas relacionadas se ingresan alrededor sin
jerarquía o importancia.

 Herramientas: MindMapper, MindManager, FreeMind (libre), VisualMind,

Xmind (libre)
Ejemplo
Diagrama de contexto

entrada salida
Participante del
salida entrada
proceso Proceso
Entrevista
 Es una interacción directa entre el analista de negocios y los expertos en el
proceso.

 Es probablemente la técnica de obtención más ampliamente practicada y es

frecuentemente usada en conjunción con la observación y las sesiones de lluvia
de ideas iniciales.

 Son usadas para encontrar, verificar y elaborar hechos así como identificar
pasos del proceso y solicitar ideas, opiniones y preferencias.
Pautas de entrevistado

Entrevista estructurada con un conjunto de preguntas específicas

Iniciar con preguntas abiertas pero seguidas de preguntas cerradas

Ajustar el cuestionamiento de acuerdo al estilo de comunicación de la persona

Observa la comunicación no verbal

El éxito de la entrevista depende altamente en las habilidades de relaciones humanas

del analista de negocios

Evitar preguntas tendenciosas

No incluir el punto de vista propio

Análisis de documentos
 Es una inspección de la documentación existente,
incluyendo las gráficas de organización (organigramas),
manuales de capacitación, procedimientos de operación,
gráficas de flujo y otros mapas del proceso.

 Así como cualquier otro documento que describa el

proceso o proporcione el contexto y antecedentes del
mismo.

 Con frecuencia se encontrarán omisiones, fallas e

inconsistencias. Parte del trabajo será hacer estas
observaciones y posiblemente, corregirlas.
Observación
 Esta técnica consiste en observar a los participantes realizando
las actividades que se requieren aprender acerca del proceso.

 A esta técnica también se le conoce como sombra en el

trabajo.

 Estas observaciones pueden ser pasivas o activas.

 En la observación activa, el analista de negocios realiza

preguntas, sondea por detalles, y posiblemente, participe en el
proceso. En la observación pasiva, la persona no interactúa
con la persona que está siendo observada.
Beneficios
 Se observa realmente cómo es
realizado el trabajo, más que
escuchar cómo la gente lo
describe en una entrevista.
 Las tareas complejas son más
fáciles de entender.
 Es relativamente barato de
conducir.
 Se adquiere la habilidad de
tomar medidas de tiempo y
materiales usados.
 Es más fácil de identificar las
transferencias entre múltiples
participantes
Retos
 La gente puede realizar procesos
de manera diferente cuando son
observados.
 El trabajo observado puede no ser
representativo de las condiciones
normales.
 El tiempo puede ser un
inconveniente.
 Las interrupciones pueden alterar
las mediciones del tiempo.
 Algunas tareas pueden no siempre
ser realizadas de la misma
manera.
 Gente diferente puede realizar la
misma tarea de manera diferente.
Observación activa vs. pasiva
Pros Cons
Activa Mejor entendimiento a través Puede ser incómodo para el
de la experiencia. participante.
Preguntas respondidas No se sabe cuán largo es el
inmediatamente, reduciendo proceso.
así la recopilación de Cambios inadvertidos del
información. proceso.
Se necesita más tiempo para
capturar las ideas y la
información.
Pasiva Idea precisa de cómo se realiza Preguntas no respondidas
un proceso. requieren un seguimiento.
Comprensión de cuán largo es No se pueden preguntar
un proceso. explicaciones.
Muestreo del trabajo

¿Qué sucede si se observa un

centro de atención telefónica
por un día?

¿Será posible observar todos

los tipos de llamadas y las
variaciones en el proceso de
acompañamiento?
Actividad: Seleccionar un proceso de negocio a modelar
2.2 Lenguajes y notaciones
 https://www.gestiopolis.com/lenguajes-notaciones-herramientas-modelado-ana
lisis-procesos/
 http://www.lsi.us.es/docs/doctorado/memorias/Perez,%20Juan%20D.pdf
2.3 Modelado de procesos de negocio
 http://e-conomicas.eco.unc.edu.ar/archivos/_2/U3-ModProc-11.pdf
 https://www.heflo.com/es/blog/mapeo-procesos/que-es-modelado-proceso/
 https://www.heflo.com/es/blog/bpm/modelado-procesos-negocio/
2.4 El modelo de madurez del proceso de
negocio
 http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-59362014000200
004
 https://www.researchgate.net/profile/Elizabeth_Mergarejo/publication/3077402
96_A_procedure_for_Applying_a_Maturity_Model_to_Process_Improvement/
links/57e59b5708aedcd5d1a3b62f/A-procedure-for-Applying-a-Maturity-Mod
el-to-Process-Improvement.pdf
 https://juanvasquezbpmiteso.wordpress.com/modelos-de-madurez-de-proceso-
de-negocio/
 https://bpmnotebook.wordpress.com/modelos-de-madurez-de-procesos-de-neg
ocio/