¿Quién es

IKEA?
Cuando los precios
ATRACTIVOS se vuelven
INGOBERNABLES
IKEA(Detallista sueco) domina
en los mercados de 43 países
…y seguramente conquistará Norteamérica

IKEA vende artículos baratos pero no

corrientes a precios con 30 a 50%
menos que la competencia.
Una responsabilidad crítica…

• En una economía en auge o no, el administrador tiene la responsabilidad de crear

valor con los mismos o menos recursos a su alcance.

• TÍTULO: ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Refiere a los procesos de Suministro, Logística

transformación
 lo 1
Ca
p ítu ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES Y SUMINISTRO

¿Qué quiere decir estrategia de operaciones y suministro?

ca
fi
i to
is gn cos . Efi
c
c ia al ible sig acia
c ie n lgo os
a p
Enlace de la estrategia: cómo acoplar las actividades de cor nifica
Efi cer ajo las operaciones con la estrategia de recto hace
ha ás b má crea a ef r lo
m xim r el ect
o p valo o
Marco de la estrategia de operaciones y suministro osi
ble r
.
a
ga do
stá li Medición de la productividad
l or e a y la
a i
El v cienc
fi
la e acia. ¿Cómo evalúa Wall Street el desempeño de las
efic operaciones?

Conclusión
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de

crear valor para sus accionistas y para sostenerlo.

3 elementos básicos

Eficacia de las operaciones Administración de los clientes Innovación de productos

se refiere a los procesos La administración de los La innovación de productos

centrales de la empresa que se clientes se refiere a la implica el desarrollo de
requieren para su posibilidad de nuevos productos, mercados
funcionamiento. comprender mejor las y relaciones para sostener el
relaciones con los clientes crecimiento
y a aprovecharlas.
 ¿QUÉ QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y
SUMINISTRO?
La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las
políticas y los planes generales para utilizar los recursos de una empresa

La estrategia de operaciones y suministro de una empresa es global

porque está integrada a la estrategia corporativa.

La estrategia implica un proceso de largo plazo que debe fomentar un

cambio inevitable.

Tecnología adecuada
El diseño del proceso incluye elegir
Ubicación del proceso

Función del inventario

 ¿QUÉ QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y
SUMINISTRO?

La estrategia implica un proceso de largo plazo que debe fomentar un

cambio inevitable.

Es preciso señalar que la

estrategia de operaciones y
suministro forma parte del
proceso de planeación que
coordina las metas de las
operaciones y las de la
organización general.
MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO
 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué

tan bien están utilizando sus recursos (o factores de producción) un
país, una industria o una unidad de negocios.

resulta fundamental medir la productividad para conocer el

desempeño de las operaciones.

  Productividad =
 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Ejemplo de
medidas de la
productividad
¿CÓMO EVALÚA WALL STREET EL DESEMPEÑO DE LAS
OPERACIONES
Las empresas muy eficientes suelen brillar cuando la
demanda baja durante periodos de recesión porque por
lo general siguen obteniendo una utilidad gracias a su
estructura de costos bajos.
Se observa que Toyota domina el grupo. Su ingreso neto por
empleado es cinco veces mayor que el de Ford y Chrysler

Toyota también brilla en el

terreno de rotación de cuentas
por cobrar, de inventario y de
activos.
 CONCLUSIÓN

 Las actividades de las operaciones y el suministro de la empresa deben

apoyar, en términos estratégicos, las prioridades competitivas de la empresa.
 Las ideas son aplicables prácticamente a todo negocio y son fundamentales
para la capacidad de la empresa con el fi n de sostener una ventaja
competitiva.
 Los analistas de Wall Street están siempre vigilando qué tan eficientes son
las compañías desde el punto de vista de las operaciones.
 Las compañías que son fuertes en términos de operaciones pueden generar
más utilidad por cada dólar de ventas y, por lo tanto, resultan inversiones
atractivas.
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Ad ne urs n l ost ye
m ar, os as os cto
Pla rec ir co de c pro
¿Qué quiere decir administración

ini d n lim y
los mp as, e un
de ante

str irig ece it de .

e

cu cnic o d
i
er dur e
s de proyectos?

ac ir sa ac
té mp
na dos le d

ión y c rio ion

u

tie

l
e s ona rab
o laci ide

de ont s p es
c t
ye s re cons

pr rol ara
ro
P bajo do

oy ar
tra perio Estructuración de los proyecto

ec
to
un po.

s
m
tie
Estructura de la división del
trabajo

Gráficas de control del proyecto

 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

“El proyecto de gran impacto es la joya... la pepita fundamental... la

partícula atómica fundamental a partir de la cual se construirá y
reconstruirá el nuevo mundo de los oficinistas.
—Tom Peters
¿QUÉ QUIERE DECIR ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS?

La administración de proyectos se puede definir como la

planeación, la dirección y el control de recursos (personas,
equipamiento y materiales) para poder sujetarse a las limitantes
técnicas, de costo y de tiempo del proyecto.

Un mo baj dos
co tra ona
pr un os
de ci

oy a s
ec e r
re
la

to ie
es
 ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROYECTOS

Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cuál

de tres estructuras organizacionales utilizará para ligar el proyecto

Hay tres formas básicas:

PROYECTO PURO Un equipo trabaja de tiempo completo en el proyecto.

el proyecto se desglosa por unidad funcional y cada unidad

PROYECTO FUNCIONAL haría su propia parte

busca mezclar las propiedades de la estructura del proyecto

PROYECTO MATRICIAL puro y la del funcional.
 ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO (EDT)

Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo (ET).

La estructura de la división del trabajo (EDT) define la jerarquía de
las tareas, las subtareas y los paquetes de trabajo del proyecto.

Ejemplo de una estructura

de la división del trabajo.
 ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO (EDT)

Estructura de la división
del trabajo del diseño de
un escáner óptico mayor

No existe una EDT que sea la

correcta para un proyecto y los
equipos de dos proyectos
diferentes podrían desarrollar
diferentes EDT para el mismo
proyecto.
GRÁFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO

La gráfica B representan los

montos de dinero gastados

Gráfica de Gantt
(gráfica de barras)
 GRÁFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO

La grafica D muestra el grado de avance

La grafica C muestra el porcentaje de horas laborables del proyecto.
del proyecto
 DISEÑO DE
PRODUCTOS
Y SERVICIOS
EL PROCESO DE DISEÑO
DE PRODUCTOS

• Las empresas contratan a otras compañías para

fabricar sus productos.
• A estas compañías se les denomina “fabricante por
contrato”.
• Una definición simple de fabricante por contrato
dice que es una organización que tiene capacidad
para fabricar y/o comprar todos los componentes
que se necesitan para producir un producto o un
aparato terminados.
• Una empresa tiene que decidir cuáles deberían ser
sus competencias clave.
• Una competencia clave cumple con tres
características:
• 1. Brinda acceso potencial a una amplia variedad
de mercados.
• 2. Incrementa los beneficios que perciben los
clientes.
• 3. Los competidores tienen dificultad para
imitarla.
EL PROCESO
DEL
DESARROLL
O DE
PRODUCTOS
• ANÁLISIS DE LA SENSIBILIDAD PARA ENTENDER LOS RETOS DE UN PROYECTO

Se pueden crear varios escenarios de un proyecto, entre ellos:

1. Tiempo de desarrollo del proyecto. Un aumento en esta variable retrasaría el inicio

de la producción de transición, marketing y las ventas.

2. Volumen de ventas. El incremento de las ventas es un camino muy sólido para

incrementar la utilidad.

3. Costo del producto o precio de venta. Con frecuencia es muy útil estudiar los
escenarios que se refieren a estos parámetros.

4. Costo de desarrollo. Un dólar gastado o ahorrado en el costo de desarrollo tiene un valor

equivalente al valor presente del dólar para el valor del proyecto.
DISEÑO
PENSANDO EN
EL CLIENTE
•Un enfoque para que la
voz del cliente tenga
cabida en la especificación
del diseño de un producto
es el
•despliegue de la función
de calidad (DFC)
ADMINISTRACIÓ
N ESTRATÉGICA
DE LA
CAPACIDAD
 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque

para determinar el
nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo
El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la
empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores y
personal de apoyo.

 Horizontes de Tiempo para la Planeación de la Capacidad:

 Largo Plazo: más de un año
 Mediano Plazo: planes mensuales o trimestrales.
 Corto Plazo: menos de un mes.
CÓMO DETERMINAR LA
CAPACIDAD QUE SE
REQUERIRÁ
•Por lo general, esto se hace con los
pasos siguientes:
• Usar técnicas de pronóstico para
prever las ventas de los
productos individuales dentro de
cada línea de productos.
• Calcular el equipamiento y la
mano de obra que se requerirá
para cumplir los pronósticos de
las líneas de productos.
• Proyectar el equipamiento y la
mano de obra que estará
disponible durante el horizonte
del plan.
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS
•Tiempo Los servicios, a diferencia de los bienes, no se pueden guardar para usarlos más adelante.
•Ubicación La capacidad del servicio se debe ubicar cerca del cliente.
•Volatilidad de la demanda La volatilidad de la demanda de un sistema de prestación de servicios
•es mucho mayor que en un sistema de producción de manufactura
Análisis de Procesos:

Debemos definir primero lo que es un

proceso…

Es toda parte de una organización que

toma insumos y los transforma.
Ejemplos:
Los “Kpi’s” de los Procesos…
Ley de la Termodinámica de los procesos…
 Diseño de puestos y
medición del trabajo…
Especialización Laboral, recomendable o no?
El primer fabricante de una Notebook
PROCESOS DE MANUFACTURA
 TOSHIBA: EL GIGANTE ASIÁTICO

Tokyo Shibaura Denki fue constituida en 1939, con la fusión de otras dos compañías.
Organización de los procesos de manufactura…
Análisis del punto de Equilibrio…
PROCESOS DE
SERVICIOS

Control de Operaciones
- ING. Ghercy Ayala
 SO D E L OS
PROCE EL CARACTER DE LOS
CONTROL DE OPERACIONES

SERV ICIO S SERVICIOS

El cliente es (o debería
ser) el punto focal de
todas las decisiones y las
acciones de la
organización de servicios.

CLASIFICACIÓN
OPERATIVAS DE LOS
SERVICIOS
GRADO
En opinión de los ELEVADO DE
autores, ese elemento
CONTACTO CON
que, en términos
operativos, distingue a EL CLIENTE
un sistema de servicios
de otro en cuanto a su
función de producción es
el grado de contacto que GRADO BAJO DE
tiene el cliente para la CONTACTO CON
creación del servicio. EL CLIENTE 41
 Algunas principales diferencias entre los sistemas que tienen mucho y poco contacto en un banco:
CONTROL DE OPERACIONES

42
 DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
DE SERIVCIOS
CONTROL DE OPERACIONES

El proceso y el producto se deben desarrollar de forma simultánea; de hecho, en los servicios,

el proceso es el producto.

Aun cuando el equipamiento y el software que apoyan un servicio pueden estar

protegidos por patentes y derechos de autor, la operación del servicio mismo carece de
la protección legal que suele existir en el caso de la producción de bienes.

El paquete del servicio, y no un bien definible, representa el producto principal del

proceso de desarrollo.

Muchas partes del paquete del servicio suelen estar definidas por la capacitación que
los individuos reciben antes de formar parte de la organización de servicios.

Muchas organizaciones de servicios pueden cambiar los servicios que ofrecen prácticamente
de un día para otro.
43
 ESTRUCTURACIÒN DE UN ENCUENTRO DE SERVICIOS:
MATRIZ PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE SERVICIOS
CONTROL DE OPERACIONES

Matriz para el diseño

de un sistema de
servicios

44
 Características de los trabajadores, las operaciones y
CONTROL DE OPERACIONES

las innovaciones respecto al grado de contacto

cliente/servidor

45
CONTROL DE OPERACIONES

USOS ESTRATÉGICOS DE LA MATRIZ

1
• Permitir la integración sistemática de las operaciones y la
estrategia de marketing

2
• Aclarar exactamente cuál combinación de servicios está
brindando la empresa en efecto

3
• Permitir la comparación con la manera en que otras
empresas brindan servicios específicos

4
• Indicar los cambios evolutivos o del ciclo de vida que
pudieran ser necesarios a medida que la empresa crece.

46
 PLANOS DE LOS SERVICIOS Y PROTECCIÓN CONTRA
Falla: El cliente ha olvidado
FALLAS
Falla: El cliente no encuentra el área Falla: El cliente tiene dificultad para comunicar Falla: El cliente no entiende el servicio que
CONTROL DE OPERACIONES

que necesita un servicio.
Poka-yoke: Enviar un
recordatorio automático con un
5% de descuento.
del servicio o no sigue el flujo correcto.
Poka-yoke: Letreros claros que
indiquen a los clientes el camino que
deben seguir.
su problema.
Poka-yoke: Inspección conjunta; el asesor del
servicio repite lo que ha entendido que es el
problema para que el cliente lo confirme o
abunde en el tema.
necesita.
Poka-yoke: Material impreso de la mayoría
de los servicios, que explica al detalle los
motivos para el trabajo y tal vez una
representación gráfica.

Falla: El cliente se presenta sin Falla: Diagnóstico equivocado del problema.

previo aviso. Falla: Estimado incorrecto.
Poka-yoke: Lista de comprobación de alta
Poka-yoke: Utilizar un timbre Poka-yoke: Listas de verificación que
tecnología, como sistemas expertos y
para anunciar las llegadas. enumeran los costos por tipos comunes
equipamiento de diagnóstico.
de reparación. 47
 PLANOS DE LOS SERVICIOS Y PROTECCIÓN CONTRA
FALLAS
CONTROL DE OPERACIONES

Falla: Imposible localizar al cliente. Falla: Factura ilegible. Falla: No se obtiene realimentación.
Poka-yoke: Enviar avisos por Poka-yoke: Entregar primera copia al Poka-yoke: Entregar al cliente tarjetón para medir su
radiolocalizadores a los clientes que desean cliente o una factura simple. satisfacción al mismo tiempo que las llaves del
abandonar el local. vehículo.

Falla: El vehículo no ha sido limpiado debidamente.
Poka-yoke: La persona que recoge el vehículo lo
revisa, manda que se retoque en caso necesario y
retira el tapete del piso en presencia del cliente.
Falla: El vehículo tarda mucho en llegar.
Poka-yoke: Cuando la cajera escribe el nombre del
cliente para imprimir la factura, se envía
información, electrónicamente, a ayudantes que
salen corriendo a traer el vehículo del cliente 48
mientras está pagando.
 TRES DISEÑOS DE SERVICIOS CONTRASTANTES
CONTROL DE OPERACIONES

EL ENFOQUE DE EL ENFOQUE EL ENFOQUE DE

LA LÍNEA DE DEL LA ATENCIÓN
PRODUCCIÓN AUTOSERVICIO PERSONAL
• La orientación es • Es posible • Se basa en
hacia la mejorar el establecer una
producción proceso del relación entre un
eficiente de servicio si se vendedor
resultados y no permite que el individual y el
hacia atender a cliente cliente
terceros desempeñe un
papel mayor en
su producción.
49
CONTROL DE OPERACIONES

Ritz-Carlton
Hotel
Company
(tres pasos
del servicio)

50
 LAS 7 CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA
CONTROL DE OPERACIONES

DE SERVICIOS BIEN DISEÑADO

1 • Cada elemento del sistema del servicio es congruente con el

enfoque de las operaciones de la empresa.

2 • Es fácil para el usuario

3 • Es sólido

4 • Está estructurado de modo que permite que su personal y sus

sistemas mantengan un desempeño consistente con facilidad

5 • Ofrece vínculos efectivos entre la oficina interior y la abierta al

público de modo que nada quede entre los huecos

6 • Administra la evidencia de la calidad del servicio de modo que los

clientes puedan ver lo valioso del servicio brindado

7 • Tiene costos efectivos

51
 CALIDAD
SIX - SIGMA

Control de Operaciones
- ING. Ghercy Ayala
 CALIDAD SIX-SIGMA
CONTROL DE OPERACIONES

¿QUÉ ES? CONCEPTOS CLAVES

Crítico para
Variación
la calidad
Six-Sigma es un proceso
sumamente disciplinado
que ayuda a enfocarse en Operaciones
Defecto
el desarrollo y entrega de estables
productos y servicios casi
perfectos.
Capacidad Diseño para
del proceso Six-Sigma 53
 ADMINISTRACIÓN POR LA CALIDAD TOTAL
CONTROL DE OPERACIONES

ESPECIFICACIÓN Y COSTOS DE LA CALIDAD

DESARROLLO DE LAS ESPECIFICACIONES DE COSTOS DE LA CALIDAD

LA CALIDAD

Calidad del diseño Conformidad del

2. Costos
diseño 1.Costos de
de
evaluación.
prevención.

3. Costos 4. Costos
de falla de falla
interna. externa.

54
 CALIDAD SIX-
CONTROL DE OPERACIONES

SIGMA
Six-Sigma se refiere a la filosofía y los métodos que usan
compañías para eliminar defectos en sus productos y
procesos.

• El artículo producido o el servicio

1. UNIDAD
prestado.

• Cualquier artículo o suceso que no

2. DEFECTO
cumpla con los requisitos del cliente.

3. • Posibilidad de que ocurra un defecto.

OPORTUNIDAD

55
 METODOLOGÍA SIX-SIGMA
CONTROL DE OPERACIONES
1. Definir (D)
 Identificar a los clientes y sus prioridades.
 Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos de Six-
Sigma basado en los objetivos de la empresa, así como en
las necesidades y retroalimentación de los clientes.
 Identificar las características cruciales para la calidad que el
cliente considera que influyen más en la calidad.
2. Medir (M)
 Determinar cómo medir el proceso y cómo se ejecuta.
 Identificar los procesos internos claves que influyen en las
características cruciales para la calidad y medir los defectos
que se generan actualmente en relación con esos procesos.
3. Analizar (A)
 Determinar las causas más probables de los defectos.
 Entender por qué se generan los defectos identificando las
variables clave que tienen más probabilidades de producir
variaciones en los procesos.
4. Incrementar (I)
 Identificar los medios para eliminar las causas de los defectos.
 Confirmar las variables clave y cuantificar sus efectos en las
características cruciales para la calidad.
 Identificar los márgenes máximos de aceptación de las variables clave y
un sistema para medir las desviaciones de dichas variables.
 Modificar los procesos para estar dentro de los límites apropiados.
5. Control (C)
 Determinar cómo mantener las mejoras.
 Fijar herramientas para que las variables clave se mantengan dentro de
los límites máximos de aceptación en el proceso modificado.
56
 HERRAMIENTAS ANALÍTICAS PARA SIX-SIGMA Y EL
CONTROL DE OPERACIONES

MEJORAMIENTO CONTINUO

Diagramas de Gráficas de Gráficas de Formas de

flujo corridas Pareto comprobación

Diagrama de Diagrama de
Gráficas de
causas y flujo de
control
efectos oportunidades

57
GRACIAS
POR SU ATENCIÓN

58