UNIVERSIDAD NACIONAL

AUTÓNOMA DE MÉXICO
Facultad de Contaduría y Administración

“ESTRATEGIAS ENTRE
ORGANIZACIONES”

Planeación y Control
Profesor:
Ruiz Díaz Carlos
1362

Integrantes del equipo:

● Adame Pastor Emiliano
● Castro Andrevi Joshua Alexis
● Chavez Rivera Thalia Aurora
● García Martínez Stefanie Abril
● Gómez Contreras Regina
● Guadarrama Fernández Mariana
● Hernández Rios Isabel Alejandra
● Rodríguez Ramos Ricardo
● Torres Morales María Fernanda
● Terán Miramar Lourdes Natanael
● Tsutsumi Bernal Santiago Tristan

12 de noviembre del 2023

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 3
DESARROLLO............................................................................................................4
Estrategias entre organizaciones........................................................................... 4
Generalidades del tema......................................................................................... 4
Alianzas estratégicas............................................................................................. 8
Fusiones............................................................................................................... 11
Joint Venture........................................................................................................ 14
Adquisición........................................................................................................... 17
CONCLUSIÓN...........................................................................................................22
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 23

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 INTRODUCCIÓN
En este trabajo se explicará a profundidad el tema de “estrategias entre
organizaciones” informando cómo es que se conforma y estructura este tipo de
estrategia, pero antes debemos tener claro que es una estrategia, Chiavenato
(2011): Sostiene que las estrategias se refieren a diversas elecciones
administrativas que existen entre opciones, es decir se constituyen en el medio para
lograr el fin (objetivo deseado), son acciones que se definen para consolidar el logro
de los resultados propuestos. Por ende también debemos saber que es una
organización, Porter, Lawler & Hackman (1975) “Las organizaciones están
compuestas de individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos,
por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente
coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a través del tiempo”. Una vez
claros estos dos conceptos, ya podemos empezar con la explicación a fondo del
tema. La investigación realizada a continuación fue importada de diversas fuentes
relacionadas con el tema, en las cuales se especifican varios subtemas, explicando
igualmente a fondo cada uno de estos.

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 DESARROLLO
Estrategias entre organizaciones
Generalidades del tema
La cooperación empresarial es un tipo de alianza entre dos o más empresas para
maximizar su competitividad y fomentar la innovación. Lo ya antes mencionado es
posible puesto que entre empresas comparten recursos, talento, ideas, esfuerzos,
riesgos y capacidades, esto proporciona a las compañías acceso a recursos que de
otra manera quedarían fuera de su alcance.

Los motivos por el que se desarrollan alianzas estratégicas son de distinta índole,
por ejemplo:

● Aprendizaje
-Acceso a recursos y capacidades más complejas que la empresa no posee y
que no pueden ser transferidos eficientemente a través del mercado.
-Desarrollo de proyectos y estrategias con los recursos y capacidades de los
socios
-Acceso a nuevo conocimiento de los socios y transferencia del mismo

● Orientación estratégica
-Desarrollo de otras opciones estratégicas no alcanzables de forma aislada
como lo es la diversificación o la internalización.
-Mejora de reputación, imagen y prestigio.
-Entrada de nuevos mercados o negocios
-Aumentar el poder competitivo (negociador, de estándares tecnológicos).

● Reducción de costes/ aumento de la eficiencia

-Economías de escala, alcance o aprendizaje.
-Coordinación de actividades y aprendizaje complementarios.
-Compartir costes y riesgos de grandes inversiones.

● Satisfacción del cliente

-Selección de socios con conocimiento relevante sobre las necesidades y
deseos de los clientes.
-Colaboración entre proveedores y clientes.

● Motivos institucionales
-Imitación de las acciones exitosas de otras empresas.

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 -Facilitar su adaptación a los requerimientos legales o regulaciones
específicas
-Incentivos a cooperar por parte de instituciones públicas.

Por lo anterior, se pueden derivar diversos beneficios, como lo son:

● Mejorar el rendimiento y los productos de la empresa.

● Alcanzar sus objetivos.
● Generar nuevos negocios.
● Superar algunas de las barreras de entrada a mercados internacionales.
● Innovación.
● Mejorar la satisfacción del cliente
● Crear ventajas competitivas.
● Beneficios financieros: que van desde la reducción de costes al aumento de
los ingresos, por mayor volumen de ventas. El ser parte de una red puede
permitir también optar a contratos más grandes o con nuevos clientes.
● Capital humano: el personal se ve beneficiado de la cooperación empresarial,
que les ayuda a desarrollar nuevas habilidades y capacidades.
● Capital físico: al permitir compartir instalaciones, equipos y materias primas.
● Capital intelectual: el intercambio de información y la participación en
procesos de investigación y desarrollo hacen que se aprovechen mejor las
fortalezas y capacidades de las empresas que colaboran. Todo esto supone
aumentar la base de conocimientos y mejores prácticas.
● Desarrollar nuevos procesos: unirse a una red puede ayudar a una empresa
a desarrollar productos, procesos o servicios nuevos o innovadores al
beneficiarse de las capacidades técnicas, expertise y tecnología que otros
socios de la red aportan.
● Ayuda a aumentar el conocimiento de la compañía sobre un mercado,
permitiéndole identificar nuevos clientes potenciales y haciendo posible que
compita de manera más efectiva.
● Obtención de economías a escala.
● Acceso a recursos y capacidades complementarias.

Ahora bien, la competición en los mercados globales no deja de aumentar de

complejidad y ello pone a las empresas en la situación de aumentar su escala y
experiencia. A través de la cooperación empresarial, es posible lograrlo de forma
ágil.

Tipos de cooperación empresarial según la naturaleza de la empresa

Según sean las empresas que colaboran en el acuerdo:

● Cooperación horizontal: Acuerdo entre empresas competidoras que se

dedican al mismo negocio o actividad y, por tanto, se encuentran dentro del
mismo sector. Pueden tener distintos objetivos:

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-Conseguir afianzarse en el mercado al cooperar ya que, al compartir recursos y
capacidades, se adquiere un mayor tamaño empresarial.
-Conseguir limitar a la competencia mediante acuerdos colusivos.
-Mejorar sus capacidades al conseguir recursos que no podrían obtener de manera
individual.
-Conseguir una ventaja competitiva en la cooperación con otra empresa del mismo
sector, pero con recursos complementarios. Es decir, cada empresa estaría
especializada en una función determinada, y esas funciones serían
complementarias entre ellas.

● Cooperación vertical: Cooperación empresarial entre cliente y proveedor. La

finalidad es compartir actividades complementarias para reducir costes y
mejorar los niveles de calidad.

● Cooperación simbiótica: Las empresas cooperantes no tienen ningún tipo de

relación entre ellas, realizan actividades diferentes. El objetivo de la
cooperación empresarial sería compartir recursos y capacidades para
desarrollar su actividad.

Dependiendo del objetivo del acuerdo.

● De carácter comercial: Su objetivo es conquistar nuevos mercados. Algunos

ejemplos serían los acuerdos para franquiciar, los acuerdos de
aprovisionamiento, la agrupación de empresas exportadoras, los consorcios
para la comercialización, las acciones conjuntas de marketing (estudios de
mercado, servicios de posventa…).

● De carácter financiero: El objetivo de este tipo es compartir recursos

financieros y riesgos en operaciones de alta incertidumbre. Los ejemplos de
cooperación empresarial de carácter financiero más frecuentes son las joint
ventures, las ventures capital, las sociedades de intermediación financiera,
etc.

● De carácter tecnológico: Permiten a las empresas diversificar su producción y

aumentar su capacidad productiva. Como ejemplo, suelen compartirse los
activos y el know how.

Riesgos
Singh y Mitchell (2005) establecen que todo acuerdo cooperativo crea unos
problemas para los colaboradores, destacando la pérdida de propiedad de la

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información, la dependencia en el socio y la confusión durante el intento de
adaptación.
Más específicamente:

● El éxito de una alianza está asociado con altos niveles de cooperación y con
la circulación de conocimiento e información libre entre los socios, sin
embargo, el permitir al socio el acceso a la base de conocimiento puede
fomentar el comportamiento oportunista de éste. Así, uno de los principales
riesgos son las carreras or el aprendizaje, por la que los beneficios más
importantes serán para aquella empresa que tenga mayor capacidad de
aprendizaje y lo realice antes en el tiempo, por lo que va a incentivar un
comportamiento de protección de capacidades básicas y de rápido
aprendizaje que generará altas tensiones entre los socios. De ahí surge una
paradoja, pues pasa por compartir el máximo nivel de conocimiento para
fomentar el aprendizaje e incrementar resultados, al mismo tiempo que
protegen las capacidades básicas para evitar comportamientos oportunistas y
poner en riesgo la situación competitiva de la empresa.

● Asimetrías organizativas: radican en las creencias, valores, rutinas

organizativas y normas aceptadas de comportamiento de los
directivos.Pueden dificultar la comunicación y la transferencia de
conocimiento entre socios, hasta el punto de volver ineficaz el acuerdo de
cooperación.
La ambigüedad cultural constituye un inconveniente implícito en las alianzas
estratégicas, algunas de las divergencias entre empresas se acrecientan en
los acuerdos internacionales. donde suelen existir diferencias de lenguaje,
clientela y tradiciones que dificultan la transparencia del acuerdo.

● Tensiones e inestabilidades: la volatilidad que caracteriza el entorno actual

donde las empresas desarrollan su estrategia puede provocar inestabilidades
en el ámbito de acuerdo cooperativos, de este modo las empresas deberán
reaccionar y adaptarse a las circunstancias que imperen en cada momento,
estas inestabilidades se refieren a los grandes cambios o disoluciones de los
acuerdos cooperativos que no están planificados por uno o más socios.

● Reducción de ingresos de las organizaciones al tener que compartir

beneficios con socios y la incertidumbre.

● Existen determinados problemas para la transmisión del conocimiento así

como para compartirlo , especialmente cuando este es específico, completo y
tácito.

● Desconfianza entre los socios.

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 ● Riesgo moral determinado por la dificultad de predecir el comportamiento de
los socios y los costes que podrían repercutir si estos se comportan de forma
oportunista.

Alianzas estratégicas
¿Qué es una alianza estratégica?
Conciliación entre dos o más entidades organizacionales que se unen para lograr
obtener ventajas competitivas que no alcanzarían por sí solas.

¿Qué ventajas tienen las alianzas estratégicas?

Ventajas en:
● Producto, precio, calidad, servicio, crédito a clientes, diseño, imagen,
información, estrategia competitiva (que tiene tres estrategias genéricas:
liderazgo en costos, diferenciación y enfoque).

● Oportunidad para obtener una empresa más fuerte y adquirir competencias

de las que carece.

● Las empresas son reconocidas entre todos sus stakeholders (personas u

organizaciones relacionadas con las actividades y decisiones de la empresa).

● Le dan un valor agregado a la marca, generando un beneficio mutuo entre las

partes interesadas.

● Sirve de ejemplo para que más organizaciones se acerquen a la empresa.

Aspectos clave de una alianza

● Planeación. Como parte de las negociaciones, se deben aclarar las
motivaciones de cada empresa para formar esta alianza.

● Voluntad. Para que una alianza funcione, los principales socios y directivos
deben estar presentes.

● Claridad. La información sobre la situación de cada empresa, así como las

normas y regulaciones gubernamentales que podrían afectar el acuerdo,
deben presentarse de forma transparente.

● Confidencialidad. Debe quedar claro qué información se mantendrá

confidencial.

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TIPOS DE ALIANZAS

Alianzas de mercadotecnia
Su propósito estratégico básico es aumentar las ventas sin realizar nuevas
inversiones o incurriendo en costos indirectos, utilizando el sistema de distribución
de una compañía o ingresando a otros mercados. Por ejemplo, cuando se ingresa a
otro país a través de una cadena al detalle.

Alianzas sobre productos

Une a los compradores con sus proveedores, para obtener entregas oportunas,
mejorar calidad y reducir costos. Pueden ser asociaciones de manufactura conjunta
por razón de costos de escala, en cuyo caso no es posible que la demanda de una
sola compañía pueda absorber la capacidad productiva total.

Alianzas para el desarrollo de tecnología y desarrollo de productos

Estas alianzas reducen el riesgo del desarrollo de nueva tecnología y aplicarla al
desarrollo de productos o procesos. Para el caso de desarrollo de producto, es
común tener dos o tres compañías que comparten los derechos de vender el
producto.

Alianzas no lucrativas
Las empresas tienen diferentes motivaciones para integrar actividades filantrópicas
y responsabilidad social en sus estrategias y operaciones, y agrega que, si se
ejecuta bien, esto puede tener un impacto positivo en la identidad corporativa de
una empresa.

Es el caso de American Express, firma financiera que se asoció por tres años con
Share Our Strength, ONG que lucha contra la pobreza. La alianza consistió en una
campaña contra el hambre: Amex donaría a Share Our Strength 3 centavos de dólar
por cada transacción realizada en época de Navidad. ¿Beneficios? Se generaron
$21 millones de dólares para la causa y ayudó a mejorar la imagen de la empresa y
–lo más importante– aumentó el uso de las tarjetas de Amex.

CASO: Firman alianza estratégica UNAM E INDAABIN para eficientar la

administración pública.
La UNAM firmó un convenio de colaboración con el INDAABIN, para sumar
esfuerzos en materia educativa, de capacitación, investigación, uso de información
científica y técnica, así como para realizar proyectos.

Presidente del INDAABIN y rector de la UNAM:

● Ratifica la UNAM su compromiso con la Nación: Graue
● Buscamos que prospere la ciencia y la tecnología en beneficio de la
sociedad: Márquez, presidente del INDAABIN

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 ● Mejor aprovechamiento del patrimonio inmobiliario: González Contró, oficina
de la Abogacía General de la UNAM
● En la ceremonia virtual, Graue refrendó el compromiso de esta casa de
estudios para poner sus capacidades académicas, técnicas y científicas al
servicio de la nación. “Cuenten con la Universidad”, aseveró.

En tanto, Márquez Corona destacó: es de gran interés para el Instituto un convenio

que nos permita desarrollar los instrumentos jurídicos, normativos y programáticos
para nuevos esquemas de trabajo y uso inmobiliario en la Federación, donde
prospere el quehacer de la ciencia y la tecnología en alianza con las atribuciones
institucionales del INDAABIN para beneficiar a la sociedad mexicana.

El Instituto, externo realiza actualmente proyectos piloto en edificios federales en

materia de eficiencia energética y disminución de gases de efecto invernadero, con
el Programa de Eficiencia Energética en Edificios de la Agencia Alemana de
Cooperación para el Desarrollo. Veríamos de gran interés la investigación conjunta
con la UNAM, que logre aportaciones de México a la comunidad internacional al
respecto del cambio climático y el sector inmobiliario.

Previamente, la titular de la Oficina de la Abogacía General de la Universidad,

Mónica González Contró explicó que el acuerdo muestra el potencial, las
capacidades y la excelencia de la Universidad al servicio de la nación y establece
las pautas para que, durante los próximos cinco años, se coordinen los recursos y
esfuerzos de ambas instituciones.

“El convenio es una oportunidad para contribuir a la mejora continua de la

organización y eficiencia de la administración pública del país”, remarcó.

La alianza estratégica servirá para: generar políticas públicas para el mejor uso y
aprovechamiento del patrimonio inmobiliario y desarrollar metodologías e
instrumentos de inteligencia territorial para la planeación inmobiliaria; desarrollar
sistemas informáticos georreferenciados para la vinculación del registro público y el
catastro federal, así como metodologías valuatorias para mantener actualizada la
cuenta pública, entre otros aspectos.

En la firma del convenio participaron el secretario Administrativo de la UNAM, Luis

Álvarez-Icaza; el director de la Facultad de Ingeniería, Carlos Agustín Escalante
Sandoval y el director de Estudios de Legislación Universitaria, Édgar Reyes
Tableros.

Por el INDAABIN: la titular de la Unidad Jurídica, Vianey Doroteo Valdez; el

responsable de la Unidad de Administración y Finanzas, José Luis Berrospe
Martínez; así como los directores generales de Administración del Patrimonio
Inmobiliario Federal; de Avalúos y Obras; y de Política y Gestión Inmobiliaria, Pablo

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Israel Escalona Almeraya, Juan Francisco Sánchez Tapia y Adalid Aldana
Rodríguez, respectivamente.

Fusiones
¿Qué es una fusión?
La fusión se puede entender como aquella actividad estratégica que efectúan las
organizaciones para unir dos o más de ellas, cuya finalidad es combinar sus
recursos económicos y constituir una nueva sociedad mercantil o persona moral
para fortalecer su desempeño económico.

El objetivo es el desarrollar un crecimiento empresarial a largo plazo que les

asegure una mejora en el desempeño financiero y reduzca el riesgo.

Art. 122 LGSM. La fusión de varias sociedades deberá ser decidida por cada una de
ellas, en la forma y términos que correspondan según su naturaleza.

Características de las fusiones

Artículo 224 LGSM. La fusión no podrá tener efecto sino tres meses después de
haberse efectuado la inscripción prevenida en el artículo anterior. Durante dicho
plazo, cualquier acreedor de las sociedades que se fusionan, podrá oponerse
judicialmente, en la vía sumaria, a la fusión, la que se suspenderá hasta que cause
ejecutoria la sentencia que declare que la oposición es infundada.

Transcurrido el plazo señalado sin que se haya formulado oposición, podrá llevarse
a cabo la fusión, y la sociedad que subsista o la que resulte de la fusión, tomará a
su cargo los derechos y las obligaciones de las sociedades extinguidas.

Artículo 225 LGSM. La fusión tendrá efecto en el momento de la inscripción, si se

pactare el pago de todas las deudas de las sociedades que hayan de fusionarse, o
se constituye el depósito de su importe en una institución de crédito, o constare el
consentimiento de todos los acreedores. A este efecto, las deudas a plazo se darán
por vencidas

Tipos de fusiones
Fusión horizontal
La fusión horizontal consiste en la integración de dos o más sociedades del mismo
sector que producen servicios o bienes del mismo tipo, bajo una misma
personalidad o gestión.

Normalmente, este tipo de fusión es habitual cuando dos o más compañías deciden
poner fin a la competencia e integrar sus estructuras organizativas en una sola, bien
sea mediante una fusión pura, mediante la creación de una marca nueva o una

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integración fría, constituyendo una sola sociedad con una única dirección y con los
mismos objetivos, pero en este caso, cada empresa conservaría su nombre y parte
de la cultura empresarial que posee.

Fusión vertical
La fusión vertical de empresas es la integración de dos o más sociedades del mismo
sector, pero de diferente etapa del proceso productivo, terminando todas bajo una
misma entidad.

Por tanto, este tipo de fusión consiste en la integración de diferentes firmas que
trabajan de diferentes etapas del proceso de elaboración de un bien o servicio en
una misma sociedad, de esta manera, empresas que son clientes y empresas que
son proveedoras pasan a formar parte de un grupo empresarial que abarcará la
totalidad o gran parte del proceso de elaboración.

Fusión conglomerada
Una fusión conglomerada es una fusión de sociedades que no están relacionadas
entre sí.

Existen dos tipos de fusiones conglomeradas, la pura y la mixta.

La pura involucra a empresas que no tienen ninguna relación y operan en mercados

distintos, mientras que la mixta, involucra empresas que buscan expandir nuevos
productos o entrar en nuevos mercados.

Este tipo de fusión de empresas tiene un mayor riesgo, debido a que las
operaciones comerciales de la sociedad resultante tras la fusión operan en
mercados completamente diferentes y ofrecen productos o servicios no
relacionados.

Fusiones concéntricas
Esta fusión se da entre dos empresas que exprimen el mismo nicho de mercado y
tienen la misma clientela, pero ofrecen diferentes tipos de servicios y productos en
este. La finalidad de esta fusión es que ambas empresas unan su tecnología y
experiencia, para poder satisfacer más a su clientela con unos productos y servicios
mejorados.

Fusión pura
Con esta fusión, desaparecen las empresas originales para crear una nueva y
convierten sus activos y pasivos anteriores en acciones para los nuevos socios. En
algunas ocasiones, se procura mantener la plantilla del talento humano o hacer un
recorte de todas las personas involucradas para que se mantenga un equilibrio.

Fusión por absorción

Una empresa compra el patrimonio de otra empresa (o varias empresas) y absorbe
sus deudas, recursos y capital. Los socios de las empresas absorbidas reciben

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acciones de la absorbente y es posible que las organizaciones sigan existiendo de
manera independiente.

Ventajas de las fusiones

● Evita la quiebra de empresas no rentables.

● Aumenta el reconocimiento de la empresa.
● Mejoran los ingresos.
● Incrementa su presencia en el mercado.
● Accede a nuevos mercados.
● Economías de escala: la red nacional implica que el número eficiente de
empresas en la industria sea solo una.
● Crecimiento de empresas con otras economías a escala.
● La empresa es más rentable y tendrá mayores partidas presupuestarias para
investigación y desarrollo.

Desventajas de las fusiones

● Puede provocar la pérdida de puestos de trabajo.

● Deseconomías de escala de la nueva empresa debido al aumento de
tamaño.
● Disminuir las opciones para los consumidores.
● Reducir la competencia y otorgar a la nueva empresa un valor de monopolio

Ejemplos:
Walt Disney + 21st Century Fox
En 2019, Disney adquirió 21st Century Fox por un contrato multimillonario de 71.300
millones de dólares. Gracias a esta fusión, la marca de Mickey Mouse se quedó con
este conglomerado que incluye: Fox Networks Group, 20th Century Animation, Fox
Searchlight Pictures, National Geographic, Touchstone Television, entre otros
medios.
Esta operación, según analistas, se hizo en gran medida para enfrentar la
competencia con Netflix, la cual continúa siendo la plataforma de streaming más
utilizada en el mundo.
Debido a esta fusión, los esfuerzos de la compañía se dirigieron hacia los productos
más populares (y que mayor ingresos generan): los universos de Marvel y Star
Wars. Ahora estos se desarrollan en la plataforma digital Disney+ con gran éxito.

Caso de fusión (Grupo Bimbo)

Grupo Bimbo se convirtió en el dueño absoluto de la panificadora Fargo. La
operación fue confirmada a través de la Bolsa mexicana por la propia empresa
compradora, que anunció la adquisición de 70% de las acciones de Fargo que
estaban en manos del fondo de inversión Bismarck.

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La fusión de Bimbo y Fargo dará a lugar a un nuevo líder en el mercado de
panificados, con una participación de mercado de 61 por ciento.

La compra de Fargo por parte de Bimbo forma parte de un plan de expansión de las
inversiones mexicanas en el mercado argentino. Como se analiza en el caso
anterior, se aplicó una restructuración de tipo compra apalancada cuya finalidad fue
obtener recursos de grupo Bimbo, que finalmente absorbió la totalidad de la otra
empresa.

Joint Venture
Definición:
Una estrategia de "joint venture" (o "empresa conjunta" en español) es un acuerdo
comercial en el que dos o más empresas se unen para colaborar en un proyecto
específico o en una actividad comercial compartida. En una joint venture, las
empresas involucradas comparten recursos, riesgos, inversiones y beneficios de
manera conjunta. Esta estrategia puede tomar diversas formas, como la creación de
una nueva empresa independiente o la colaboración en un proyecto particular, sin
necesariamente crear una entidad legal separada.

Es decir, una joint venture es un acuerdo colaborativo entre empresas que implica la
creación de una entidad conjunta para llevar a cabo una actividad comercial
específica o para compartir recursos, costos y riesgos en una empresa compartida.

Características
● Las empresas que formen parte deben mantener su propia independencia
● El contrato debe incluir la utilidad común por la que se unen las empresas.
● No siempre tiene porqué requerir un aporte de dinero, por lo que en el
contrato se debe de definir las necesidades que conlleva la colaboración
empresarial.
● Las aportaciones pueden ser de dinero, bienes, tecnologías, estrategias,
servicios, etc.
● Existe un control conjunto en la colaboración empresarial.
● Las empresas socias deben ser preexistentes.
● Las partes involucradas deben establecer un acuerdo detallado que defina la
estructura, el alcance de la colaboración, la inversión requerida, la
distribución de beneficios y las responsabilidades de cada parte.
● La duración puede ser a corto o largo plazo, según el objetivo del proyecto
conjunto.

Tipos de Joint Venture:

Joint Venture Independiente

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Las empresas crean una entidad legal independiente para gestionar el proyecto
conjunto. Esta entidad puede ser una nueva empresa o una empresa existente
propiedad de ambas partes. Significa que ninguno de los socios juega un rol activo.
El papel fundamental en el proceso de toma de decisiones, y en la administración y
operación de la empresa o el proyecto, recae en manos de un gerente general, que
habitualmente no proviene de ninguno de los socios.

Joint Venture no Incorporada

Las empresas colaboran sin crear una entidad legal separada. En este caso, las
partes comparten recursos y riesgos, pero mantienen sus propias estructuras
empresariales.

Equity joint venture o empresa conjunta societaria

El acuerdo entre las partes implica la creación de una nueva sociedad con
personalidad jurídica propia y diferenciada respecto a sus creadores. El capital
puede dividirse en partes iguales entre los socios o puede haber un socio de
referencia con capital mayoritario.

Non-equity joint venture o joint venture contractual

Se produce cuando las compañías acuerdan colaborar para una actividad en
común, pero para ello no constituyen una sociedad independiente, sino que regulan
todos los aspectos del acuerdo por contrato. Las partes involucradas realizan una
actividad en común, en la que se estipula qué actividades realizará cada parte,
forma de repartir las ganancias y los riesgos.
Joint venture por proyectos
Se formaliza una joint venture para desarrollar un proyecto concreto por lo que su
duración se ceñirá al plazo de cumplimiento del mismo.
De coinversión
Su principal característica es que las partes acuerdan aportar una serie de recursos,
tanto monetarios como de bienes, con el objetivo de maximizar los beneficios que
por separado podrían obtener realizando la misma actividad. Se trata, por ejemplo,
de lograr economías de escala o el desembarco en nuevos mercados.
De alianza estratégica
En este modelo de joint venture las partes no tienen por qué aportar capital, suelen
sumar otro tipo de características y conocimientos de cada miembro, quedando todo
a disposición de ambas partes para su explotación, el aporte que va a dar una
empresa a la otra es vital, pues, de esto depende el éxito o fracaso del
trabajo.

Ventajas

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 ● Ampliación a nuevos mercados: al integrarse con otras empresas, pueden
unirse o ingresar a mercados extranjeros u otro en el que no tengan
experiencia.
● Compartir costos, riesgos de inversión: pueden colaborar para compartir
los costos de desarrollo de investigación, o de inversión para activos que no
puedan solventar las empresas por separado. Así como, compartir los riesgos
que puedan generar los proyectos.
● Acceso a recursos, tecnología o conocimientos complementarios: al
combinarse las empresas pueden complementar sus recursos y maximizarlos
a fin de abordar nuevos desafíos y lograr mejores resultados.
● Reducción de la competencia y creación de alianzas estratégicas: las
empresas pueden colaborar para poder abarcar más mercado.
● Cumplir con regulaciones locales: en algunos países, las regulaciones
gubernamentales pueden requerir la formación de joint ventures con
empresas locales como parte de las condiciones para hacer negocios en ese
mercado.
● Aprovechar sinergias: las empresas al compartir recursos y conocimientos
entre sí para lograr una serie de objetivos comunes aprovechan sinergias.
● Mayor facilidad para conseguir financiación: una agrupación de
empresas ofrece una imagen más solvente y se reparten los riesgos

Desventajas
● Dificultades en la toma de decisiones y el control conjunto: al colaborar
diferentes empresas y si no se tiene bien definida una autoridad que lidere a
ambas partes en el trabajo conjunto puede que existan este tipo de
problemas.
● Posibles conflictos de intereses y desacuerdos en la operación: puede
existir en caso de que los socios no estén de acuerdo en los puntos de vista,
existe una autoridad desigual o no se cumplen los intereses deseados de
cada una de las partes
● Diferencias culturales y de gestión entre las empresas participantes: las
personas con diferentes creencias, gustos y preferencias pueden interferir
mucho si no se gestionan adecuadamente.
● Falta de comunicación clara: como una empresa conjunta involucra a
compañías con objetivos particulares, a menudo puede existir una falta de
comunicación entre los socios, por ejemplo cuando estos son de diferentes
países, existe una gran posibilidad de generarse una deficiente integración y
comunicación entre los socios si no se toman las medidas correctivas y
decisiones estratégicas correctas, propiciando, eventualmente, pérdidas y
divergencias en cuanto a los objetivos estratégicos.

Ejemplos:

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 1. El caso de McDonald´s y Coca Cola: Dos empresas mundialmente
conocidas que se unieron en 1955, a fin de expandirse por el mercado
estadounidense. Desde entonces, ambas compañías han crecido
conjuntamente y han obtenido un éxito rotundo a nivel global.
2. El caso de Nokia y Siemens: Estas dos grandes empresas de telefonía se
unieron en 2007 para hacer frente a los fabricantes asiáticos que estaban
comenzando a inundar el mercado. Como resultado, nació Nokia Siemens
Network, un ejemplo de joint venture internacional en el que la empresa se
encuentra repartida al 50% entre ambas partes. Hoy en día es la cuarta más
rentable del mundo, tras la adquisición en 2013 de la compañía completa por
Nokia.
3. El caso de El Corte Inglés y Starbucks: Es una joint venture española entre
los famosos centros comerciales y las conocidas tiendas de café, en la que
se espera que la marca de Starbucks pueda expandirse en más centros
comerciales.
4. En el caso de Burger King y Quick Meals Ibérica: Burger King se ha
propuesto crecer en España. Por ello, se ha unido en una joint venture con
Quick Meals Ibérica. De este modo Quick Meals, el mayor franquiciador de la
compañía en España, para impulsar y consolidar la presencia de la marca y
el negocio en el mercado nacional. Esto ha hecho ganar a Burger King 180
locales más. Así ocupa el segundo puesto en el mercado español y el tercero
en Europa.

En resumen, una joint venture es una estrategia en la que empresas se unen para
colaborar en un proyecto o actividad específica. Estas colaboraciones pueden
ofrecer ventajas como compartir costos y riesgos, acceder a nuevos mercados y
aprovechar sinergias, pero también conllevan desafíos relacionados con la gestión
conjunta y la toma de decisiones. El éxito de una joint venture depende en gran
medida de la planificación cuidadosa y la implementación efectiva de acuerdos
contractuales sólidos.

Adquisición
La adquisición consiste en la compra de acciones por parte de una persona moral
ya sea financiera o productiva, también se refiere a que la entidad lleve a cabo la
compra de bienes o servicios de otras organizaciones.
Cuando se quiere comprar acciones de otra empresa, es necesario un estudio de
las ventajas (si es más rentable, por motivos técnicos o comerciales, etcétera). El
objetivo de dicha compra, es conseguir la eficacia y eficiencia dentro de la
organización, siempre teniendo en cuenta que antes de adquirir, se debe llevar a
cabo una planificación para evitar errores o por el contrario tener soluciones
disponibles.

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Consideraciones que se deben tener en cuenta de la Ley General de
Sociedades Mercantiles:

Artículo 136 Para la amortización de acciones con utilidades repartibles, cuando el

contrato social la autorice, se observarán las siguientes reglas:
III. La adquisición de acciones para amortizarlas se hará en bolsa; pero si el contrato
social o el acuerdo de la Asamblea General fija en un precio determinado, las
acciones amortizadas se designarán por sorteo ante notario o corredor titulado. El
resultado del sorteo deberá publicarse por una sola vez en el sistema electrónico
establecido por la Secretaría de Economía.
Artículo 138 Los consejeros y directores que hayan autorizado la adquisición de
acciones en contravención a lo dispuesto en el artículo 134, serán personal y
solidariamente responsables de los daños y perjuicios que se causen a la sociedad
o a los acreedores de ésta.

Artículo 198 Sin perjuicio de lo que dispongan las leyes especiales, los accionistas
de las sociedades anónimas podrán convenir entre ellos:
I. Derechos y obligaciones que establezcan opciones de compra o venta de las
acciones representativas del capital social de la sociedad, tales como:
a) Que uno o varios accionistas solamente puedan enajenar la totalidad o parte de
su tenencia accionaria, cuando el adquirente se obligue también a adquirir una
proporción o la totalidad de las acciones de otro u otros accionistas, en iguales
condiciones;
b) Que uno o varios accionistas puedan exigir a otro socio la enajenación de la
totalidad o parte de su tenencia accionaria, cuando aquéllos acepten una oferta de
adquisición, en iguales condiciones;
c) Que uno o varios accionistas tengan derecho a enajenar o adquirir de otro
accionista, quien deberá estar obligado a enajenar o adquirir, según corresponda, la
totalidad o parte de la tenencia accionaria objeto de la operación, a un precio
determinado o determinable;
d) Que uno o varios accionistas queden obligados a suscribir y pagar cierto número
de acciones representativas del capital social de la sociedad, a un precio
determinado o determinable, y
e) Otros derechos y obligaciones de naturaleza análoga.
Pasos para llevar a cabo una adquisición (empresas)

1. Fase de preparación (si se desea adquirir o transmitir la empresa en conjunto

o solo una parte)
2. Fase de auditoría (identificar posibles riesgos ocultos)
3. Evaluación de oportunidades y riesgos
4. Determinación del precio óptimo
5. Negociación y firma del contrato

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 6. Fase de ejecución (contrato de compraventa, acuerdos complementarios)
7. Fase de integración (avisar a los clientes)

Pasos para llevar a cabo una adquisición (bienes y servicios)

1. Definir objetivos y metas

2. Realizar un análisis de gastos
3. Evaluar el mercado de suministro (análisis de mercado)
4. Segmentar proveedores
5. Desarrollar un enfoque de gestión de relaciones con proveedores
6. Implementar estrategias de gestión de riesgos
7. Establecer indicadores clave de rendimiento (ahorro de costos, desempeño
del proveedor, tiempo de entrega, calidad y objetivos de sostenibilidad).
8. Supervisión y mejora continua

Características:
La principal característica que se tiene en cuenta es la definición de los objetivos y
metas, que se desean alcanzar, pues es de vital importancia el saber hacia dónde
se quiere dirigir, para la correcta planificación de la adquisición.

La adquisición, se puede clasificar en:

● Directa:
Incluye el abastecimiento de materias primas y bienes de producción que están
vinculados a la fabricación del producto principal de una empresa.
Ejemplos:
Materias primas

● Indirecta:
Incluye las compras que la empresa necesita pero que no están vinculadas a la
fabricación del producto principal.
Ejemplos:
Mantenimiento, reparación y operaciones (MRO)

Tipos:
Estrategia de adquisición de clientes.
Se orienta a los usuarios, diseñado a largo plazo para que la adquisición y
fidelización de los clientes sea más larga y duradera.
Integra conceptos como el costo de adquisición de cliente, su ciclo de vida, su ticket
promedio, y otras métricas que nos ayudan a evaluar su relación cliente/empresa.

Estrategia de adquisición de empresas.

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Se refiere a la estrategia utilizada al adquirir un nuevo espacio en dónde se amplia
una empresa o la adquisición de otra empresa que ya lo esté incursionando.
En el caso anterior, la estrategia de adquisición toma la perspectiva de una empresa
que desea incorporar a otra bajo su marca.
Aquí podemos encontrar estrategias de fusión empresarial, que pueden estar
integradas con los mismos o diferentes objetivos; en dónde se deben tener en
cuenta los siguientes aspectos
● Plan de negocios
● Cultura corporativa
● Respeto mutuo
● Disposición al cambio

Para utilizar esta estrategia, es necesario tener en cuenta las necesidades y

posibilidades al alcance de la empresa, la comparación de costos y beneficios, para
alcanzar así la mejor decisión posible.

Estrategias de compra y abastecimiento.

Intenta dar solución a la demanda que una empresa tiene de ciertos bienes,
recursos o servicios.
En dónde se deben crear estrategias de inversión en compra y venta, estrategias de
compra a proveedores alternativos, los testeos y las pruebas, que conlleva la óptima
adquisición de recursos empresariales.
La finalidad de esta estrategia es incorporar procesos de decisión de compra, ya
que permitirán llegar a mejores resultados.

Ventajas:

● Desarrollo de la empresa a una mayor escala

● Nuevos recursos
● Nueva organización de las acciones (así la entidad tiene nuevo
financiamiento por los nuevos accionistas)
● Crecimiento a través de sinergia
● Reducción de costos
● Nuevo mercado

Desventajas:

● Comunicación inadecuada
● Falta de transparencia en las competencias básicas
● No construir una imagen de marca unificada
● Pérdida de empleados

Ejemplos:

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1. Implementar un programa de referidos que recompense a los clientes
actuales por recomendar nuevos clientes. Este enfoque capitaliza la
satisfacción del cliente, aprovechando la confianza existente para atraer
nuevos clientes de manera rentable.
2. Caso coca cola, adquirió por estrategia, a la empresa envasadora que antes
era su proveedor, tiempo más tarde patententaria su envase, de tal manera
que ahora es mundialmente reconocido, y el costo de producción del
producto ahora es menor.
3. Negociar acuerdos a largo plazo con proveedores clave para garantizar
precios estables y acceso preferencial a materias primas. Al establecer
relaciones sólidas con proveedores, se minimiza la volatilidad de costos y se
asegura un suministro constante, mejorando la planificación y la rentabilidad.

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 CONCLUSIÓN
Con base en la información presentada, las estrategias entre organizaciones
permiten una transferencia de recursos y capacidades complementarias para las
empresas, y son precisamente esas carencias particulares de la empresa lo que los
motiva a buscar una cooperación con otras, permitiendo así hacer más eficiente el
desarrollo de proyectos conjuntos y lograr sus objetivos. Existen beneficios pero
también riesgos, entre los beneficios que más se destacan son los de carácter
financiero como lo es la reducción de costes, innovación, ventajas competitivas,
capital humano e intelectual, desarrollo de nuevos procesos y el aumento de ventas.

Aunado a ello, sabemos que es primordial conocer al público al que nos dirigimos,
así pues, la cooperación entre empresas también permite aumentar el conocimiento
de la compañía sobre un mercado y de alguna manera reducir la incertidumbre ante
la competencia. Ahora bien, se necesita lograr una alianza con bases sólidas para
que podamos disminuir los posibles riesgos de la estrategia, ante ello, podemos
considerar aspectos clave como lo es la planeación, voluntad, claridad y
confidencialidad.

También hay que considerar que la cooperación no significa propiamente que

las empresas pierdan su independencia, como es el caso de algunos tipos de
la estrategia Joint Venture, por ejemplo, cuando esta es independiente las empresas
mantienen su propia entidad legal, y si esta es no incorporada puede mantener su
estructura empresarial.
En comparación con las fusiones, en las que en efecto las organizaciones se unen
para conformar una nueva sociedad mercantil o persona moral. De acuerdo a los
diversos tipos de fusiones pueden permitir poner fin a la competencia, expandir
nuevos productos, entrar en nuevos mercados, y por supuesto compartir recursos
tangibles o intelectuales.

Cabe resaltar que en las fusiones se integran las organizaciones para formar una
sola sociedad, y en los tipo de Joint Venture se crea una organización nueva a
partir de la aportación económica de dos o más organizaciones.

Ya hemos mencionado los beneficios, por lo que entre las desventajas encontramos
las dificultades en la toma de decisiones, conflicto de intereses y desacuerdos de
cooperación, falta de comunicación clara y las diferencias culturales, pues
compartimos un mundo en el que se pretende una globalización, aunque claramente
cada región tiene diferentes valores, creencias, hábitos y la existencia de una
barrera idiomática forma parte de esto.

Es así, que la cooperación empresarial permite llevar a cabo una estrategia con
atributos distintivos que marcan la diferencia en cuanto a la innovación,
sostenibilidad e innovación.

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