Propuesta de Mejora para El Control y Gestión de Productos Con Baja Rotación de Inventario de La Cadena de Supermercados El Trébol

UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA
FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS

DEPARTAMENTO INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
“Propuesta de mejora para el control y gestión de productos con

baja rotación de inventario de la cadena de Supermercados el Trébol.”
NICOLÁS IGNACIO BERMEDO CATALÁN

2022
UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA
FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS
DEPARTAMENTO INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
“Propuesta de mejora para el control y gestión de productos con

baja rotación de inventario de la cadena de Supermercados el Trébol.”
PLAN DE TRABAJO ACTIVIDAD DE TITULACIÓN, MODALIDAD PRÁCTICA PROFESIONAL CONTROLADA

PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL MENCIÓN MECÁNICA
Profesor guía: Mg. Magaly Andrea Sandoval Díaz

2022
“PROPUESTA DE MEJORA PARA EL CONTROL Y GESTIÓN DE LOS
PRODUCTOS CON BAJA ROTACIÓN DE INVENTARIO DE LA CADENA DE
SUPERMERCADOS EL TRÉBOL.”
COMISIÓN EXAMINADORA
Mg. MAGALY ANDREA SANDOVAL DÍAZ

Profesor Guía
Dr. GALO EDUARDO PAIVA CRAVERO Mg. LILIANA OBERG

FIGUEROA
Académico Evaluador Académico Evaluador
Calificación trabajo escrito :

Calificación examen :
Calificación final :
Agradecimientos
Agradezco a la empresa de supermercados el Trébol, en especial a don Nicolás,

Omar, Barbara y a cada uno de los que me prestaron ayuda a lo largo de estos meses
de práctica, en donde siempre sentí un apoyo y una excelente disposición tanto para
enseñar como para recibir ayuda de un estudiante en práctica.
A mi familia, en especial a Sandra, Abdón, Scarlett y a todos mis cercanos por ser
el soporte emocional que prestaron durante toda mi carrera y sobre todo cuando más se
necesitó.
Finalmente, a la Universidad de La Frontera, en especial a esos profesores que
sembraron esa idea de ir por más y no solo quedarse en la “sala de clases”, sino que
entender que en este mundo se puede aprender de todo y de todos.
Resumen
La cadena de supermercados el Trébol es una empresa que actualmente cuenta

con 30 sucursales desde la región de Los Ríos a la región del Bío Bío.
La gestión de las sucursales depende en gran parte de los administradores de

estas, los cuales no presentan procesos claros para identificar los productos sin ventas
de su supermercado, por lo que se hizo necesario la creación de una manera sistemática
y automatizada para identificar los productos que tienen baja rotación, es decir, baja o
nula venta.
Por lo cual el objetivo principal de este trabajo fue diseñar y crear un informe de
los productos sin ventas junto con su manual de procedimientos para realizar las acciones
correctivas de mejoras que correspondan.
La metodología utilizada fue identificar los procesos actuales de los

administradores y sucursales para encontrar los productos que presentaran deficiencia
en las ventas, además de entender tanto la cultura organizacional como involucrarse en
las labores diarias de la empresa para finalmente comprender en profundidad las causas
y problemas que se estaban generando en la gestión de los supermercados.
Luego de que se identificaron y analizaron las problemáticas actuales de la

compañía, se procedió a la creación e implementación de un informe de los productos
sin ventas en los últimos 30 días.
Se concluyó que si bien la experiencia de los trabajadores de una empresa es de

vital importancia para llevar a cabo las labores diarias de esta, tienen que estar
acompañadas de informes o reportes que tengan suficiente data para comprender la
situación actual de la empresa y de esta forma poder gestionar en base a datos verídicos
y con un fundamento real dichas falencias, lo que nos lleva a un crecimiento exponencial
y trabajo eficaz para la empresa.
Índice de contenidos
1. Introducción ............................................................................................................................. 1
1.1 Antecedentes de Abaco Ltda. ................................................................................................ 2
1.2 Antecedentes cadena de supermercados El Trébol................................................................ 2
1.2.1 Misión ............................................................................................................................. 4
1.2.2 Visión ............................................................................................................................. 4
1.2.3 Estructura Organizacional .............................................................................................. 4
1.3 Descripción del Problema ...................................................................................................... 5
1.4 Objetivos................................................................................................................................ 7
1.4.1 Objetivo general: ............................................................................................................ 7
1.4.2 Objetivos específicos: ..................................................................................................... 7
2. Antecedentes Generales ........................................................................................................... 1
2.1 Conceptos Previos ................................................................................................................. 1
2.1.1 Abastecimiento ............................................................................................................... 1
2.1.2 Administración .............................................................................................................. 1
2.1.3 Centro de distribución .................................................................................................... 1
2.1.4 Dashboard ....................................................................................................................... 2
2.1.5 Diagrama de flujo .......................................................................................................... 2
2.1.6 Gestión ............................................................................................................................ 3
2.1.7 Inventario ........................................................................................................................ 3
2.1.8 Indicadores de desempeño .............................................................................................. 3
2.1.9 Ley de Pareto .................................................................................................................. 4
2.1.10 Logística ....................................................................................................................... 4
2.1.11 Optimización ................................................................................................................ 5
2.1.12 Precio ............................................................................................................................ 5
2.1.13 Presupuesto ................................................................................................................... 5
2.1.14 Procedimiento ............................................................................................................... 5
2.1.15 Producto ........................................................................................................................ 5
2.1.16 Producto deficiente ....................................................................................................... 6
2.1.17 Proveedores .................................................................................................................. 6
2.1.18 Supermercado ............................................................................................................... 6
3. Descripción de actividades realizadas ..................................................................................... 1
3.1 Analizar el estado actual de la empresa ................................................................................. 1
3.1.1 Apoyo en las áreas correspondientes a la logística......................................................... 1
3.1.2 Reconocimiento del ERP utilizado por la empresa ........................................................ 2
3.1.3 Recolección de información de los colaboradores ......................................................... 2
3.2 Creación de informes para la gestión en sala de los supermercados ..................................... 2
3.2.1 Recolección de datos necesarios para la creación de los informes................................. 3
3.2.2 Identificación de acciones correctivas ............................................................................ 3
3.2.3 Definir indicadores clave ................................................................................................ 3
3.2.4 Elección de programa ..................................................................................................... 3
3.2.5 Programación de los informes ........................................................................................ 4
3.2.6 Reducción de tiempos y análisis de datos ...................................................................... 4
3.3 Prueba piloto de la implementación en sucursales ................................................................ 4
3.3.1 Presentación formal del proyecto a los administradores ................................................ 5
3.3.2 Implementación en periodo de prueba............................................................................ 5
3.3.3 Feedback del programa ................................................................................................... 5
3.3.4 Análisis de datos recolectados ........................................................................................ 6
4. Resultados y discusión .......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.1 Analizar el estado actual de la empresa ................................................................................. 1
4.1.1 Apoyo en el abastecimiento y distribución del centro logístico ..................................... 1
4.1.2 Recolección de información ........................................................................................... 1
4.1.3 ERP utilizado por la Cadena de Supermercados el Trébol ............................................. 2
4.2 Creación de informes para la gestión en sala de los supermercados ..................................... 2
4.2.1 Recolección de datos necesarios para la generación del informe de PLU´s sin ventas.. 3
4.2.2 Acciones correctivas ....................................................................................................... 6
4.2.3 KPI´s ............................................................................................................................... 7
4.2.4 Generación del informe de PLU´s sin ventas ................................................................. 8
4.2.5 Programación del informe en Excel ............................................................................. 11
4.3 Prueba piloto en los supermercados .................................................................................... 11
4.3.1 Presentación del proyecto a los administradores de sucursales .................................... 12
4.3.2 Implementación del proyecto en periodo de prueba ..................................................... 14
4.3.3 Feedback de la implementación ................................................................................... 16
5. Conclusiones............................................................................................................................ 1
6. Bibliografía .............................................................................................................................. 1
7. Anexos ..................................................................................................................................... 1
Índice de tablas
Tabla 1.1 Sucursales de la cadena…………………………………………………….....3

Tabla 2.1 Simbología de Bizagi…………………………………………………………..10
Tabla 4.1 Informe de ventas………………………………………………………….......25
Tabla 4.2 Informe de compras……………………………………………………...…….26
Tabla 4.3 Stock actual de la sucursal……………………………………………...…….27
Tabla 4.4 Informe de ventas comparables……………………………………………...27
Tabla 4.5 Feedback implementación del informe………………………………...……38
Índice de figuras
Figura 1.1 Logo Abaco Ltda………………………………………………………………2

Figura 1.2 Logo cadena de supermercados el trébol……………………….…………4
Figura 1.3 Organigrama cadena de supermercados el trébol………………...……...5
Figura 2.1 Ley de Pareto………………………………………………………………...12
Figura 4.1 Diagrama de flujo de las acciones correctivas……………………………29
Figura 4.2. Tabla dinámica………………………………………………………………31
Figura 4.3. Dashboard checklist, plu´s sin ventas………………………………..…...32
Figura 4.4. Diagrama de flujo, generación e implementación del informe de plu´s sin
ventas…………………………………………………………………………………..…...33
Figura 4.5. Tabla dinámica sucursal Aldunate…………………………………………35
Figura 4.6. Tabla dinámica sucursal Bulnes…………………………………..……….35
Figura 4.7. Dashboard checklist, sucursal Aldunate…………………………………..36
Figura 4.8. Dashboard checklist, sucursal Bulnes……………….…………………....36
Figura 4.9. Dashboard resultados sucursal Aldunate………………………………....37
Figura 4.10. Dashboard resultados sucursal Bulnes………………………………….37
Capítulo 1
Introducción
Capítulo 1. Introducción
1. Introducción
Cuando han ocurrido las grandes crisis, es cuando los grandes cambios suceden, ya
sean para bien o para mal. En el caso de las empresas, estas pueden ser superadas por
las dificultades y las adversidades, lo que conducen lamentablemente a la quiebre, pero,
por otro lado, las empresas que, si logran superar estos obstáculos y situaciones no
deseadas, son las que prosperan obteniendo un crecimiento a nivel holístico.
Esta última opción es la deseada por todas las empresas, pero estos resultados no
son fáciles de obtener. Una pieza esencial para este rompecabezas del éxito de las
empresas corresponde a la gestión, ya sea de recursos humanos, productos, a nivel de
sistemas, etc. La gestión se puede entender como un conjunto de acciones que se
realizan para liderar y administrar una organización.
Ahora bien, si la gestión es una parte fundamental para el correcto funcionamiento de
una empresa, la mejora continua pasaría a ser una herramienta de gran ayuda para un
constante crecimiento. Es por esto por lo que una mejora en la gestión junto con una
mejora continua, abarcando distintas áreas de la compañía y trabajando en simultáneo
para lograr metas comunes, es el objetivo principal del presente plan de trabajo.
En el presente capítulo se entregará la información preliminar para la comprensión del
trabajo realizado donde se presentan antecedentes de la empresa en cuestión, así como
el problema que se abordará, para de esta forma poder concluir con el planteamiento de
los objetivos que dan origen al proyecto para mejorar el control y gestión de los productos
con baja rotación de inventario de la cadena de Supermercados el Trébol.
1
“Propuesta de mejora para el control y gestión de los productos con baja rotación de inventario de
la cadena de supermercados el Trébol.”
1.1 Antecedentes de Abaco Ltda.
La empresa Abaco Ltda. es una empresa encargada exclusivamente de la distribución

y abastecimiento de la cadena de supermercados “El Trébol” pues pertenece a los
mismos dueños de esta. La cadena cuenta hasta la actualidad con 30 sucursales o
supermercados ubicados entre la región del Biobío y de Los Ríos.
La misión y visión de la empresa Abaco Ltda. se rige de acuerdo con los establecidos
por la cadena de supermercados El Trébol.
El objetivo de esta distribuidora es mantener abastecidos constantemente a cada una
de las sucursales de la cadena evitando de esta forma quiebres de stock para que el
cliente final pueda encontrar todos los productos que la cadena dispone para su venta.
Figura 1.1 Logo Abaco Ltda.

Fuente. Abaco limitada
1.2 Antecedentes cadena de supermercados El Trébol.
Es una cadena de supermercados de carácter familiar fundada por don Elías Amar en
1999, a la cual posteriormente fueron incluidos sus hijos Alejandro, Claudio, Javier y
Maximiliano. Nace de la necesidad de acercar a los consumidores una importante
variedad de productos de diversas marcas y precios, siempre manteniéndose enfocados
en brindar una atención de calidad, Hoy en día la cadena cuenta con 30 sucursales a lo
largo de las regiones del Biobío, la Araucanía y los Ríos. La Araucanía se destaca por
2
ser una de las principales zonas de comercio, en donde encontramos su capital regional,
Temuco, donde hasta hoy en día existen 8 sucursales. La cadena de supermercados se
caracteriza por sucursales de un tamaño menor en comparación a otras cadenas como
Líder, Jumbo, entre otras,
Tabla 1.1 Sucursales de la Cadena

Fuente. Elaboración propia
3
Figura 1.2. Logo cadena de supermercados el trébol

Fuente: www.Supereltrebol.cl
1.2.1 Misión
Mejorar la calidad de vida de nuestros Clientes y las Familias de la Región

de la Araucanía y regiones vecinas, focalizando el servicio en las comunas
pequeñas con mejor acceso y relación precio calidad de todos nuestros productos
y servicios para obtener, la fidelidad de nuestros clientes y la confianza de nuestros
proveedores. (El Trébol, 2022)
1.2.2 Visión
Ser una de las redes de distribución de productos básicos de consumo

masivo y servicios relacionados más confiables, eficientes y rentables de la región
de la Araucanía y regiones vecinas. (El Trébol, 2022)
1.2.3 Estructura Organizacional
El organigrama es una representación gráfica de la estructura jerárquica y

funcional de una organización, permitiendo entenderla rápidamente de manera
visual. (Nirian, P. O. 2021).
En la siguiente imagen se presenta el actual organigrama de la cadena de
supermercados el trébol.
4
Figura 1.3. Organigrama cadena supermercado el trébol

Fuente: www.supereltrebol.cl
1.3 Descripción del Problema
Actualmente tanto la logística interna de la compañía, como la gestión en sala de los

supermercados trabajan en base a un sistema de ERP llamado Alerce, el cual gestiona
todos los movimientos de la cadena, ya sea el stock, las compras de los productos, ventas
que tiene cada supermercado, entre otras áreas.
Si bien hoy en día a cargo de las sucursales existe un supervisor junto a un
departamento de locales, el cual se encarga del correcto funcionamiento de cada uno de
los supermercados de la cadena, la gestión de esta no cuenta con informes o reportes
de los productos con “deficiencias”, es decir, el administrador de sucursal no cuenta con
un listado efectivo y automatizado de los PLU´s sin movimiento, quebrados o con stock
negativo.
5
Situaciones que pueden llevar a escenarios poco agradables, o de baja efectividad en
las áreas afectas a la administración de un local o bien de gestión de la cadena completa.
Todo esto lleva a que por un lado la logística no pueda hacer compras efectivas, ya
que no cuenta con datos 100% confiables, lo que genera un desajuste a la hora de contar
con un abastecimiento correcto en los supermercados. Por otro lado, la gestión en locales
ya sea de optimización de bodega, presentación en sala de los productos, etc. no se
puede realizar de una manera eficaz y efectiva, ya que no se cuenta con datos cercanos
a la realidad, si bien en general es certero el sistema, existen casos no menores en los
cuales se alejan completamente de la realidad.
Finalmente, estos problemas van directamente relacionados con una pérdida de
control del funcionamiento general de la cadena de supermercados, como también una
imprecisa gestión tanto a nivel logístico como de locales.
6
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general:
Diseñar herramientas para el control y gestión de los productos con baja

rotación de inventario para la cadena de Supermercados El Trébol.
1.4.2 Objetivos específicos:
 Diseñar un informe de productos sin venta en el último periodo específico

para cada sucursal de la cadena de supermercados el Trébol.
 Integrar indicadores clave para el análisis de la información.
 Crear manual de procedimientos para la correcta implementación.
 Prueba piloto de la implementación del proyecto.
7
Capítulo 2
Antecedentes Generales
1
Capítulo 2. Antecedentes Generales
2. Antecedentes Generales
2.1 Conceptos Previos

Como referencia teórica, se definen conceptos claves que se deben conocer para una
mayor compresión del trabajo, así como también la profundización de temas enfocados
en los procesos y herramientas de apoyo hacia estos, junto con la estructura de
diagramas de flujo en los cuales se presentan concluyendo con una descripción sobre
los indicadores y como estos pueden ayudar a realizar un trabajo de mejora continua en
base a metas.
2.1.1 Abastecimiento
Proceso mediante el cual los proveedores facilitan medios al resto de

grupos económicos o individuos, los cuales consiguen un determinado nivel de
satisfacción o utilidad. (Galán, J. S. 2021)
2.1.2 Administración
Proceso que busca por medio de la planificación, la organización, ejecución

y el control de los recursos, darles un uso más eficiente para alcanzar los objetivos
de una institución. (Quiroa, M. 2021)
2.1.3 Centro de distribución
Gran bodega automatizada que recibe productos de diferentes fábricas y

proveedores toma pedidos, los surte de manera eficiente y entrega la mercancía
al cliente lo más rápido posible. En otras palabras, se conoce como centro de
distribución al edificio, espacio o construcción logística diseñada para recibir y
despachar diversas mercancías, cumpliendo la función de almacenarlas entre uno
y otro proceso (Chauvin, S. 2017)
1
2.1.4 Dashboard
Un dashboard o cuadro de mando es una herramienta de bussines

intelligence que representa, de manera visual, los KPI’s o métricas que
afectan en el logro de los objetivos de tu estrategia de Marketing digital. Con
los dashboard podemos analizar los datos y detectar los posibles problemas,
así como encontrar las acciones que podemos llevar a cabo para
solucionarlos. Se puede decir que un dashboard es una especie de
“Resumen” que recoge los datos más importantes para el departamento de
Marketing y en el que se representan de la manera más visual posible.
(Abellán, E. 2020).
2.1.5 Diagrama de flujo
El diagrama de flujo o también diagrama de actividades es una manera de

representar gráficamente un algoritmo o un proceso de alguna naturaleza, a través
de una serie de pasos estructurados y vinculados que permiten su revisión como
un todo. (Equipo editorial, Etecé. 2021).
Tabla 2.1 Simbología de Bizagi

Fuente. www.bizagi.com
2
2.1.6 Gestión
La gestión es un conjunto de procedimientos y acciones que se llevan a

cabo para lograr un determinado objetivo. (Westreicher, G. 2020).
2.1.7 Inventario
Se define inventario como la relación ordenada, detallada y valorada del

conjunto de bienes o pertenencias que constituyen el patrimonio de una persona,
comunidad o empresa en un momento específico. (Westreicher, G. 2020)
2.1.8 Indicadores de desempeño
Los indicadores de desempeño, mejor conocidos con las siglas de KPI’S,

por su significado en inglés (Key Performance Indicators), son aquellos que nos
ayudan a analizar el nivel de desempeño de las organizaciones. Son instrumentos
que proporcionan información cuantitativa sobre el desenvolvimiento y logros de
una institución, programa, actividad o proyecto a favor de la población u objeto de
su intervención, en el marco de sus objetivos estratégicos y su Misión. Los
indicadores de desempeño establecen una relación entre dos o más variables, que
al ser comparados con periodos anteriores, productos similares o metas
establecidas, permiten realizar inferencias sobre los avances y logros de las
instituciones y/o programas. (Pineda, 2015).
Dichos indicadores tienen 2 funciones principales:
 Medir el desempeño de los procesos de la compañía para tener un panorama
detallado de todas las actividades que desarrolla la organización
 Almacenar los datos para poderle realizarles un seguimiento a lo largo del tiempo
y conocer con exactitud la evolución en el desempeño de dichos procesos.
 En su sentido más amplio, los KPI proporcionan la información sobre el
desempeño más significativo que permite a las organizaciones (o sus
stakeholders) comprender si la organización está o no en el rumbo correcto hacia
las metas definidas.
3
De esta manera, unos indicadores de desempeño bien diseñados son
instrumentos vitales de navegación, que ofrecen una imagen clara de los niveles
actuales de desempeño y si la empresa está donde debería estar (Roncancio,
2018).
2.1.9 Ley de Pareto
La Ley o Principio de Pareto, también conocida como la Regla del 80/20 (ó

20/80), establece que, de forma general y para un amplio número de fenómenos,
aproximadamente el 80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas.
Así pues, la Ley de Pareto puede ser de gran utilidad para la gestión empresarial,
puesto que identificando el 20% de un factor concreto que produzca el 80% que
queremos controlar, es posible conocer dónde es más rentable poner esfuerzos
extras para conseguir un mejor resultado. (Redacción CepymeNews 2019).
Figura 2.1. Ley de Pareto

Fuente: Fernández, H. 2021. Cómo aplicar la Ley de pareto (80/20) para ser más productivo.
2.1.10 Logística
Se refiere a la forma de organización que adoptan las empresas en lo

referente al aprovisionamiento de materiales, productos, almacén y distribución de
productos. (Aparicio, G. 2014).
4
2.1.11 Optimización
Es la acción de desarrollar una actividad lo más eficientemente posible, es

decir, con la menor cantidad de recursos y en el menor tiempo posible.
(Westreicher, G. 2020).
2.1.12 Precio
Cantidad de dinero pedida a cambio de un producto, servicio o suma de los

valores que los consumidores intercambian por los beneficios de tener o usar el
producto o servicio. (Chauvin, S. 2017).
2.1.13 Presupuesto
Un presupuesto, en economía, hace referencia a la cantidad de dinero que se

necesita para hacer frente a cierto número de gastos necesarios para acometer un
proyecto. De tal manera, se puede definir como una cifra anticipada que estima el
coste que va a suponer la realización de dicho objetivo. (Galán, J. S. 2021)
2.1.14 Procedimiento
Un procedimiento es el método que se sigue para implementar algo o lograr un

resultado. Está estructurado por pasos que deben seguirse ordenadamente para
cumplir el objetivo o proceso planteado. En un procedimiento se detalla la forma
en la que se deben implementar los pasos a seguir, siendo generalmente un
método estático (Chen, 2019).
2.1.15 Producto
Se define como lo que puede ofrecerse a un mercado para su atención,

adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer una necesidad o deseo; se
incluyen objetos físicos, servicios, lugares, organizaciones e ideas. Un producto
para la economía se define como el resultado que se obtiene del proceso de
producción dentro de una empresa. (Quiroa, M. 2020).
5
2.1.16 Producto deficiente
Productos sin atractivo inmediato y sin beneficios a largo plazo. (Chauvin, S.

(2017)
2.1.17 Proveedores
Compañías e individuos que proporcionan los recursos necesarios para que

la compañía y sus competidores produzcan bienes y servicios. (Chauvin, S. 2017).
2.1.18 Supermercado
Establecimiento comercial de venta, en el que se expenden todo género de

artículos alimenticios, bebidas, productos de limpieza, etc., y en el que el cliente
se sirve a sí mismo y paga a la salida. (Asale, R. 2014)
6
Capítulo 3
Descripción de Actividades Realizadas
1
Capítulo 3. Descripción de actividades realizadas
3. Descripción de actividades realizadas
Para esta Actividad de Titulación, en modalidad Práctica Profesional Controlada, se

trabajó en la creación y generación de reportes para cada sucursal de los productos sin
ventas, junto con su manual de procedimientos, en el cual se presentó el modo de llevar
a cabo la implementación, además de las acciones correctivas de mejoras
correspondientes.
La implementación y creación de este proyecto se separó en 3 macro etapas, las

cuales fueron realizadas por el estudiante con la ayuda del equipo del centro logístico
Abaco pinto, equipo el cual presentó feedback directo y constante en pos de la mejora
continua del informe de productos sin ventas. Estas 3 macro etapas se presentan a
continuación.
3.1 Analizar el estado actual de la empresa
En esta primera etapa es importante mencionar que para la implementación de un

proyecto nuevo es necesario conocer el funcionamiento interno de una compañía en su
totalidad, desde su propuesta de valor al cliente final, hasta su operación interna, es por
esto por lo que para la creación del informe planteado anteriormente se realizaron las
siguientes actividades en una primera instancia.
El centro logístico actualmente comparte el espacio físico de su bodega y de

operaciones con el supermercado Trébol de Recabarren, ubicado en M. Recabarren
#01515
3.1.1 Apoyo en las áreas correspondientes a la logística
Para comprender la situación actual de la empresa relacionado con el

problema se consideró fundamental el conocer la cadena de abastecimiento de los
supermercados, desde la etapa de compra para el correcto aprovisionamiento de
las sucursales, recepción de mercadería, gestión en bodega de los productos y
finalmente reposición de estos en sala. Siendo la primera actividad prestar apoyo
1
en la coordinación de distribución, armado de pedidos y entrega de mercadería a
sucursales dentro de la comuna de Temuco.
3.1.2 Reconocimiento del ERP utilizado por la empresa
Luego de que el estudiante colaboró en el trabajo diario junto al equipo de

logística de la empresa, se procedió al reconocimiento del sistema Alerce en su
totalidad, esto con la finalidad de conocer el funcionamiento de distintos procesos
de la compañía, a su vez, se estudió y analizó informes, reportes e información
correspondiente a todo tipo de movimiento, compra o venta de productos dentro o
fuera de la compañía. Para de esta manera finalmente conocer con qué recursos,
materia prima (información relevante para la creación del informe) se contaba para
la creación del informe de productos sin ventas.
3.1.3 Recolección de información de los colaboradores
Para finalizar la primera etapa se realizó una entrevista informal al

administrador de la sucursal anteriormente mencionada, con el objetivo de
entender los procesos internos de los supermercados al momento de identificar
los productos con baja o nula venta. Además, se hizo un estudio de manera visual
del proceso de reposición de productos en sala junto con el orden y la gestión.
3.2 Creación de informes para la gestión en sala de los supermercados
Una vez estudiado y familiarizado el funcionamiento diario de la empresa, se

procedió a la creación del informe de plu´s (código interno de cada producto) sin ventas
junto con su manual de procedimientos.
Si bien la experiencia de un administrador de supermercado es de vital

importancia, también es fundamental utilizar herramientas certeras y sistemáticas que
faciliten la gestión y optimización de procesos dentro del supermercado.
2
3.2.1 Recolección de datos necesarios para la creación de los informes
Se identificaron los datos necesarios para la creación y generación del

informe, teniendo en cuenta aspectos tanto de herramientas ingenieriles como de
atractivo visual para el usuario, quien finalmente es la persona que aprovechara
este informe de manera periódica, por lo que tiene que ser ordenado, claro y
preciso. Junto con esto identificar las condiciones necesarias para que los
productos sean filtrados en base a modelos matemáticos confiables.
3.2.2 Identificación de acciones correctivas
Luego de identificar los datos e información necesaria para la generación

de los informes, el estudiante identificó los 3 posibles escenarios de un plu sin
venta, junto con las acciones correctivas correspondientes.
3.2.3 Definir indicadores clave
En el mundo y contexto empresarial existe una frase: “Todo lo que no se

mide no puede mejorar”, por lo que se estableció parámetros de tendencia, es
decir, indicadores clave para el posterior y correcto análisis de los resultados de
los informes de plu´s sin ventas. Así como también se integraron estos indicadores
en el informe de manera de que sea posible una gestión más precisa y rápida.
3.2.4 Elección de programa
Se definió el programa a utilizar para una efectiva creación de los informes,

considerando los elementos y recursos disponibles de cada administrador.
Además de identificar/reconocer el estado actual de las empresas en relación con
sus sistemas informáticos.
3
3.2.5 Programación de los informes
Luego de contar tanto con los datos, como con el programa en el cual
trabajar, se inició la programación de los informes. Para esto el estudiante se basó
en modelos matemáticos, tales como la Ley de Paretto, entre otros.
Esta programación también tiene como finalidad que el administrador pueda

ser capaz de generar estos informes con el mínimo de conocimientos del
programa, facilitando la generación de los informes para cada sucursal.
3.2.6 Reducción de tiempos y análisis de datos
Para finalizar la creación de los informes se realizó un análisis de los datos

obtenidos mediante la programación, rectificando que los datos generados por los
informes sean correctos. Por otro lado, se realizó un estudio para reducir los
tiempos de creación de los informes, ya sea mejorando el proceso o revisando el
paso a paso de la programación para que esta sea lo más prolija posible.
Finalmente se creó un checklist para visualizar de manera eficaz los datos

obtenidos luego de la creación del informe, donde además del listado de plu´s sin
ventas se puede observar los indicadores claves.
3.3 Prueba piloto de la implementación en sucursales
Para finalizar se implementó una prueba piloto de estos informes en algunos

supermercados de la región, en Temuco específicamente, para que de esta manera se
pueda hacer un seguimiento efectivo y de rápida respuesta.
4
3.3.1 Presentación formal del proyecto a los administradores
La primera etapa para la prueba piloto correspondió a una reunión del

estudiante con cada uno de los administradores para presentarles el proyecto junto
con todo el procedimiento de cada uno de los informes y lo que se espera como
resultado de mejora a nivel de gestión de los supermercados.
3.3.2 Implementación en periodo de prueba
Luego de presentado el proyecto, se implementó la prueba del informe de

plu´s sin ventas en los últimos 30 días, para 2 sucursales ubicados en Temuco
(Calles Alduante y Bulnes) en donde el estudiante acompañó en el proceso
completo al administrador, primero recorriendo tanto en sala y en bodega
realizando una búsqueda activa de los productos correspondientes para ver la
situación y ubicación actual de cada plu, para en segundo lugar implementar las
acciones correctivas para cada caso y finalmente continuar con el llenado de
información en la planilla Excel, completando a su vez las estadísticas
correspondientes a los indicadores clave.
3.3.3 Feedback del programa
Durante la implementación del informe de plu´s sin ventas y al finalizar este

proceso, se mantuvo una escucha activa de parte del estudiante para identificar
oportunidades de mejora del proyecto. Además de esto una vez realizado las
acciones correctivas de mejora para el total de plu´s, se procedió a una reunión
con los administradores para recibir feedback del proceso, desde la descarga de
archivos para la generación del informe, hasta el análisis de información posterior
5
a las mejoras para los distintos casos de los plu´s. Finalmente se realizó una
encuesta online para recibir retroalimentación anónima.
3.3.4 Análisis de datos recolectados
Correspondiente al último proceso para dar término a la implementación del

informe, en el cual se analizó la información recolectada de las distintas
sucursales. Para con esto el estudiante generó un reporte de los resultados
obtenidos con la implementación de estos informes, detectando las posibles
falencias de la gestión de inventario en los supermercados.
6
Capítulo 4
Resultados y discusión
1
Capítulo 4. Resultados y discusión
4.1 Analizar el estado actual de la empresa
Como se mencionó en el capítulo anterior esta etapa constó de identificar las falencias
en los procesos para encontrar los productos sin ventas, las cuales actualmente en las
sucursales dependen mayormente de la experiencia por parte de los administradores, y
su subjetividad para detectarlos junto a su equipo de trabajo. Por otro lado, también fue
fundamental conocer la cultura organizacional de la compañía, para poder crear los
cimientos de un proyecto de esta magnitud, con diferentes partes involucradas, además
de las distintas tareas a realizar y su posterior análisis.
4.1.1 Apoyo en el abastecimiento y distribución del centro logístico
Una de las principales tareas para el estudiante como impulsor de este

nuevo proyecto, fue conocer los procesos internos y el actuar de la empresa en un
día laboral de normalidad. Es por esto por lo que se realizaron distintas actividades
para entender, vivenciar e internalizar el funcionamiento de la empresa.
Actividades como lo son:
- Armado de pedidos, con el objetivo de comprender el abastecimiento de los
supermercados y el sistema de análisis del volumen de mercadería enviado.
- Distribución a sucursales de Temuco y alrededores, para visualizar y estar in situ
del proceso de movimiento de los productos.
- Finalmente, la gestión en bodega de los productos posterior a la recepción de
estos por parte de los distintos supermercados, con el objetivo de identificar
posibles errores en el almacenamiento, orden, reposición en sala, entre otros.
4.1.2 Recolección de información
Para esta tarea se compartió en una primera instancia con los bodegueros
y reponedores de la sucursal de Recabarren ubicada en Recabarren #01515 para
de esta manera asimilar los microprocesos que ocurren dentro de un
supermercado para que este tenga un correcto funcionamiento, desde lo más
general hasta lo más minucioso. De esto el estudiante observó que los
colaboradores del supermercado realizan sus labores diarias en base a la
1
experiencia, es decir, sus quehaceres no van acompañados de un trabajo
numérico para optimizar sus tiempos.
Una de las tareas más relevantes que se identificó con deficiencias es la
siguiente:
- La reposición en sala de parte de los bodegueros no cuenta con un listado de los
productos que no están en sala, por lo que se produce que existan productos que
no se está realizando la reposición correspondiente lo que afecta directamente a
la venta de la sucursal.
Se sostuvo una reunión con el administrador de la sucursal ya mencionada,

para identificar cómo son los procedimientos para identificar los productos sin
venta, procedimientos los cuales no contenían mayor estudio o análisis, muy por
el contrario, era más bien una serie de procesos que ralentizan la gestión de los
productos en sala, ya que no contaba con un listado sistematizado y objetivo para
reducir esfuerzos y aumentar resultados.
4.1.3 ERP utilizado por la Cadena de Supermercados el Trébol
Luego de los procesos anteriormente mencionados, siendo partícipe de

cada uno de ellos, el estudiante dio un paso atrás de la operación para después
en lugar de estar presente en la llevada a cabo de las tareas, observó en el sistema
todos los movimientos involucrados en el modelo de negocios de un
supermercado, movimientos como lo son la compra, venta y stock de los
productos, siendo esta una tarea realmente importante para comprender la
magnitud de la trayectoria total que recorre un producto hasta llegar al cliente final.
4.2 Creación de informes para la gestión en sala de los supermercados

El primer objetivo fue identificar las condiciones para que el sistema considere a un
producto sin venta, es decir, los puntos críticos de un producto que no tiene rotación, los
cuales son:
- Stock positivo (Stock>0).
2
- Venta inexistente (Ventas = 0).
Los productos son clasificados de manera interna según departamento, familia y línea,
como se observan en las siguientes tablas.
Tabla 1: Clasificación según departamento.
Tabla 2: Clasificación según familia.
Tabla 3: Clasificación según línea.
4.2.1 Recolección de datos necesarios para la generación del informe de
PLU´s sin ventas
Para la creación del informe de plu´s sin venta, fue necesario la utilización
de la base de datos del ERP utilizado por la empresa (Alerce), sistema por el cual
se descargaron 4 archivos, los cuales se identifican a continuación:
- Informe de ventas en los últimos 30 días: la información necesaria fue el plu y
la cantidad de unidades vendidas. Como se puede observar en la tabla 4.1.
Tabla 4.1. Informe de ventas tipo

3
- Informe de compras en los últimos 30 días: al igual que en el informe anterior,

los datos requeridos fueron los plu´s y la cantidad de unidades compradas.
Como se puede observar en la tabla 4.2
Tabla 4.2. Informe de compras tipo

Fuente: Elaboración propia.
- Stock actual de la sucursal: de este informe la información necesaria fue el plu,

código de barra (EAN), nombre del producto, departamento, costo unitario y
stock actual. Como se puede observar en la tabla 4.3.
4
Tabla 4.3 Stock actual de la sucursal

Fuente: Elaboración propia
- Informe de ventas comparables: los datos necesarios fueron el crecimiento o

decrecimiento por familia (datos entregados como variación porcentual). Como se
puede observar en la tabla 4.4.
Tabla 4.4. Informe de ventas comparables

Fuente: Elaboración propia.
5
4.2.2 Acciones correctivas
Ya sabiendo el estudiante cuáles son los parámetros a considerar para filtrar

el total de productos y obtener como resultado solo el listado de plu´s sin ventas,
se procedió a analizar los posibles escenarios en los cuales se encontraban cada
uno de estos productos. Se identificaron 3 posibles casos, los cuales se presentan
a continuación:
1) Productos presentados en sala, corresponden a los productos sin ventas en los

últimos 30 días los cuales están presentados en góndola en óptimas condiciones
para concretar una venta.
2) Productos en bodega, corresponden a los productos sin ventas en los últimos 30
días los cuales no se encuentran en sala, pero si en bodega.
3) Productos no encontrados, corresponden a los productos sin ventas en los últimos
30 días que no están en sala ni en bodega, es decir, solo presentan stock en
sistema.
Luego de identificar cada uno de los casos en los cuales pueden estar los
productos sin ventas, el objetivo principal es realizar las siguientes acciones
correctivas.
1) Si es el caso de que el producto está presentado en sala (góndola), se realiza un

estudio a mayor profundidad para ver el caso a caso específico, todo esto para
finalmente enviar este reporte al área comercial.
2) Si es el caso de que el producto está en bodega, este se tiene que reponer lo antes
posible para darle salida y posibilidad de venta inmediata.
3) Si es el caso de que el producto no fue encontrado en la sucursal, se tiene que
realizar el ajuste de inventario respectivo.
6
El proceso de llevar a cabo las acciones correctivas se puede observar con
mayor detalle en su diagrama de flujo respectivo. La figura 4.1 corresponde a la
fase de identificación de los distintos escenarios posibles para cada caso.
Figura 4.1. Diagrama de flujo de las acciones correctivas

Como se observa en el diagrama de flujo anterior, el proceso de llevar a

cabo las acciones de mejora es un trabajo colaborativo en el cual actúan distintas
partes en pos de la mejora de la gestión de los productos.
4.2.3 KPI´s
KPI´s o medidores de desempeño corresponden a los datos de interés que se

generan luego de la implementación de un proyecto, es decir, es información de
relevancia para el posterior análisis. Estos indicadores son:
- Indicador de cumplimiento: este indicador muestra el nivel de cumplimiento de
parte de las sucursales, es decir, el nivel de completado del informe dentro de un
tiempo determinado. Este KPI se observa como el porcentaje de los productos los
7
cuales se realizaron una búsqueda activa para identificar las acciones correctivas
a implementar.
- Productos presentados en sala: es el porcentaje de productos que no tienen venta
en los últimos 30 días y que además están ubicados en góndola
- Productos en bodega: es el porcentaje de productos que no tienen venta en los
últimos 30 días y que además estaban en bodega.
- Productos no encontrados: es el porcentaje de productos que no tienen venta en
los últimos 30 días y que además no se encontraron en la sucursal.
4.2.4 Generación del informe de PLU´s sin ventas
En primer lugar, es necesario conocer el programa el cual utilizar para

optimizar la generación del informe, además de considerar los recursos actuales
de cada administrador, por lo que este informe se realizó en Microsoft Excel 2016.
Este informe de los productos sin venta en los últimos 30 días incluye datos
e información importantes tanto para el administrador de sucursal, como para
gerencia y el área comercial. Es por esto por lo que se necesita información más
detallada que solamente un listado de los plu´s sin ventas.
Una vez se tienen los datos de compra, stock, ventas y crecimiento, se

calculan distintos parámetros relevantes como lo son:
- Stock valorizado, calculado de la siguiente manera: Costo x stock.
- Stock inicial, calculado de la siguiente manera: Stock actual - compra.
- Filtro para identificar las compras con stock positivo y sin venta.
- Identificar los productos con la clasificación de familias con decrecimiento.
- Identificar el 20% de los productos con mayor stock valorizado.
- Finalmente identificar los plu´s críticos, es decir, todo producto aquel tiene un stock
valorizado mayor al 80% de los otros productos, además de estar clasificado como
una familia en decrecimiento.
8
Con toda la información anteriormente mencionada el estudiante procedió
a crear una tabla dinámica para de esta manera realizar un análisis general por
departamento, o detallado producto a producto.
Figura 4.2. Tabla dinámica

Como se observa en la figura 4.2, se tiene una tabla dinámica en donde se

presenta por departamentos, los cuales se pueden desplegar para observar tanto
por familia como por plu con su información respectiva de nombre y código de
barra. Con la información antes mencionada y el filtro de compra con stock y sin
ventas, ya se puede comenzar un análisis a grandes rasgos de todos los productos
sin ventas en los últimos 30 días.
Si bien el informe generado presenta el total de productos sin ventas, esto

no es óptimo, ya que la cantidad de productos sin ventas es una suma no menor.
Es por esto por lo que se utilizó la Ley de Pareto, en la cuál por teoría se toma en
cuenta sólo el 20% de los plu´s con mayor stock valorizado. A esto se le agregaron
los productos que están fuera de este porcentaje, pero que se encuentran en
decrecimiento de ventas según su familia, para luego crear una nueva hoja en
Excel llamada “CHECKLIST”. Este checklist corresponde a un listado de productos
más relevantes que no han tenido venta durante los últimos 30 días.
9
En la figura 4.3, se puede observar el dashboard con los indicadores claves,
la fecha del informe y la información que aparece de cada plu en el checklist,
además de una clasificación por color de los productos más críticos a los menos
críticos definiendo los factores de esta separación.
Esta clasificación es la siguiente:
- En rojo los productos que se encuentran dentro del 20% con mayor stock
valorizado, y además presentan decrecimiento según su clasificación por familia.
- En amarillo los productos que se encuentran en decrecimiento según su
clasificación por familia.
- En verde los productos dentro del 20% con mayor stock valorizado.
Figura 4.3. Dashboard checklist, plu´s sin ventas

Fuente. Elaboración propia.
La última columna “EXPLICACIÓN” es para llevar a cabo la implementación

del checklist en los supermercados, es decir, buscar el origen del problema de la
no venta para cada producto en particular.
Para una correcta implementación de este checklist se presenta a

continuación un diagrama de flujos en donde se observa el paso a paso desde la
creación del informe hasta las acciones correctivas para cada caso.
10
Figura 4.4. Diagrama de flujo, generación e implementación del informe de plu´s sin
ventas.
4.2.5 Programación del informe en Excel
Para finalizar la etapa de creación del informe de plu´s sin ventas se realizó
la programación de estos, de manera que los administradores al momento de
generar el informe para su sucursal, estos no tengan como requisito saber manejo
de Excel avanzado.
Se programó este informe en visual basic (lenguaje de programación de

Excel) con el propósito final de que los administradores solo copiarán la
información previamente descargada desde Alerce en la planilla Excel y luego
dieran click en un botón, luego de unos minutos tuvieran la tabla dinámica y el
checklist completado y dispuesto para llevar a cabo todas las acciones correctivas
que correspondan.
4.3 Prueba piloto en los supermercados
11
En esta última etapa y luego de testear que todos los datos arrojados por la
programación sean correctos, el estudiante decidió junto con la aprobación del jefe de
logística interna de la cadena de supermercados el Trébol, llevar a cabo una prueba piloto
en las sucursales de Temuco.
Para esto lo primero que se realizó fue solicitar una reunión con los
administradores para presentarles el proyecto y una vez que se tuvo el “ok” por parte de
ellos se comenzó la implementación en 2 sucursales, ubicadas en Aldunate #485 y
Manuel Bulnes #13.
4.3.1 Presentación del proyecto a los administradores de sucursales
Como se mencionó anteriormente se sostuvo una reunión de presentación

del proyecto con los administradores de las sucursales de Aldunate y Bulnes, en
donde el estudiante les presentó los objetivos y las tareas a realizar junto con el
manual de procedimientos que se creó para una correcta ejecución de este
informe.
Los objetivos del proyecto hacia las sucursales son:
- Disminuir la cantidad de productos sin ventas.

- Disminuir la cantidad de compras ineficientes.
- Disminuir la brecha de diferencia existente entre el stock real vs el stock del
sistema.
Luego de la presentación formal, se generó el informe para las 2 sucursales.

En las figuras 4.5 y 4.6 se observan las tablas dinámicas de Aldunate y Bulnes
respectivamente, por otro lado, se observan en las figuras 4.7 y 4.8 los checklist
con el dashboard de Aldunate y Bulnes respectivamente.
12
Figura 4.5. Tabla dinámica sucursal Aldunate

Figura 4.6. Tabla dinámica sucursal Bulnes

Fuente. Elaboración propia.
13
Figura 4.7. Dashboard checklist, sucursal Aldunate.

Figura 4.8. Dashboard checklist, sucursal Bulnes

4.3.2 Implementación del proyecto en periodo de prueba
Una vez que los administradores acordaron realizar la implementación del

informe se procedió a explicar el funcionamiento matemático detrás del checklist,
además de informarles de los distintos datos que se generan para cada plu, los
cuales son de utilidad para un análisis de las posibles razones de la no venta.
14
Luego a los administradores se les capacitó de manera de que actúen
dependiendo del caso de cada producto, ya que cada acción correctiva surge de
la ubicación del producto. Por otro lado, mientras el informe se implementaba el
estudiante estuvo en constante comunicación para ir orientando en caso de dudas,
viendo los avances y recibiendo retroalimentación constante de comentarios o
sugerencias.
Para terminar, el tiempo que tuvieron para completar el checklist fue de 1

semana aproximadamente, y los resultados son los expuestos a continuación.
Figura 4.9. Dashboard resultados sucursal Aldunate

Figura 4.10. Dashboard resultados sucursal Bulnes

En la figura 4.9 se tiene los resultados de la implementación de la sucursal

de Aldunate, en donde se aprecia el 100% del cumplimiento. Por otra parte, en la
figura 4.10 se observa el 100% del cumplimiento de la sucursal de Bulnes, y si se
comparan los indicadores de localización de los productos se mantiene una
constante. Los resultados de la implementación del checklist son:
- Productos presentados en sala: van desde el 70% hasta 80% del total de
productos.
15
- Productos encontrados en bodega: van desde el 10% hasta el 20% del total
de productos.
- Productos no encontrados: van desde un 1% hasta un 15% del total de
productos.
4.3.3 Feedback de la implementación
Para finalizar esta última etapa se envió una encuesta para conocer la
opinión del proyecto de una manera anónima, para que de esta manera los
administradores no tengan reparo en decir las posibles mejoras del informe o de
la manera en la cual se implementan las acciones correctivas. A continuación, se
observa en la tabla 4.5 las respuestas entregadas por los administradores de los
supermercados.
Tabla 4.5. Feedback implementación del informe.

16
Capítulo 5 Conclusiones
Capítulo 5
Conclusiones
1
5. Conclusiones
En este trabajo se presentó como objetivo principal diseñar herramientas para el

control y gestión de los productos con baja rotación de inventario para la cadena de
supermercados el Trébol, tarea compleja ya que se logró la implementación total del
proyecto. Finalmente se concluyó lo siguiente:
- La tarea de identificar los productos sin ventas o con baja rotación de inventario si bien no
es una actividad de mayor complejidad, el armar sistemas complejos de programación
para facilitar esto a nivel usuario, además de priorizar y filtrar el listado a trabajar para
optimizar esfuerzos conllevo un tiempo extenso para que, al ejecutar la implementación
del proyecto, los errores se mantuvieran al mínimo.
- El integrar indicadores claves es fundamental para realizar un seguimiento de la

implementación del proyecto, ya que, si bien se mantuvo un contacto constante con los
administradores, estos indican los resultados de la situación de cada sucursal, es decir,
una medición numérica para luego realizar un análisis de todo lo ocurrido y finalmente
actuar en base a esos indicadores para mejorar la gestión de los supermercados.
- En un nuevo proyecto dentro de cualquier empresa es de vital importancia conocer

los procesos llevados a cabo día a día para comprender a cabalidad el
funcionamiento de la compañía, de esta manera entender tanto el rol de las
personas de interés dentro del proyecto como también el conglomerado de
actividades que se realizan para el correcto manejo de la empresa.
- Los colaboradores que van a interactuar e influir directamente en la puesta en

marcha de un nuevo proyecto son fundamentales, ya que estos pueden afectar
negativamente siendo un obstáculo o bien un elemento potenciador.
- Llevar a cabo una prueba piloto de un proyecto no es solamente comprobar si es

certera u óptima a la solución de los actuales problemas o posibles mejoras de
1
una empresa, sino que también es una ayuda para realizar futuras
implementaciones en otras áreas o en este caso sucursales, es decir, si se
mantienen las condiciones y parámetros similares se pueden realizar proyecciones
de manera de adelantarse a los comportamientos de los resultados.
- Es indispensable tener claro los procesos y procedimientos de un proyecto, ya que

teniendo esto bien definido, primero no se depende de ciertas personas para la
llevada a cabo e implementación, sino más bien se adjudican las tareas a puestos
de trabajo, lo que facilita la correcta ejecución. En segundo lugar, se disminuyen
los factores que inducen a errores en las actividades o tareas que se realizan.
2
Capítulo 6. Bibliografía
6. Bibliografía
1. Ludeña, J. A. (2021, 8 julio). Descuento. Economipedia. Recuperado 8 de enero de 2022,

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2. Galán, J. S. (2021, 2 octubre). Presupuesto. Economipedia. Recuperado 5 de enero de 2022,

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3. Westreicher, G. (2021, 30 octubre). Inventario. Economipedia. Recuperado 8 de enero de

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4. Aparicio, G. (2014). Gestión Logística Y Comercial. GS - Edición Revisada. McGRAW

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5. Chauvin, S. (2017, 18 septiembre). Glosario de Términos de Marketing. Mujeres de

Empresa. Recuperado 25 de diciembre de 2021, de
https://www.mujeresdeempresa.com/glosario-de-terminos-de-marketing/4/
6. Quiroa, M. (2020, 7 febrero). Producto. Economipedia. Recuperado 26 de diciembre de

2021, de https://economipedia.com/definiciones/producto.html
7. López, J. F. (2021, 15 abril). Publicidad. Economipedia. Recuperado 8 de enero de 2022,

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8. Galán, J. S. (2021a, septiembre 13). Abastecimiento. Economipedia. Recuperado 8 de enero

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9. Quiroa, M. (2021, 9 septiembre). Administración. Economipedia. Recuperado 8 de enero
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10. Asale, R. (2014, 8 marzo). supermercado | Diccionario de la lengua española.
«Diccionario de la lengua española» - Edición del Tricentenario. Recuperado 8 de enero de
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11. Redacción CepymeNews. (2019, 13 agosto). La Ley de Pareto o Regla del 80/20 en la
gestión empresarial. CepymeNews. Recuperado 8 de enero de 2022, de
https://cepymenews.es/la-ley-de-pareto-regla-80-20-gestion-empresarial/
1
Capítulo 6. Bibliografía
12. Fernández, H. (2021, 22 junio). Cómo aplicar la Ley de pareto (80/20) para ser más
productivo. Economía TIC. Recuperado 8 de enero de 2022, de
https://economiatic.com/ley-de-pareto/
13. Westreicher, G. (2020, 27 mayo). Optimización. Economipedia. Recuperado 8 de enero de
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14. Chen, C. (2019). Proceso y procedimiento. Recuperado el 08 de Noviembre de 2019 de
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15. Equipo editorial, Etecé. (2021, 6 agosto). Diagrama de Flujo - Concepto, proceso,
simbología y ejemplos. Concepto. Recuperado 8 de enero de 2022, de
https://concepto.de/diagrama-de-flujo/
16. Abellán, E. (2020, 16 enero). Qué es un dashboard de negocios y cuáles sus beneficios.
concepto. Recuperado 8 de enero de 2022, de
https://www.wearemarketing.com/es/blog/que-es-un-dashboard-de-negocios-y-cuales-
sus-beneficios.html.
17. Roncancio, G. (2018). ¿Qué son indicadores de gestión o desempeño (KPI) y para qué
sirven?, Pensemos.
18. Pineda, A. (2015). Modelado y mejora de procesos en un centro de distribución.
19. Westreicher, G. (2020b, septiembre 21). Gestión. Economipedia. Recuperado 8 de enero
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20. Nirian, P. O. (2021, 21 diciembre). Organigrama. Economipedia. Recuperado 8 de enero
de 2022, de https://economipedia.com/definiciones/organigrama.html
2
Capítulo 7. Anexos
Anexos
1
Capítulo 7. Anexos
7. Anexos
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
GESTIÓN LOGÍSTICA
LOCALES
Nicolás Bermedo C. – 2021

1
Capítulo 7. Anexos
INTRODUCCIÓN
La empresa Abaco Ltda. para fortalecer la gestión administrativa y agilizar los procesos
de trabajo de los supermercados el trébol ha procedido a realizar el manual de
procedimientos de gestión logística de locales.
El presente manual de procedimientos tiene como finalidad, garantizar la correcta

realización de las actividades dentro de este, regulando de esta forma el proceso de
generación de los informes de PLU´s sin venta e informe de PLU´s con stock negativo,
junto con su correcta implementación de las acciones de mejora correspondientes, y
recopilación de datos en estudio para el posterior análisis.
Este manual ha sido diseñado para que cada uno de los trabajadores que se vean
involucrados en cada proceso respectivo tengan las herramientas y metodologías de
forma tal de poder desempeñar sus tareas de la mejor forma posible, maximizando la
eficiencia para así obtener los resultados esperados.
Es responsabilidad de cada uno de los colaboradores comprender la importancia de este

manual, garantizando su debida implementación para de esta forma poder llevar a cabo
cada uno de los procesos de la forma más adecuada posible.
2
Capítulo 7. Anexos
Normas Generales de la Generación e Implementación de Informes de Gestión
Logística
1. El administrador de sucursal es quien elige al encargado de generar los informes.

2. El encargado (elegido por el administrador) tendrá la responsabilidad de asignar
el periodo al cual se quiere realizar la generación e implementación del informe.
3. El encargado tiene el deber de realizar el debido seguimiento a la implementación
del checklist para una correcta ejecución de este.
3
Capítulo 7. Anexos
INFORMES
INFORME PLU´S SIN VENTA
Este informe hace referencia a un reporte detallado, segmentado y con una serie de
indicadores de todos los productos sin ventas en los últimos 30 días.
Para la creación del informe en cuestión será necesario disponer de 4 archivos, para que
de esta manera el informe se cree en base a una cantidad y tipo de datos complejos,
logrando de esta manera obtener un informe para cada sucursal preciso y sistemático.
Los archivos necesarios serán:
- Maestra de productos actualizada.
- Detalle de Ventas por Departamento.
- Detalle de Compras por Departamento.
- Informe de Ventas Comparables.
INFORME PLU´S STOCK NEGATIVO

Este informe al igual que el informe anterior hace referencia a un reporte detallado,
segmentado y con una serie de indicadores de todos los productos con stock negativo en
los últimos 30 días.
Para la creación del informe en cuestión será necesario disponer de 2 archivos, para que
de esta manera el informe se cree en base a una cantidad y tipo de datos complejos,
logrando de esta manera obtener un informe para cada sucursal preciso y sistemático.
Los archivos necesarios serán:
- Maestra de productos actualizada.
- Informe de Ventas Comparables.
4
Capítulo 7. Anexos
GENERACIÓN INFORMES
Para la generación de los informes se sigue un proceso de 2 etapas, las cuales son:
- Levantamiento de datos: descarga de los archivos anteriormente mencionados
(maestra de productos actualizada, detalle de ventas por departamento, detalle de
compras por departamento e informe de ventas comparables).
- Procesamiento de datos: procesamiento de Excel para la obtención del informe.
Por lo que en las siguientes hojas se explica cómo se procederá para cada una de estas
etapas.
La recolección de los archivos se realizará desde 2 plataformas o sistemas distintos, los
primeros 3 archivos (Maestra de productos, Detalle de Ventas, Detalle de Compras) de
cada sucursal se exportarán desde el Sistema Alerce. El 4to y último documento será
descargado desde el correo electrónico (Informe de Ventas Comparables) el cual se
envía periódicamente desde el área de gestión de locales.
Antes de comenzar con la descarga de archivos, el encargado designado por el
administrador de sucursal es quien define el periodo al cual realizar la creación de los
informes.
*Nota: es de carácter optativo el periodo al cual realizar el reporte (30 días
recomendado), como también si es que se quiere abarcar toda la maestra
de productos o solo se requiere un estudio en un departamento específico.
5
Capítulo 7. Anexos
Levantamiento de datos
Descarga de archivos
El encargado de generar el informe realizará la descarga de la siguiente manera para
cada archivo correspondiente:
*Nota: es fundamental que se sigan los pasos de manera consciente y siguiendo
el orden que se mostrará a continuación, para que no se produzca ningún tipo de
error. Y así, de esta manera crear un informe correcto.
1) Maestra de productos actualizada:

- Primero se abre el programa Alerce y se ingresa con el nombre de usuario y
contraseña de la compañía apretando el botón de “Aceptar”.
- En el Menú General del Sistema Alerce, se selecciona la sucursal que

corresponda, y luego se selecciona el botón de “Conectar”.
6
Capítulo 7. Anexos
- Una vez actualizado el sistema en la sucursal que se requiere, se selecciona la
opción de “Maestros” ubicado en el sector derecho del Menú principal.
- Luego se selecciona “Productos”, en el Menú Maestros.
7
Capítulo 7. Anexos
- Para que aparezcan todos los PLU´s junto con su stock y la información necesaria,
después se selecciona en el botón de “Buscar”.
8
Capítulo 7. Anexos
- Una vez que carguen los productos, se selecciona el botón “Exportar”.
- Luego se afirma que se desea exportar todos los PLU´s.
9
Capítulo 7. Anexos
- Finalmente, se confirma que los datos se guarden en un archivo Excel.
*Es importante que se cargue por completo el archivo Excel, lo cual puede
demorar entre 15 a 25 minutos aproximadamente antes de realizar cualquier
acción, ya que puede paralizar la descarga.
- Como último paso se tiene que guardar este archivo (Ver página 16, apartado
guardar archivos) en la carpeta que se considere óptima según el encargado de
generar el informe.
Para dar paso al 2do archivo a exportar, se vuelve a el menú principal.
2) Detalle de ventas por departamento:

- Ya que todavía se está ingresado en Alerce y en la sucursal que corresponde, el
primer paso será seleccionar en el Menú Principal la opción de “Informes &
Reportes”.
10
Capítulo 7. Anexos
- Luego se selecciona “Informes de Ventas”, en el Menú Maestros.
- Para la clasificación y datos necesarios se selecciona en el Menú de ventas el

botón de “Detalle de ventas por departamento”.
11
Capítulo 7. Anexos
- Para las ventas se necesita un periodo específico el cual ya se definió
anteriormente, por lo que a continuación se seleccionan las fechas que
correspondan.
- Después de que hayan cargado las ventas de todos los PLU´s, se exportan los
datos, seleccionando el botón “Exportar”.
- Una vez ya cargado el archivo Excel, se guarda el documento (Ver página 16,
apartado guardar archivos) en la carpeta que corresponda.
12
Capítulo 7. Anexos
Nuevamente se vuelve al Menú principal para seguir con el Informe de compras.
3) Detalle de compras por departamento:
- Primero que todo se sigue presente en el Menú de Informes & Reportes, en donde
se selecciona la opción de “Informes de Compras”.
- Para la clasificación y datos necesarios se selecciona en el Menú de Compras el

botón de “Detalle de compras por departamento”.
13
Capítulo 7. Anexos
- Luego se tiene que seleccionar el mismo periodo que se utilizó para el archivo
anterior.
- Después de haber ingresado las fechas correspondientes, se selecciona el botón

“Buscar”, para de esta manera tener el listado completo de las compras que se
realizaron a los distintos proveedores.
14
Capítulo 7. Anexos
- Una vez se tiene cargado el listado junto con toda la información necesaria se
selecciona el botón “Exportar”.
- Ya terminada la exportación de la lista de los PLU´s comprados, se guardará el

documento (Ver página 16, apartado guardar archivos) en la carpeta que
corresponda.
15
Capítulo 7. Anexos
4) Informe de ventas comparables: este informe se obtiene desde el correo, ya que
el encargado de generar los reportes de la empresa es quien envía periódicamente
este documento.
Guardar archivos
Cabe mencionar y destacar que los 3 archivos que se descargan desde Alerce (Maestra
de productos, Detalle de Ventas, Detalle de Compras) estarán en formato Excel, por lo
que se hará necesario una simplificación del nombre de cada archivo (incluyendo el
informe de ventas comparables), de manera de hacer más fácil identificar cada uno de
estos. A continuación, se presenta el cambio:
- STOCK = Maestra de productos actualizada.
- VENTAS = Detalle de Ventas por Departamento.
- COMPRAS = Detalle de Compras por Departamento.
- VENTAS COMPARABLES = Informe de ventas comparables
Finalmente, la manera de guardar estos documentos es con el nombre simplificado junto
con la fecha de descarga, Ejemplo: STOCK 01-02-21.
16
Capítulo 7. Anexos
Procesamiento de datos
Una vez que se tienen los 4 archivos descargados, se procede a la subida de información
al archivo Excel “INFORME PLU´S SIN VENTA” y “INFORME PLU´S STOCK
NEGATIVO”, para que de esta manera se concluya la primera etapa de levantamiento de
datos y se continue a la etapa de procesamiento de datos.
* Para el informe de PLU´s con stock negativo solo se siguen los pasos 3 y 4 del
procesamiento de datos.
A continuación, se identifica la información necesaria de cada archivo previamente
descargado, junto con los pasos a realizar, para así llevar a cabo la subida de información
correspondiente que se necesita para la correcta generación del informe.
1) Ventas (Detalle de Ventas por Departamento):
- Se copia el total de datos de las columnas: “Cód. PLU” y “Cantidad”, como se
muestra a continuación.
- Para luego pegarlas en el archivo Excel que corresponda, en la hoja “VENTA”,

como se observa en la siguiente imagen.
17
Capítulo 7. Anexos
2) Compras (Detalle de Compras por Departamento):
- Se copia el total de los datos de las columnas: “Código PLU” y “Cantidad”, como
se observa a continuación.
- Para luego pegarlas en el archivo Excel que corresponda, en la hoja “COMPRA”,

de la siguiente manera.
18
Capítulo 7. Anexos
3) Ventas Comparables (Informe de Ventas Comparables):
- Primero se selecciona el mes correspondiente, el cual siempre será el último de la
lista, para luego seleccionar el botón ACEPTAR, en la hoja “X LOCAL” como se
observa a continuación.
- En segundo lugar, se elige en la misma hoja, el LOCAL correspondiente,

seleccionando primero el filtro y luego aceptando el local marcado, de la siguiente
manera.
19
Capítulo 7. Anexos
- Una vez que ya se tiene seleccionado tanto el mes como el local, se despliegan
los departamentos apretando el botón de (+), como se observa en la siguiente
imagen.
- Ya teniendo el total de departamentos desplegados, se selecciona el título de la

2da columna (“DEPARTAMENTO”) apretando el botón secundario del mouse
(click derecho), para después seleccionar la opción “Expandir todo el campo”,
como se muestra a continuación.
20
Capítulo 7. Anexos
- Se copia el total de datos de las columnas: “DEPARTAMENTO”, “FAMILIA” y “VAR

%”, como se observa en la siguiente imagen.
- Para finalmente, pegar estos datos en la hoja “CRECIMIENTO X FAMILIA” del

archivo Excel que corresponda, como se muestra a continuación.
21
Capítulo 7. Anexos
4) Stock (Maestra de productos actualizada):
- Se copia el total de los datos de las columnas: “PLU”, “C. Barra”, “Nombre”,
“Departamento”, “Costo” y “Stock”, como se observa a continuación.
- Para luego pegarlos en el archivo Excel que corresponda, en la hoja “STOCK”,

como se muestra a continuación.
Para la generación del informe en cuestión queda el último paso, el cual es apretar el
botón de “GENERAR INFORME” en la hoja de “STOCK”, como se observa en la siguiente
imagen.
22
Capítulo 7. Anexos
Luego de apretado el botón, el informe tardara un par de minutos hasta terminar de

generarse.
23
Capítulo 7. Anexos
INFORME / REPORTE
Una vez terminado el procesamiento de datos de Excel, se tienen los informes creados
correctamente, los cuales constan de 3 partes (3 hojas Excel) para una mejor
visualización y filtrado de la información.

A continuación, se identifican las 3 hojas junto con una definición de cada una.
1) SIN VENTA: en esta hoja se muestra en una tabla el 100% de los PLU´s sin venta
en los últimos 30 días, ordenados según el grado de relevancia (Stock valorizado),
junto con una serie de cálculos que servirán para generar el checklist (explicado
más adelante). En las siguientes imágenes se observa la estructura.
En esta primera imagen (Tabla “SIN VENTAS”) se identifican los datos referentes
a cada producto, como lo son:
- PLU.
- Código EAN.
- Nombre.
- Departamento.
- Costo.
- Stock.
- Stock valorizado (Costo × Stock).
- Compra (Cantidad).
- Stock inicial.
- Compra c/ Stock (Se compró teniendo stock y sin tener ventas).
24
Capítulo 7. Anexos
Luego en la 2da imagen (continuación de la tabla “SIN VENTAS”) se tienen los
siguientes datos:
- Departamento + Familia (Para identificar el crecimiento de las familias por
producto).
- Familia.
- Familia c/ Decrecimiento.
- PLU´s Críticos (Productos en familias con decrecimiento, y además pertenecientes
al 20% de los productos con mayor stock valorizado).
- Porcentaje PLU´s (1 ÷ Total de PLUS´s).
- Sumatoria porcentaje PLU´s.
- 20% PLU´s con mayor stock valorizado.
25
Capítulo 7. Anexos
2) INFORME: en esta hoja se genera una tabla dinámica utilizando como datos de
origen el listado presentado en las imágenes anteriores (Hoja “SIN VENTA”), para
que de esta manera sea más eficaz la búsqueda o análisis de cada PLU, o bien si
se requiere un análisis por familia o departamento.
*Esta demás decir, que, una vez desplegado tanto el departamento como la
familia a observar, aparecerán todos los productos con sus datos
correspondientes.
En las siguientes 2 imágenes se puede ver la distribución de la tabla dinámica, la

cual como ya se mencionó tiene los mismos datos presentados en la hoja “SIN
VENTA”, exceptuando la columna “% STOCK VALORIZADO”. Además, esta tabla
consta de una aplicación (en la fila n° 3), en donde se puede realizar un filtrado de
datos según si se compraron productos (sin ventas) en el periodo en cuestión o
no.
26
Capítulo 7. Anexos
3) CHECKLIST: la tercera y última hoja corresponde a un listado filtrado de los
productos sin ventas en los últimos 30 días, junto con ciertos indicadores como lo
son el “CUMPLIMIENTO”, “PRESENTADO EN SALA”, “EN BODEGA” y “NO
ENCONTRADO” (explicados más adelante) que se utilizan luego de la
implementación del checklist. A continuación, se muestra una imagen en donde se
identifica la información con la que se trabajará.
En la imagen anterior se puede ver la información de cada producto desde la columna

“PLU”, hasta la columna “EXPLICACIÓN” (la cual se explicará más adelante). Además
del periodo, se observa una clasificación de PLU´s por colores, definidos de la
siguiente manera:
- Rojo: son los productos que son parte del 20% de los PLU´s con mayor stock
valorizado, y además están en la clasificación de las familias con decrecimiento.
- Amarillo: son los productos en la clasificación de las familias con decrecimiento, y
que además no son parte del 20% de los PLU´s con mayor stock valorizado.
- Verde: son los productos que están dentro del 20% de los PLU´s con mayor stock
valorizado, pero que no son parte de la clasificación de las familias con
decrecimiento.
27
Capítulo 7. Anexos
A continuación, se identifican las 3 hojas junto con una definición de cada una.
1) STOCK NEGATIVO: en esta hoja se muestra en una tabla el 100% de los PLU´s
con stock negativo en los últimos 30 días, ordenados según el grado de relevancia
(Stock valorizado), junto con una serie de cálculos que servirán para generar el
checklist (explicado más adelante). En las siguientes imágenes se observa la
estructura.
En esta primera imagen (Tabla “STOCK NEGATIVO”) se identifican los datos

referentes a cada producto, como lo son:
- PLU.
- Código EAN.
- Nombre.
- Departamento.
- Costo.
- Stock.
- Stock valorizado (Costo × Stock).
- Familia.
28
Capítulo 7. Anexos
Luego en la 2da imagen (continuación de la tabla “STOCK NEGATIVO”) se tienen
los siguientes datos:
- Departamento + Familia (Para identificar el crecimiento de las familias por
producto).
- Familia c/ Decrecimiento.
- PLU´s Críticos (Productos en familias con decrecimiento, y además pertenecientes
al 20% de los productos con mayor stock valorizado).
- Porcentaje PLU´s (1 ÷ Total de PLUS´s).
- Sumatoria porcentaje PLU´s.
- 20% PLU´s con mayor stock valorizado.
29
Capítulo 7. Anexos
2) INFORME: en esta hoja se genera una tabla dinámica utilizando como datos de
origen el listado presentado en las imágenes anteriores (Hoja “STOCK
NEGATIVO”), para que de esta manera sea más eficaz la búsqueda o análisis de
cada PLU, o bien si se requiere un análisis por familia o departamento.
*Esta demás decir, que, una vez desplegado tanto el departamento como la
familia a observar, aparecerán todos los productos con sus datos
correspondientes.
En la siguiente imagen se puede ver la distribución de la tabla dinámica, la cual

como ya se mencionó tiene los mismos datos presentados en la hoja “STOCK
NEGATIVO”, exceptuando la columna “% STOCK VALORIZADO”.
30
Capítulo 7. Anexos
3) CHECKLIST: la tercera y última hoja corresponde a un listado filtrado de los
productos con stock negativo en los últimos 30 días, junto con ciertos indicadores
como lo son el “CUMPLIMIENTO”, “AJUSTADO” y “NO AJUSTADO” (explicados
más adelante) que se utilizan luego de la implementación del checklist. A
continuación, se muestra una imagen en donde se identifica la información con la
que se trabajará.
En la imagen anterior se puede ver la información de cada producto desde la columna

“PLU”, hasta la columna “EXPLICACIÓN” (la cual se explicará más adelante). Además
del periodo, se observa una clasificación de PLU´s por colores, definidos de la
siguiente manera:
- Rojo: son los productos que son parte del 20% de los PLU´s con mayor stock
valorizado (ordenado de menor a mayor), y además están en la clasificación de
las familias con decrecimiento.
- Amarillo: son los productos en la clasificación de las familias con decrecimiento, y
que además no son parte del 20% de los PLU´s con mayor stock valorizado.
- Verde: son los productos que están dentro del 20% de los PLU´s con mayor
stock valorizado, pero que no son parte de la clasificación de las familias con
decrecimiento.
31
Capítulo 7. Anexos
IMPLEMENTACIÓN DEL CHECKLIST
La implementación del checklist hace referencia a la búsqueda activa en sucursal de los
productos, es decir, encontrar la ubicación en sala o en bodega de estos PLU´s, para así,
luego realizar la acción de mejora que corresponda.
Búsqueda activa
Esta búsqueda tiene como objetivo dejar un registro de la ubicación de cada uno de los
productos, y asegurarse de que la mayor cantidad de PLU´s posibles estén en sala junto
con sus óptimas condiciones de venta. Es por esto por lo que la búsqueda se realiza con
la lista impresa de manera de facilitar el proceso.
Como se tiene el listado ordenado de mayor a menor grado de relevancia, se recomienda
guiarse por lo siguiente: la búsqueda de los productos en rojo son los primeros, en
amarillo los segundos, para así terminar con los verdes.
Este orden de búsqueda además de guiarse por el checklist tiene un orden físico de
búsqueda, es decir, el orden de los productos prioriza el lugar en el que se encuentran,
para que el proceso, aunque sea repetitivo, sea lo más eficiente posible. Este orden tiene
como primer lugar el revisar en sala, para luego revisar en bodega.
Todo esto se realiza dejando constancia o un registro de la información en la columna

“EXPLICACIÓN” del checklist. Para el registro se tienen 3 opciones a las cuales asignar
a cada producto.
1) La primera opción es que el producto se encuentre en sala (“PRESENTADO EN

SALA”), esta alternativa es para aquellos productos presentados en góndola en
perfectas condiciones para concretar una venta.
2) La segunda opción es que el producto se encuentre en bodega (“EN BODEGA”),
esta alternativa es para todos los productos los cuales no se encuentran en sala,
pero si en bodega.
3) La tercera opción es que el producto no se encuentre (“NO ENCONTRADO”) en
la sucursal, esta alternativa es para todos aquellos que no se encuentren en sala,
ni en bodega.
Para efectos prácticos, cuando se esté completando el checklist impreso se hará la
siguiente modificación:
- La opción “PRESENTADO EN SALA”, se escribirá como la letra “S”.
- La opción “EN BODEGA”, se escribirá como la letra “B”.
- La opción “NO ENCONTRADO”, se escribirá como la palabra “NO”.
32
Capítulo 7. Anexos
Además de completar la explicación, este proceso va acompañado de una acción de
mejora, para que de esta manera se resuelva el problema de la no venta en el menor
tiempo posible.
A continuación, se presentan las medidas que se tendrán que llevar a cabo para cada
caso particular:
 Si es el caso de que el producto se encuentra en sala (opción válida para una
cantidad mínima de presentación, la cual depende del tipo de producto) se escribe
en la columna de explicación que corresponda la letra “S”.
 Por otro lado, si es el caso de que el producto se encuentra en sala, pero con una
cantidad menor al mínimo de presentación, se tendrá que reponer con la cantidad
que corresponda, si es que se encuentran más unidades en bodega. Para este
caso se escribe en la columna de explicación que corresponda la letra “B”.
 Para el caso de que el producto se encuentre en bodega, se escribe en la columna
de explicación que corresponda la letra “B” y posteriormente el producto se
presenta en sala, con una cantidad mínima que sea visualmente atractiva para que
el consumidor pueda concretar la compra de este.
 La última opción es que el producto no se encuentre, por lo que se escribe en la
columna de explicación la palabra “NO”, para luego realizar un ajuste de inventario
(stock=0).
Este procedimiento se realiza hasta completar el 100% de las explicaciones del checklist.
Para finalizar la implementación del checklist, se tiene que subir a Excel todos los datos
recolectados, por lo que se completa la columna “EXPLICACIÓN” del total de PLU´s 5
días antes de la generación del próximo informe de PLUS´s sin venta. A continuación, se
observa una imagen de la manera de llenar la información junto con la explicación
correspondiente.
Para el llenado de esta columna, se selecciona la celda de cada producto, luego se
despliega un listado para finalmente escoger la opción correspondiente.
33
Capítulo 7. Anexos
A medida que se completa el checklist se llenaran los indicadores “CUMPLIMIENTO”,
“PRESENTADO EN SALA”, “EN BODEGA” y “NO ENCONTRADO” como se muestran y
explican a continuación.
- Cumplimiento: porcentaje de llenado de la columna “EXPLICACIÓN” del total del
checklist (es esperable llegar a un porcentaje de 100).
- Presentado en sala: porcentaje de los productos encontrados en sala, respecto al
total de opciones posibles.
- En bodega: porcentaje de los productos encontrados en bodega, respecto al total
de opciones posibles.
- No encontrado: porcentaje de los productos no encontrados en sucursal, respecto
al total de opciones posibles.
34
Capítulo 7. Anexos
Búsqueda activa
Esta búsqueda tiene como objetivo dejar un registro del stock real de cada producto, para
así luego, realizar el ajuste correspondiente comparándose con el stock en sistema.
Como se tiene el listado ordenado de mayor a menor grado de relevancia, se recomienda
guiarse por lo siguiente: la búsqueda de los productos en rojo son los primeros, en
amarillo los segundos, para así terminar con los verdes. Ya que la búsqueda se realiza
tanto en sala, como en bodega se imprime la el checklist de manera de facilitar el proceso.
Este orden de búsqueda además de guiarse por el checklist tiene un orden físico de
búsqueda, es decir, el orden de los productos prioriza el lugar en el que se encuentran,
para que el proceso, aunque sea repetitivo, sea lo más eficiente posible. Este orden tiene
como primer lugar el revisar en sala, para luego revisar en bodega.
Todo esto se realiza dejando un registro del stock real en la columna “STOCK REAL” del
checklist como se observa en la siguiente imagen (suponiendo que esta imagen es el
checklist impreso).
Además de completar el stock, este proceso va acompañado de una acción de mejora,

para que de esta manera se resuelva el problema del ajuste en el menor tiempo posible.
La acción correctiva de mejora es la siguiente:

Para cada PLU del checklist se realiza un ajuste de inventario, ya que se tiene el stock
real de cada producto es posible ajustar el stock del sistema a la realidad de unidades o
cantidad que se tiene de cada PLU. Luego de realizado el ajuste de inventario se
completa la columna “AJUSTADO” con la letra “A” en la lista impresa.
Este procedimiento se realiza hasta completar el 100% de las explicaciones del checklist.
Para finalizar la implementación del checklist, se tiene que subir a Excel todos los datos
recolectados, por lo que se completan las columnas “STOCK REAL” y “AJUSTADO” del
total de PLU´s 5 días antes de la generación del próximo informe de PLUS´s con stock
negativo. A continuación, se observa una imagen de la manera de llenar la información
junto con la explicación correspondiente.
35
Capítulo 7. Anexos
Para el llenado de esta columna, se selecciona la celda de cada producto, luego se
despliega un listado para finalmente escoger la opción correspondiente.
A medida que se completa el checklist se llenaran los indicadores “CUMPLIMIENTO”,

“AJUSTADO” y “NO AJUSTADO” como se muestran y explican a continuación.
- Cumplimiento: porcentaje de llenado de la columna “AJUSTADO” del total del
checklist (es esperable llegar a un porcentaje de 100).
- Ajustado: porcentaje de los productos ajustados (stock real = stock sistema),
respecto al total de opciones posibles.
- No ajustado: porcentaje de los productos sin ajuste de inventario, respecto al total
de opciones posibles.
36

Propuesta de Mejora para El Control y Gestión de Productos Con Baja Rotación de Inventario de La Cadena de Supermercados El Trébol

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UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS

“Propuesta de mejora para el control y gestión de productos con

NICOLÁS IGNACIO BERMEDO CATALÁN

“Propuesta de mejora para el control y gestión de productos con

PLAN DE TRABAJO ACTIVIDAD DE TITULACIÓN, MODALIDAD PRÁCTICA PROFESIONAL CONTROLADA

Profesor guía: Mg. Magaly Andrea Sandoval Díaz

NICOLÁS IGNACIO BERMEDO CATALÁN

NICOLÁS IGNACIO BERMEDO CATALÁN

Mg. MAGALY ANDREA SANDOVAL DÍAZ

Dr. GALO EDUARDO PAIVA CRAVERO Mg. LILIANA OBERG

Calificación trabajo escrito :

Agradezco a la empresa de supermercados el Trébol, en especial a don Nicolás,

La cadena de supermercados el Trébol es una empresa que actualmente cuenta

La gestión de las sucursales depende en gran parte de los administradores de

La metodología utilizada fue identificar los procesos actuales de los

Luego de que se identificaron y analizaron las problemáticas actuales de la

Se concluyó que si bien la experiencia de los trabajadores de una empresa es de

Tabla 1.1 Sucursales de la cadena…………………………………………………….....3

Figura 1.1 Logo Abaco Ltda………………………………………………………………2

1.1 Antecedentes de Abaco Ltda.

La empresa Abaco Ltda. es una empresa encargada exclusivamente de la distribución

Figura 1.1 Logo Abaco Ltda.

1.2 Antecedentes cadena de supermercados El Trébol.

Tabla 1.1 Sucursales de la Cadena

Figura 1.2. Logo cadena de supermercados el trébol

Mejorar la calidad de vida de nuestros Clientes y las Familias de la Región

Ser una de las redes de distribución de productos básicos de consumo

1.2.3 Estructura Organizacional

El organigrama es una representación gráfica de la estructura jerárquica y

Figura 1.3. Organigrama cadena supermercado el trébol

1.3 Descripción del Problema

Actualmente tanto la logística interna de la compañía, como la gestión en sala de los

1.4.1 Objetivo general:

Diseñar herramientas para el control y gestión de los productos con baja

1.4.2 Objetivos específicos:

 Diseñar un informe de productos sin venta en el último periodo específico

2.1 Conceptos Previos

Proceso mediante el cual los proveedores facilitan medios al resto de

Proceso que busca por medio de la planificación, la organización, ejecución

2.1.3 Centro de distribución

Gran bodega automatizada que recibe productos de diferentes fábricas y

Un dashboard o cuadro de mando es una herramienta de bussines

2.1.5 Diagrama de flujo

El diagrama de flujo o también diagrama de actividades es una manera de

Tabla 2.1 Simbología de Bizagi

La gestión es un conjunto de procedimientos y acciones que se llevan a

Se define inventario como la relación ordenada, detallada y valorada del

2.1.8 Indicadores de desempeño

Los indicadores de desempeño, mejor conocidos con las siglas de KPI’S,

2.1.9 Ley de Pareto

La Ley o Principio de Pareto, también conocida como la Regla del 80/20 (ó

Figura 2.1. Ley de Pareto

Se refiere a la forma de organización que adoptan las empresas en lo

Es la acción de desarrollar una actividad lo más eficientemente posible, es

Cantidad de dinero pedida a cambio de un producto, servicio o suma de los

Un presupuesto, en economía, hace referencia a la cantidad de dinero que se

Un procedimiento es el método que se sigue para implementar algo o lograr un

Se define como lo que puede ofrecerse a un mercado para su atención,

2.1.16 Producto deficiente

Productos sin atractivo inmediato y sin beneficios a largo plazo. (Chauvin, S.

Compañías e individuos que proporcionan los recursos necesarios para que

Establecimiento comercial de venta, en el que se expenden todo género de