GESTION DE EMPRESAS DE ENTRETENIMIENTO Y

DEPORTE: PRIMER PARCIAL

CLASE 1
¿Qué hace un gestor deportivo? Planificar, organizar, dirigir y controlar el desempeño de
organizaciones que ofrecen servicios o productos deportivos.

DEPORTE COMO ESPECTACULO:

 Entretenimiento.
 Flujos de dinero.
 Genera trabajo.
 Cautiva a los espectadores.

“Código postal afecta más que el código genético”

Atributos de una organización deportiva:

 Identidad: ADN de la institución.

 Permanencia: ciclo vital que trasciende a sus miembros.
 Programas: perfil y campo de la identidad.
 División del trabajo: especialización y racionalidad en los roles.
 membresía: socios responden a características definidas.
 Autoridad: jerarquía según funciones y normas propias.

CLASE 2
Funciones del gestor deportivo:

 Organizar: los grupos de trabajo que lidera.

 Controlar: evaluar el desempeño de la organización.
 Administrar.
 Planificar estrategias.

MANAGEMENT: función que supone la coordinación de equipos de trabajo y la aplicación de

recursos, para alcanzar determinados objetivos organizacionales.

Campo laboral del gestor deportivo:

INDUSTRIA DEL DEPORTE:

Clubes, asociaciones, marcas/empresas, online betting, comunicación/prensa, agencias de

representación, productos deportivos, comerciales, turismo deportivo y giras de equipo,
empresas de medios deportivos y comunicación, patrocinio a través del deporte, ciencias
aplicadas al deporte, emprendimientos, servicios deportivos.

ENTIDADES Y ORGANIZACIONES DEPORTIVAS:

Clubes deportivos, clubes de campo/federaciones, departamentos de educación física en
colegios privados o universidades, gimnasios, organismos públicos, voluntariado deportivo,
instalaciones deportivas.

DEPORTE PROFESIONAL:

Franquicias o equipos profesionales, representación de atletas, organización de espectáculos

deportivos y eventos participativos, coordinación de planes de reclutamiento de talentos
deportivos, operaciones de marketing, relaciones públicas o concesiones.

ORGANIZACIONES PROFESIONALES DE NIVEL INTERNACIONAL:

NASSM, EASM, SMAANZ, ASIAN ASOCIATION FOR SPORT MAN, ASMA, WASM.

Funciones del gestor deportivo:

 PLANIFICA: establece las metas y define las estrategias para alcanzarlas.

 ORGANIZA: asignación de roles y tareas para los diferentes equipos.
 LIDERA: orienta y motiva a la gente para llevar adelante las tareas imprevistas.
 EVALUA: pondera el desempeño y producción de información útil.

Habilidades del gestor deportivo:

 HABILIDADES TECNICAS: métodos, procedimientos y conocimientos específicos del

sector donde se opera el programa deportivo.
 HABILIDADES HUMANAS: la predisposición que deben tener los managers para el
liderazgo de la gente.
 HABILIDADES CONCEPTUALES: la capacidad de ver a la institución o al programa como
totalidad.

CLASE 3
Formulaciones clave:

 MISION: papel que cumple la organización en la sociedad, justificando su existencia, su

razón de ser, el motivo de la organización.
 VISION: define el futuro deseado de la organización, con el propósito de orientar y
estimular sus acciones. Es lo que motiva a la organización y es a largo plazo
 VALORES: el conjunto de principios y creencias que regulan a la vida institucional. Es el
soporte cultural y lo que refleja la realidad de la empresa

Estrategia competitiva:

 Determina el propósito de la organización, sus programas y prioridades.

 Selecciona los negocios en los que debe participar la empresa.
 Patron de decisiones.
 Orienta inversiones y estimula el desarrollo de las competencias centrales en la
entidad.
 Ventaja sostenible en el largo plazo

Estrategia competitiva: Relaciona a la empresa con el medioambiente a partir de 5 fuerzas

esenciales:

1. Nuevos competidores (barreras de entrada y salida)

 2. Amenazas de sustitución
3. Poder de negociación de los compradores
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Rivalidad entre actuales competidores

Posición competitiva:

 DIFERENCIACION: quien busque competir a partir de distinguir sus servicios deportivos,

deberá buscar el modo de ser percibido por su destinatario como “único” a partir de
innovaciones en diseños de imagen publica o calidad superlativa en sus prestaciones.
 LIDERAZGO EN PRECIO: si la principal ventaja resulta el bajo precio debe diseñarse
servicios y utilizar instalaciones capaces de atender grandes volúmenes de personas en
forma eficiente, con una rigurosa atención sobre los costos y una mínima inversión en
cuentas marginales.
 ALTA SEGMENTACION: ciertas actividades llevan a enfocarse sobre un grupo en
particular, a partir de una estudiada división demográfica. En consecuencia, quienes
deseen ofrecer programas para un segmento especifico, deberán convertirse en
verdaderos expertos sobres las opiniones de esa población.

Como aplicamos una estrategia:

PROBLEMAS: la aplicación de las estrategias enfrenta obstáculos.

Un problema delata una brecha entre el deseo y la realidad.

PROBLEMAS: los problemas no son independientes del afectado.

PROBLEMAS DIFICILES: desconocimiento del camino para resolverlo (juicio individual)

EXPLICACIONES: interpretación subjetiva o efectividad.

Poder y responsabilidad; Explicaciones generativas: respuesta en función al interés que ofrece

acciones orientadas a resolver el problema.

Inmunidad; Explicaciones tranquilizantes: ayudan a calmar la frustración por no alcanzar una

emta. El problema no se resuelve.

1. DEFINICION DEL PROBLEMA: es necesario identificar de manera clara y precisa

los factores críticos.
2. ANALISIS DEL PROBLEMA: será clave para este proceso realizarse buenas
preguntas.
3. GENERACION DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS: listar las suposiciones básicas.
4. SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA: analizar costo, tiempo y riesgos
5. HACER QUE LA DECISIÓN RESULTE EFECTIVA: será clave vender de la mejor
forma la idea

Soluciones:

 UNICIDAD: el problema es único y requiere una solución especifica. Forzar una solución
suele costar mas tiempo y dinero.
  PROPOSITO TRASCENDENTE: enfocarse en el propósito final reduce la brecha entre la
realidad y el deseo. Somos constructores del futuro?
 SOLUCION VISIONARIA: enfocar el problema en el largo plazo ayuda al
direccionamiento y organiza las soluciones inmediatas.
 COMPRENSION SISTEMICA: los problemas no son consecuencia de factores aislados,
sino de la interacción de diversas situaciones.
 INFORMACION LIMITADA: buscar demasiada información sobre el problema solo
genera expertos en el área problemática. No soluciones.
 INTERESADOS: quienes experimentan el problema y ejecutaran la solución deben
participar el proceso de resolución.

Clase 4
Dirección de las organizaciones del deporte

Un plan que integra las principales metas e ideologías de una organización y a la vez establece
una secuencia coherente de acciones a realizar, ORIENTA, ALINEA Y ORDENA

FODA: instrumento que permite el desarrollo de estratefias ofensivas, defensivas, de

supervivencia y de reorganización. Plantea la situación de la organización.

Situación interna (Fortalezas y Debilidades)

Situación externa (Oportunidades y Amenazas)

1. Recoger información clave en las 4 areas

2. Clasificar por su orden de prioridad, valorándose a su vez su índice de probabilidad y
alcance
3. Seleccionar las mas relevantes de acuerdo con su importancia
4. DIAGNOSTICO: consistirá en estudiar las causas de cada factor estratégico y sus
consecuencias, argumentando y definiendo su nivel de impacto en el conjunto de la
organización (clave interna) y en sus actuaciones (clave externa)
5. Interpretación de las conclusiones del diagnostico y formulación de los objetivos
estratégicos mas coherentes y asumibles para corregir o mejorar la situación que nos
ha mostrado la organización y su ámbito de actuación o influencia.

Análisis de PESTEL:

Análisis estratégico externo o investigación del mercado

Analiza el entorno general de las instituciones, utilizando las exploración de factores como
componente de la gestión estratégica.

 Políticas
 Económicas
 Socioculturales
 Tecnológicas
 Legislativas
 Ecológicas

Análisis de escenarios
Como el futuro no se puede lograr con certeza, se deben analizar las alternativas futuras,
imaginando las posibilidades que se puedan producir. Especialmente útil en los procesos de
gran incertidumbre y cambio.

1. Establecer varios grupos de trabajo y roles (directivo, analítico, posibilitador)

2. Clasificar y ordena la información para su mejor comprensión y análisis
3. Seleccionar los datos y desarrollan las hipótesis. Consultoría externa
4. Plantear varias visiones posibles y establecer grupos de trabajo sobre ellas
5. Valoración de las posibles visiones: la mejor, la peor, la razonable
6. Desarrollar estrategias para cada uno de los escenarios planteados
7. Seleccionar las estrategias con mayor grado de consenso del grupo de trabajo
8. Determinar su nivel de probabilidad y su posible aparición y duración.
9. Para cada uno de éstos posibles cambios se plantean las estrategias más razonables
10. Aprobación estrategias por el órgano competente, estableciendo de su programación y de
los medios a preservar, planear y disponer

Portafolio de Boston consulting group

Como reconocer la situación de nuestros servicios y rentabilidad en el mercado

Cuatro cuadrantes de recursos:

Estrella: alto crecimiento y participación de mercado. Potenciar hasta que se vuelta maduro y
se convierta en vaca

Vaca: bajo crecimiento y alta participación en el mercado. Área que servirá para generar
efectivo necesario para crear nuevas estrellas

?: gran crecimiento y poca participación. Revaluar estrategia para que se convierta en estrella o
perro

Perro: no presenta crecimiento y participación de mercado baja. Poca rentabilidad o negativa.

Se recomienda eliminarla cuando sea posible

Modelo canva

Herramienta visual para clasificar, desarrollar y evaluar una empresa, especialmente para
generar nuevas alternativas.

1. segmento de clientes: Diferenciar entre los que SON y los que NO SON, NI SERÁN

2. propuesta de valor: Conecta la empresa y las necesidades de los clientes

3. canales: Vías para contactar, captar e interactuar con los clientes,

4. relaciones: Tipo de contacto. Relación que construye con el cliente

5. recursos clave: Define recursos y capacidades que crean valor al cliente

6. asociación clave: Acuerdos con terceros a fin de entregar valor

7. actividades clave: Es necesario identificarlas para cada modelo de negocio

8. ingresos: Ingresos generados por la propuesta de valor. Cuanto puede pagar

9. costos: Actividades + Recursos

CLASE 5
Calidad en los servicios deportivos

CALIDAD: es la suma de valores agregados que se incorporan al producto y/o servicio a lo largo
de un proceso; que los clientes extraen de ellos, es decir el valor final a través del cual los
mismo satisfacen sus necesidades

Evolución histórica de la gestión de la calidad:

1930-1950: inspección – control de la calidad

1950-1980: aseguramiento de la calidad

1980-2000: gestión de la calidad total

KAIZEN es lo opuesto a la conformidad y complacencia;

KAI: CAMBIO

ZEN: BUENO

KAIZEN: MEJORA CONTINUA

Gestión de la calidad: principales exponentes

William Edwards Deming: planificar (plan), hacer (do), verificar (check) y actua(act)
asociado al Desarrollo y crecimiento de Japón después de la segunda guerra mundial.

1. Crear constancia de propósito

2. La nueva filosofía: estar abierto a nuevos cambios
3. Dejar de depender de la inspección: controlar la calidad durante el proceso y no al final
4. Finalizar el contrato de “oferta mas baja”: construir una buena relación con los proveedores
5. Mejora constante
6. Establecer capacitación en el trabajo
7. Establecer supervisión: adoptar e implementar el liderazgo
8. Expulsar el miedo
9. Romper las barreras
10. Eliminar exhortaciones
11. Eliminar gestión por objetivos: centrarse en la calidad en vez de la cantidad
12. Permitir orgullo de mano de obra
13. Establecer educación
14. La transformación es trabajo de todos
Josep Moses Juran: Juran agrupó las acciones en planificación, mejora y
control: Planificación: donde se busca identificar, determinar las necesidades y desarrollar un
producto que satisfaga las expectativas del cliente. Mejora: prueba que la producción es buena
requiriendo inspección. Control: se busca desarrollar un proceso capaz de elaborar un
producto. Su enfoque está basado en optimizar cada una de las actividades a través de la
integración de la calidad en cada una de ellas, proporcionar capacitación en relación con los
métodos de calidad, establecer resolución de problemas en equipo y reconocer los resultados
confrontándolos con lo previo. Se hace hincapié en la necesidad de mejorar la totalidad del
sistema, los miembros de la compañía deben desarrollar técnicas y habilidades las cuales
deben de saber cómo aplicarlas.

Feigebaum: A él se le atribuye la creación del concepto de Control de la Calidad

Total (TQC de Total Quality Control)
Ishikawa: 7 herramientas para el control de la calidad

1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las

variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
4. Análisis de causa y efecto, Espina de pescado o Diagrama de Ishikawa (busca el
factor principal de los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación.
Circulo de calidad: Son equipos de resolución de problemas que usan métodos
estadísticos simples con los que poder investigar y decidir cuáles son la soluciones a los
problemas. Los círculos de calidad en otras partes del mundo son similares a los japoneses,
pero se suelen crear equipos específicos de control de calidad.
El concepto de círculo de calidad se basa en el supuesto de que las causas de los problemas de
calidad o productividad no se conocen para los empleados o para la gerencia de la
organización. También es necesario asumir que los trabajadores tienen conocimiento práctico,
tienen creatividad y pueden ser entrenados para utilizarlos en la resolución de problemas
laborales.

Taguchi: El método Taguchi es una herramienta diseñada para controlar y mejorar la calidad de
los productos. Utiliza la estadística para establecer unos límites de control que garantizan un
mínimo de calidad en los productos y desechar aquellos que no cumplan con ella.

Crosby: hacer las cosas bien a la primera, cero defectos, eliminación de la causa de errores,
mejoramiento, medición y evaluación de calidad.

Peters: El buen trato a sus clientes se traduce en negocios y ganancias. No oír a los clientes o
no atender sus consultas pues perjudicar todo el proceso de relación y lealtad de los
consumidores