ALIANZAS

ESTRATÉGICAS DE
CARÁCTER ECONÓMICO
PRESENTADO POR

DANIELA ALEJANDRA RUEDA

BEDOYA
JULIAN PARRA GIRALDO
ALIANZAS ESTRATÉGICAS DE
CARÁCTER ECONÓMICO
• Una alianza estratégica es un acuerdo
realizado por dos o más partes (previamente
constituidas como sociedad o afín) para
alcanzar un conjunto de objetivos deseados
por cada parte independientemente. Esta
forma de cooperación se encuentra entre las
fusiones y adquisiciones y el crecimiento
orgánico. Las alianzas estratégicas ocurren
cuando dos o más organizaciones se unen
para conseguir beneficios mutuos. Las
alianzas estratégicas se realizan entre dos o
más empresas o cualquier tipo de sociedad
previamente constituida; a diferencia entre
las asociaciones estratégicas que se realizan
entre dos o más personas generalmente para
abordar nuevos negocios y emprendimientos.
 IMPORTANCIA DE LAS ALIANZAS
ESTRATÉGICAS
• Posibilidad de conquistar grandes
mercados
• Obtener mejores precios al negociar con
proveedores
• Reducción de costos
• Aumento del número de clientes
potenciales
 JOINT VENTURE

• La Joint Venture es una asociación

estratégica temporal (de corto, mediano o largo
plazo) de organización, una agrupación o alianza
de personas o grupos de empresas que mantienen
su individualidad e independencia jurídica pero que
actúan unidas bajo una misma dirección y
normas, para llevar adelante una operación
comercial determinada, donde se distribuyen las
inversiones, el control, responsabilidades, personal,
riesgos, gastos y beneficios. Se traduce como un
negocio conjunto, una inversión conjunta o una
“colaboración empresarial”.
• Compartir los riesgos, costos y a su vez
disminuirlos, producir una competencia más
eficiente
• Abarcar nuevos mercados o copar uno
• Aumentar el poder económico para operar
• Acceder a nuevos recursos o a economías a escala,
dar mayores posibilidades de competencia, tener la
posibilidad de aumentar tus ventajas
competitivas
• Extender el número de clientes
• Ahorrar dinero compartiendo costos de operación
• Ahorrar dinero compartiendo costos de publicidad
y marketing
• Posibles riesgos de conflictos de intereses entre
los contratantes
• a complementariedad de tareas, la dependencia
del socio para decisiones importantes, la
adaptación a una cultura distinta o a mercados
desconocidos por uno de los contratantes.
• En el caso de colaboración empresarial entre dos
contratantes de diferentes países existe una gran
posibilidad de generarse una deficiente
integración y comunicación entre los socios si
no se toman las medidas correctivas y decisiones
estratégicas correctas, propiciando
eventualmente pérdidas y divergencias en cuanto
a los objetivos estratégicos.
 TIPOS DE JOINTS VENTURES

• Joint venture de alianzas estratégicas:

En este tipo de joint venture, no es
obligatorio realizar un aporte económico.
• Joint venture de coinversión: En este tipo
de joint venture, la principal característica
es el aporte monetario o de bienes que
hacen las partes.
• Joint venture contractual: En este tipo de
joint venture, las partes implicadas realizan
una actividad en común.
FRANQUICIA
• La franquicia es un tipo de contrato
en el que una empresa (la
franquiciadora) cede a otra (la
franquiciada) el derecho a
la comercialización de ciertos
productos o servicios dentro de un
ámbito geográfico determinado y
bajo ciertas condiciones. Esto, a
cambio de una compensación
económica.
• Oportunidades de • No es propietario
crecimiento para de la marca
emprendedores • Tiene que pagar
• Minimiza riesgos
• Comienza a
trabajar con una
empresa
consolidada
OUTSOURCING
• Consiste en delegar algunas funciones a
una empresa o equipo especializado en
ellas, para aumentar la producción,
acceder a mejores tecnologías o
abaratar los costos dentro de la
organización.
• Las tareas van desde mantenimiento de
las instalaciones hasta procesos
complejos y meticulosos como la
contabilidad o el reclutamiento de
talentos.
 • dependencia de terceros en cuanto
a innovación se refiere
• entrega de recetas y técnicas a otras
empresas que pueden usarlas para
plantar competencia
• problemas, costos y retrasos en caso de
• reducción de gasto en manufactura, sueldos,
inversión y equipo o maquinaria; que el proveedor de servicios no pueda
hacerse cargo de algún proceso y haya
• respuesta oportuna y efectiva al cambio del que buscar otro
entorno;
• fortalecimiento de los procesos de la empresa;
• familiarización con nuevas tecnologías;
• optimización de tiempos de entrega y calidad,
lo que favorece el desarrollo organizacional;
• flexibilidad dentro de la organización y
reducción en sus gastos fijos.
• acceso a mejores recursos tecnológicos sin la
necesidad de capacitar al personal;
 KNOW- HOW
Se define como el conjunto de
conocimientos técnicos y de gestión
que son imprescindibles para
llevar a cabo un proceso de
negocio, y que no son susceptibles
de ser protegidos por una
patente.En términos más
prácticos, pudiéramos decir que el
“Know how” es información, pero
en la forma de una respuesta
concreta a una pregunta dada en
un contexto y momento específicos.
Tanto en lo individual como en lo
colectivo, la masa crítica de
“Know how” es lo que detona una
ventaja competitiva sostenible.
 CARACTERÍSTICAS
Entre las características principales del saber hacer
destacan:
Se trata de un elemento diferenciador. Las empresas más
exitosas cuentan con ese conocimiento especial que les
permite diferenciarse de sus competidores.

Usualmente se mantiene en secreto o no es conocida por los

competidores.

Tiene atractivo comercial y permite generar valor

agregado.
CÓMO SE DESARROLLA EL SABER HACER
Generalmente se desarrolla a
través de la experiencia.
Empresas que llevan varios
años produciendo determinados
bienes y servicios van
aprendiendo cómo ir mejorando
su producción y cuáles son los
procedimientos más efectivos.
Se trata de aprender de errores,
de ir probando nuevas fórmulas
para mejorar los resultados y de
lograr adaptarse a los cambios
del entorno.
 APLICACIÓN DE SABER HACER
Un ejemplo claro del saber hacer son las franquicias.
Estas empresas pagan derechos para utilizar el
«know how» de una empresa exitosa. El
franquiciador le entrega al franquiciado una
fórmula o método de hacer un negocio, el que debe
ser replicado para intentar obtener los mismos
resultados positivos que la empresa original del
franquiciador.

Si los conocimientos y técnicas que dieron éxito al

franquiciador fueran fácilmente reconocidos y
copiados por los competidores, el sistema de
franquicia no tendría sentido.
 CLUSTER

Concentración geográfica de
compañías interconectadas,
proveedores especializados,
empresas relacionadas e
instituciones asociadas
alrededor de una actividad
económica en particular, que
compiten y al mismo tiempo
cooperan.
¿PARA QUÉ SIRVEN LOS CLUSTERS?
● Entender un negocio, diseñar e implementar políticas de mejora
de la competitividad regional.
● Facilitar el diálogo estratégico entre el sector productivo y el
gobierno.
● Focalizar los esfuerzos regionales en negocios e innovación.
● Construir capacidades locales.
● Contribuir al mejoramiento del entorno de negocios.
● Identificar oportunidades de mercado.
OBJETIVOS DEL CLÚSTER EMPRESARIAL

Un clúster empresarial aporta tres

beneficios muy concretos a las empresas:
1. Aumenta la capacidad de
innovación.

2. Incrementa la productividad.

3. Reduce costes.
 ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS RELACIONADOS CON
I+D+I?
● Actúan de forma conjunta ante stakeholders, clientes o administradores con el propósito de solicitar
recursos, ayudas o facilitadores.

● Comparten experiencias y conocimientos.

● Comparten recursos en el sentido amplio de la palabra. No solo dinero, sino también tiempo,
instrumentos, conocimiento o personas, entre otros. Pero además de compartirlos también los
optimizan, de manera que pueden desarrollar servicios o productos que con una capacidad
individual no sería posible.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS RELACIONADOS CON EL NEGOCIO?

● Acceso a mercados internacionales complejos y a mercados comunes con una mayor rapidez de
lo que supondría entrar de forma individual.

● Con la agrupación empresarial aumenta la probabilidad de venta y se reduce la competencia en

el mercado. También se abre la posibilidad de iniciar proyectos de gran envergadura.

● Reducción de costes, debido a que se comparten capacidades, recursos y conocimientos.

● Se comparten costes promocionales y actividades.

 ¿CÓMO SE PUEDE DESARROLLAR UN CLÚSTER
EMPRESARIAL?

● El tamaño inicial no puede ser mayor de 10 empresas, aunque la cifra ideal se sitúa entre cinco
y siete. Tras sentar las bases se puede abrir a más empresas.

● Es necesaria la involucración ejecutiva de los directores generales y gerentes de la agrupación.

● Al menos dos o tres empresas deben formar el núcleo duro del clúster y el resto deben ir a
remolque.

● El clúster no es una herramienta táctica, sino un instrumento estratégico.

Nombre de la dependencia