U6 La Auditoria Del Mantenimiento

MAESTRIA EN GERENCIA E INGENIERIA
DE MANTENIMIENTO
CURSO:
Auditoría del Mantenimiento
Unidad 6:
AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO
Profesor: Víctor Purilla Flores

IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO
Los gerentes de mantenimiento tienen, cada vez más,

mayores responsabilidades, y buscan responder a las
nuevas exigencias de sus clientes con mayor capacitación
e intercambio de información.
La atención de las empresas para el área de

mantenimiento esta cada vez mas activa a través de las
inversiones en capacitación, consultorías, auditorias
especializadas, implantación de sistemas automatizados,
modernización de estructura, adquisición de nuevas
herramientas e instrumentos, tercerización y adquisición
de sensores para mejorar el desarrollo de esta función.
2
OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA DEL MANTENIMIENTO
La AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO es para organizaciones que

desean evaluar cada oportunidad para:
• Incrementar la disponibilidad de los equipos.

• Incrementar la productividad de la mano de obra de
mantenimiento.
• Incrementar los trabajos de mantenimiento proactivo.
• Mejorar la vida útil de los equipos.
• Mejorar la productividad de la operación global.
• Reducir los costos totales de Mantenimiento.
• Reducir las partes obsoletas y en exceso.
• Mejorar la efectividad de los equipos.
• Mejorar la calidad del producto.
AUDITORÍA vs SUPERVISIÓN vs INSPECCIÓN vs
FISCALIZACIÓN vs PERITAJE
La AUDITORÍA no debe confundirse con las actividades de

“supervisión” o “inspección”.
Por ejemplo estas últimas actividades referidas a la

actividad de mantenimiento tienen como único objetivo el
control de un proceso específico de mantenimiento o la
aceptación del servicio de mantenimiento efectuado.
El objetivo clave de una AUDITORÍA orientada a evaluar la

calidad del mantenimiento es determinar la necesidad de
acciones de mejoramiento o acciones correctivas de
mantenimiento.
¿Quiénes las deben realizar?

Planificación y Estrategia
Planificación es el proceso de transformación situacional
sistemático que relaciona el presente con el futuro y el
conocimiento con la acción.
Modelo de éxito
• Visión: ¿Hacia dónde va la empresa?
• Misión: ¿Cómo llegamos allí?
Requisitos del éxito : ¿Cuál es la ciencia de nuestro negocio?
Principios rectores : Los valores que practicamos para lograr

la visión.
Evidencia de éxito : Resultados medibles que demuestran

que la empresa se mueva
hacia la visión.
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA
FUNCIÓN MANTENIMIENTO
Es necesario evaluar inicialmente:
a. La organización
b. El Sistema de ordenes de trabajo
c. La planificación + el sistema de programación
d. El seguimiento del trabajo
e. Los Informes de control de gestión
f. El mantenimiento preventivo/predictivo
g. La productividad
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA
FUNCIÓN MANTENIMIENTO
Para luego:
• Establecer y destacar áreas prioritarias.

• Designar los líderes, roles y responsabilidades.
• Indicar los progresos en cada área funcional.
• Indicar los progresos en cada área mejorada.
• Resaltar el plan estratégico.
• Destacar los costos y beneficios actuales y
planeados.
• Incluir los objetivos específicos indicados para cada
operación de mantenimiento.
BLOQUES DEL MANTENIMIENTO PARA AUDITAR
Costos y Productividad
 Reducción de la vida útil de los equipos (depreciación del activo);
$  Pérdida de producción o calidad de los servicios;
 Pago de horas extras al personal de mantenimiento; Mantenimiento
 Aumento del "stock" de materia prima improductiva; por Rotura
 Aumento de adquisición de repuestos;
 Ociosidad de mano de obra operativa;
 Aumento de riesgos de accidentes;
 Pérdida de mercado.
Tiemp
o
9
Costos y Productividad
LA AUDITORIA – EL COMITÉ
Constituido por representantes de todas las áreas directa
o indirectamente involucradas con el área a ser auditada
(mantenimiento), que tienen autoridad delegada para
presentar propuestas y tomar decisiones que afectan a
sus áreas de actuación.
Esta comisión será asesorada por un consultor, experto

en el área a ser auditada, que presentará sugerencias
respecto a los parámetros y preguntas que serán
aplicadas durante el proceso, para análisis y aprobación
de la comisión.
1
LA AUDITORIA - METODOLOGIA
 Visitas técnicas a las instalaciones, talleres y oficinas del área a
auditar;
 Reuniones y debates entre los profesionales involucrados
en el proceso de análisis (“brainstorming”);
 Revisión de la documentación en uso y determinación del
flujo de información existente;
 Consulta a los clientes de los servicios de mantenimiento;
 Revisión de las normas y estándares de flujo de información
adoptados por la organización;
 Levantamiento de información relevante, indicadores claves
de desempeño, benchmarking, identificación de los
principales problemas en el desempeño;
 Reuniones de los miembros del comité para análisis y
discusión de los informes y presentación de recomendaciones;
 Elaboración del informe de diagnóstico.
12
RADAR DE AUDITORIA
El comité selecciona un conjunto de parámetros, sugeridos
por el consultor y agrega otros que juzgue pertinentes, que
serán tratados y comentados por los clientes y servidores
del área bajo auditoria.
13
RADAR DE AUDITORIA
1 1 - CORPORATIVIDAD
15 2 2 - ORGANIZACION
14 3 3 - CAPACIT. DE LA GERENCIA
4 - CAPACIT. PLANEAMIENTO
5 - CAPACIT. TECNICOS
4
13 6 - MOTIVACION
7 - CONTROL DE GESTION
8 - ORDENES DE TRABAJO
12 5 9 - EVALUACIONES
10 - HERRAMIENTAS
11 - REPUESTOS
11 6 12 - MANTENIM. PREVENT.
13 - INGENIERIA MANTENIM.
10 14 - MEDIDAS DE TRABAJO
7
15 - PROCESAMIENTO DATOS
9 8
14
CUESTIONARIO DE AUDITORIA
El comité selecciona un conjunto de preguntas sugeridas
por el consultor y agrega otras que juzgue pertinentes que
permitan la conducción de las entrevistas de forma global,
objetiva y sin omisiones.
15
EJEMPLOS DE PREGUNTAS
¿Son efectuadas mediciones de indisponibilidad (o confiabilidad)
de los equipos debido al mantenimiento?
¿Los patrones de indisponibilidad obtenidos son comparados con
los de otras empresas de mismo sector?
¿La empresa adopta proceso de evaluación de los servicios de
mantenimiento por sus usuarios (clientes)?
¿La empresa adopta criterios de control de calidad de sus
productos o servicios compatibles con la competitividad del
mundo moderno?
¿Existen patrones de control de calidad de los servicios hechos
por el mantenimiento propio o contratado, así cómo de los
repuestos utilizados?
¿Tiene la empresa tantos servicios correctivos, que los
ejecutantes de mantenimiento no logran una programación
regular para sus trabajos?
16
¿El gerente (jefe) de mantenimiento tiene un sistema de tratamiento
de datos para hacer su trabajo de gestión?
¿Para el personal propio, el área de recursos humanos tiene
programas adecuados de: ¿estimulo a sugerencias?
¿valoración profesional? ¿motivación? ¿desarrollo de la conciencia
preventiva?
¿ Existe programa regular de capacitación de personal de
mantenimiento en todos los niveles?
¿Existen convenios para practicas en instituciones de en-
trenamiento de nivel promedio y superior?
¿Existe programa de intercambio entre empresas o entre
plantas de la misma empresa?
¿Cuándo un nuevo equipo es comprado se exige capacitación por el
fabricante o proveedor?
1
¿La bodega tiene un sistema adecuado de almacenaje de repuestos?
¿Los repuestos son almacenados en ambiente adecuado a su
preservación?
¿Existe un sistema informatizado de gestión de material (así como de
otras áreas) que es, o puede ser, integrado con el sistema de
mantenimiento?
¿Existen problemas de racionamiento del personal de mantenimiento
y/o áreas correlacionadas, reflejando directa o indirectamente en los
servicios de mantenimiento?
¿Existe, en la empresa, una brigada contra incendio, con participación
del personal de mantenimiento?
¿El gerente tiene dificultades de comunicarse con sus asesores o jefes
de área debido a que el sistema de gestión no es adecuado?
18
ETAPAS DE LA AUDITORIA
• Principios y reglas de investigación eficaz;
• Estructuración de la base de datos;
• Los indicadores de mantenimiento;
• El grado de madurez de la empresa;
• Las evolución tecnologica del mantenimiento;
• Las recomendaciones cuanto a las debilidades;
• La evaluación del retorno sobre la inversión.
19
Principios y reglas de investigación eficaz
Uno de los principales retos de las auditorias es conseguir
eliminar las absurdas luchas entre departamentos, y
mejorar la comunicación entre técnicos, supervisores y
directivos de distintas áreas.
Sin tener datos para generar informes es imposible la
colaboración y el trabajo en equipo.
Si se implementa un sistema inadecuado de gestión, el
resultado será una gestión inadecuada.
Algunos supervisores y gerentes, creen que la alta te-
cnología de información es una panacea y que solo tienen
posibilidades de desarrollo industrias basadas en tecnología
más moderna.
20
Los cambios ocurren de forma cada vez más rápida, y el no
seguimiento a estos, puede llevar a una empresa a quedar rezagada
con relación a sus competidores
PROPUESTAS
/
IDEAS
/
PROBLEMAS
/
METODOS
/
TECNICAS
Salto Tecnológico
Tiempo
21
Grado de madurez del mantenimiento
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000
Actitud de la gestión corporativa de la planta
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Inconsciente Despertando Desarrollando Capacitado Consciente
No comprende lo Reconoce que el Aprende mas sobre Actitud Incluye el
que es mantenimiento ROI; desarrolla mayor participativa; mantenimiento
mantenimiento puede ser mejorado, interés y seguridad reconoce que la como una parte del
preventivo, repara sin embargo se gestión del sistema global de la
cuando falla siente incapacitado mantenimiento es organización
para implementarlo muy importante
22
Estado organizacional da mantenimiento
Reactivo Consciente Preventivo Preditivo Productiva
Trabaja en el Todavía reactivo, Usa rutinas de Utiliza algunas Combina técni-
equipo cuando mientras recupera inspección, técnicas como cas predictivas
sucede la falla; mejor los lubricación, ajustes y análisis de vi- con involucra-
baja productividad componentes y pequeños servicios bración, termo- miento del ope-
grafía, ultra so- rador para libe-
de su personal tiene disponibilidad para mejorar el MTBF rar técnicos de
de repuestos de los equipos nido etc. para
monitorear la mantenimiento
cuando ocurre la condición del para análisis de
falla equipo, permi- fallas y me- joría
tiendo acción de las ac-
proactiva y solu- tividades de
ción de proble- mantenimiento
(mantenabili-
mas evitando las dad)
fallas
23
Porcentual de perdida de recursos debido al mantenimiento
> 30 % 20 al 30 % 10 al 20 % 5 al 10 % < de 5 %
24
Solución de problemas de mantenimiento
Los Pequeña Los problemas Los problemas Los problemas
problemas se gama de son resueltos a son son
desarrollan acciones son través de la anticipados; se prevenidos
hasta ser elaboradas; implantación de utiliza de un
descubiertos inicio acciones de fuerte equipo
elemental de mantenimiento e disciplinario de
análisis de ingeniería solución de
fallas problemas
25
Calificación y entrenamiento del personal de mantenimiento
Baja calidad Trabajadores Expansión y Expectativa de Orgullo y profe-
de mano de sienten falta de calidad en el sionalismo; fle-
obra; rígida conocimiento p/ distribución de trabajo; tareas xibilidad en la
línea de analizar fallas; desempeño de ejecutadas por designación de
supervisión; cuestionamiento “multiespecialis tareas; conoci-
conocimiento de las líneas de tareas; inversión en - tas”; conocimi miento para fu-
ultrapasado; especialización; investigación; ento turas necesida-
necesidad de identificación de pagos por actualizado; des; capacita-
actualización obsolescencia identificación y ción de los ope-
de conoci- de conocimien- capacidad de resol- providencias radores por los
mientos que to; reconocimi- ver problemas; pro para necesida- mantenedores;
es visto como ento de necesi- des de capaci- conocimiento
un gasto dad de capaci- grama de retención siempre actuali-
innecesario; tación; cuestio- tación; pago por zado; pagos ba-
de talentos; conci- desarrollos de
pagos por namiento del sado en la pro-
antigüedad método tradi- encia de la impor- competencias ductividad de la
cional de pagos tancia de hacer planta.
cambios
26
Informaciones de mantenimiento y desarrollo de acciones
Mantenimi- Es utilizada una Es utilizada una Utilización de El sistema de
ento intenta Orden de Orden de Trabajo sistema de información de
efectuar Trabajo manu- manual o compu- control de mantenimiento
registros; al o computa- tarizada por el mantenimiento es integrado al
disciplina no rizada por mantenimiento, para todas las sistema de
es exigida; mantenimien- por operación e áreas de la informaciones
datos to; alguna o ingeniería; utiliza- compañía; de la
deficientes. ninguna ción de planifica- disponibilidad y corporación
planificación y ción; implemen- consistencia de
programación tación de progra- la información
mación de servi-
cios.
27
Resumen de la posición del mantenimiento en la compañía
“Nosotros no “¿Será que “Con el nuevo “Todos están “No esperamos
sabemos nuestros com- criterio de gestión, roturas y es
cual equipo petidores tie- nosotros empeza- concretizados una sorpresa
se va romper nen esto tipo mos identificar y que el manten- cuando ellas
y para esto de porblemas resolver proble- ocurren. Man-
paga- mos al imiento hace
con sus equi- mas” tenimiento con-
man- pos? Las parte de nues- tribuye para
tenimiento. reparaciones tra rutina de nos mantener
Por supuesto nos entando dentro de los
calidad opera-
que costando mu- mejores!”
cho!” cional. No po-
nuestras
demos hacer
tasas de pér-
productos de
didas son al-
tas, sin em- calidad con
bargo esto no mantenimiento
es problema deficiente”
del manteni-
miento”
28
El OEE y el
desarrollo
tecnológico
29
MEJORIA DE DISPONIBILIDAD EN FUNCION
DEL PROCESO DE GESTION
OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Fuente: HSB Reliability Tecnologies
%
90
80 Mantenimiento
EFECTIVIDAD DE RESULTADOS
Mantenimiento RIESGO
70 Mantenimiento CENT.CONFIABIL (Estratégico)
C/ OPERACION (RCM).
Disp. X Neces.
60 Mantenimiento (TPM)
CONDICION Ident. Medidas Cuellos Botella
Identif. Sector FMEA Ind. Clase Md.
50 Mantenimiento (PREDICTIVO)
Consenso Revisión Man-
PLANIFICADO Ident. Equipos Integridad
Objetivos Staff tenibilidad.
(CMC) Ident.Medidas Seguridad
40 Mantenimiento
Analisis de Re- Med.
BASICO Visión Corpor. Eleccion Tecn. Planif.Capacit. lac. Costos
Dirección Metas Ident. Proceso 5S Ambiente
30 Identificación Estructura Capacitacion Capac.Superv. Revisión Proc. Control
detiempos
Prog.Maestro Capacitación Implement. Seguridad Análisis ABC
20 Multiplicador
Orden Trabajo Tecnologia Recol. Valores Monitoreo Informes de Arbol Decis.
Control Progr. Procesam. Fiabilidad Mix Actividades
10 Revisión Mt.Pv.
Gest.Contratos Inversiones Analisis Reducción de
Gestión Stocks Elección Softw Evaluación Gesti ón Doc. Stocks ROI

0
TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO
27
Los indicadores
de
mantenimiento
31
Indices Clase Mundial
NOIT.HROP
Tiempo Promedio Entre Fallas TMEF =
NTMC
Tiempo Promedio Para Reparación TMPR =

HTMC
NTMC
HROP
Tiempo Promedio Para Falla TPPF =
NTMC
NOIT Número de Items

HROP Horas de Operación
NTMC Número Total de Mantenimientos Correctivos Horas
HTMC Horas Totales de Mantenimientos Correctivos
32
Indices Clase Mundial
HCAL Horas
HTMN Calendário Horas Totales de
HROP Mantenimiento
HTMC Horas de
Operación Horas Totales de Mantenimientos
(HCAL - HTMN)
Disponibilidad de equipos DISP = X 100
Correctivos
HCAL
HROP
DISP = X 100
(HROP + HTMN)
(HCAL - HTMC)
Confiabilidad de equipos CONF = X 100
HCAL
TMEF HROP
DISP = X 100 DISP = X 100
TMEF + TMPR (HROP + HTMC)
33
Indices de Gestión de Equipos
Tiempo Promedio Entre Mantenimientos Preventivos
TPEP =
NOIT.HROP
NTMP
Tiempo Promedio
NOIT Número de
Para Mantenimientos Preventivos
HROP Items Horas de
HRMP
TPPP =
NTMP Operación
NTMP
HTMP Número Total de Mantenimientos
Preventivos Horas Totales de
34
Indices de Gestión de Costos
Costo de Mantenimiento por Facturación
CTMN
CMFT = FTEP X 100
Costo Mantenimiento por Valor de Reposición

CTMN
CMVR = X 100
VLRP
CTMN Costo Total de

FTEP Mantenimiento
VLRP Facturación de la
Empresa Valor de
Reposición
36
CTMN Costo Total de
CTPR Mantenimiento Costo
TBMP Total de Producción
CMFT Trabajo en Mantenimiento
Preventivo Costo de Mantenimiento
CMOP por Facturación Costo de Mano de
Componente del costo de
CTMN
Obra Propio
mantenimiento X 100
CCMN =
CTPR
Progreso en los esfuerzos de reducción de
TBMP
costos PERC =
CMFT
Costo relativo con personal
propio CRPP =CMOP
CTMN X 100
37
Costo relativo con CMAT
material CRMT = X 100
Costo de mano de obra CTMN
externa CMOC
CMOE =
X 100
CTMN
Costo de mantenimiento en relación a la producción
CMAT Costo con
CTMN
CRPP =
CMOC Material Costo con Mano de Obra
CTMN X 100
Contratada Costo Total de
PRTP
PRTP Mantenimiento Producción Total en
el Período 38
CTMN Costo Total de
CCPM Mantenimiento Costo con Capacitación de
CIRP Personal de Mant. Capital Inmovilizado en
CIEQ Repuestos
VLVT Capital Inmovilizado en
Equipos
CCPM
Costo de Valor
CTCP de Venta
= CTMN X 100
capacitación CIRP
Inmovilización en IMRP = X 100
CIEQ
repuestos
CTMN
Costo de mantenimiento por valor de venta CMVT =
VLVT
X 100
39
Indices de Gestión de Recursos
Trabajo en Mantenimiento Correctivo
TBMC  HHMC HHDP
= X 100
Trabajo en Mantenimiento Preventivo 

HHMP X
TBMP HHDP
Otras actividades del personal de= 100
mantenimiento
OAPM  HHSA HHDP
= X 100
HHMC Horas Hombres en Mantenimiento
Correctivo
HHMP
HHSA Horas Hombres en Mantenimiento
Preventivo Horas Hombres en
HHDP
Servicio de Apoyo 40
HHCI Horas Hombres en Capacitación
HHDP Interna Horas Hombres
Disponibles
HHMP Horas Hombre en Mantenimiento
Preventivo Horas Hombre en
HHMC Mantenimiento Correctivo
Personal en capacitación
interna PSCI  HHCI
= X 100 HHDP
Horas no apuradas del personal de
mantenimiento [HHDP -
HNAP (HHMP+HHMC+HHSA)] X
HHD
= 100
P 41
Estructura - Personal de control
EPCT =  HHCT HHDP
X 100
Estructura - Personal de supervisión
EPSP =  HHSP HHDP
X 100
Estructura - Envejecimiento de
personal  HHJB
X 100 HHDP
EEPE =
HHCT Horas Hombre en
HHDP Control Horas Hombres
HHSP Disponibles Horas Hombre
HHJB de Supervisión
42
EMMM Efectivo Medio en los “M” Meses
NOTR Anteriores
NODV Numero de
HHEF Transferencias Numero de
HHAP Demisiones Horas
HHDP Hombres Efectivos Horas
Hombres Apartados Horas
Clima social - Movimiento de personal
Hombres Disponibles

CSMP = EMMM

Efectivo real o Efectivo promedio X 100
(EMMM+NOTR+NODV)
diário  (HHEF -
EFMD HHAP) X

= 100 43
La investigación de
ocurrencias
de mantenimiento
44
INFORME DE CONSULTA
DESCRIPCIÓN DEL ITEM Identificación No de la OT Fecha de Emisión
BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1 1333 N00022/01 11/01/01
BOMBA DE ALCOHOL 1 2856 N00125/01 18/01/01
HISTORIAL
Efecto: SOBRECALENTAMIENT Fecha Ejecución: 12/01/01

Causa: O MOTOR VIEJO Gastos Material: $1
254.00
Prioridad: URGENCIA Gastos M.Obra:
$ 183.00
Solicitante: GUILLERMO BRENER Hombres Horas:
2,3
Responsable: JULIO CARVAJAL
Pérdida Producción: $1 218.00
45
CUADRO DE DECISIONES
El cuadro de decisiones puede remplazar el Diagrama de

Ishikawa en la identificación de causas y efectos que
originan intervenciones de mantenimiento.
Su proceso es mas sencillo de aplicar, particularmente
cuando son utilizados computadoras pues puede ser
compuesto con el auxilio de la planilla Excel.
En su composición son colocadas, en las líneas
horizontales, los “efectos” que generan intervención en los
equipos y, en las columnas verticales, las “causas” que
pueden generar esos efectos.
Las “causas” mas comunes en la generación de los
“efectos” son analizadas con prioridad a través de “brain-
storm” que aprovecha el conocimiento de los profesionales
involucrados.
46
CUADRO DE DECISIONES
Ejemplo de composición del cuadro de
decisiones.
Causa 10
...............
Causa n
Causa 1
Causa 5
Causa 6
Causa 7
Causa 8
Causa 9
Causa 2
Causa 4
Causa 3
Equipo
Efecto 1 X X X X X
Efecto 2 X X X X
Efecto 3 X X X X
Efecto 4 X X X
Efecto 5 X X X X
Efecto 6 X X
.............. X X X
Efecto n X X X
47
Mantenimiento
como generador
de retorno
sobre la
inversión
48
EVALUACIÓN DE VALORES AGREGADOS
El costo de mantenimiento
es el segundo más
elevado elemento de los
costos operacionales,
pero ...
... es el de mayor facilidad
de control. 49
VALORES AGREGADOS QUE PUEDEN SER OPTIMIZADOS
POR ACCIONES DEL PERSONALDE MANTENIMIENTO
DESARROLLO
Inversiones en proyectos que puedan bajar
los costos de capital (Ej. mantenabilidad)
PRODUCTIVIDAD
Aumento de utilidades sin añadir más capi-
tal (Ej. Aumentar el TPEF)
AHORRO
Eliminar inversiones en ítems NO-estratégi-
cos que no generan utilidades que
compen- sen la inversión de capital (Ej.
Inventario)
50
Nuevo enfoque del mantenimiento
• Mantenedores proactivos quieren hacer mas que
solamente catastrar sus activos...
• Mantenedores proactivos quieren investigar causas
raíces que llevan al fallo...
registrar OT’s...
• Mantenedores proactivos quieren aumentar la
confiabilidad a través de reingeniería de activos...
investigar el historial de reparaciones de los activos...
• Mantenedores proactivos quieren reducir la
mantenibilidad a través de reingeniería de activos,
métodos procesos y sistemas...
51
Los índices de evaluación de
ROI promedio entre
TMEF = Tiempo
CONF =
fallas
TMPR = Tiempo promedio para
Confiabilidad
reparación EOPG = Efectividad
operacional
CMFT = Costo
global
de mantenimiento por facturación
CMRP = Costo de mantenimiento p/ valor
reposición CRPP = Costo relativo con personal
propio
CRMT = Costo relativo con material
CMOE = Costo de mano de obra externa
IMRP = Capital Inmovilizado en
repuestos
CMVD = Costo de mantenimiento por valor de
venta TBMP = Trabajo en mantenimiento
preventivo
TBMC = Trabajo en mantenimiento correctivo
HEXT = Horas extras del personal de mantenimiento
PROD = Productividad del personal de 52
Una aplicación de
ROI
Datos necesarios:
1) Capital inmovilizado en equipos = $
2) Cuota mensual del seguro = $
3) Facturación anual = $
4) Disponibilidad x Necesidad = %
5) Costo anual de mantenimiento = $
6) Capital inmovilizado en stock = $
7) Cantidad de técnicos de mantenimiento = No
8) Costo mensual medio de MO = $
9) Consumo mensual de energía/agua en la planta =
$
10)Multas (agresión al medio ambiente) = $
11) Impuestos = $
12)Compra de materiales/mes = $ 53
Resultados posibles de
DisponibilidadROI > 2 al 5%
Horas Extras <10 al
Productividad de mano de obra 50%
Reducción de costos con >10 al
terceros de capital (alargamiento de vida de los activos)20%
Ganancia >1 al
2%
Reducción de inventarios de materiales <10 al 20%
<5 al
Reducción de consumo de energía 25%
<5 al 10%
Reducción de premio de seguro <10 al
20%
Reducción de OT´s innecesarias <10 al
40%
Implementación del mantenimiento autónomo <10 al
20%
Mantenimiento predictivo por monitoreo <5 al 20%
Preservación del medio ambiente (multas) <1 al 10%
Re-servicios, chatarras, rechazos <1 al 5%
Compra de materiales en emergencia <10 al 54
Mantenimiento como función estratégica
1) Participación en todo el ciclo de vida de los
activos.
2
Mantenimiento en el ciclo de vida de los
activos
Venta
4
1
Adquisición
gestión del ciclo de

vida de los activos
3
Equipamento
Gestión
2 Seguimiento
3
Las decisiones en las compras, tienen hoy
día un profundo impacto en el potencial de
crecimiento y rentabilidad de la
compañía, que piensa en el futuro
Información para tomar las
mejores decisiones
Buscar informaciones relativas al
1 proyectista y al fabricante del
equipo en términos de calidad,
asistencia té- cnica, facilidad de
obtención de repuestos y
actualización tecnológica.
Adquisición Esas informaciones pueden ser
obte- nidas en otras empresas que
se utili- zan de equipos similares.
4
mejores decisiones
Analizar la existencia y o
1 conveniencia de duplica-
ción
La importancia del equipo en el sis-
tema donde irá actuar y la demanda
de su disponibilidad podrán indicar
Adquisición la conveniencia de duplicación de
ello o de alguna de sus partes de
forma a reducir la indisponibilidad
del proceso 5
mejores decisiones
Analizar la existencia y o
1 conveniencia de duplica-
ción
Poner el foco en las deci-
siones estratégicas
Tiempo de operación; consumo de
Adquisición energía; facilidad de mantenimiento;
stock de repuestos; herramientas
es- peciales; capacitación del
personal y valor residual.
6
Identificar las tendencias, por el seguimiento
de los activos, permiten a las compañías
tar la eficiencia operacional y proporcionar
aumen-
las herramientas para reducir costos
Localización de los activos y
uso
Empezar por la formación del Banco de
Datos por la identificación de los
2 items que serán blanco del control
indicando su ubicación, finalidad,
áreas de actuación, función,
cias, fechas, costos, materiales aso-
referen-
ciados y variables mensurables.
Seguimiento
7
aumen-
uso
Conformidad de las audi- torías
2 Con recursos cada vez mas restri-
ctos y exigencia de mejor nível de
calidad y plazos, los métodos y pro-
cesos de planificación y control
es-
tán siendo perfeccionados y automa-
Seguimiento
tizados, garantizando así la atención
a los requisitos de acompañamiento
de aquel que fue previsto y la8
aumen-
uso
Conformidad de las audi- torías
2
Garantías e información
histórica
Implementar mecanismos simples y
estandarizados de realimentación
Seguimiento de registros históricos de
intervención el los equipos tanto
de ocurrencias
cuanto de tiempos, recurso y
costos.
9
Se pierde parte del rédito cuando no se logra
el nivel más alto posible del uso productivo
de un activo
Mantenimiento Preventivo
y Predictivo
Ya está comprobado que el manteni-
miento preventivo sistemático es an-
tieconómico y que debe ser rem-
Equipo
3 plazado por el mantenimiento por
estado, particularmente el predictivo.
Por otro lado, el programa de inspec-
ciones y mediciones debe ser cum-
plido con rigurosidad y eficiencia,
Gestión siendo sus resultados registrados y
acompañados para definición de los
momentos mas adecuados para el
predictivo.
10
de un activo
y Predictivo
Productividad
La productividad es definida como
Equipo tiempo
el en que el profesional está de-
3
sarrollando actividades para las cua-
les fue contratado. En
mantenimiento es común encontrar
sus valores infe- riores a 50% y la
identificación de la improductividad
Gestión asociada a un análi- sis de tiempos y
movimientos puede mejorar esos
valores y los resultados de la
empresa. 11
de un activo
y Predictivo
Productividad
Inventarios y Suministros
Equipo
3 La evaluación de los stocks innece-
sarios bien como el de piezas de
equipos que ya fueran desactivados
puede ser un factor de generación
de grande ahorro. Mientras tanto, los
Gestión repuestos estratégicos deben ser
am- pliados para evitar pérdida de
productividad.
12
de un activo
y Predictivo
Productividad
Inventarios y Suministros
Equipo
3 TPM / RCM / RBM
La elección de la metodología mas
adecuada tanto bajo el aspecto de
oportunidad cuanto de adecuabilidad
Gestión a las condiciones de la empresa
puede se transformar en un
diferencial de éxito o fracaso para el
proceso de gestión.
13
La información exacta y confiable de un
activo, tiene un impacto significativo en el
valor recibido por ese activo en su reventa.
“Vender”, no desechar
El conocimiento del valor residual de
un equipo puede definir el mejor
momento para su reemplazo o
reforma.
4
Venta
(Valor Residual)
14
valor
recibido por ese activo “Vender”,
en su reventa.
no desechar
Las mejores valuaciones
Este también puede ser un
4 de definición del momento adecuado
parámetro
de reemplazo de un activo.
La evaluación puede ser hecha tanto
para la venta cuantopara el
de su
costeo
Venta desmovilización.
(Valor Residual)
15
valor recibido por ese activo en su reventa.
“Vender”, no desechar
Las mejores valuaciones
Retornar dinero a la opera-

4 ción
Un equipo bien mantenido puede au-
xiliar, con su venta, la reposición de
otro.
Venta
(Valor Residual)
16
1)Participación en todo el ciclo de vida de los
activos.
2)Utilización adecuada de los indicadores de
man tenimiento
17
Índices de Gestión de Equipos
NOIT.HROP
Tiempo Medio Entre Fallas TMEF =
NTMC
HTMC
Tiempo Medio Para Reparaciones TMPR =
NTMC
TPPR
TMP
HTMC
TMEF TMEF = NOIT.HROP / NTMC TMEF
R
NTMC
18
NOIT.HROP
NTMC
HTMC
NTMC
HROP
Tiempo Medio Para Falla TMPF =
NTMC
TMPF = HROP / NTMC

XXXXX XXXXX
TPPR
TMP
HTMC
TMEF TMEF = NOIT.HROP / NTMC TMEF
R
NTMC
19
NOIT.HROP
NTMC
HTMC
NTMC
HROP
NTMC
(HCAL - HTMN)
Disponibilidad de equipo DISP = X 100
HCAL
HROP
DISP = X 100
(HROP + HTMN)
20
NOIT.HROP
NTMC
HTMC
NTMC
HROP
NTMC
(HCAL - HTMC)
Confiabilidad de equipo CONF = X 100
HCAL
TMEF HROP
CONF = X 100 CONF = X 100
TMEF + TMPR (HROP + HTMC)
21
activos.
2)Utilización adecuada de los indicadores de man-
tenimiento
3)Aplicar técnica de decisiones integradas para de-
safiar asignaciones de trabajos de forma imperso-
nal, entre las áreas.
22
Cada vez más el éxito de una compañía se debe, en
gran parte, a la buena cooperación entre clientes y
proveedores.
La gestión dinámica del mantenimiento
involucra administración de las interfaces con otras
divisiones corporativas
La coordinación de la planificación de la
producción, de la estrategia de mantenimiento, de la
adquisición de repuestos, de la programación de
servicios y del flujo de informaciones entre estos
subsistemas, eli- minan el conflicto de metas.
Alta confiabilidad y bajo costo de producción,
son metas que pueden ser alcanzadas, solamente,
cuando toda la corporación trabaja integrada.
23
activos.
tenimiento
4)Aplicar técnica de tiempos y movimientos para
optimizar productividad.
24
En un taller de autos con 900 m2de área con 20 me-
cánicos y alta demanda de servicios, el supervisor
observó que su personal perdía mucho tiempo a lo
largo del día para: tomar agua (5%), pues solo había
un bebedero; buscar y guardar herramientas en el
pañol (12%); y buscar repuestos en la bodega
(13%).
Para mejorar la productividad de su personal, mandó
instalar dos nuevos bebederos equidistantes redu-
ciendo esa pérdida de tiempo para 2%, repartió las
herramientas en paneles en cinco puntos del taller,
reduciendo esta pérdida de tiempo a los 4% y creó
una segunda bodega aprovechando la mano de obra
del que manejaba el pañol, reduciendo esta pérdida
de tiempo en 5%. 25
activos.
tenimiento
5)Búsqueda de causa raíz aplicando la técnica de
los “por qués”
26
Ejemplo:
Dañó la llave interruptora (Falla Funcional)
¿Por qué?
Quema de los contactos
¿Por qué?
Apertura en
carga
¿Por qué?
Falla del
operador
¿Por qué?
Error de
verificación 27
activos.
tenimiento
5)Búsqueda de causa raíz aplicando la técnica de
los “por qués”
28
TOC - Teoría de las restricciones
En el inicio de la década de los 70, un físico Israe-
líes, Eliyahu Goldratt, se preocupó con las cues-
tiones relacionadas con la principal META de las
empresas concluyendo que es generar riquezas
para sus propietarios.
Además de la meta principal, Goldratt indicaba
otras cuestiones que están definidas en la razón
de la existencia de las empresas como: la con-
tinuidad del negocio; la contribución social; el
desarrollo tecnológico; la preservación del medio
ambiente etc., o sea, el cumplimiento de su mi-
sión y la consecución de sus objetivos y propó-
sitos.
29
Los conceptos desarrollados por Goldratt que-
daran conocidos como “Theory of Constraints”
(Teoría de las restricciones) y tienen como obje-
tivos determinar los puntos mas flacos en una or-
ganización o proceso, actuar en estos puntos y
aumentar las ganancias de la empresa.
Obviamente que el aumento de ganancias se po-
drá obtener de dos formas, aumentando la pro-
ducción y ventas y/o disminuyendo los gastos.
Las restricciones pueden ser de dos naturalezas:
internas que reducen la capacidad de producir
mas, o externas que reducen la capacidad de
vender
30
INTERNAS
 Baja capacidad de máquinas o equipos;
 Limitaciones de servicios auxiliares (agua, va-
por, electricidad etc.);
 Mala planificación de servicios;
 Mala distribución física de equipos;
 Falta de conocimiento del operador o
mante- nedor;
 Alta humedad;
 Dificultades de transporte;
 Conflictos internos;
 Sistema de gestión inexistente o inadecuado;
 Condiciones inseguras de trabajo.
31
EXTERNAS
 Alto costo de venta;
 Baja calidad de producto;
 Demanda del mercado;
 Alta competencia;
 Falta de conocimiento de los vendedores
del relación al producto;
 Manuales inadecuados;
 Mala red de distribución;
 “Marqueting” inadecuado;
 Mala presentación;
 Mal servicio de atención al cliente post-venta;
 Dificultades de obtener repuestos.
32
Para identificar la mejor condición de un proceso,
Goldratt desarrolló un raciocinio lógico y sencillo
compuesto de cinco pasos:
1) Identificar la restricción
Buscar determinar cual es el “anillo” mas flaco en
la cadena del proceso (o servicio).
Este “anillo” puede ser un equipo, un sistema, un
método, una persona, un sector, una técnica etc.
2) Explorar la restricción
Aplicar recursos en el elemento de restricción,
buscando las mejores ganancias posibles para el
proceso (o servicio).
33
3)Subordinar el nivel de actividades a la capaci-
dad de la restricción
Evitar generar costos indebidos por stocks u ocio-
sidades producidas en otros “anillos” que están
relacionados con la restricción.
4) Elevar la restricción
Aplicar todos los esfuerzos posibles para aumen-
tar la capacidad de la restricción y así aumentar la
producción final.
5) Volver al primero paso
Cuando solucionado el problema de una restric-
ción, surgirá otra que deberá ser evaluada según
el mismo método.
34
Ejemplo de aplicación de TOC
Para producir un determinado producto (P) una planta se uti-
liza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como
pre- sentado abajo:
E1
i 8
min
A 99%
Tiempo de proceso
Disponibilidad del
equipo 35
Ejemplo de aplicación de
TOCun determinado producto (P) una planta se uti-
Para producir
liza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como
pre- sentado abajo:
iD
E1
i 8 min
E7
iE E9
99%
A E3 22 min 21 min
15 min 75% 58%
89%
E2
i 7 min E6 E8 E10
B 89% 3 min 9 min 4 min P
95% 94% 81%
E4 E5
i 12 min 11 min
93% 97%
C
36
TOC
Analizando los valores presentados, se pregunta:
1) ¿Cuál es el camino del proceso donde existe mayor res-
tricción (camino donde, para se llegar al producto, se
toma más tiempo - equivalente al camino crítico de un
diagrama Pert/CPM)? Indicar, en este camino, cual el
equipo que se convierte en el “cuello de botella” del pro-
ceso y ¿cual es el tiempo total del proceso?.
2) Si logramos aumentar en unos 5% la disponibilidad del
equipo que es restricción:
¿cómo queda el tiempo total del proceso?
¿cuál pasa a ser el camino crítico?
¿cuál el nuevo “cuello de botella”?
37
Ejemplo de aplicación de TOC
Evaluando la relación de tiempo y disponibilidad en cada
eta- pa del proceso encontramos:
iD
E1
8÷0.9
i 9 E7
iE
E9
22÷0.7 21÷0.5
A =8. E3
5 8
08 15÷0.8
9 29. 36.
E2 =16. 33 21
i 7÷0.8 85 E6 E8 E10
B
9 3÷0,9 9÷0.9 4÷0.8 P
=7. 5 4 1
97 =3. 9.5 4.9
13 7 4
E4 E5
12÷0.9 11
11÷0.9
i 3 7 min
C =12. =11,
97%
90 38
TOC
iD
E1
8÷0.9
i 9 E7
iE
E9
22÷0.7 21x0.5
A =8. E3+E1
5 8
08 =Ea
=24.93 29, 36.
E2 33 21
i 7÷0.8 Ea+E6 E8 E10
B
9 =Ec
=28.09
9÷0.9 4÷0.8 P
=7. 4 1
97 9.5 4.9
7 4
E4 E4+E
12÷0.9 5
i 3 =Eb
C =12. =24.2
90 39
TOC
iD
E1
8÷0.9
i 9 E7
iE
E9
22÷0.7 21x0.5
A =8. E3+E1
5 8
08 =Ea
=24.93 29, 36.
E2 33 21
i 7÷0.8 Ea+E6 E7+E8 Ed+E1
B
9 =Ec
=28.09
=Ed
=38,91
0 P
=7. =Ef
97 =43,85
E4 E4+E
12÷0.9 5
i 3 =Eb
C =12. =24.2
90 40
TOCen 5% la disponibilidad del “cuello de
Aumentando
botella”:
E1
8÷0.9 iD
i 9 E E9
22÷0.8
7 21x0.5
A =8. E3+E1
iE
027.5 8
08 =Ea
=24.93 0 36.
E2 21
i 7÷0.8 Ea+E E7+E8 Ed+E1
B
9 6
=Ec
=Ed
=38,91
0 P
=7. =Ef
97 =28.0 =43,85
E4 E4+E 9
12÷0.9 5
i 3 =Eb
C =12. =24.2
90 41
Aumentando
botella”:
E1
8÷0.9 iD
i 9 E7 E9
22÷0.8 21x0.5
A =8. E3+E1
0 iE 8
08 =Ea
=24.93 27. 36.
E2 50 21
i 7÷0.8 Ea+E6 E6+E8 Ed+E1
B
9 =Ec
=28.09
=Ed
=37,67
0 P
=7. =Ef
97 =42,61
E4 E4+E
i 12÷0.9 5
=Eb
43,8 42,6
3
C =12. =24.2 5 1
90 42
Aumentando
botella”:
¿cuál pasa a ser el camino crítico?
E1
8÷0.9 iD
i 9 E7 E9
22÷0.8 21x0.5
A =8. E3+E
0 iE 8
08 1
=Ea 27. 36.
E2 50 21
=24.9
i 7÷0.8 3 Ea+E E6+E Ed+E1
B
9 6
=Ec
8
=Ed
0 P
=7. =Ef
97 =28.0 =37,6 =42,61
E4 E4+E 9 7
12÷0.9 5
El nuevo camino crítico es:
i 3 =Eb E1  E 3  E 6
C =12. =24.2 E8  E 1 0  P
43
Aumentando
botella”:
¿cuál el nuevo “cuello de botella”?
8.08mi
n
iD
E1
i
8÷0.9 16.85min iE
E7 E9
9
22÷0.8 21x0.5
A =8. E3+E1
0 8
08 =Ea
27. 36.
=24.93 3.16 min50 9.57 min
21 4.94
E2
min E6+E8
i 7÷0.8 Ea+E6 Ed+E1
B
9 =Ec
=28.09
=Ed
=37,67
0 P
=7. =Ef
97 =42,61
E4 E4+E
El nuevo “cuello de botella”
12÷0.9 5
i 3 =Eb es: E3
C =12. =24.2
90 44

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