INTRODUCCIÓ

N AL
DESARROLLO
ORGANIZACION
AL
Historia del Desarrollo Organizacional
• El DO es una invención relativamente reciente. Surgió a
finales de los años 50 y principios de los 60, cuando los
científicos de la conducta enfocados en la dinámica de grupos
trataron de aplicar ese conocimiento para mejorar el
funcionamiento en equipo y las relaciones entre los grupos de
las organizaciones. Los primeros resultados fueron muy
alentadores y rápidamente se dirigió la atención a otros
procesos humanos y sociales (diseño de tareas de trabajo, la
estructura organizacional, resolución de conflictos,
formulación y ejecución estratégicas, y otros aspectos
similares. El campo del DO prosperó con gran rapidez durante
los 70 y 80, cuando miles de organizaciones tanto en los
sectores público y privado utilizaron con gran éxito la teoría y
los métodos del DO.
• Con ello resumimos que el DO representa una de las mejores
estrategias para enfrentarse a los desenfrenados cambios que
ocurren en el mercado y en la sociedad. Y se predice que el
DO será una de las estrategias de mejoramiento preferidas en
el futuro.
 Evolución del Desarrollo
Organizacional
Los grupos de sensibilización
Kurt Lewin
• Los grupos de sensibilización
o grupos T, representan una
de las raíces más
importantes del desarrollo
organizacional.
Aplicación de los principios de
sensibilización
Douglas McGregor
La invención del grupo T surgió
de la toma de conciencia
acerca de la importancia de
ayudar a los grupos y a los
líderes de éstos a concentrarse
en los procesos de grupo y de
liderazgo.
En 1957, fue uno de los
primeros científicos en aplicar
los principios del grupo T.
Teoría X y Teoría Y
Douglas
McGregor
• La teoría X está basada en el
antiguo precepto del garrote
y la zanahoria y la
presunción de mediocridad
de las masas.
• Para la teoría Y, los
subordinados encuentran en
su empleo una fuente de
satisfacción, por lo que se
esforzarán siempre por lograr
los mejores resultados para la
organización. Shirley Yauri
 El Término de Desarrollo Organizacional
• En primer lugar era necesario distinguirlo con el
desarrollo gerencial, ya que el DO es un
entrenamiento total de la organización, a diferencia
del primero. Pero tampoco era un entrenamiento en
relaciones humanas, a pesar de que hay mucho de
ello. Tampoco se quería llamarlo mejoramiento de la
organización, porque es un fenómeno estático, de
manera que quedó: “Desarrollo organizacional”,
refiriéndonos con eso a un esfuerzo de cambio de
todo el sistema.
NOMBRE O LOGOTIPO Shirley Yauri 5
Grupos
T

NOMBRE O LOGOTIPO 6
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

• Es un conjunto de cambios planeados, construidos

sobre valores democráticos, humanísticos, que buscan
mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de
los empleados.
• En general del D. O. implica cambios estructurales y
técnicos.
• D. O. Es un esfuerzo planificado de toda la
organización y administrado de la alta gerencia para
aumentar la efectividad y bienestar de la organización
por medio de intervenciones planificadas en los
“Procesos” de la entidad, las cuales aplican los
conocimientos de las ciencias del comportamiento.
 ¿Cuál sería el
concepto de
desarrollo
organizacional más
acorde con los
tiempos actuales?

8 NOMBRE O LOGOTIPO
Objetivos
• Valorar el crecimiento humano y organizacional, los
procesos participativos y de la colaboración, y el
espíritu de investigación de sus elementos.
• Cambiar a las personas y a la naturaleza y la calidad
de sus relaciones laborales.
• Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrática
y eminentemente participativa, orientada, mucho más
hacia la administración de personas que hacia la
administración de bienes y técnicas.
• Destacar los cambios ambientales y el rol de la
cultura organizacional en el proceso de cambio
organizacional.
Características del D. O.
1. Proceso dinámico y continuo.
2. Utilización de estrategias, métodos e instrumentos
con el fin de optimizar la interacción entre personas y
grupos.
3. Constante perfeccionamiento y renovación de
sistemas.
4. Hacer hincapié en el comportamiento humano.
5. Los agentes de cambio o consultores son externos,
aunque ya implantado el programa puede ser el
personal de la organización.
6. Es flexible y pragmático y adapta las acciones para
adecuarlas a las necesidades específicas y
particulares diagnosticadas previamente.
IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL D.O.

abordará, problemas de
comunicación, conflictos entre
su manejo es clave para el grupos, cuestiones de
• el recurso humano es éxito empresarial dirección y jefatura, cuestiones
decisivo para el éxito o de identificación y destino de
fracaso de cualquier la empresa o institución, el
organización: Organigrama como satisfacer los
equipos y liderazgo requerimientos del personal o
cuestiones de eficiencia
organizacional.
ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Recopilació
n de datos

Diagnóstico Intervenció
inicial n

tres etapas
principales
del D. O
VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

RESPETO POR LA
GENTE
CONFIANZA Y
APOYO

IGUALDAD DE
PODER
CONFRONTACIO
N

PARTICIPACIÓN
Valores y principios fundamentales del
desarrollo organizacional

NOMBRE O LOGOTIPO 15
¿“Crisis de
valores”?

NOMBRE O LOGOTIPO 16
1. Identificación del problema
Una persona clave en la organización  siente que la escuela tiene uno o más problemas
que pueden aliviados por un agente de cambio. El problema pudiera involucrar
movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de
líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO  deben  estar apoyados por la dirección
2. Consulta con un especialista en Desarrollo Organizacional
Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional, como los
Coordinadores Pedagógicos, comúnmente son utilizados  como agentes de
transformación. Durante el contacto inicial, el agente de cambio( que puede ser externo
a la organización o un empleado dentro de la escuela o universidad) y el cliente del
sistema se auxilian uno  al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a
la institución. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados,
directores, coordinadores, maestros, obreros, comunidad en general. 

3. Integración de datos y diagnostico preliminar

Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos
básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos,
cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. La más eficiente y efectiva
secuencia de método diagnóstico  comienzan con la observación, ésta es seguida por
entrevistas y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los
problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.
4. Retroalimentación
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos
obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto se realiza en un grupo o por un grupo de
trabajo seleccionado, de manera que la gente clave  involucrada reciba la información.
Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar fortalezas y
debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor esta
trabajando, proporcionando al cliente todos los datos relevantes y útiles.

5. Diagnostico conjunto de problemas

En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un
problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre
el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional .El cliente debe de aceptar el
diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas.
Métodos  más utilizados
 Métodos  más utilizados

•La Planificación Estratégica

•La Investigación Acción

•El Modelo de las Organizaciones Inteligentes

•Las encuestas de Rensis Likert
•Los laboratorios de sensibilización (Grupos T)

•Dinámicas de Grupo

•El Icerberg Organizacional

•El Modelo Administrativo Grid Gerencial

•El Modelo de Tres Pasos, DCR

•La Teoría de Campo

En seguida, el consultor y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las
acciones a realizar .Esta fase corresponde al comienzo del proceso de “romper el
hielo”.

La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y

en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.  

Integración de datos después de la acción 

Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de
datos después  de que las acciones han sido realizadas.
Evaluación y seguimiento.
Ya ejecutada la primera fase  del proceso de D.O. que responde a un Plan de Acción e
Intervenciones enfocadas a resolver situaciones, ya mencionadas al comienzo, se
evalúa sobre la marcha el avance obtenido, lo cual se practica en cada órgano o
espacio organizacional, y luego se integra en mesas de discusión o retroalimentación.
Allí se establecen, reflexivamente, los correctivos a aplicar a las fallas existentes y  las
decisiones a tomar para darle seguimiento al plan.