DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORNEOS. 1. Factores estratgicos y del entorno. 1.

1 Consideraciones estratgicas: La eleccin de un diseo organizacional marca la diferencia, pues no todas las modalidades de organizacin dan cabida de igual manera a todas las estrategias. Este planteamiento de estructura que persigue una estrategia se basa en la idea de que, al igual que un plan, un diseo organizacional deber ser el medio para llegar a un fin y no un fin en si. Por tanto, hay algunas reglas absolutas para disear o redisear una organizacin. Cada diseo de una empresa es resultado de muchas decisiones y circunstancias histricas. Adems no hay garanta de que un nuevo diseo organizacional mejore el desempeo de una empresa. Un nuevo diseo, basado en premisas viciadas o instrumentando sin un buen liderazgo, acaso empeore las cosas al agravar los errores en lugar de corregirlos. Al mismo tiempo, es reciproca la relacin entre estrategia y diseo organizacional. La forma en que una empresa se organice influir en su enfoque y horizontes temporales, alentando a sus gerentes y empleado a desarrollar estrategias creativas o mantener su el statu quo. 1.2 Entorno Cambiante: Conlleva modificaciones frecuentes y significativas en materia de tecnologa, expectativas de los clientes, productos, competidores y fuerzas polticas. Este tipo de entorno se manifiesta de las siguientes maneras: En la era de la informacin, las nuevas tecnologas han acelerado y modificado en forma radical la manera en que los individuos trabajan, negocian, se comunican y compran. Estos avances han alterado las limitaciones tradicionales del tiempo y el espacio. Las expectativas cada vez mayores de los consumidores generan nuevas presiones en las organizaciones, las cuales enfrentan la posibilidad de que los competidores actuales y nuevos les arrebaten a sus clientes. La lealtad tradicional del cliente ya no substituye a la oferta de precios competitivos en bienes y servicios. Los competidores introducen continuamente nuevos bienes y servicios mejores, mismos que representan opciones para los clientes de una empresa. Las acciones gubernamentales ejercidas por presiones polticas, leyes y departamentos de seguridad del Estado se dan con mayor rapidez y con mas fuerza como resultado de la influencia poltica ejercida por diversos grupos interesados en la proteccin al consumidor, la seguridad de los productos, el control de la contaminacin y los derechos civiles. 1.3 Organizacin Orgnica. Organizacin orgnica: alienta a los jefes y subordinados a trabajar en equipo y comunicarse abiertamente. Se exhorta a los empleados a que se comuniquen con cualquiera que pueda ayudarles a resolver un problema. La toma de decisiones suele centralizarse. La autoridad, la responsabilidad y al rendicin de cuentas giran en torno de los empleados que cuentan con la experiencia necesaria para solucionar los problemas conforme se presentan. Una organizacin orgnica es ideal para un entorno cambiante. Organizacin mecanicista: la administracin divide las actividades en tareas separadas y muy especializadas, despende en gran medida de reglas estandarizadas y centraliza la toma de decisiones en la cspide. Este tipo de organizacin puede ser ms adecuado cuando el entorno de una empresa es estable y predecible. 2. Factores Tecnolgicos. La tecnologa es el mtodo empleado para transformar insumos organizacionales en productos. 2.1 Interdependencia Tecnolgica: Es el grado de coordinacin necesaria entre individuos y departamentos para transformar la informacin y las materias primas en bienes y servicios. Hay tres modalidades de interdepencia tecnolgica: Interdepencia combinada: los individuos de un departamento o los departamentos de una organizacin no comparten mucho la informacin o los recursos al desempear sus labores. Si bien diversos departamentos contribuyen a los esfuerzos organizacionales generales, trabajan en sus tareas especializadas.

Interdepencia secuencial: consiste en el flujo ordenado y gradual de informacin, tareas y recursos entre individuos o equipos del mismo departamento o entre departamentos. Esto significa que el producto del departamento A se convierte en el insumo del departamento B, el producto del departamento B se transforma en el insumo del departamento C, etc. Interdependencia reciproca: consiste en la necesidad de cada individuo y departamento de trabajar con los dems individuos y departamentos, la informacin y los recursos fluyen libremente en un sentido y otro hasta terminar la tarea. Disear una organizacin que maneje y aplique la interdependencia reciproca suele ser sumamente complejo. El diseo debe permitir una comunicacin frecuente entre individuos y departamentos, y la planeacin resulta esencial.

2.2 Tecnologas de Servicio: Si bien el empleo de la tecnologa es bastante obvio en la produccin de bienes tangibles, su funcin en el diseo de organizaciones de servicio suele ser menos evidente. Hay dos caractersticas distintivas que diferencian a las organizaciones de servicios de las manufactureras: - Intangibilidad: el producto de una empresa prestadora de servicios es intangible y, por lo tanto, no se almacena. Debe utilizarse de inmediato o se pierde para siempre. - Cercana al cliente: la prestacin de servicios abarca al cliente al mismo tiempo. Los clientes consumen y evalan los servicios a medida que se producen. 2.2.1 Modalidades de tecnologa de servicio: Tecnologas rutinarias de servicio: las organizaciones que operan en ambientes relativamente estables y que atienden clientes que estn mas o menos seguros de sus necesidades, aplica esta tecnologa. Tecnologa no rutinarias de servicio: las organizaciones que operan en ambientes complejos y difciles y atienden clientes que no estn seguros de sus necesidades o no conocen con precisin sus problemas, utilizan esta tecnologa.

2.2.2 Diseo organizacional y tecnologas de servicio3. Factores del procesamiento de informacin. La informacin es lo que mantiene unida a una organizacin. La necesidad de procesamiento de informacin de una empresa debe ser el elemento recto del diseo organizacional. Por lo tanto, al evaluar esta necesidad deben considerarse dos factores: 1. La administracin aumenta la capacidad de procesamiento de informacin de la organizacin? De ser as, Cmo lo hace? La administracin reduce la necesidad de procesamiento de informacin? Si es as, Cmo sucede?

2.

3.1 Estrategia de diseo de informacin vertical: Comprende mtodos para transmitir informacin hacia arriba y abajo por la cadena de mando. Tales mtodos por lo general se basan en computadoras y permiten intercambiar informacin con rapidez para mantenerse actualizado, con lo cual los gerentes obtienen informacin correcta en el momento adecuado para poder, planear, tomar decisiones y coordinar las actividades. Al ofrecer informacin a los niveles elevados de la gerencia, la informacin vertical fomenta la toma de decisiones coordinadas y centralizadas. Por ltimo esta estrategia permite introducir ms rpido los precios de los artculos que a travs del tecleo manual y elimina prcticamente los errores de las cajeras. 3.2 Estrategia de diseo de informacin lateral: Comprende mtodos que fomentan horizontalmente la comunicacin y la toma de decisiones entre individuos, equipo y departamentos. La estrategia reduce el nfasis vertical en la cadena de mando en cuanto a comunicacin y toma de decisiones. Esta ltima se pone en manos de quienes tienen mayor y ms rpido acceso a la informacin necesaria para decidir. En comparacin con la estrategia anterior, esta estrategia suele descentralizar la toma de decisiones y fomentar la organizacin orgnica. Los dos principales mtodos para instrumentar esta estrategia son: 1) establecer un contacto horizontal entre empleados, equipos o departamentos o bien, 2) crear nuevos repuestos para integrar la informacin y la toma de decisiones. La modalidad mas simple de relaciones laterales consiste en propiciar el contacto directo entre empleados, equipos o departamentos para que resuelvan un problema comn y facilitar la toma de decisiones conjuntas.

3.3 Estrategia de diseo de recurso reserva: Consiste en hacer acopio de los recursos excedentes -fondos, personal y materiales- con la finalidad de preparar a la organizacin para que pueda responder a los cambios en el entorno. Este acopio reduce la necesidad de procesamiento de informacin, pues disminuye la cantidad de problemas que pudieran surgir. Untito de reserva de recursos es la capacidad de una organizacin para alargar los programas de produccin y suministro o para aumentar los plazos. Esta estrategia suele reducir la interdependencia departamental. Sin embargo crear recursos de reserva tiene consecuencias negativas en los costos y relaciones con el cliente. Aumentar los plazos de fabricacin genera inventarios que resulta costoso almacenar. Ampliar la planeacin, el presupuesto y la programacin de horizontes temporales tambin disminuye las expectativas de desempeo. Adems, algunos clientes acaso no acepten programas ms amplios debido a sus planes, compromisos o consideraciones de costo. 3.4 Estrategia de diseo autnomo: Consiste en asignar las actividades, responsabilidades y recursos de cierto producto (bien o servicio), proyecto o regin geogrfica a un equipo, departamento o unidad estratgica de negocios (UEN). Tal estrategia reduce la necesidad de procesamiento de informacin con otros equipos, departamentos o divisiones o UEN. Disminuye eficazmente la cantidad de factores que hay que enfrentar cuando surgen expectativas o problemas. Esta estrategia tambin comprende la eleccin de la departamentalizacin por producto o por lugar en lugar de la funcional. 4. Tres diseos organizacionales contemporneos. Los tres diseos contemporneos analizados en esta seccin funcionan mejor en una organizacin orgnica y permiten: Instrumentar estrategias nuevas y complejas a nivel del negocio y el consorcio. Responder con rapidez a fuerzas del entorno importante y cambiante. Aumentar la capacidad de la organizacin para procesar la informacin, en especial mediante la estrategia de diseo de informacin lateral.

4.1 Organizacin matricial: Combina algunas caractersticas de los diseos de organizacin funcional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento de informacin de gerentes y empleados. En una organizacin matricial, los gerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a un gerente matricial. La labor de ste consiste en coordinar las actividades de los gerentes funcionales y de producto. 4.1.1 Procesos de integracin: un diseo matricial integra las actividades y mantiene bajos los costos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave contabilidad, compras y recursos humanos- de cada lnea de productos. La responsabilidad del gerente funcional es identificar que productos puede elaborar la organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes. El gerente matricial es lograr un equilibrio general, para lo cual coordina las actividades funcionales y de producto de la organizacin y se asegura de que la entrega del producto se de a tiempo y dentro del presupuesto. Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser muy competentes en comunicacin, trabajo en equipo y manejo personal. 4.1.2 Evaluacin: permite el intercambio flexible de empleados entre las lneas de productos. La labor del gerente matricial es evaluar nuevos productos, obtener recursos para toda la divisin e integrar los esfuerzos del personal de productos y funcional. Este diseo ayuda a conseguir la coordinacin para satisfacer las demandas duales de eficacia y expectativas cambiantes del consumidor. Posibles problemas asociados, costoso mantenimiento de jerarquas, dos jefes: uno funcional y otro de producto, despidos si no hay nuevos productos, y puede ser elevado el gasto de preparar gerentes para que se desempeen como capacitadotes y facilitadores y no como jefes. 4.2 Organizacin en Red: Subcontrata algunas o muchas de sus operaciones con otras empresas y las coordina con diversos mtodos para lograr determinados objetivos. En el caso de organizaciones grandes y complejas, esas otras empresas pueden incluir unidades estratgicas de negocios que formen parte de la organizacin. Organizaciones o unidades independientes pueden ofrecer las funciones tradicionales de ventas, contabilidad y manufactura en diversos sitios y relacionarlas con las oficinas centrales de la empresa que las contrata por medio de computadoras. Los contactos y las relaciones de trabajo de dicha red se facilitan por medio electrnicos, adems de la reunin personal tradicional. El empleo de tecnologas informticas permite que los gerentes coordinen en tiempo real proveedores, diseadores, fabricantes y otros participantes. 4.2.1 Proceso de integracin: los individuos que forman parte de una organizacin en red no pueden operar con eficacia a menos que se comuniquen con rapidez, precisin y a grandes distancias. Cuando hay esta capacidad, lo gerentes pueden:

Buscar oportunidades y recursos en todo el mundo. Maximizar el uso de los recursos, ya sea que la organizacin los posea o no. Hacer que la organizacin realice solo las funciones para las que tiene o ha desarrollado capacidad.

Subcontratar las actividades que otros actores pueden desempear mejor a un menos costo (prctica de outsourcing).

Este diseo significa que conforme va siendo necesario entran y salen empresas de la red para lograr los objetivos definidos. Las alianzas entre empresas funcionan cada vez ms como una red de socios y reflejan algunas de las caractersticas de las organizaciones en red. 4.2.2 Evaluacin: tiene varias ventajas: en primer lugar, se necesitan menos empleados ya que casi todos los procesos son subcontratados, en segundo lugar la flexibilidad y el desafi para la fuerza laboral son acentuados, ya que muchos empleados son contratistas que responden con rapidez a las tareas difciles y las nuevas exigencias. En tercer lugar cada empresa que se une a la red esta sujeta continuamente a presiones y demandas del mercado. Tambin tiene varias limitaciones: en primer lugar hay poco control prctico debido a que no todo esta bajo el mismo techo. Y se corre el riesgo de que un contratista no entregue a tiempo el producto solicitado. El compromiso de los empleados suele ser bajo. 4.3 Organizacin Virtual: con la finalidad de lograr objetivos especficos, esta organizacin recurre a muchas tecnologas de la informacin avanzadas para integrar en su interior empleados, equipos y departamentos y en el exterior a su red de subcontratistas. Se basa en las caractersticas de la organizacin en red. Ambos diseos organizacionales se concentran en formar alianzas y asociaciones con otras organizaciones para hacer un fondo comn y compartir las habilidades, la tecnologa y los costos. No obstante, son mucho mayores los grados de interdependencia reciproca y secuencial en la organizacin virtual. Suelen ser instantneos es decir, en cualquier momento y en cualquier lugar- para lo empleados, funciones y organizaciones en red. Los limites en una organizacin virtual, tanto interna como externamente, son mucho mas abiertos que en una organizacin en red debido al uso de tecnologas de la informacin avanzadas que enlazan perfectamente a todos los socios. Es virtud de esta apertura a la informacin entre los participantes, resulta imperativo que haya un grado de confianza y colaboracin mucho muy elevado. Otro imperativo en una organizacin virtual radica en la disponibilidad y utilizacin de tecnologas de la informacin efectivas, confiables y complejas. 4.3.1 Proceso de integracin: el proceso de integracin de los empleados tanto vertical como lateralmente, y en lo externo con las empresas que forman la red se basa en todo un conjunto de tecnologas de informacin. Adems que los mtodos comunes que utiliza ahora la mayor parte de las organizaciones, la organizacin virtual suele combinar muchas otras tecnologas ms complejas, entre las cuales estn: Los sistemas organizacionales (SIO) permiten combinar transacciones entre organizaciones, lo que las hace ms eficientes y responsables. El comercio electrnico ofrece la posibilidad de vender y comprar productos de informacin por medio de lneas telefnicas, redes de computadoras y otros recursos electrnicos. Las extranets ofrecen acceso limitado a una organizacin a grupos u otras organizaciones externas. El groupware permite enlazar equipos de trabajo dispersos, pues facilita el intercambio eficaz y preciso de ideas, vuelve ms efectivos los procesos y hace posible la realizacin de tareas paralelas. Las intranets son redes protegidas que se basan en internet y que relacionan a los empleados mediante interfaces comunes cuyos hipervnculos se asocian con documentos, mensajes y recursos de informacin de multimedia.

4.3.2 Evaluacin: entre las ventajas que tiene estn la de ofrecer posibilidades de ahorrar ms costos e incluso agilizar ya automatizar los procesos de comunicacin y toma de decisiones. Se debe tener cuidado ya que no hay mucha seguridad debido a que todo se hace por internet y no cuenta con buena parte de la interaccin fsica y los vnculos que se nutren por medio de tal comunicacin.