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ADMINISTRACION DE PERSONAL

FACULTAD DE INGENIERA
UNIVERSIDAD DE PRODUCCIN Y
SERVICIOS
NACIONAL DE ESCUELA PROFESIONAL
SAN AGUSTIN DE INGENIERA
INDUSTRIAL

ADMINISTRACIN DE CAPITULO 16
PERSONAL
DESAFIOS DE LA
DOCENTE: JUAN CARLOS
TORREBLANCA DE VELASCO RELACION CON EL
PERSONAL

GRUPO:
INTEGRANTES: MANAGEMENT
Ayala Castro, Brian



Hilasaca Quispe, Carlos
Laura Ticona, Sandra
Luque Coarite, Lynda
2017 1

Tejada Paz, Renato MANAGEMENT 1


ADMINISTRACION DE PERSONAL

CONTENIDO
1. MAPA CONCEPTUAL ................................................................................. 3

2. IDEAS PRINCIPALES ................................................................................. 4

3. REVISIN DE TRMINOS .......................................................................... 6

4. CASO DE ESTUDIO .................................................................................. 11

4.1. CASO ESTUDIO 1 .............................................................................. 11

4.2. CASO ESTUDIO 2 .............................................................................. 16

5. CASO DE LA LOCALIDAD ........................................................................ 20

6. PREGUNTAS DE VERIFICACIN Y ANLISIS ........................................ 25

7. PREGUNTAS AL EQUIPO EXPOSITOR .................................................. 30

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MANAGEMENT
2
ADMINISTRACION DE PERSONAL

1. MAPA CONCEPTUAL
DESAFIOS DE LA RELACION CON EL
PERSONAL

Mejorar la calidad de vida Relacin con los


laboral empleados

Departamento de Actividades de Asesoramiento a


RRHH Productividad Tcnicas
Comunicacin los empleados

Sistemas de
Sistemas comunicacin Problemas de los
Funcin apoyo Participacin del Crculos de calidad sociotecnicos empleados
empleado
Formales
Identificar y Informales
Solucionar Promover cambios
Responsabilidades
Capacitacion problemas

Niveles de Disciplina Nuevos Desafios


Satisfaccin Grupos autnomos
Codeterminacion
de trabajo
Preventiva Diversidad
Retroalimentacion
Desempeo Colectiva Demografica
Democracia Asuntos antes de
Motivacion industrial supervisores
3

3 MANAGEMENT
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2. IDEAS PRINCIPALES

1.La calidad de la vida laboral de una organizacin constituyen


labores sistemticas que realizan las organizaciones con objeto de
proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus
puestos y su contribucin a la empresa en una ambiente de mayor
confianza y respeto

2.Las comunicaciones con los empleados, brindan


informacin que necesitan los administradores para
poder tomar decisiones efectivas respecto a mercados,
recursos, compras y ventas. Para mejor efecto de esto
el departamento de recursos humanos utiliza sistemas
de comunicacin descendente y ascendente.

3.Para esto el departamento de recursos humanos


propone programas de mejora continua para el
entorno laboral. Como modelos de motivacin
basados en el estimulo al desempeo (Sistema
Interno), teniendo estos efectos directos e indirectos
vistos mas ampliamente en el presente capitulo.

4. Las comunicaciones son los empleados brindan


informacin que necesitan los administradores para poder
tomar decisiones efectivas respecto a recursos, mercado,
compras y ventas. La funcin del dpto. de personal en las
comunicaciones en la organizacion consiste en crear un flujo
comunicativo en dos sentidos, en sentido ascendente y
descendente, asi como la comunicacin lateral.

5. Los sistemas sociotcnicos se proponen el cambio estructural de las


relaciones humanas y de trabajo que existen en una organizacin. Es
muy comn y deseable que los trabajadores participen en la gestin de
estos cambios. El proceso de coparticipacin da a los trabajadores voz y
voto formales en las tomas de decisiones de carcter administrativo.

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6. Los grupos autnomos de trabajo se integran con empleados que


asumen en forma colectiva el papel del supervisor y deciden respecto
a horarios, asignacin de labores, aspectos disciplinarios y otros. El
apoyo de la gerencia y los dirigentes sindicales a estos programas y
la adopcin de una perspectiva a largo plazo son elementos
esenciales en todo programa de mejoramiento del entorno laboral.

7. Parte del fundamento del proceso comunicativo de una


organizacin consiste en la perspectiva que guarda la
cpula administrativa respecto a todo el personal. Si en
esta se procura con toda honestidad facilitar el flujo
ascendente y descendente de la comunicacin y la
informacin, el dpto. de personal puede ayudar a
desarrollar y mantener sistemas de comunicacin idneos.

8. La disciplina en la empresa constituye la accin


administrativa que se lleva cabo para alentar y
garantizar el cumplimiento de las normas internas
vigentes. Para esto se aplica adecuadamente las
disciplinas preventivas y las correctivas.

9. La disciplina progresiva significa que las sanciones


se hacen ms severas a medida que se repiten las
faltas en un periodo determinado.

10. Los sistemas socio-tcnicos se proponen el cambio


estructural de las relaciones humanas y de trabajo, que existen
en una organizacin. Es muy deseable y comn que los
empleados participen en la gestin de estos cambios

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3. REVISIN DE TRMINOS

La asesora es una actividad mediante la cual se le brindar el apoyo necesario


a las personas que as lo requiriesen para que puedan desarrollar diferentes
actividades, motivos de la consulta y finalmente, a travs del trabajo que la
asesora en cuestin le brinde, poder lograr la comprensin de diferentes
situaciones en las cuales se halla la persona o institucin que solicita asesora,
judiciales, econmicas, polticas, financieras, inmobiliarias, entre otras.
ASESORA

El grado de satisfaccin y bienestar fsico, psicolgico y social experimentado


por los individuos en su labor y en su entorno de trabajo, donde dicho
bienestar abarca dos dimensiones: Objetiva: hace referencia con las
condiciones de las labores a desarrollar (ambientales, tcnicas, salariales, de
estabilidad, de seguridad e higiene, de diseo de puesto, etc.).Subjetiva:
relacionada a las percepciones y valoraciones sobre las condiciones
laborales, el estrs laboral, el ambiente social (relaciones con compaeros de
CALIDAD DE LA trabajo como con superiores), el clima organizacional, posibilidades de
ascensos, etc.
VIDA LABORAL

Se ve determinada por la manera en que el personal desarrolla su actividad


en la organizacin. Buscando un adecuado clima en la organizacin que
presente un sentimiento de identificacin, lealtad, entre otras caractersticas
CALIDAD DEL con la empresa.
ENTORNO LABORAL

Los crculos de calidad estn formados por pequeos grupos de empleados


que se renen a intervalos fijos con su dirigente para identificar y
solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas
CIRCULOS DE
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CALIDAD
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Permite que los representantes de los trabajadores discutan y voten sobre


aspectos que afectan al personal. Puede representar, hasta cierto punto, el
futuro de la dinmica laboral.

CODETERMINACION

Se origina en niveles jerrquicos medios bajos de la organizacin y tiene el


objeto de llegar a los niveles superiores.
COMUNICACIN
ASCENDENTE

Es la informacin que se inicia en algn punto medio o alto de la organizacin


y que se disemina a niveles jerrquicamente inferiores. Este tipo de
comunicacin es necesario para obtener en prctica decisiones y para
informar a los empleados sobre determinados aspectos de la empresa
COMUNICACIN
DESCENDENTE

Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o


instrumento (hablar por telfono, enviar una comunicacin impresa,
radioaficionados, correo electrnico, chat por internet, etc.)

Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores


COMUNICACIN
ayudado por una herramienta o instrumento (peridicos, televisin, radio, cine,
INDIRECTA
libros, pgina web, videos, etc.). Se le conoce tambin como comunicacin
social o de masas.

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Significa la distribucin ms equitativa de la autoridad y responsabilidades


dentro de la empresa.

DEMOCRACIA
INDUSTRIAL

Es una accin que sigue a la desviacin y ruptura de una regla. Se propone


desalentar otras desviaciones y garantizar que las normas se cumplirn en el
DISCIPLINA futuro.

CORRECTIVA

Es una accin que se efecta para alentar a los empleados a que se cumplan las
normas y los procedimientos con objeto a prevenir las desviaciones, el objeto
bsico es alentar la autodisciplina siempre preferible a los mtodos impuestos por
DISCIPLINA otras personas

PREVENTIVA

Son mtodos sistemticos para determinar las percepciones de los empleados


respecto a la organizacin. Estos estudios pueden desarrollarse mediante
entrevistas personales, pero ms comnmente se llevan a cabo a travs de
ENCUESTAS DE cuestionarios annimos.
ACTITUD

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Estudio de las relaciones biolgicas y tcnicas entre el trabajador y los


requerimientos fsicos de un puesto.

ERGONOMIA

En ese proceso de interpretacin, comentario y difusin de la informacin, los


cambios que adquiere el rumor tienen ms que ver con el enriquecimiento de
una opinin colectiva simblica, que con fallas en la memoria al transmitirse.

MECANISMOS DE
RUMOR

Es permitir a los empleados desempear un papel mucho mas activo en las


decisiones que afectan ala empresa y por lo tanto a ellos mismos y mejorar su
relacin con la organizacin.
PARTICIPACION DE
PERSONAL

Cuando un sistema as se implanta, el trato entre jefes y subalternos se vuelve


menos formal, desaparecen calificativos como los de doctor y don y a todos
se les llama por su nombre de pila. Las puertas de las oficinas de los directivos
MANAGEMENT
estn literalmente abiertas y la mayor parte del tiempo ellos estn en 9
PIGMALION, disposicin de atender las inquietudes de sus subalternos, toman decisiones
fenmeno de poltica
con prontitud para evitar que los procesos se retrasen, orientan el trabajo,
resuelven dudas y apoyan en todo momento a su equipo de trabajo.
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Es un procedimiento que va de la mano con el programa de sugerencias para


poder conocer las dificultades que tienen los empleados.

Procedimientos para
la recepcin interna
de quejas

Mtodo formal para la evaluacin de las posibles respuestas a las dificultades


que presentan en su rea laboral, los empleados haciendo de su trabajo ms
productivo.
PROGRAMA DE
SUGERENCIAS

Pueden ser encuentros no estructurados entre gerencia y empleados para


discutir quejas, sugerencias, opiniones o preguntas.
REUNIONES ABIERTAS
DE INTERCAMBIO DE
INFORMACION

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Enfoque para mejorar la calidad de la vida laboral, influyendo en el entorno


laboral y reestructurando tanto el trabajo como la relacin entre las personas
que efectan diversas tareas, provocando cambios radicales y sobre todo
SISTEMAS enriqueciendo los puestos.
SOCIOTECNICOS

4. CASO DE ESTUDIO
4.1. CASO ESTUDIO 1

CASO DE ESTUDIO 1

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA VIDA LABORAL EN


LUZ Y PODER
Luz y Poder se establecieron hace cinco aos en el pas, con predominio de
capital japons. La compaa fabrica bombillas elctricas, resistencias y otros
aparatos elctricos, y en la actualidad cuenta con 3 000 obreros y 1 600
empleados.

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El consorcio japons que


domina la empresa efectu
cuantiosas inversiones en
instalaciones muy modernas y
contrat a un gerente
experimentado que abri la
planta, adems de
seleccionar al equipo
gerencia.

Desafortunadamente y pese a
la abundancia de medios
econmicos y a una poltica de remuneraciones igualo ligeramente superior al
nivel del mercado, la productividad ha sido decepcionante. El estilo autocrtico
del primer gerente con dujo en poco tiempo a un nivel muy bajo en la calidad del
entorno laboral. Cuando la empresa entr en huelga, hace dos meses, el
consorcio liquid al primer gerente y contrat al licenciado Jos Ramn
Escalante quien proviene de otra empresa competidora.

El licenciado Escalante comprob que en la empresa se vive un clima de suspi-


cacia, desconfianza y baja moral. La idea de promover a largo plazo el nivel de
la vida laboral le ha llamado la atencin, pero hay varios puntos que lo inquietan.
Se ha reunido con usted, gerente de personal, y con suma franqueza le dirige
las preguntas siguientes (responda) las en forma directa y pormenorizada):

PREMISAS
La compaa Luz y Poda fabrica bombillas elctricas, resistencias y otros
aparatos elctricos, y en la actualidad cuenta con 3 000 obreros y 1 600
empleados. El consorcio japons que domina la empresa efectu cuantiosas
inversiones y contrat a un gerente experimentado que abri la planta, adems
de seleccionar al equipo gerencia.

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El estilo autocrtico del primer gerente condujo en poco tiempo a un nivel muy
bajo en la calidad del entorno laboral. Cuando la empresa entr en huelga, hace
dos meses, el consorcio liquid al primer gerente y contrat al licenciado Jos
Ramn Escalante quien proviene de otra empresa competidora.

El licenciado Escalante comprob que en la empresa se vive un clima de suspi-


cacia, desconfianza y baja moral.

1. Su plan de organizar crculos de calidad me parece excelente, pero


arriesgado. Le ser franco. Cuento con el apoyo del consorcio, siempre
y cuando logre resultados en cierto tiempo. No cuento con el apoyo del
sindicato, que est resentido por las polticas de mi antecesor. Tampoco
cuento con el apoyo del personal gerencial, que es leal al antiguo
director. No es riesgoso que comprometa mi autoridad alentando al
personal a tomar la iniciativa en las actuales circunstancias crticas?

Este plan no es arriesgado siempre y cuando se sepa llevar con cautela,

adems es una forma de motivar al equipo tanto a involucrarse con el trabajo

como a generar nuevas ideas, lo ms importante de los crculos de la calidad

es que crean compromiso de parte de cada crculo con la empresa, y esto

est comprobado por bastos estudios, as que tenga la certeza que no se

interpondrn entre su objetivo, sino por el contrario lo ayudar a conseguir el

objetivo de la empresa de un modo ptimo.

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2. Es probable que sea necesario modernizar muy pronto varias reas


importantes. A pesar de ser muy reciente, esta planta ya requiere
modificaciones. Cmo combinara usted los programas de
capacitacin con los de mejoramiento de la calidad de la vida laboral?

Para que cada trabajador se sienta a gusto antes de empezar con una

modificacin de este tipo se deber buscar que siga manteniendo la misma

lnea de su trabajo ya que el proceso de adaptacin no siempre es tan rpido

como se espera, para los programas de capacitacin la primera tcnica en la

cual se debe de pensar es en los sistemas sociotcnicos, ya que mejora la

calidad de vida laboral, esta tcnica nos ayuda a implementar nuevas tareas,

de un modo stil, y haciendo ms estrechas las relaciones laborales.

3. Supongamos que acepto completamente su iniciativa. Qu medidas


concretas considera que debera tomar? Cunto tiempo debo esperar
antes de ver frutos? Es muy costosa la inversin en trminos
financieros?
Se colocarn comunicados en la empresa de sesiones abiertas de

capacitacin.

Empezaremos a capacitar y en el mismo taller se empezarn a

conformar Crculos de Calidad que ayudarn a hacer llevable la primera

etapa, de estos mismos Crculos de la calidad a modo de tcnica

Delfos, pero esta vez sin gerentes de alto mando extraeremos nuevas

conclusiones y propuestas de mejoras.

Supervisar constantemente los crculos de la calidad y en simultaneo

empezar a crear Sistemas sociotcnicos, que sean el apoyo de la

nueva estructura de la empresa.

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Con estas medidas dejaremos de lado la demasiado estructurada rgida con

la que se dej a la empresa y tanto dao causo.

El lapso de ejecucin ser de 1 mes estimadamente de preparacin y un

constante seguimiento, este mes de preparacin est acompaado por tres

profesionales que percibirn un salario de 900 soles con lo cual incluidos

materiales se requerir un presupuesto de 3000 soles, que para los

resultados esperados no representa gran costo.

4. No puedo menos que admitir su idealismo. En nuestro pas, sin embargo,


necesitamos mano muy firme dura; disciplina, pocas plticas y muchas
acciones. Quiz funcione en Europa el planteamiento de la democracia
industrial. Aqu slo funciona la energa. No lo cree usted as? Por
qu?

No lo consider as ya que el xito de toda organizacin se basa en la

motivacin de su potencial humano, y si lejos de darles confianza se los limita

ser ms difcil conseguir un apoyo real por su parte y el compromiso con la

empresa, lo cual dificultar ms nuestra organizacin y la consecucin de

metas.

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4.2. CASO ESTUDIO 2

CASO DE ESTUDIO 2
EBANISTERA SAN FERNANDO
Ebanistera San Fernando es una slida empresa establecida en una ciudad
del norte de su pas. La empresa fabrica muebles destinados a presupuestos
de familias de clase media alta y su lnea incluye toda la gama de estilos
comerciales para salas y comedores. Sus 1 000 empleados disfrutan de un
nivel alto de ingresos y la empresa no muestra antecedentes de conflictos.

La empresa ha utilizado durante muchos aos las maderas preciosas de los


bosques cercanos, pero el agotamiento de los recursos forestales la ha
obligado a importar maderas del extranjero. Los maestros ebanistas
consideraron excelente el primer lote de madera importada, pero en forma
inexplicable, cuando lleg a los talleres se produjeron rumores de que la
empresa cerrara muy pronto por la escasez de materias primas. La "prueba"
estaba en manos de los obreros: maderas importadas, de "calidad inferior".
Se supo que varios operarios de gran valor para la organizacin estaban
haciendo contacto con otras empresas locales para encontrar empleo en ellas.

1. Qu medida tomara usted para contrarrestar el rumor negativo que


se ha esparcido? (Indique qu medios especficos utilizara.)

Hablara directamente con los miembros de la empresa en una junta, se


interrogara por el inicio del problema, y se les pedira que planteen sus
dudas para ayudar a aclarar cualquier interrogante que tengan, segn
las ventajas de una buena comunicacin descendente se espera que los
rumores cesen y vuelva la paz laboral.

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2. En Ebanistera San Fernando existe un pequeo peridico interno.


Redacte un artculo de no menos de una pgina que se proponga el
establecimiento de la verdad respecto a las maderas importadas.

Maderas Importadas:

Como todos sabemos vivimos en un mundo amenazado constantemente,


que pide a gritos una ayuda, y ya que nosotros no podemos ser
indiferentes es que hemos decidido traer madera importada como nueva
materia prima, pero es necesario tener presente que con el fin de
mantener siempre el buen nombre de nuestra empresa no podemos
recurrir a cualquier madera, ya que esto desmerecera nuestro trabajo.

En cuanto a nuestra madera esta proviene de Brasil, esto debido a la


cercana y adems que es el nico pas con el certificado oficial de
reforestacin, es por eso que traeremos los siguientes tres productos:

a) PINO BRASIL

Caractersticas: Blanda y sin nudos.

Presentacin: 1, 11/2, 2,3 x anchos y largos estndar varios.

Aplicaciones: Tirantes, tablas, alfajas, andamios, carpintera y


construccin sin responsabilidad estructural.

b) PINO ELLIOTIS BRASILERO

Caractersticas: Blanda con nudo y secada a horno.

Presentacin: 1",11/2",2"y 3" x 6", 8" y 12" en 420 y 540 de largo

Aplicaciones: Carpintera y construccin sin responsabilidad


estructural.

c) PINO CLEAR

Caractersticas: Blanda, sin nudo y sin beta.

Presentacin: 1" x 6", 8" x 12" en 4,20 de largo

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Aplicaciones: Estantera, molduras y carpintera.

Rogamos a sus personas trabajar con la seriedad y el compromiso


necesario, para garantizar el xito de nuestra empresa, y con esto el suyo
tambin.

3. Las nuevas maderas tienen diferente grado de resistencia,


flexibilidad y secado, en comparacin con las antiguas maderas de
origen nacional. Cmo alentara usted la presentacin de
sugerencias para compartir con todo el personal tcnicas efectivas
de trabajo con el nuevo material?
Primero: Las ideas del empleo, donde se parte por incentivar a que
cada quien conciba una idea.
Segundo: Presentarlas de un modo ordenado al supervisor para que
este del visto bueno.
Tercero: Preparacin de una forma, esto con el fin de hacerlo ms
ordenado.
Cuarto: Enviar al comit de evaluacin para cerciorarse que cada
opinin vertida haya tenido sustento, y se vea si hay que comprar otra
madera.
Quinto: Estudio de la sugerencia, para saber si es factible o no
acceder a la sugerencia hecha por los trabajadores.
Sexto: Aceptacin de la sugerencia (en nuestro caso) ya que la
madera vena muy hmeda y era imposible trabajar con ella ya que
dilataba los tiempos.
Stimo: Compensacin para el empleado
Octavo: Ahorro y mejora para la compaa, ya que con la nueva
madera vamos a optimizar el tiempo de trabajo.
Noveno: Reconocimiento al empleado que se har tanto con una
felicitacin como con un incentivo en ese mes de trabajo.
Dcimo: Pondremos la idea en prctica ya que de nada servira que
se ignore.

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Un dcimo: Comunicacin al empleado, para que sepa que su idea


ayuda a la empresa, es un modo de motivar y reconoce su trabajo.

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5. CASO DE LA LOCALIDAD
ANTAMINA Y LA MEJOR JORNADA LABORAL DEL SECTOR

MINERO NACIONAL

Tras 13 aos de operaciones, Antamina goza de una cultura laboral basada


en estndares de vanguardia y horizontales, por ello es considerada como la
empresa del sector ms deseada por los peruanos para trabajar. Su
vicepresidente
de Recursos
Humanos y
Seguridad,
Silvio Brigneti,
comenta la
razn a la
revista Aptitus
por G de
Gestin.
Todos los
trabajadores
de Antamina el
mismo
transporte, el
mismo comedor
y el mismo alojamiento; no se conocen el asiento ni el dormitorio VIP y el
no VIP, comenta Brigneti.
Todo es horizontal. As naci el trabajo en la mina, y sa es una de las
razones para que nuestros trabajadores se sientan cmodos, seala.
El mismo estndar se aplica en las distintas actividades que involucran el
manejo del capital humano de una empresa ubicada en un sector sensible
para el mercado laboral.

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Los resultados saltan a la vista; son consecuencia de 13 aos continuos de


aplicar estos criterios de igualdad de trato y oportunidades, comenta en la
siguiente entrevista.

Diversos estudios publicados recientemente han consolidado la


posicin de liderazgo de Antamina como la empresa minera ms
deseada por los peruanos para trabajar. Cules cree que son las
razones que originan este prestigio?

El trabajo que se hace en Antamina no solo es del rea de Recursos


Humanos; es una cultura organizacional, es totalmente horizontal en el trato
con todos sus trabajadores, desde los operarios, los empleados y los cuadros
gerenciales.
Todos usamos la misma movilidad, el mismo comedor, el mismo alojamiento,
todo por igual. Eso garantiza un nivel alto de calidad para todos.
Esto es un reflejo de la cultura de la empresa. Por ejemplo, todos tienen mi
nmero de telfono celular, y esa informacin est en la intranet; el mo y el
de todo el cuerpo gerencial.
Participamos en reuniones de planeamiento estratgico que denominamos
Forjando Antamina; hacemos los planes y verificamos los resultados; todos
van y tienen voz: es un mecanismo de transmisin hacia los trabajadores. Lo
hacemos tambin mediante la revista y otras formas de comunicacin interna.

Cun involucrada est la gerencia general para alcanzar estos


estndares en el manejo de capital humano y desde qu momento se
aplicaron?

Este trato horizontal viene desde que se iniciaron las operaciones, en el 2001.
El trato siempre fue igualitario, y se estimul ms an cuando, en el 2003,
empez Forjando Antamina.
En esa poca buscamos una identidad; ramos una mezcla de expatriados,
gente que vena de otras empresas, con otras culturas, de toda procedencia.
Decidimos ver qu queramos ser.

MANAGEMENT 21
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El rea de Recursos Humanos lider estas polticas, pero parti del CEO de
ese momento; ellos venan de Tintaya y replicamos en Antamina. Fue
singular porque, en ese momento, se constituy el sindicato, que fue
mayoritario casi inmediatamente.
Este gremio de trabajadores fue apoyado por el propio directorio; es decir, se
daba libertad para participar en el sindicato. Hoy estn afiliados el 60% de los
empleados de la empresa y ya tenemos dos sindicatos.
Hasta el momento, han sido firmados cuatro convenios colectivos; en ningn
caso hemos tenido mediacin del Ministerio de Trabajo. Tenemos, asimismo,
muy buenas condiciones salariales, muy buenas condiciones laborales.
Vamos junto con ellos a entrenamientos para saber negociar, siempre con un
criterio objetivo.

Puede darnos un ejemplo de alguna clusula aplicada mediante la


fijacin de este convenio colectivo?

La compensacin econmica es importante. La gente la busca, considerando


el nivel de utilidades obtenidas por el sector minero.
Adicionalmente, tenemos buenos horarios de trabajo, buenas prcticas
medioambientales. Trabajar en Antamina es liderar en varios sectores. Existe
un orgullo por trabajar en Antamina.
Trabajamos lejos de la familia, a 4,300 metros de altura. Nuestro turno es
diez por diez (das trabajados por das de descanso). Hay ciertas
compensaciones: no es lo mismo trabajar en las capitales de departamento.
Si confas en que la forma de retener a todos los mejores trabajadores es el
dinero, no resultar.

Existe una dura competencia por los mejores trabajadores en el


sector minero?

Competimos por talento, no necesariamente por profesionales. No todos,


lamentablemente, tienen las condiciones mejores; ah hay una sana
competencia, en todo nivel.

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Hemos optado, en el caso de operadores de maquinaria pesada, por


contratar gente de la zona para entrenarlos. Hemos tenido procesos de 500
vacantes en que se han registrado 20,000 postulantes de todas las
comunidades vecinas; tenamos que ver las caractersticas de cada puesto.
Hemos recurrido a preparar a los operarios en Tecsup, que es parte del
proceso de seleccin; luego, entre seis y nueve meses como entrenamiento,
habiendo recibido sus sueldos en esta etapa. Es atractivo para las personas
que trabajan en el campo.
A nivel de operadores la rotacin voluntaria llega al 1%; en el caso de los
profesionales hemos tenido una rotacin saludable; hay movilidad y es bueno
tener una tasa mnima de rotacin.

Hablemos del tema de capacitacin

Primero tenemos que determinar cules son las competencias requeridas.


Tratamos de entrenarlos internamente, pues es un proceso que nunca acaba.
En algunos casos, depende del rea, se fija el nivel de competencias
requeridas y se procede.
Creemos que el desarrollo de la gente est basado principalmente en el hacer
las cosas. Asignamos mucha gente a proyectos, con posiciones de mayor
responsabilidad, proponemos esos desafos. El presupuesto para
capacitacin es significativo, e incluye un entrenamiento estrictamente
necesario.
Tenemos un entrenamiento inhouse de desarrollo de habilidades, tenemos
gente que entrena a entrenadores; muchos de ellos aprendieron ms
enseando a los dems. Eso lo estamos llevando a cabo hace varios aos.
Somos creativos para desarrollar a la gente con menos recursos.

Cules son los criterios que se aplican para la evaluacin de


desempeo?
Para el nivel de staff tenemos un proceso de gestin de desempeo,
buscando que haya una vinculacin entre los resultados del rea y los de la
empresa.

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Se fijan entre seis y siete metas para cada puesto. Tenemos dos mediciones
formales y dos informales, lo que origina un bono variable y el respectivo
incremento salarial.
Es algo que siempre se puede mejorar; tiene que haber una conversacin
sobre los objetivos y las metas. La medicin del desempeo es parte del
trabajo.

Puede indicarnos los desafos de su rea para los siguientes aos?


Qu aspectos requiere afinar?

Lograr hacer lo mismo con menos recursos es un reto. Otro reto es seguir
manteniendo y mejorando la relacin con nuestros trabajadores y con los
sindicatos.
Muchas veces hay componentes externos: mejora de las competencias de
nuestros operadores, mantener la imagen de la marca Antamina.
La evaluacin del desempeo es una pieza del proceso de gestin. La idea
es alinear las metas de la empresa con las metas de cada trabajador. La
gente tiene que saber en qu mejorar para mejorar la empresa.
La mejora de la comunicacin es un ejemplo de logros que deben ser
evaluados con cierta peculiaridad. Muchas veces tienes un resultado global
y debemos ver la manera de asignar individualmente este logro.

Cun favorable es que los miembros de las comunidades aledaas


trabajen para la empresa?

Es bueno tener trabajadores en la empresa que sean de la comunidad. Esto


ayuda al cuidado del medio ambiente y a la imagen de la empresa, y se
despejan muchos mitos.
Se buscan proyectos sostenibles con la comunidad, se trabaja el
reclutamiento con el rea de relaciones comunitarias. Nosotros no salimos a
reclutar. El 40% de los trabajadores de Antamina proviene de las
comunidades aledaas.

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Cmo han enfrentado el actual rgimen laboral?

Tenemos un rgimen bastante rgido; debemos adaptarnos, pero no hay


forma de evitarlo. Se debe ser claro, por ejemplo, con la evaluacin de
desempeo.
Se trabaja tambin con el propio sindicato, se documentan las decisiones de
orden laboral. La rigidez del marco regulador afecta, principalmente, a los que
no tienen un trabajo formal. Es un desincentivo para que las empresas
informales pasen a la formalidad.

6. PREGUNTAS DE VERIFICACIN Y
ANLISIS
1. Por qu se preocupan tanto las organizaciones modernas por
mejorar el entorno laboral? Qu importancia tiene "el buen
ambiente" en una compaa determinada?
Las organizaciones se preocupan por el buen ambiente ya que existe una
relacin directa entre este y la satisfaccin del personal, si el personal no
se siente bien en la compaa donde labora disminuye su desempeo,
afectando de esta manera la productividad y acrecentando el ausentismo y
rotacin.

2. Los programas de mejoramiento del entorno laboral requieren apoyo


de la gerencia general. Qu puede hacer el rea de recursos
humanos para asegurarse de contar con ese apoyo?
Si no se cuenta con el apoyo de gerencia es porque no tiene los
conocimientos acerca de los grandes beneficios que trae un buen ambiente
laboral, entonces lo que se puede hacer para obtener su apoyo es brindarle
la informacin pertinente acerca de los beneficios, mediante videos
ejemplificados de empresas que ya hayan implementado el programa de
un buen ambiente, presentado un buen plan de trabajo dando a conocer
que los beneficios sern superiores a los costos.

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ADMINISTRACION DE PERSONAL

3. Una compaa solicita a usted su asesora profesional para emitir un


diagnstico de la calidad de su entorno laboral. Qu medidas
tomara? Sea especfico.
Para evaluar la calidad del ambiente asistira a algunos de los puestos de
trabajo por un determinado tiempo, de esta manera vivira la experiencia de
laborar en dicha compaa, pudiendo analizar tanto los puntos positivos
como los negativos, que afectan el ambiente laboral.
Luego realizara encuestas annimas para conocer las impresiones de los
empleados acerca del ambiente laboral y as tener una muestra
significativa.
Finalmente presentara el informe a la empresa brindado propuestas de
mejora.

4. Usted ha propuesto la adopcin de un sistema de crculos de calidad


en su empresa. El ingeniero Salgado interrumpe su presentacin
comentando que "ese tipo de mecanismo slo se ajusta a la
mentalidad japonesa". Qu le respondera?
Le respondera, que est equivocado, ya que este sistema se ha
implementado en muchos pases de Europa y tambin de Amrica,
brindando muy buenos resultados tanto para beneficio de la empresa como
para la satisfaccin de los empleados en sus puestos de trabajo.

5. Por qu le corresponde al departamento de recursos humanos gran


parte de la responsabilidad del flujo de la comunicacin en la
organizacin?
Porque el departamento de recursos humanos acta como asesor del resto
de departamentos, conociendo as el funcionamiento general de toda la
empresa, no como el resto de departamentos que generalmente se enfocan
solo en su rea, de esta manera recursos humanos debe asegurarse que
la informacin importante circule por todos los departamentos de la
empresa, asegurando que esta funcione como un sistema.

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ADMINISTRACION DE PERSONAL

Es deseable que los gerentes y supervisores de otros departamentos


participen en el proceso?
Si, lo es. Ya que, estos ayudaran a generar un mejor flujo de informacin
descendente con los mandos inferiores en la organizacin. Fomentando
disminucin en la tensin y aumento en la satisfaccin entre el personal
inferior jerrquicamente.

6. Cmo funciona el mecanismo del rumor en una empresa?


El rumor surge espontneamente de la interaccin de los integrantes de
una organizacin. Forma parte de la comunicacin ascendente informal.
Comienza en los niveles jerrquicos inferiores y se puede propagar de
forma muy rpida llegando a los niveles superiores, donde brinda
informacin, en si hasta constituye cierto tipo de retroalimentacin en varios
aspectos.

Qu tipo de informacin puede obtener el departamento de recursos


humanos de los rumores que circulan en la organizacin?
Problemas y preocupaciones del personal
Insatisfaccin del personal.
Conflictos que se presenten entre las reas de trabajo
Aceptacin de los empleados hacia sus supervisores
Conformidad con las normas de la empresa
Informacin acerca de motivacin y objetivos del personal

Es posible suprimir por entero los rumores?


No, es imposible suprimir los rumores, ms aun que controlarlos.

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7. Prepare una lista de los diferentes programas que el departamento de


personal puede poner en prctica para mejorar las comunicaciones
dentro de una organizacin de tamao pequeo (menos de 100
personas) y una de tamao intermedio (de 100 a 1 000 integrantes).
a) Organizacin de tamao pequeo

Para mejorar la comunicacin se podra preparar reuniones, partiendo


del principio de Co-determinacin, donde todos los empleados de la
organizacin pongan su cuota participativa, y decisiones importantes.
Adems, tambin se podra hacer uso de las llamadas reuniones
abiertas, con gran eficacia debido al bajo nmero de personas en las
reuniones, para discutir quejas, sugerencias u opiniones.

b) Organizacin de tamao intermedio

Para mejorar la comunicacin descendente usara mtodos para


mejorar las publicaciones de boletines y peridico internos. Adems
fomentara la realizacin de ms reuniones de carcter informativo
con los empleados de diversos departamentos.
En lo que se refiere a la comunicacin ascendente, buscara realizar
mayores programas de sugerencias. Para determinar el aspecto de la
percepcin de los empleados usara encuestas de actitudes,
asumiendo que la empresa por ser de tamao intermedio cuenta con
recursos suficientes para resolver los problemas que esta dar a
conocer.
En cuanto a los rumores, aconsejara a gerencia que ponga mayor
atencin a estos, debido a que dejan entrever gran cantidad de
informacin real.

MANAGEMENT 28
ADMINISTRACION DE PERSONAL

8. En su opinin, qu diferencias existen entre la disciplina correctiva


y la disciplina preventiva? Puede proporcionar dos ejemplos vlidos
de cada tipo de disciplina?

a) Disciplina preventiva. Es una accin que se lleva a cabo para alentar


a los empleados a que cumplan las normas y los procedimientos para
prevenir las desviaciones. El objetivo bsico es alentar la
autodisciplina, siempre preferible a los mtodos impuestos por otras
personas.
El departamento de personal tiene gran responsabilidad en el campo
de la disciplina preventiva; desarrolla programas para prevenir el
ausentismo, o comunicar al personal las nuevas normas de vigor.

b) Disciplina correctiva. Es una accin que sigue a la desviacin y


ruptura de una regla. Por lo comn, la accin disciplinaria o accin
correctiva constituye una sancin de cierto tipo, suministrada a la
persona que infringe una norma.

Los objetivos de la disciplina correctiva son:

Modificar la conducta y la actitud de quien comete una falta.


Desalentar en otras personas la ejecucin de acciones
similares.
Mantener niveles coherentes y afectivos de cumplimiento de
normas necesarias.

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7. PREGUNTAS AL EQUIPO EXPOSITOR


Quines son los empleados que conforman el grupo de empleados
que se renen para formar los crculos de calidad?

Cules son los criterios para seleccionar este grupo de empleados?

Cundo es que se considera oportuno asignarle como


responsabilidad a los trabajadores el encargarse del reclutamiento, la
seleccin y la disciplina? Y cmo se llevar a cabo su supervisin?

Qu tipos de atractivos debern ofrecer las empresas para captar


trabajadores que representaran sus recursos humanos para
mantenerse con vida en el futuro?

Cules son las principales razones para que los supervisores no


acierten a evaluar la comunicacin por rumor en toda su importancia?

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