GERENCIA ESTRATÉGICA

Herramientas para la Planificación,

Mejora y Medición de Procesos
 Agenda
Herramientas para la Planificación, Mejora y medición de Procesos

 Benchmarking

 Benchmarking funcional y genérico

 Six Sigma

 Beneficios – Niveles – Pasos del Six Sigma

 Herramientas del Sig Sixma

 Diagrama de Procesos
 Hoja de ruta
Procesos Gestión y • Proceso de la gestión estratégica.
Principios Planeamiento • Análisis FODA – Balanced Scorecard

Análisis del Entorno • Análisis PEST y Fuerzas de Porter

Capacidad Estratégica • Cadena de valor y gestión del conocimiento

Gestión Financiera • Indicadores financieros ( VAN, TIR, B/C )

• Planificación del riesgo.
Control de Riesgos
Productividad • Productividad
Gestión de la calidad • Diagramas de calidad

Mejora de Procesos • Benchmarking – Six Sigma - Anova

Gestión del cambio • Cultura organizacional

• Estilos de liderazgo
Liderazgo y RSE • Fundamentos de Responsabilidad Social
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Benchmarking
Definición

El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se

desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado
otras empresas (o unidades).

Proceso continuo y sistemático de evaluar los productos,

servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas
por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de
mejora organizacional. (Spendolini)
Benchmarking
• Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo
comparaban con su propio desempeño en el pasado.

• El proceso de benchmarking supone que las empresas están

preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones.
Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los
números de diversas organizaciones, y los publican sin
identificar a la empresa específica.
Benchmarking
• La importancia del benchmarking se encuentra en el
impacto que pueden tener las comparaciones sobre
los comportamientos. Se puede considerar como un
proceso útil de cara a lograr el impulso necesario
para realizar mejoras y cambios.
• Además que es de uso muy importante para la
planeación estratégica.
Benchmarking Interno

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples

divisiones o internacionales hay funciones similares en
diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de
benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas.
Es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de
interés sino también centrar la atención en los temas críticos a
que se enfrentará o que sean de interés para comprender las
prácticas provenientes de investigaciones externas.
Benchmarking Competitivo

• Los competidores directos de productos son contra quienes

resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking.
• Cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales
son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos.
Benchmarking Funcional:
Procesos similares dentro de una Industria

• No es necesario concentrarse únicamente en los

competidores directos de productos. Existe una gran
posibilidad de identificar competidores funcionales o
líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking.
• Existe un interés natural para comprender las prácticas en
otro lugar.
Benchmarking Genérico:
Comparación de operaciones con Industrias no
relacionadas

• Algunas funciones o procesos en los negocios son las

mismas con independencia en las disimilitudes de las
industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.
• Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la
mejor de las mejores prácticas
¿Por qué emplear el benchmarking?
• Planificación estratégica
• Pronósticos
• Nuevas ideas
• Comparaciones producto/proceso
• Fijación de Objetivos
¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

Cualquier cosa que se pueda observar o medir

puede ser objeto del benchmarking:

• Productos y servicios.
• Procesos de trabajo.
• Funciones de apoyo.
• Desempeño organizacional.
• Estrategia.
Six Sigma
 Introducción

En los procesos industriales se presenta el costo de

baja calidad, ocasionado por:

Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y

problemas en el control de materiales.
Fallas externas, de productos regresados; garantías y
penalizaciones.
Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y
producto.
Prevención de fallas, debido al diseño del producto, pruebas
de campo, capacitación a trabajadores y mejora de la calidad.
Six Sigma
• Aplicar la metodología 6σ en los procesos
industriales permite prevenir el costo de baja calidad
y con ello tener procesos, productos y servicios
eficientes.
• Al aplicar la Six-Sigma en el análisis de procesos
industriales se pueden detectar rápidamente
problemas en producción como cuellos de botella,
productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas
críticas.
¿Qué es Six Sigma?
• Metodología de la gerencia de la calidad que provee a las
empresas de herramientas para mejorar la capacidad de sus
procesos de negocios.
• Iniciado por Mikel Harry y Motorola.
• Centrado en el control de un proceso para llevarlo desde su
inicio hasta el punto de meta que es Six Sigma (desviación
estándar) a un nivel de 3,4 defectos por millón de productos
producidos.
• Incluye la identificación de los factores que son críticos para
la calidad según lo determinado por el cliente.
Nivel de Six Sigma
Más alto el sigma, más cerca de la perfección…
¿Dónde actúa Six Sigma?

• Mejora en los Procesos

• Mejora en los Productos & Servicios
• Relaciones con los Inversionista
• Metodología de Diseño
• Mejora en la Provisión
• Reclutamiento & Entrenamiento
Beneficios del Six Sigma

• El aumento del desempeño y la disminución

de la variación de los procesos conducen a:

– Reducción de defectos
– Mejora de los beneficios
– Mejora de la moral de los empleados
– Mejora de calidad del producto
Beneficios del Six Sigma
• Una compañía que no utiliza la metodología 6σ,
gasta en promedio 10% de sus ganancias en
reparaciones externas e internas, en cambio una
compañía que aplica la metodología gasta en
promedio 1% de sus ganancias en reparaciones
externas e internas*.
• (*)The Introduction to Six-Sigma Methodology; Brown Steve, Morrinson George; Editorial Trillas; 1991.
Niveles del Six Sigma

• El Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles:

operacional y gerencial.
• En el nivel operacional se utilizan herramientas estadísticas
para elaborar la medición de variables de los procesos
industriales con el fin de detectar los defectos (el 6σ tiene
un rango de 3.4 defectos por cada millón.
• El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los
empleados para aumentar la calidad de los productos,
procesos y servicios.
Pasos en Six Sigma
Definir
Medir
Análisis
Mejorar
Controlar
Definir

– Clarificar el problema, definir su alcance de forma tal

que se puedan alcanzar metas cuantificables en el
periodo de tiempo deseado. Examinar el proceso,
sugerir mejoras y ponerlas en práctica.
– Se inicia por definir el defecto, se establecen los
objetivos diseñado para reducir la ocurrencia de tales
defectos.
Medir

• Recopilación de datos y análisis de la

información.
• Consiste en seleccionar una o más
características del producto: como lo son las
variables dependientes que identifican el
proceso, tomar las medidas necesarias y
registrar los resultados del proceso en las
“tarjetas de control”.
Análisis

 Busca identificar los factores comunes y exitosos de la

ejecución: los cuales explican las mejores formas de aplicación.

 Se identifican también las formas en las cuales la gente falla en

actuar como se espera o los motivos por los cuales la gente no

puede asegurar el control eficaz de cada etapa del proceso.
 En algunos casos es necesario rediseñar el producto y/o el

proceso, en base a los resultados del análisis.

Mejorar

• Se identifican las características del

proceso que se puedan mejorar. Una vez
realizado esto, las características son
diagnosticadas para conocer si las
mejoras en el proceso son relevantes.
Controlar

• Ayuda a asegurar que las condiciones del

nuevo proceso estén documentadas y
monitoreadas de manera estadística con los
métodos de control del proceso.
Organizaciones que aplican Six Sigma
Organizaciones que aplican Six Sigma
Herramientas de calidad

• Diagramas de Causa y Efecto

• Diagramas de Flujo
• Histograma
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Comportamiento
• Diagrama de Dispersión
• Diagramas de Control
Diagrama de Flujo de Procesos
• Se identifican las etapas del proceso por medio de
una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.
Diagrama de Causa - Efecto

• Utilizado como
lluvia de ideas
para detectar las
causas y
consecuencias de
los problemas en
el proceso.
Diagrama de Pareto
• Se aplica para
identificar las
causas
principales (de
mayor a menor)
y con ello
reducirlas o
eliminarlas de
una en una.
Histograma
• Se observan los
datos (defectos
y fallas) y se
agrupan,
conteniendo los
límites inferior
y superior y una
tendencia
central.
Gráfica de corrida
• Utilizada para
representar
datos
gráficamente
con respecto a
un tiempo, para
detectar
cambios
significativos en
el proceso.
Gráfica de control

• Se aplica para
mantener el
proceso de
acuerdo a un
valor medio y
los límites
superior e
inferior.
Modelo de Regresión

• Utilizado
para
generar un
modelo de
relación
entre una
respuesta y
una variable
de entrada.
Diagrama de Dispersión
• Con el cual se
pueden
relacionar dos
variables y
obtener un
estimado usual
del coeficiente
de correlación
Conclusiones

 Benchmarking es el proceso de comparar y medir

continuamente a una organización con respecto a
los líderes de la industria para obtener la
información que permitirá a la organización tomar
las medidas necesarias para mejorar su
desempeño.
 El Six Sigma ayuda a las empresas a agilizar las
operaciones, aumentar el valor y reducir los
residuos.
 Bibliografía y referencias
• Jhonson / Scholes (2006). Dirección Estratégica (Sétima edición), Prentice
Hall.
• Benchmarking, disponible en http://
www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml. Consultado el
20.01.2014.
• Seis Sigma, disponible en http://
www.monografias.com/trabajos57/seis-sigma/seis-sigma.shtml Consultado
el 12 de Noviembre del 2013.
• Análisis de la Varianza, disponible en http://
www.monografias.com/trabajos7/anva/anva.shtml. Consultado el 22 de
Febrero 2014.
Fin de la sesión