Consejo Sectorial

Aceituna de Mesa

VDC, 02 de febrero de 2022

4. Puesta en marcha del
Plan Estratégico.
Calendario de acciones:
Jornadas Locales y
Congreso Cooperativo

Consejo Sectorial Aceituna de Mesa

VDC, 2 de febrero de 2022
 Plan estratégico
Descripción de actuaciones

1. Junio 2021. Realización de Entrevistas

2. Julio 2021. Jornadas del Plan Estratégico

3. Septiembre 2021. Presentación de Conclusiones.

4. Octubre 2021. Definición de Líneas Estratégicas.

5. Noviembre 2021. Aprobación del Plan de Actuación.

3
Producción Mundial. Evolución 20 años
La producción mundial de aceituna de mesa sigue una evolución creciente.
Se superan ya los 3 millones de toneladas anuales.
El protagonismo de terceros países es cada vez mayor.

4
 Producción Mundial. Media 5 campañas

España y Egipto producen

cerca del 40% del total
mundial de aceituna de mesa.

La producción de la U.E.
representa el 29% del total.

Egipto, Turquía, Argelia y

Siria representan el 50% de
la producción mundial.

5
 Consumo Mundial. Media 5 campañas

Egipto, Turquía y Argelia

concentran el 40% del total del
consumo de aceituna de mesa.

En EE.UU. se consume el 7%
del total mundial.

En la UE se consume un 20%
del total mundial.
 Disponibilidades Exportación. Campaña
19/20

Si restamos a la producción
de un país su consumo
interno, observamos que
España y Grecia serían los
países con mayores
disponibilidades para
exportar.
 Operadores industriales. Entamadoras

En torno a 425 entamadoras

cuentan con actividad en el
sector.

Se encuentran concentradas
fundamentalmente en Andalucía
y Extremadura.

Un 30% de las entamadoras son

de naturaleza cooperativa, que
entaman el 47% de la
producción.
 Operadores industriales. Envasadoras

Son cerca de 290 las

industrias envasadoras de
aceituna de mesa de
nuestro país.

Andalucía concentra
alrededor del 40% de estas
industrias. El 60%
restante se encuentra muy
repartido a lo largo de
todo el territorio.
 Evolución del Mercado Interior
El destino de aceituna de mesa al mercado interior se ha visto reducido un -28% en las últimas 5
campañas.
Un -53% en el caso de la variedad HOJIBLANCA.

TOTAL

2019/20 2018/19 2017/18 2016/17 2015/16 % VARIACIÓN

MANZANILLA 66,12 68,27 76,13 75,71 80,91 -18%

GORDAL 7,28 9,38 9,48 7,46 7,99 -9%

HOJIBLANCA 25,55 31,51 40,06 47,83 54,65 -53%

CACEREÑA 13,15 10,27 12,70 14,58 16,71 -21%

CARRASQUEÑA 6,40 5,58 7,19 5,93 8,78 -27%

OTRAS 16,68 18,40 18,08 20,15 18,41 -9%

TOTAL 135,18 143,41 163,64 171,66 187,45 -28%

 Evolución de las importaciones

Las importaciones han superado durante la campaña 2019/20 las 49.000 toneladas, cifra
inédita.
El valor unitario de estas importaciones ha sido sustancialmente inferior al de otras
campañas.

Fuente: MAPA
Las cooperativas de Aceituna de Mesa
Resumen principales datos 2019

> 161 cooperativas

identificadas (150
federadas).
– 152 de 1er grado y
– 9 de 2º o ulterior grado

> Facturación Aceituna de

Mesa: 561M€

Fuente: Observatorio Socioeconómico del Cooperativismo Agroalimentario Español

(OSCAE). Datos 2019.

1
2
Las cooperativas de Aceituna de Mesa
Evolución 2011-2019

600
550
500
450
400
350
Millones de €

300
250
200
150
100
50
0
Aceituna de Mesa
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Fuente: Observatorio Socioeconómico del Cooperativismo Agroalimentario Español

(OSCAE). Datos 2011-2019.

1
3
 Las cooperativas de Aceituna de Mesa
Distribución geográfica
 La mayor parte de la actividad se encuentra en Andalucía.

Facturación total
CCAA Nº Coop Aceituna de Peso AM por Cifra de negocio AM / Cifra
CCAA total* (M€) negocio total*
Mesa (M€)

ANDALUCÍA 76 464 82,60% 2.107 22%

EXTREMADURA 60 95 16,92% 347 27%

ARAGÓN 18 2 0,43% 90 3%

I. BALEARES 2 0,17 0,03% 17 1%

C. VALENCIANA 5 0,15 0,03% 91 0,2%

Total 161 561 100% 2.653 21%

* Cifra de negocio global incluyendo todas las demás secciones de actividad

(facturación directa sin incluir sociedades de capital participadas).

Fuente: Observatorio Socioeconómico del Cooperativismo Agroalimentario Español

(OSCAE). Datos 2019.

1
4
 Las cooperativas de Aceituna de Mesa
Estratos global

 El sector está liderado por 5 cooperativas de segundo grado que concentran el

61% de la facturación del total de las cooperativas de este sector.
 Las cooperativas de más de 5 M€ (representan el 8% del colectivo) aglutinan el
72% de la facturación total del sector.
 El 92% de las cooperativas factura menos de 5M€ y representan el 28% de la
facturación.
 El tamaño medio de las cooperativas del sector es de 3,5M€.

Coop 1er grado Coop. 2º grado Total Coop (1er y 2ª)

Facturación Facturación Facturación Tamaño

Estrato (M€) Nº (Millones €) Nº (Millones €) Nº y peso (Millones € y peso %) medio (M€)

20 a 150 M€ 0 0 5 343 5 3% 343 61% 69

5 a 20 M€ 8 63 0 0 8 5% 63 11% 8
1 a 5 M€ 53 127 1 4 54 34% 131 23% 2
<1 M€ 91 24 3 0 94 58% 24 4% 0,3
TOTAL 152 214 9 348 161 100,0% 561 100% 3,5

Fuente: Observatorio Socioeconómico del Cooperativismo Agroalimentario Español

(OSCAE). Datos 2019.

1
5
 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
AMENAZAS
• Escasa influencia política
• Sensible a conflictos comerciales
• Competencia internacional a costes inferiores
• No existe una Política Hidrológica adecuada,
• Insuficiente disponibilidad de mano de obra
• Falta de políticas incorporación de jóvenes y mujeres
• Gestión medioambiental: balsas, agua, residuos
• Inadaptación normativa ecológica para el producto entamado
• Pérdida de olivar tradicional
• Sector fragmentado y poco organizado.
• Falta una mirada crítica al modelo de negocio tradicional
• La aceituna no es percibida como saludable (sal-calórico).
• Producto infravalorado. Baja inversión en comunicación al consumidor.
• Estancamiento de la demanda en países tradicionales de consumo (UE-EEUU)
• Poca inversión en innovación. Individualismo
• Solución parcial a problemas medioambientales

16
 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

OPORTUNIDADES
• La administración tiene una visión positiva del cooperativismo
• Seguridad Alimentaria. Las cooperativas son las únicas en asegurar la trazabilidad
• Mayor visualización ante la sociedad y la política
• Potencialidad en mejorar la imagen del producto. Apreciado como complemento y
aperitivo
• Crecimiento en nuevos países productores
• Gran margen de mejora tecnológica en cultivo, procesamiento industrial y nuevos
productos

17
 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO
AMENAZAS
• Dimensión de los competidores
• su buena relación con la distribución.
• Mayor capacidad para establecer alianzas y ganar protagonismo en el mercado. Fondos de Inversión
• Fijan los precios en origen
• Agilidad en las decisiones
• Mas capacidad de innovación
• Mayor flexibilidad comercial
• Los clientes se benefician de la dispersión y competencia entre cooperativas. Posición de
fuerza en la negociación
• Dependencia del socio proveedor
• Explotaciones pequeñas y divididas. Elevados costes de producción
• Vision cortoplacista
• Perdida de confianza y de fidelidad. Importancia de la información e identificarse con la gestión. Vínculos
• Vínculo exclusivamente económico. Comparativa de las liquidaciones. Pago en B
• Envejecimiento
• Negocio poco atractivo para los jóvenes
• Concentración del riesgo
• Productos sustitutivos mas saludables y con mejor valoración
• Sin prescriptores del producto
18
 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO
OPORTUNIDADES
• La Intercooperación/integración cooperativa para ganar dimensión
• De cara a los clientes, las cooperativas son:
• Garantía de suministro
• Garantía de trazabilidad
• Garantía de calidad
• Plazos de pago mas amplios a los socios
• Garantía de aprovisionamiento de nuestros socios
• Mayores subvenciones de la Administración
• Mejor Imagen ante la distribución y el consumidor
• Posicionamiento en mercados exteriores
• Ante nuestros socios proveedores:
• Oferta de servicios para fidelizar
• Garantía de pago
• Transparencia
• Transferencia de tecnología
• Formación
• Precios
• Alianzas con empresas innovadoras

19
 ANÁLISIS INTERNO COOPERATIVO
DEBILIDADES
• Dimensión Insuficiente. Cooperativas pequeñas. Problemas de competitividad empresarial
• La fragmentación nos hace poco influyentes y menos competitivos
• Poca capacidad de negociación
• Ineficiencia. El mercado va más rápido que nuestra adaptación. Infraestructuras sobredimensionadas
• Personalismos y localismos. Filosofías de cooperación diferentes
• Poco desarrollo tecnológico. Escasa digitalización. Poca inversión en I+D+I
• Aversión al riesgo
• Insuficiente profesionalización y formación de los órganos rectores. Lentitud en la toma de
decisiones. Endogamia
• Vision cortoplacista de la cooperativa y el socio. Confusión papel socio/proveedor.
Trascendencia de la liquidación. Bajo compromiso del socio. No cubrimos las necesidades de
los socios
• Bajada de la producción cooperativizada. Aumento del número de puestos
• Infrastructuras sobredimensionadas
• Falta de conciencia social y económica de la cooperativa
• Escaso relevo generacional.
• Poca información y comunicación interna

20
 ANÁLISIS INTERNO COOPERATIVO
FORTALIZAS
• Estructura social y recursos para abordar los retos del futuro
• Aumentar dimensión
• Tecnología, Innovación, Digitalización, Infraestructuras
• Trazabilidad y calidad. Seguridad Alimentaria
• Profesionalizar las cooperativas.
• Tenemos potencial para controlar el mercado y no lo hacemos
• Cercanía al socio. Canales de comunicación establecidos con el socio
• Dar mayor valor añadido a los socios. Servicios. Ayuda en su transformación y formación.
• Sensación de pertenencia del socio. Confianza
• Compromiso con el valor del producto. Cooperativa como recurso refugio
• Responsabilidad social y medioambiental cooperativa.
• Estabilidad financiera
• Marca cooperativa apreciada por el consumidor. Sostenibilidad. Transmitir tradición e
innovación

21
 VISION COMPARTIDA
COMERCIALIZACIÓN
Estructura cooperativa única
Dimensión suficiente para influir en el precio de compra, en el mercado y en el consumidor
Cooperativa Internacionalizada y con capacidad de llegar al consumidor final que reconoce nuestra
marca propia. Nuevos mercados (India, China) con capacidad para diversificar en productos y
canales de comercialización
Cooperativa innovadora, con mayor capacidad de industrialización
Aprovisionamiento global, no solo de socios, garantizando la comercialización de su producción;
Posiblidad de alianzas con otras empresas, terceros no socios o importación de paises terceros más
competitivos (compras o plantaciones propias).
Producto 100% español vs. Importaciones de países terceros
Cooperativa influyente a nivel de la Administración, del sector, del mercado y del consumidor.
Gran Capacidad de desarrollar acciones de Marketing para llegar a los mercados como producto
saludable, sostenible (gestion de residuos, fija población, sumidero CO2) y consumo mas global (no
solo consumo directo, ingrediente).
Se llega directamente al consumidor final
Sello o distinción de calidad de producto cooperativo
Comunicación de cara al socio, al consumidor, al cliente y a la sociedad.
Se ha aprendido a dialogar, a ceder para llegar a acuerdos, a hacer gestión común donde los
procesos estén centralizados, a actuar como una sola entidad, a ser eficientes en costes y valorizar
el producto, y a estar en un mercado mas global
Se han superado Localismos, personalismos, la resistencia al cambio, la salida de socios y el miedo a
la incertidumbre y al riesgo
 VISION COMPARTIDA

GOBERNANZA
Gobierno único con decisiones de arriba a abajo donde se adapte la producción a la demanda y no al
revés.
El Consejo Rector lidera el proceso de concentración y de gestión para acabar con las ineficiencias
Es el Consejo Rector de la cooperativa el que dirije y guia las actuaciones de los agricultores
Capacidad de liderazgo, comunicación, formación a los socios así como de prestación de servicios de
gestión de explotaciones y del agua que los fidelice.
Entidad profesionalizada con un Consejo Rector formado y con visión estratégica empresarial.
Consejeros independientes
Se ha realizado una transformación Digital coordinado mediante una única herramienta informática.
Mismo lenguaje + misma herramienta = futuro
Gestión Integral del campo al consumidor con oferta de servicios al socio
Hemos cambiado las normas que nos limitan. Apertura a Consejeros Externos
Capacidad de liderazgo para guiar toda esta transformación. Lidera el cambio de La mentalidad del
agricultor que se ha modificado y ve y analiza el mundo a través de una única estructura.
Tiene gran influencia política y en zonas rurales
Los socios están fidelizados con servicios y comunicación, con especial mención a los jóvenes
Lidera el proceso de renovación generacional
Hemos aprendido a tener agilidad en la toma de acuerdos, a hacer partícipes y protagonistas a los
socios, a tener visión a medio y largo plazo y a comunicar y a formar
Hemos superado localismos, la visión a corto plazo, la resistencia al cambio, la salida de socios, los
personalismos, la incertidumbre y riesgo.
 VISION COMPARTIDA

SOCIOS
El agricultor es capaz de ver la realidad desde una estructura única
Gestión Integral del campo al consumidor con oferta de servicios al socio
El socio gestiona su explotación de acuerdo a las recomendaciones del grupo cooperativo
Se realiza el proceso de relevo generacional y la rentabilidad de las explotaciones
Digitalización de toda la cadena, desde el agricultor (olivar eficiente y competitivo)
Eficiencia en toda la cadena de valor.
Los servicios a los socios se fundamentan en la gestión del agua y gestión de las explotaciones
Este gran grupo empresarial tiene potencia para invertir en innovación, Nos ha permitido tener
influencia sobre el sector, el mercado y la Administración (agua, regadío)
Hemos aprendido a profesionalizar al agricultor, a generar confianza en la estructura cooperativa, a
hacer partícipes y protagonistas a los socios, a comunicar y formar al agricultor de forma eficiente, a
hacer el relevo generacional
Hemos superado los localismos, personalismos, cortoplacismo del socio y la resistencia al cambio
 VISION COMPARTIDA

MEDIO AMBIENTE
Realiza la gestión medioambiental de los residuos
Somos sostenibles mediambiental, económica y socialmente
Cadena sostenible, gestión CO2, sustitucion de balsas
Política medioambiental, depuración y Valorizar los subproductos
La cooperativa no tiene balsas

INNOVACIÓN
Este gran grupo empresarial tiene potencia para invertir en innovación, industria 4.0., envasado y
entamado
Desarrollada componente de I+D+I especialmente en nuevos productos y procesos industriales,
tambien en las coop de 1er grado. Eficiencia en toda la cadena de valor
Digitalización de toda la cadena, olivar (eficiente, competitivo)-proceso industrial (4.0, 5.0)-
comercialización
Nos ha permitido tener mayores industrias y mas influencia en I+D+I
Se ha realizado una transformación Digital coordinado mediante una única herramienta informatica.
Mismo lenguaje + misma herramienta = futuro
Hemos aprendido a que los procedimientos estén centralizados y a confiar en la estructura cooperativa.
 Plan estratégico
Líneas Estratégicas

1. Integración Cooperativa
2. Estrategia Sectorial Cooperativa para tener mas representatividad
y visibilidad sectorial

3. Plan de apoyo para la Transformación Sectorial

4. Plan de Formación
5. Plan de Comunicación
6. Plan de Promoción
7. Plan de Innovación
8. Plan para la dotación de mano de obra
9. Cumplimiento de las normas de comercialización
10.Regulación de la producción ecológica

26
 Plan estratégico
Línea 1. Integración Cooperativa.

Conclusiones
• Proceso inevitable para afrontar el futuro con garantías
• Desde el Consejo Sectorial se tienen que impulsar actuaciones para el aumento de la
dimensión empresarial, favoreciendo:
o Integración de cooperativas en Grupos Cooperativos ya existentes
o Fusión de Cooperativas/Grupos Cooperativos
o Incremento de la producción comercializada por cooperativas
o Formación de un Consejo Consultivo que asesore en las actuaciones

Actuaciones
 Transparentar las ayudas existentes para la integración cooperativa y promover líneas
específicas con este propósito
 Ser línea prioritaria en las actuaciones de formación y comunicación realizadas a cooperativas,
socios, agricultores y sociedad
 Ser línea prioritaria en las interlocución con la Administración, diseñando y proponiendo una
línea específica para la aceituna de mesa por sus características especiales como sector
industrial.
 Promover iniciativa a nivel de sistemas Informáticos, de digitalización y nuevas tecnologías que
permitan homogeneizar el tratamiento de la información y la comunicación entre cooperativas
 ¿Cómo dinamizamos este proceso?

27
 Plan estratégico
Línea 2. Estrategia Cooperativa para tener mas
representatividad y visibilidad sectorial. Asequible
Conclusiones
• El movimiento cooperativo tiene que aumentar su nivel de influencia sectorial al nivel
que le corresponde el volumen comercializado del 45% del total de la aceituna
entamada
• Aprovechar sus recursos como colectivo con una estrategia única para
o Dar relevancia a los éxitos y proyectos cooperativos
o Reducir/eliminar la competencia entre cooperativas
o Poner en valor nuestro modelo de empresa y nuestro producto.
o Ganar presencia e influencia en el mercado y en el sector.
Actuaciones
 Organizar un evento importante para la aceituna de mesa e implicar a administraciones,
investigadores,… que sirva como punto de arranque del Plan Estratégico. Congreso/Jornadas
 Puesta en marcha y promoción de la Marca “Producto Cooperativo”
 Organización de un Programa de reuniones territoriales de cooperativas para impulsar el modelo
y presentar el Plan Estratégico, así como la adopción de actuaciones colectivas en pro de la
consolidación y crecimiento cooperativo.
 Celebración de encuentros anuales de seguimiento del Plan Estratégico
 Detectar, documentar y denunciar actuaciones de fraude en el sector que suponen un problema
de competitividad para el sector cooperativo

28
 Plan estratégico
Línea 3. Plan de apoyo para la Transformación
Sectorial. Difícil
Conclusiones
• Es absolutamente necesario tomar acciones interviniendo en las estructuras de
producción y de las cooperativas de 1er grado para
o mejorar la competitividad, para
o hacer más eficiente y rentable la actividad,
o optimizar los procesos y recursos disponibles y
o mejorar las explotaciones y viabilidad económica de sus socios.

Actuaciones
 Promover entre el sector de la aceituna de mesa el aprovechamiento de los recursos que otorga
la nueva PAC en las ayudas estructurales, tanto a nivel de PDR como en la intervención sectorial
propuesta por el Ministerio para el olivar tradicional
 Seguimiento del Plan de Recuperación y Resiliencia para aprovechar las oportunidades para el
sector de la aceituna de mesa: Residuos, transformación industrial, energías renovables,
digitalización…
 Solicitar a la Administración la tramitación de una Ley de Aguas como principal vehículo de
rentabilidad de las explotaciones que facilite la transformación productiva necesaria, asunto
esencial para la supervivencia del sector. ¿Como vehiculamos este asunto?

29
 Plan estratégico
Línea 4. Plan de Formación. Asequible

Conclusiones
• Es prioritario que las COOPERATIVAS, sus agricultores, órganos de gobierno y
responsables directivos reciban formación integral bien estructurada, para
o aumentar la capacidad en la toma de decisiones y la gestión de la empresa
o Mejorar la capacidad de crear y transmitir un proyecto a los socios con la
información adecuada para que genere ilusión y confianza que aumente su
fidelización, la prestación de servicios y conciencia de pertenencia de éstos

Actuaciones
 Diseñar y ejecutar un Plan de Formación Específico para el sector de la Aceituna de Mesa para
 Consejos Rectores
 Cuadros Directivos
 Socios
 Definír qué planes de formación hay en marcha en este momento, si son necesarias
modificaciones, ampliaciones….
 Establecer un programa de trabajo ajustado a las necesidades detectadas

30
 Plan estratégico
Línea 5. Plan de Comunicación. Asequible

Conclusiones
• Las COOPERATIVAS tienen que diseñar un plan de comunicación a la sociedad, al
sector y a los socios con los objetivos de:
o Trasladar los proyectos COOPERATIVOS tanto a nivel interno (socios) como
externo (sociedad)
o Comunicar los éxitos COOPERATIVOS
o Promocionar el modelo cooperativo y sus valores de sostenibilidad y vida en el
mundo rural

Actuaciones
 Coordinar las actuaciones entre los Dptos. de Comunicación, diseñando un Plan específico
para la Aceituna de Mesa.
 Promover un mínimo de 1 nota de prensa al mes entre los Dptos de Comunicación

31
 Plan estratégico
Línea 6. Plan de Promoción. Asequible

Conclusiones
• Es muy importante promover el consumo de aceitunas entre la población, basado en
sus propiedades saludables y sus cualidades como aperitivo, modernizando su
percepción actual y promoviendo nuevas formas de consumo y de incorporación en la
dieta y menús diarios.
• El incremento de la dimensión de la empresa cooperativa permite tener más capacidad
de acceso a los mercados y mayor conocimiento del consumidor para hacer campañas
publicitarias efectivas que acompañen las actuaciones genéricas de INTERACEITUNA.
• El consumidor tiene que identificar una marca que diferencie el modelo de negocio
cooperativo.

Actuaciones
 Influir para que las acciones de promoción de INTERACEITUNA respondan al propósito del
Plan Estratégico
 Presentar a las cooperativas del sector de aceituna de mesa el proyecto aprobado por el
Consejo Rector de CAE DE Marca “Producto Cooperativo” y promover su implantación
entre las cooperativas
 Abordar el papel que como cooperativas jugamos y tenemos que jugar en INTERACEITUNA

32
 Plan estratégico
Línea 7. Plan de Innovación. Difícil
Conclusiones
• Las COOPERATIVAS tienen potencial para crear iniciativas de investigación, desarrollo
e innovación que les permitan aprovechar los nuevos conocimientos y los recursos en
nuevas tecnologías, digitalización y comunicación para ser más competitivos y más
respetuosos con el medio ambiente.
• Por tanto, hay que promover actuaciones y realizar inversiones en I+D+I, procurando
aunar intereses y financiación de proyectos de interés colectivo para el sector
o Avances tecnológicos en producción
o Eliminación de Residuos
o Procesos industriales y Sostenibilidad empresarial
o Aceituna producto más saludable

Actuaciones
 Influir para que las acciones de investigación promovidas desde INTERACEITUNA
respondan a las principales líneas promovidas establecidas por el Consejo Sectorial.
Definir prioridades
 Promover proyectos conjuntos cooperativos de Innovación que respondan a las
necesidades de las cooperativas y a un interés colectivo haciendo uso de las líneas de
financiación y ayudas disponibles (PDR, Planes de Recuperación,….)
 Transferencia de tecnología y conocimiento disponible en jornadas territoriales y a través
del Dpto. de Comunicación y Servicios Técnicos

33
 Plan estratégico
Línea 8. Plan de dotación de mano de obra. Asequible

Conclusiones
• Es un grave problema sectorial, que se agudiza cada campaña, la insuficiencia de
mano de obra disponible, no solo para la recogida de aceituna, sino para las labores en
el campo
• Las cooperativas como colectivo tienen la capacidad de proponer soluciones para
afrontar de forma conjunta alternativas para resolver el problema, promoviendo
programas de recepción de mano de obra

Actuaciones
 Aprovechar la experiencia e iniciativas en otros sectores promovidos por FUTs y CAE para
poner en marcha iniciativas de atracción de mano de obra
 Promover programas locales/regionales cooperativos de acogida de mano de obra
 Incluir programas formativos de cualificación del personal

34
 Plan estratégico
Línea 9. Cumplimiento normas de comercialización.
Difícil

Conclusiones
• Las COOPERATIVAS demanda igualdad de condiciones en el mercado con unas normas
de comercialización iguales para todos los operadores, con especial consideración a
los productos importados.

Actuaciones
 Solicitar ante el Ministerio y la U.E. la adopción de actuaciones normativas y de control
para que los productos importados acudan al mercado comunitario con las mismas normas
fitosanitarias, de sostenibilidad medioambiental y comerciales que las producidas en
territorio español

35
 Plan estratégico
Línea 10. Regulación de la producción ecológica.
Asequible

Conclusiones
• Las COOPERATIVAS demandan una normativa europea que regule la presencia de la
aceituna ecológica en el mercado en sus presentaciones comerciales.

Actuaciones
 Establecer una estrategia sectorial que permita obtener una normativa específica para el
sector de la aceituna de mesa.

36
5. Aplicación de la Ley de la
Cadena en Cooperativas.

Consejo Sectorial Aceituna de Mesa

VDC, 2 de febrero de 2022
6. Plan de actuación
Sectorial 2022

Consejo Sectorial Aceituna de Mesa

VDC, 2 de febrero de 2022
 Plan de Actuación Sectorial
2022
Reuniones sectoriales:

Consejos Sectoriales: Convocatoria y celebración en el ámbito nacional.

Interlocución:
MAPA.
Otras instituciones nacionales, organizaciones, UE e internacional.

Puesta en práctica del Plan Estratégico de las Cooperativas de

Aceituna de Mesa elaborado durante 2021.

Inicio del proceso de jornadas locales y organización de un Congreso

Cooperativo de Aceituna de Mesa.

39
 Plan de Actuación Sectorial
2022
Mercado:

Seguimiento de su evolución. Elaboración de balances, seguimiento de las salidas

mensuales de producto al mercado, estimaciones de la producción.

Comercio exterior. Seguimiento de su evolución. Análisis de mercados prioritarios.

Seguimiento de acuerdos comerciales como Mercosur, Ucrania.

EE.UU.: análisis mensual de las importaciones de aceituna de mesa por parte

de EE.UU. Evaluación del impacto en el mercado. Seguimiento de las
actuaciones emprendidas y la resolución de la OMC en favor de la eliminación
de los aranceles a la aceituna negra. Acciones de lobby (CAE, COPA-COGECA,
Plataforma FIAB, IAOE, INTERACEITUNA, etc.).

Brexit: especial seguimiento de las relaciones comerciales y requisitos a la

exportación al Reino Unido.

COVID-19: Evaluación de su impacto. Análisis del comportamiento del consumo y de

los distintos canales de venta.

40
 Plan de Actuación Sectorial
2022
Normativa nacional y comunitaria

Estudio de los sistemas de apoyo a la integración cooperativa.

Transparentar al sector las ayudas existentes para la integración cooperativa y
promover líneas específicas con este propósito

Norma de Calidad: Aceituna de Mesa para que se incluya la obligatoriedad de

indicar el origen y la variedad de aceituna en el etiquetado.

Sistemas de etiquetado frontal: análisis de las propuestas de la

administración española y evaluación de su impacto, con especial atención a la
posible implantación de NUTRISCORE en España

Ley de la cadena. Seguimiento del impacto de sus modificaciones e implantación

de los requerimientos en las cooperativas. Procedimientos de determinación del valor
del producto y de toma de acuerdos cooperativos

PAC y Plan Estratégico: Seguimiento del desarrollo normativo tras la aprobación de

la PAC y reglamentos de Actos Delegados así como de los RDs sobre reconocimiento
de Ops y la Intervención sectorial propuesta para el Olivar Tradicional.

Normativa Europea de la producción ecológica en el sector que regule la

presencia de la aceituna ecológica ser reconocida en el mercado en sus
presentaciones comerciales

41
 Plan de Actuación Sectorial
2022
Interprofesional:

Obtención de la extensión de norma a partir de la campaña 2022/2023

Campaña de promoción nacional en el canal HORECA. Seguimiento y

difusión de la información correspondiente.

Campañas de promoción internacional. Seguimiento de las actuaciones de

la campaña de promoción cofinanciada en EE.UU. para el periodo 2021-2023
(80% fondos UE). Seguimiento de las campañas cofinanciadas ya en curso en
India y Canadá (2020-2022) y de la campaña puesta en marcha en China en
colaboración con ICEX.

Otras acciones de promoción: toma de decisiones, seguimiento y difusión.

Proyectos I+D+i: Seguimiento de los proyectos en curso, difusión de los

avances y estudio de nuevas propuestas.

42
 7. Acciones de la
Interprofesional de la
Aceituna de mesa

Consejo Sectorial Aceituna de Mesa

VDC, 2 de febrero de 2022
8. Asuntos varios

Consejo Sectorial Aceituna de Mesa

VDC, 2 de febrero de 2022
 Asuntos varios

Inicio de conversaciones para un acuerdo comercial con India

30 junio – 1 julio: Congreso Cooperativas Agroalimentarias de España

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