UNIDAD 2:

MODELOS DE INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL

Docente
Nancy Pacheco Peralta
Nancy.pachecop@ug.edu.e
c

Facultad de Ciencias Psicológicas

Carrera de Psicología
 Modelo de Desarrollo
1 Organizacional
UNIDAD III
2 Modelo Kaizen
Explicar los modelos de
Intervención Modelo de Reingeniería de
Organizacional 3 Procesos

4 Modelo de Competencias

5 Coaching
¿Qué es una intervención?

Aplicación específica de un modelo

predeterminado de acuerdo a varios
contextos organizacionales.

¿Para qué sirve?

• Para armonizar procesos

• Para mejorar

• Para ser más competitivos

• Para cambiar
3
 Una mirada a las organizaciones

ORGANIZACIONES ENFERMAS ORGANIZACIONES SANAS

Estructuras rígidas Estructuras flexibles
Individualismo Equipos funcionales
Baja moral/ Insatisfacción Alta moral / Satisfacción
Ausencia de planes de desarrollo Caducas facilitadoras
Sólidos programas de gestión
Castigos
Incentivos
Mucha gente, poco resultados
Poca gente, grandes resultados
Ausencia de desarrollo profesional
Vigencia líneas de carrera
Reemplazos por emergencia
Empowermemt
Corto plazo Mediano y largo plazo
Subsistencia laboral Existencia laboral
Vigencia de acciones Vigencia de decisiones
Jefes Líderes
No planeamiento estratégico mi modelo de Planeamiento estratégico y modelo de
intervención intervención.
 Organizaciones en UCI
• Espíritu altamente tanático
• Bloqueo financiero absoluto
• Corrupción generalizada
• Vigencia de comportamientos
indeseables , individualismo,
grupetes, etc.
• Gestión por disvalores
• Altísima resistencia cognitiva
y emocional (odio al cambio)
 ¿Cómo se da el cambio?
A través de:
• Sustitución,
modificación de
procesos
• Reforzamientos y
manteamiento de
comportamiento
altamente efectivos.
 Modelo: DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Algunas Definiciones de Desarrollo

Organizacional:
Según Harris : Es la tendencia a destacar el
mejoramiento de relaciones interpersonales como
medio para impulsar a la empresa.
Según Chiavenato : Está profundamente asociado
con los conceptos de cambio y de capacidad de
adaptación de la organización a los cambios.
Burke, W .: Es un proceso de cambio planificado
en la cultura de una organización, mediante la
utilización de tecnologías de las ciencias de la
conducta, la investigación y la teoría.
Schein, E. : Es una clase de programa planeado para
toda una organización, pero sus partes componentes
suelen ser actividades que el consultor lleva a cabo
con individuos o con pequeños grupos.

Beckhard : Es un esfuerzo planeado que abarca toda

la organización administrativa desde arriba para
aumentar la eficiencia y la salud de la organización, a
través de intervenciones planeadas de los procesos
organizacionales, empleando conocimientos de las
ciencias del comportamiento.
¿Cómo se Origina el Desarrollo Organizacional?
Se manifiesta como experiencias de una extensa variedad
de disciplinas y escenarios (psicología social, psicología
clínica, terapia familiar, terapia de grupo, etnografía,
teatro, administración de recursos humanos, etc.)
El contexto para aplicación de los enfoques DO ha
cambiado debido a un ambiente cada vez más turbulento.
Aunque todavía hay una gran confianza en los aspectos,
intervenciones y áreas de aplicación. La segunda
generación del DO incluye el interés en la
transformación organizacional, la cultura de la
organización, el aprendizaje organizacional, los equipos
y sus diversas configuraciones, la administración total de
la calidad, la visión y en reunir todo el sistema en un solo
ambiente.
 Entonces:
¿Qué es Desarrollo Organizacional¿

Es el esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia

para mejorar procesos de solución de problemas de
renovación organizacional, en especial mediante un
diagnóstico eficaz y colaborador, y la administración de
la cultura organizacional (con énfasis en los equipos
formales de trabajo, equipos temporales y cultura
intergrupal), con la asistencia de un consultor –
facilitador y el empleo de la teoría y tecnología de la
ciencia aplicada al comportamiento, incluidas la acción
y la investigación.

El desarrollo organizacional implica los cambios

estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es
cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las
relaciones laborales, es decir, cambiar la CULTURA
ORGANIZACIONAL.
 Objetivos básicos del desarrollo
organizacional

• Obtener o generar informaciones objetivas y

subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las
realidades organizacionales, y asegurar la
retroinformación de esas informaciones a los
participantes del sistema-cliente.
• Crear un clima de receptividad para reconocer las
realidades organizacionales, y de abertura para
diagnosticar y solucionar problemas.
• Diagnosticar problemas y situaciones
insatisfactorias.
• Establecer un clima de confianza, respecto a que
no haya manipulación entre jefes, colegas y
subordinados.
• Desarrollar las potencialidades de los individuos,
en las áreas de las tres competencias: técnica,
administrativa e interpersonal.
• Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y
grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo -
en equipo.
• Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía
bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de
contacto e interacción entre ellas.
• Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las
necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la
empresa.
• Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
• Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos,
fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo
directo, racional y constructivo.
• Despertar o estimular la necesidad de establecer
objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible,
estén cuantificados y bien calificados que orienten la
programación de actividades y evaluación de los
desempeños de sectores, grupos e individuos.

• Despertar la conciencia para que existan valores y

concepciones sobre el comportamiento de los hombres
en las organizaciones, por parte de la alta gerencia,
ejecutivos y administradores.

• Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores

concepciones y cultura influyen sobre los objetivos,
métodos, procesos, comportamientos, desempeños y
resultados obtenidos.
• Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en
relación con las características

• Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las

"tres competencias"

• Localizar las responsabilidades de solución y la toma de

decisiones, lo más próximo posible de las fuentes de información
en el nivel adecuado al tipo de solución.

• Desarrollar la organización a través del desarrollo de los

individuos.

• Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras,

procedimientos y comportamientos.

• Perfeccionar el sistema y los procesos de información y

comunicación

• Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de

varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.
 •El Desarrollo Organizacional (DO) es un enfoque
FASES DEL que se enfoca en el cambio planificado y
sostenible en las organizaciones. A lo largo de su
DESARROLLO implementación, se han propuesto diversas fases
y modelos para guiar este proceso. A
ORGANIZACIONAL continuación, te presento una versión
simplificada de las fases típicas del Desarrollo
Organizacional:
1. Diagnóstico Organizacional: En esta fase inicial, se
realiza un análisis profundo de la organización para
identificar las áreas que requieren cambio. Esto implica
la recopilación de información a través de encuestas,
entrevistas y otros métodos para evaluar la cultura,
estructura, procesos y dinámica de la organización.
2. Conciencia de la Necesidad de
Cambio: Una vez que se ha
completado el diagnóstico, se
comparte la información con los
miembros de la organización. Es
fundamental que comprendan la
necesidad del cambio y estén
dispuestos a abordarlo.
3. Planificación del Cambio: En
esta fase, se desarrolla un plan
estratégico que incluye metas
claras, estrategias y un
calendario para implementar el
cambio. Esto podría incluir
capacitación, realineación de
procesos, cambios en la
estructura organizativa, etc.
4. Intervención: Aquí es donde
se ponen en marcha las acciones
planificadas. Esto puede implicar
talleres de capacitación,
coaching, consultoría,
redesarrollo de equipos y otras
actividades destinadas a
cambiar la cultura y el
comportamiento de la
organización.
5. Evaluación y Retroalimentación:
Durante y después de la
implementación, se monitorean los
resultados. Se miden los
indicadores clave, se evalúa el
progreso y se recopilan datos para
ajustar la estrategia si es necesario.
6. Consolidación del Cambio: Una
vez que se ha logrado un cambio
exitoso, se busca consolidar los
nuevos comportamientos y
procesos para que se conviertan
en la nueva normalidad en la
organización.
7. Evaluación Continua:
El proceso de Desarrollo
Organizacional es
continuo. Se busca la
mejora constante a
través de la
retroalimentación y la
adaptación a medida que
cambian las
circunstancias
organizacionales y
externas.
8. Institucionalización:
Finalmente, los
cambios exitosos se
convierten en parte de
la cultura y la forma de
hacer las cosas en la
organización. Se
convierten en prácticas
arraigadas y forman
parte de la identidad
de la organización.
Estas fases pueden variar según el
modelo específico de Desarrollo
Organizacional que se esté utilizando y
la naturaleza de la organización en
cuestión. El proceso de Desarrollo
Organizacional se adapta a las
necesidades y características
específicas de cada organización.
Un ejemplo de una intervención
de Desarrollo Organizacional:
 Objetivo: Mejorar la
comunicación
y la colaboración dentro de un
equipo de ventas de una
empresa.

Fase 1: Diagnóstico Organizacional

• Se llevó a cabo una encuesta y
entrevistas con los miembros del
equipo de ventas para comprender los
desafíos que enfrentaban.
• Los resultados mostraron que había
problemas de comunicación entre los
miembros del equipo, falta de claridad
en los roles y responsabilidades, y una
cultura competitiva que dificultaba la
colaboración.
Fase 2: Conciencia de la Necesidad de Cambio
• Los resultados del diagnóstico se compartieron con el equipo de
ventas en una reunión en la que se discutieron abiertamente los
desafíos identificados.
• Los miembros del equipo expresaron su deseo de mejorar la
situación y estuvieron de acuerdo en que el cambio era necesario.
Fase 3: Planificación del Cambio
• Se desarrolló un plan de
cambio que incluía:
• Talleres de capacitación en
comunicación efectiva y
trabajo en equipo.
• Revisión y clarificación de
roles y responsabilidades de
cada miembro.
• Implementación de un
sistema de seguimiento de
proyectos para mejorar la
colaboración.
Fase 4: Intervención
• Se llevaron a cabo talleres de
capacitación y se proporcionó
coaching individual a los
miembros del equipo.
• Se estableció un sistema de
seguimiento de proyectos en el
que los miembros del equipo
colaboraban en proyectos
específicos.
• Se realizaron reuniones
regulares para evaluar el
progreso y abordar los desafíos
en curso.
Fase 5: Evaluación y
Retroalimentación
• Se midieron las métricas clave,
como el aumento en las ventas,
la satisfacción del cliente y la
eficiencia operativa.
• Se recopiló retroalimentación
de los miembros del equipo
sobre la efectividad de las
intervenciones.
Fase 6: Consolidación del Cambio
• Se observó una mejora en la
comunicación y la colaboración
dentro del equipo de ventas.
• Se celebraron los éxitos y se
reconocieron los esfuerzos de
los miembros del equipo para
fomentar la cultura de trabajo
en equipo.
Fase 7: Evaluación Continua
• Se continuaron realizando
reuniones regulares para
mantener y mejorar los
cambios implementados.
• Se adaptaron las estrategias
según las necesidades
cambiantes del equipo y la
empresa.
Fase 8: Institucionalización
• La comunicación efectiva y la colaboración se
convirtieron en parte de la cultura del equipo de
ventas y se mantuvieron a lo largo del tiempo.
 Actividad
Trabaja con tu grupo e identifica
Hagamos un ejercicio de un objetivo a alcanzar en la
entrevista inicial organización y arma una
propuesta las fases del D.O
 Bibliografía
• Comportamiento Organizacional y Desarrollo Organizacional
https://fdocuments.ec/document/comportamiento-organizacion
al-y-desarrollo-organizacional.html?page=55

• Gaynor, E. (2003). Cambio organizacional y desarrollo

organizacional. Intervenciones de Consultoría: Fases de
Desarrollo Organizacional. Buenos Aires, Argentina: Editorial
Lopera.
Modelo Kaizen
• El método Kaizen se trata de una estrategia
de gestión para una empresa cuya finalidad
es la de mejorar los procesos de forma
continua en todos los niveles de la misma,
eliminando las actividades que no aportan
ningún valor a la producción y
aumentando su competitividad de cara a
un plan de crecimiento en su respectivo
sector.
• Todo esto es posible a través de una
Cultura de mejora continúa.
 Pero…
¿Qué es una cultura?
• La cultura es lo que un
grupo de personas o la
sociedad reconoce como la
forma en como se hacen las
cosas aquí. Por ejemplo que
una empresa tiene:
• Cultura de trabajo en equipo
• Cultura de competencia
• Cultura de corrupción
 Herb Kelleher, fundador de
Southwest Airlines

“La cultura es lo que

la gente hace cuando
nadie está observando".

Pero es importante saber

no solo lo que la gente
hace, sino por qué lo hace.
ABC Cultura Organizacional
Edgar Shein
 Jhon Coller y James Hescker
• Cultura no Adaptivas
La Arrogancia, las
motivaciones egoístas y altos
niveles de burocracia existen
dentro de la organización.
Las Organizaciones funcionan
a corto plazo mientras las
condiciones sean favorables.
Son inflexibles e incapaces de
adaptarse a los cambios.
• Cultura Adaptivas
Apoyan las necesidades
inmediatas de una Organización
y al mismo tiempo apoyan las
estrategias a largo plazo, a
través del respeto a la gente y
otorgándoles la autonomía y
confianza que merecen para
hacer los cambios necesarios a
fin de enfrentar nuevos desafíos.
Mejoran vida personal y laboral
 ¿Qué es el
método Kaizen?
• Es una filosofía orientada a
buscar el
perfeccionamiento: sea lo
que sea que hagas siempre
puedes mejorarlo. Si lo
miras bien es muy parecido
al concepto de
optimización. Su gran
aporte es la cuestión
metodológica,el cómo cons
eguir estas mejoras.
• Desglosar en partes
 “Un método científico de
resolución de problemas ,
centrado en las personas y
dirigido hacia el beneficio
de sociedad”
 ¿Cuáles son los principios
básicos de Kaizen?

Las 5S del Kaizen

• Clasificar (Seiri)
Identificar y clasificar aquello que es
útil para la empresa y lo que no,
manteniendo aquello que la beneficie y
desechando lo que no permitimos del
crecimiento de la misma.
• Organizar (Seiton)
Crear un orden en todos los procesos u
objetos ya clasificados para reducir los
esfuerzos realizados en su búsqueda,
asignar ubicaciones fijas que logren
reducir el tiempo invertido.
Las 5S del Kaizen
• Limpiar (Seiso)
Aplicado al trabajo es mantener el área
destinada a la actividad laboral limpia y
sin residuos de ningún tipo, así se
mejora la calidad de los procesos
productivos y previene a los
trabajadores de posibles riesgos.
• Estandarizar (Seiketsu)
Corroborar que los cambios
anteriormente mencionados funcionen
adecuadamente en todos los niveles, en
caso de que así sea lo siguiente es
asegurarse de que los miembros de la
empresa los estén llevando a cabo.
Las 5S del Kaizen
• Autodisciplina (Shitsuke)
El último punto se refiere a
un esfuerzo individual, tener
la autodisciplina suficiente
para que el mejoramiento
continuo se convierta en un
hábito tanto en el aspecto
laboral como personal por
parte de los trabajadores de
la organización.
 Kaizen,
¿cómo implementarlo?
• Para incorporar el
método Kaizen al
funcionamiento de tu
organización es recomendable
contar con un equipo de trabajo
formado por personas de
diferentes áreas, dedicándose
enteramente a su incorporación y
la de conocimientos diversos;
posteriormente se establecen los
objetivos para identificar las áreas
de mejora y se analizan los datos
que permitan conocer las causas
de las deficiencias en ellas.
 Kaizen,
¿cómo implementarlo?
• Finalmente, una vez hayamos
localizado las ventanas de
oportunidad, se diseñan los
cambios y estrategias para
ponerlos en acción, comenzando
así el proceso de transición
hacia la mejor versión de la
empresa. Es importante darle
seguimiento a su aplicación y
verificar que todo avanza en
orden, en el caso de haber fallas
se deben detectar
inmediatamente para hacer las
respectivas modificaciones.
 Kaizen,
¿cómo implementarlo?
• La filosofía Kaizen es una
gran forma de proyectar
una empresa al éxito,
ayudando a localizar todos
los fallos con la finalidad
de mejorar el rendimiento
de manera continua y
lograr un cambio positivo
a futuro tanto en
procedimientos como en
equipo de trabajadores.
 Apliquemos lo aprendido:

• Kaizen ejemplo Empresa colombiana

https://www.youtube.com/watch?v=87IVerowAe
Y
 Bibliografía
¿Qué es el modelo de gestión Kaizen?
https://sdindustrial.com.mx/blog/kaizen/

Descubre qué es el método Kaizen y cuáles son sus beneficios a

las empresas
https://rockcontent.com/es/blog/metodo-kaizen/

Kaizen en las Organizaciones

https://www.gestiopolis.com/el-kaizen-en-las-organizaciones/
 Modelo
Reingeniería de Procesos
• La Reingeniería de Procesos, o BPR
(Business Process Reeingeniering),
puede considerarse como una de las
ya mencionadas herramientas de
gestión. De hecho, se trata de una de
las más recientes puesto que aparece
a finales de la década de los
ochenta, de la mano de dos autores:
Michael Hammer y James Champy
• “Si tuviéramos que
volver a crear la
empresa desde cero,
teniendo en cuenta lo
que ya sé y la tecnología
disponible, ¿cómo sería
mi nueva empresa?”
 Concepto de Reingeniería
de Procesos, Hammer y Champy:
• “Reingeniería es la
revisión fundamental y
el rediseño radical de
procesos para alcanzar
mejoras espectaculares
en medidas críticas y
contemporáneas de
rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio
y rapidez”.
• Fundamental: la
reingeniería determina
primero qué debe hacerse y
cómo debe hacerse. Se
olvida por completo de lo
que es y se concentra en lo
que debe ser.
• Radical: es llegar hasta la
raíz de las cosas; no efectuar
cambios superficiales, sino
abandonar lo viejo;
descartar todas las
estructuras existentes y
crear nuevas formas de
realizar el trabajo.
• Proceso: es un conjunto de
actividades que reciben uno o más
insumos y crea un producto de valor
para el cliente. Esta es un concepto
difícil de comprender por los
gerentes corporativos. Las tareas
individuales son importantes en un
proceso, pero no tienen ninguna de
ellas importancia por el cliente si el
proceso global no funciona.
• Espectacular: la reingeniería
no es cuestión de hacer
mejoras marginales, sino de
dar saltos gigantescos en
rendimiento de toda la
organización.
 Características de la BPR
 Unificación de tareas: se logra
una reducción de plazos, a la vez
que se mejora la calidad al
evitarse errores.
 Participación de los trabajadores
en la toma de decisiones: se
comprimen las estructuras tanto
vertical como horizontalmente.
 Cambio del orden secuencial por
el natural en los procesos: se
ahorra tiempo y lograr la mayor
reducción posible en plazos.
 Realización de diferentes versiones
de un mismo producto: lograr una
mayor adaptación de dicho
producto a las necesidades y gustos
del cliente. Diferenciarse del resto
 Reducción de las comprobaciones
y controles (se flexibiliza la
estructura organizativa): controles
que tienen sentido económico.
 El responsable de proceso es el
único punto de contacto.
 Operaciones híbridas
centralizadas/descentralizadas
 Bibliografía
La Reingeniería De Procesos: Una Herramienta Gerencial Para La Innovación
Y Mejora De La Calidad En Las Organizaciones
Duque, R. O. D. R. O. (2006). La reingeniería de procesos: una herramienta
gerencial para la innovación y mejora de la calidad en las organizaciones.
Cuadernos latinoamericanos de administración, 2(2).

Reingeniería de procesos, características, principios y herramientas de

aplicación
SÁEZ VACA, F. (2009). Reingeniería de procesos, características, principios y
herramientas de aplicación. Revista de la Empresa.

Reingeniería: Una herramienta para el trabajo administrativo

Rodríguez, C. H. (2012). Reingeniería: una herramienta para el trabajo
administrativo. Ciencia administrativa, (2), 100-108.
 Modelo por Competencias

• El Modelo de Competencias es
un modelo de gestión que se basa
en las características personales
de los ocupantes más exitosos de
ciertos cargos, para establecer los
elementos requeridos en las
personas que forman parte de una
organización y que permiten un
buen desempeño organizacional.
• La Gestión por Competencias es un
modelo integral de gestión de los
recursos humanos que contribuye a
la organización con un nuevo
enfoque, detectando, adquiriendo,
potenciando y desarrollando las
competencias que van a permitir
cumplir con los requisitos y dar
valor añadido a la Administración
 Esquema de utilidad de
un Modelo de Competencias
 Implementación de un
Modelo por Competencias
• Según la consultora Martha Alles

(2004), “para trabajar con un sistema

de gestión por competencias, es

necesario definir en primer lugar, la

visión de la organización: hacia dónde

vamos, los objetivos y la misión: que

hacemos; y a partir de la misma

conducción de la empresa, con su

participación e involucramiento,

decidir cómo lo hacemos”.

A continuación se describirán cada uno de los pasos

necesarios para a seguir para la implementación de un

sistema de gestión por competencias. En este caso cabe

señalar que diversos autores, tales como, Saracho

(2005), Zamora (2005), Alles (2004), Fernández y

Baeza (2002) y Gramigna (2005). Presentan similitudes

en cuanto al proceso de implantación. Por ello, se

podría asegurar que la implantación se operacionaliza

por medio de los siguientes sietes pasos, que son:

definir criterios de desempeño, identificar una muestra,

recoger información, análisis de información y

definición de las competencias, validar el modelo de

competencias, y aplicar el modelo a los subsistemas de

recursos humanos.
1. Definición de criterios
de desempeño
Aquellos necesarios para el puesto, rol o

ejecución de actividad. Los criterios

generalmente recomendados a utilizar

son aquellos que proporcionan

información objetiva, es decir, aquellos

que se expresan en números y que

básicamente se relacionan con la suma al

valor del negocio, por ejemplo: las

ventas, beneficios, patentes,

publicaciones, procesos cerrados etc.

 2. Identificar una muestra:

• Este paso consiste básicamente en

identificar los grupos que servirán

de modelos para establecer los

niveles de cada competencia. Aquí

se identifican tres grupos: uno de

desempeño superior, otro de

desempeño promedio, y uno de

desempeño mínimo o por debajo

del promedio.
Es importante mencionar que existen dos

factores que influyen en la selección de personas

para la muestra, las cuales se mencionan:

• Los empleados con desempeño superior

deben ser absolutamente los mejores, son

aquellos que calificaron alto en todos o en la

mayoría de los criterios de desempeño.

• Es necesario que haya un grupo de control

de contraste de empleados con un

desempeño intermedio, personas que aportan

un rendimiento en torno a la media.

 3. Proceso de recogida
de datos
Mediante la aplicación de métodos de evaluación del

rendimiento complementados por una entrevista de

eventos conductuales que debe aportar la siguiente

información:

• Tareas, funciones y objetivos del puesto, que

aporten indicios sobre las responsabilidades el

mismo.

• Eventos de mayor relevancia observados a lo largo

de la ejecución de las actividades propias del

puesto.

• Sin perder de vista el objetivo, que es identificar

las habilidades, conocimientos, actitudes y

comportamientos óptimos para el puesto de trabajo.

• La entrevista que se utiliza para este

fin es “la entrevista de eventos

conductuales” ya que es una técnica

diseñada para este fin, porque se

centra en la identificación de los

conocimientos, habilidades,

actitudes, y soluciones

(características) requeridas para que

el trabajo sea bien ejecutado.

 4. Análisis de los datos
Que se recogieron de las distintas muestras.
Puede llevarse a cabo en tres etapas:

• Evaluación de la información obtenida

e interpretación de los resultados
extraídos.

• Detección de patrones y excepciones.

• Extracción de conclusiones.

Nota: se recomiendan que en este proceso se base

en una técnica denominada “Análisis Temático”

 5. Definición de competencias
óptimas para el puesto de trabajo:
• Identificación de las características de

los empleados que han alcanzado niveles

superiores de desempeño.

• Detección de la combinación de

cualidades que resultan en un

rendimiento óptimo.

• Interpretación de las diferencias más

importantes ente la actuación de los

empleados de desempeño superior y el

resto de niveles.
 6. Validar el modelo
de las competencias:
• Para este antepenúltimo paso existen
diferentes maneras de validar este
modelo. Siendo la más habitual, la
realización de una segunda
entrevista de eventos conductuales
con un nuevo grupo de personas con
el fin de comprobar, si las
competencias detectadas
efectivamente se relacionan con una
actuación superior a la tarea.
 7. Aplicar el modelo a los
subsistemas de recursos humanos:
En base a un plan en el que deben contemplarse,

al menos, los siguientes aspectos:

• Reclutamiento y selección de personal.

• Plan de formación y capacitación.

• Canales de comunicación y medios de

información.

• Plan de desarrollo de carrera y promoción.

• Evaluación del desempeño y criterios

aplicables a las valoraciones.

• Condiciones de trabajo, salario e incentivos.

 Aplicación del Modelo
Gestión Por competencias de Martha Alles
• Competencias cardinales, son aquellas que deben poseer todos los integrantes de la organización.

Usualmente reflejan valores o conceptos ligados a la estrategia, que todos los colaboradores deberán

evidenciar en algún grado.

• Competencias específicas gerenciales, aplicables a ciertos grupos de personas o colectivos, en este caso

con relación a un rol, el de jefe o superior de colaboradores. En organizaciones con dotaciones numerosas

los niveles gerenciales pueden segmentarse, a su vez, en dos categorías: altos ejecutivos y restantes niveles

de conducción o dirección de personas.

• Competencias específicas por área, aplicables a ciertos grupos de personas o colectivos, en este caso, en

función de las necesidades de los diferentes sectores en que se divide la organización. Por ejemplo: Ventas,

Producción, Administración
El Diccionario de comportamientos representa un patrón de
comportamientos a alcanzar para lograr la estrategia organizacional o el
cambio deseado, o ambos, según corresponda en cada caso. Para medir el
desempeño de las personas, para medir competencias en particular, se
utilizan ejemplos de comportamientos a modo de referencia o escala de
medida. Por esta razón, es necesario contar con ejemplos de todos los
grados e, igualmente, los que permitan identificar la ausencia de la
competencia.
Para seleccionar personal se deben evaluar las competencias de los
postulantes; con ese fin la metodología propone diferentes preguntas
referidas a las competencias sobre las cuales se desea investigar. El
Diccionario de preguntas presenta cuatro preguntas por competencia,
formuladas considerandolos niveles de la posición (ejecutivos, intermedios,
etcétera).
 Bibliografía
Modelo de Competencias
https://www.icao.int/SAM/Documents/2012/DSOSYMP12/Definici%C3%B3n%20y%20control%20de%20Comp
etencias%20.pdf
Modelo por Competencias
https://www.euroinnova.ec/blog/modelo-por-competencias
Aplicaciones Al Concepto De Competencias
https://mcyt.educa.madrid.org/empleo/ServicioEstrategiaProfesional/ManualOrientacionProfesional/tema2_6.as
p
¿Cómo definir competencias que sirvan para el éxito de la empresa?
https://www.rankmi.com/blog/como-definir-competencias-que-sirvan-para-medir-el-desempeno-de-los-colabor
adores
Pasos para implementar un sistema de gestión por competencias
https://sistemadegestionporcompetencias.wordpress.com/pasos-para-implementar-un-sistema-de-gestion-por-co
mpetencias/
Alles, M. (2016). Diccionario de competencias: La Trilogía-VOL 1 (Nueva Edición): Las 60 competencias más
utilizadas en gestión por competencias (Vol. 1). Ediciones Granica.
Alles, M. A. (2009). Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo 2 (Vol. 2). Ediciones Granica SA.
Alles, M. A. (2011). Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo 3 (Vol. 3). Ediciones Granica SA.