MODELOS DE Dx

ORGANIZACIONAL
• El Dx organizacional es un proceso clave para
conocer la situación real de la dinámica de una
organización y de cualquier intento de mejorar
algo. Requiere del consultor una labor delicada
pues involucra toma de decisiones sobre
aspectos importantes de la organización.
• Asímismo, este estudio no ha de hacerse al azar,
sino con base en ciertos criterios o parámetros
que le dan rumbo y consistencia para analizar a
la organización y su dinámica. Estos parámetros
son los llamados modelos de diagnóstico
organizacional.
¿Qué son los modelos de análisis organizacional?

• Son modelos de funcionamiento organizacional

• Representan a las organizaciones como sistemas
sociales o socio-técnicos
• Sirven como criterio orientador del análisis
• Permiten llamar la atención sobre algunos
procesos de la organización
• Hacen explícitos los supuestos considerados por
el analista
 1. Modelo de
contingencias
(Lawrence y
Lorsch)

2. Modelo de
4. Modelo Los modelos Mintzberg
Do it yourself de Diagnóstico (estructura en
Organizacional 5)

3. Modelo de
Hax y Majluf
1. Modelo de contingencias
(Lawrence y Lorsch) -1973-
• Sobre la base de la Teoría General de Sistemas y la
Cibernética este modelo considera que las relaciones
entre el sistema organizacional y el entorno se
encuentran caracterizadas por la diferencia entre las
complejidades de uno y el otro.

• Así, un sistema poco complejo sólo podrá relacionarse con

un ambiente poco complejo y a medida que aumente la
complejidad del sistema, aumentará su capacidad de
relacionarse con ambientes más complejos.
 Diferenciación e Integración
• De acuerdo al enfoque sistémico, toda organización tiene en
su interior subsistemas de grupos laborales que atienden
tareas específicas (diferenciación) que se relacionan entre sí,
lo cual conlleva la posibilidad de acuerdos pero también
discrepancias que suelen originar conflictos.

• El segundo proceso igualmente importante es el de

integración que permite mantener a la organización
funcionando como una sola entidad pues impide que la fuerza
centrífuga de la diferenciación haga que la empresa se
despedace en múltiples sub-organizaciones e incluso
desaparezca
 Organización orgánica y Organización mecánica
• Dado que toda organización mantiene cierta relación con el
ambiente externo, ha de adoptar formas organizacionales en
función del ambiente:
• Ante un ambiente inestable, impredecible e incontrolable, el
diseño más apropiado para ella es Organización Orgánica
• Ante un ambiente con baja variabilidad y altamente
predecible, el diseño conveniente es de Org. mecánica
(centralizada, rígida y con poca diferenciación)
• Así entonces, siendo que la vida está en constante cambio, las
organizaciones deben confrontar esa realidad cambiando
internamente evitando el estancamiento o rezago.
Variables a atender en el diagnóstico
• Planificación de sus actividades
• División del trabajo
• Relaciones entre la empresa y los empleados
• Las condiciones del entorno (mercado, proveedores, tecnología,
competencia, etc.)
• Relaciones interpersonales
• Expectativas laborales de los empleados-exigencias de la empresa a
éstos en términos de comportamiento requerido
• Definición y claridad de los objetivos y metas
• Grado de compromiso y conformidad con las metas
• Grado de afinidad entre metas de la empresa y las de los subsistemas
• Tipos de comunicación
• Formas de manejo y solución de conflictos
• Grado y tipo de mecanismos de control
2. Modelo de Henry Mintzberg… la
estructura en cinco

“El management es, de

cierta manera, la esencia
de la vida misma”

El management  es la administración o gestión de

todas las actividades dentro de una organización o
auto-asignadas por una persona o un grupo para
tratar de alcanzar sus metas.
• "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal,
el trabajo diario de los gerentes eficientes
implicaba un manejo de las situaciones caóticas,
imprevisibles y desordenadas, donde no resulta
sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En
realidad, el trabajo de un gerente implica
adoptar diferentes roles en diferentes
situaciones, para aportar cierto grado de orden
al caos que reina por naturaleza en las
organizaciones humanas". (Mntzberg, H 1979)
• Modelo semejante al de
contingencias, señala que
la estructura de una
organización debe ser
resultado de la relación de
elementos buscando la
consistencia interna y
externa (con el ambiente).
• Este autor propone que la
organización puede
dividirse en cinco áreas
esenciales:
También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores
básicos:

Ajuste mutuo

Estandarización de
conocimientos y Supervisión
destrezas de los directa
trabajadores

Estandarización de Estandarización de
productos procesos de trabajo
 Configuraciones organizacionales.- Mintzberg propone estos cinco niveles de
organización para responder a las demandas de armonía interna y adecuación a las
situaciones del ambiente:

5. Adhocracia
(ajuste mutuo
4. Forma por el Staff de
divisional apoyo)
3. Burocracia (estandari-
profesional zación de
2. Burocracia (estandarizar productos
mecánica destrezas y -línea media-)
1. Estructura (Estructura conocimientos
simple técnica) –núcleo
(supervisión operativo-)
directa por la
cumbre
estratégica)
Adhocracia: Ausencia de jerarquía, todos los
miembros de la organización pueden tomar
decisiones.
3. Modelo de Arnold Hax y Nicolás Majcluf
(1991)
• Estos autores coinciden con Lawrence y Lorsch en que
No existe una mejor forma de organización válida para
todas las circunstancias, así, cada organización debe ser
diseñada en forma propia para lograr sus objetivos
estratégicos.
• Señalan que los roles principales que debe cumplir la
estructura organizacional son dos –lo cual sirve para el
diagnóstico-:
• Apoyo a la implementación de programas estratégicos
• Facilitación de la conducta normal de las actividades
operacionales de la organización
Síntomas que revelan una estructura inadecuada
• Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo
• Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico
• Clima de trabajo demasiado conflictivo
• Falta de definición en la planificación del negocio
• Fallas de coordinación entre las divisiones de trabajo
• Duplicación elevada de funciones en unidades distintas
• Excesiva dispersión de funciones en una misma unidad
• Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de
retornos
• Se requiere establecer concordancias entre la estructura,
la estrategia y la cultura de toda organización

• Aunque los casos sean muy diversos y no se prestan para

la elaboración de recetas, la coherencia entre estos tres
elementos es una condición sine qua non de una
organización efectiva

• La gestión estratégica debe buscar además un desarrollo

permanente, lo cual implica un aprendizaje
organizacional, así como capacitación y desarrollo para los
miembros de la organización
Elementos fundamentales de gestión estratégica

Proceso Apelar al sí mismo

administrativo racional para generar
formal reacciones calculadas

Plataforma estratégica
de la organización

Cultura Desempeño
Visión
de la
organizacional organizacional organización

Comportamiento
individual y grupal

Apelar al sí mismo Procesos

afectivo para generar informales
reacciones intuitivas
4. Modelo “Do it yourself…” modelo
para armar –varios autores-

La ética del Do It Yourself  se asocia al

anticapitalismo​ya que rechaza la idea de tener
que comprar las cosas que uno desea o necesita.
Se trata de un movimiento contracultural. 
• Cualquier modelo es de gran utilidad para el diagnóstico
organizacional y alguno de los anteriores puede ser
empleado, sin embargo, un modelo también puede ser
confeccionado por el propio consultor.
• Para ello, debe cuidarse hacer explícitas las variables
relevantes y sus interrelaciones.
• Del listado de conceptos que se presenta a continuación,
se puede escoger los que se estimen pertinentes e incluso
agregar otros para confeccionar su propio modelo,
veamos:
I. Organización – ambiente
o Historia de la organización (inicios, momentos críticos,
etc.-
o Relaciones entre la organización y la sociedad (… )
o Inserción ecológica de la organización
o Inserción de los miembros de la organización en la
sociedad, etc.
II. Cultura Organizacional
o Definición de lo que es trabajo, definición de un buen o
mal trabajador, mitos acerca del trabajo
o Nociones y creencias acerca de las relaciones laborales,
cuáles son y cuáles deberían ser.
o Héroes y villanos (personas que han dejado huella en la
organización
o Héroes anónimos
o Valores compartidos
o Estilo de vida inducido por la organización, algunas
contradicciones; afinidad-discrepancia con el estilo de
vida propio de la sociedad
 III. Estructura
• Bajo este encabezado se agrupan variables que
habitualmente son entregadas como información por el
departamento de personal. Se trata de variables que
permiten visualizar el perfil de la organización:
• Descripción de la estructura organizacional (diagrama de la planta,
organigrama, organización del trabajo, etc.)
• Descripción de los miembros de la organización (edad, género,
escolaridad, antecedentes, lugar de residencia, estado civil, etc.)
• Identificación de departamentos y grupos formales de trabajo,
tamaño y número, etc.
• Descripción de subunidades (se trata de una organización funcional,
divisional, matricial, híbrida, niveles y staff
IV. Comunicaciones

• Es central diagnosticar el sistema comunicacional de la

organización porque en ello se podrán identificar los
principales problemas que presenta:
• Comunicaciones descendentes
• Comunicaciones ascendentes
• Comunicaciones horizontales
• Comunicación con el entorno, contorno y dintorno
• Comunicación formal e informal
V. Poder, autoridad y liderazgo

• El poder y autoridad formal o emergente son

cruciales en el devenir de toda organización,
ambos son complementarios y pueden generar
conflictos. Se admite su complementariedad,
incluso, en quien posee un poder formal se
recomienda desarrollar un poder informal
(Liderazgo ejecutivo). Veamos…
 Definición de la línea de mando formal
 Estilos de mando típico de la organización
 Aparición de liderazgo: fuera de la línea y en
oposición a ella, fuera de la línea pero en apoyo a ella,
dentro de la línea
 Criterio de surgimiento de liderazgo: carisma,
antigüedad, capacidad
 Existencia de liderazgo ejecutivo: ¿Se permite?, ¿se
incentiva?
 Prestigio y status formal vs informal, símbolos de
status, incongruencias
 Organización informal; una sola globalizante o varias
aislados entre si
 VI. Conflicto
• Nicklos Luhmann sostiene que en toda colaboración se
encuentra subyacente la posibilidad de conflicto. Todo
conflicto implica disfunciones pero también consecuencias
funcionales, por tanto se recomienda intentar la regulación
del conflicto para evitar el caos y la destrucción.
• Conflictos entre sindicato y dirección: formas de relación entre
dirección y sindicatos tácticas y recursos, historial de conflictos,
etc.
• Conflictos entre línea y staff: relaciones entre ellas, diferencias
de experiencia, de capacitación de estilo de trabajo
• Conflictos entre profesionales y no profesionales: de experiencia,
de antigüedad, de remuneración, posibilidades de carrera
funcionaria
• Conflictos entre obreros y empleados: criterios y experiencia,
remuneración
• Conflictos entre antiguos y nuevos: diferencias formativas, de
remuneración, de oportunidades de ascenso, antigüedad vs
mérito
• Conflictos entre departamentos: falta de comprensión de las
tareas del otro, competencia, etc.
• Conflictos por desigualdades percibidas: De remuneración, de
status
• Conflictos interpersonales: laborales, de género, emocionales
• Conflictos intrapersonales: intra-roles, inter-roles, derivados de
incongruencias de status en distintas situaciones sociales de la
organización o fuera de ella, tensiones, burnout.
• Recurrencia a búsqueda de apoyo externo –en cualquier tipo
de conflictos-: opinión pública, gobierno, partidos políticos,
otras organizaciones
 VII. Descripción, evaluación de cargos y
desempeño

• Las organizaciones tiene diferentes formas de dividir los

puestos de trabajo y con niveles de minuciosidad. Así
entonces, un diagnóstico de ello ha de centrarse en:
• Descripción de cargos, número y variedad
• Sistema de evaluación de desempeño
• Relaciones entre estructura de c argos y remuneraciones
• Sistema de recompensas y sanciones
• Criterios de ascensos: antigüedad, competencia y mérito, etc.
• Evidencias materiales y simbólicas en las diferencias de cargos
• Definición del trabajo rutinario
 VIII. Motivación
• La motivación es un tema central en el diagnóstico de
cualquier organización. Interesa por tanto investigarla
• Política de administración de recursos humanos
• Interés y preocupación de la empresa por la motivación de su personal
• Motivación laboral en los distintos cargos y niveles
• Agrado - desagrado por las condiciones físicas del lugar de trabajo
• Agrado - desagrado por la remuneración económica
• Satisfacción –insatisfacción por el grado de interés yy atención de la
organización hacia su personal
• Motivaciones individualistas con aspectos de la organización
• Motivación por el trabajo o por aspectos extrínsecos asociados a él
 IX. Clima laboral
• Cuestión estrechamente relacionada con la motivación pero
presenta aspectos vinculados con la atmósfera o clima laboral
• Ambiente de trabajo: agrado – desagrado por el ambiente psicosocial
de trabajo
• Relaciones informales entre compañeros: camaradería o conflictos
• Reconocimiento social de la labor que se realiza, identificación con la
empresa, sentido de pertenencia, o bien falta de reconocimiento o
indiferencia
• Clima laboral en que reina el conformismo y/o aceptación apática de la
normativa organizacional con crítica y rechazo a la organización , o bien
toma de posiciones positivamente orientadas y de apoyo a ella.
• Rumores y comentarios acerca de las personas y grupos de la
organización. Sensación de seguridad y apoyo o por el contrario,
sensación de aislamiento o abandono por compañeros
 X. Sindicatos
• Los sindicatos son una expresión organizada de los
trabajadores de la empresa y juegan un papel importante
de su representación ante ella, puntos importantes son:
 Existencia de sindicato(s)
 Surgimiento de líderes y su papel en el trabajo
 Posiciones habituales del sindicato: conflictiva, colaborativo,
etc.
 Imagen de los dirigentes frente a la empresa y agremiados
 Grado de influencia del sindicato en las políticas y decisiones
de la empresa
 Conflictos en el interior del sindicato y repercusiones en la
empresa
 Problemas sindicales típicos
 XI. Toma de decisiones
• El proceso de toma de decisiones es el fenómeno de mayor
significación en el sistema de una organización pues se ha
formado como resultado de decisiones cruciales. Pero
también su devenir depende de la calidad de las que se
toman dentro de ella. Ejemplos:
 Premisas de decisión, de dónde se obtienen, quién las
genera
 Participación: quiénes tienen acceso a ellas y su grado
de ingerencia
 Canales y cadenas de decisión que se generan
 Grado de especificidad de las decisiones
 Proceso de aplicación de sus alcances y efectos
 Reconocimiento de las decisiones
 MODELO
DE FARIA
MELLO
• Modelo cíclico
que implica
diagnósticos,
intervenciones,
acciones,
evaluaciones y
nuevas
intervenciones
adicionales
como
• MODELO DE
CAMBIO
PLANEADO
CONTINUO
HERRAMIENTAS DEL PROCESO DE Dx.
ORGANIZACIONAL
• Tratándose el Dx. Organizacional de una
recopilación puntual de datos significativos de la
situación actual del sistema total o de
subunidades, enfocándose a procesos de trabajo,
cultura y clima del sistema, así como de otros
puntos de interés; hemos de percibirlo como un
proceso que cuenta con las siguientes fases o
etapas:
 Fases del Dx. Organizacional
• Conocimiento preliminar de la organización
• Disponer de un modelo de Dx. O. apropiado al caso
• Obtener apoyo de la alta gerencia
• Establecer y firmar el contrato
• Elaboración del o los instrumentos necesarios
• Validación formularios con la aplicación de prueba
piloto
• Aplicación del instrumento
• Tabulación y entrega de Resultados
 Algunos recursos clave
Modelo “Do it yourself”

Modelo de Faria Mello

Análisis FODA

Evaluación de 360 grados

Diagrama Ishikawa
Análisis FODA
• Evaluación de 360 grados
• Esta evaluación se consigue con datos
procedentes de todas las partes relacionadas con
la persona de manera que se busca medir sus
competencias y desempeño. Por eso mismo, las
fuentes de información suelen ser compañeros,
subordinados, supervisores, clientes internos y
otros.
• Los resultados sirven para retroalimentar al

participante. Describen la realidad como es

percibida por el entorno de la persona que
es evaluada incluyendo su autoevaluación.
Objetivos
• 1. Conocer el desempeño de cada uno de los
evaluados de acuerdo a las competencias
laborales requeridas por la organización.
• 2. Detectar áreas de oportunidad del individuo,
del equipo y/o de la organización en su conjunto.
• 3. Evaluar la adecuación de la cultura existente
• 4. Es un feedback que estimula el desarrollo de
las personas.
 Áreas de la evaluación
• a) Comportamiento.
• b) Competencias.
• c) Habilidad de trabajar en equipo.
• d) Cumplimiento de tareas y/o metas.
• e) Liderazgo
• f) Administración de tiempo y efectividad.
• g) Habilidad de comunicación efectiva en todos
los niveles organizacionales
• h) Motivación, etc.
 
¿Quiénes El Jefe lo
intervienen? evalúa

El
Los
empleado Los clientes
Compañeros
se auto- lo evalúan
lo evalúan
evalúa

Los Subordina-
dos lo evalúan
Las ventajas que ofrece esta evaluación:
• Se obtiene información de varias perspectivas,
haciendo la información más fiable
• La calidad de la información es mayor, ya que se
obtiene de personas directamente relacionadas
con el empleado
• Permite reducir los prejuicios y sesgos, ya que no
se obtiene la información de una sola persona
sino todas las relacionadas con ella
• La retroalimentación es muy importante en este
caso y fomenta el desarrollo del empleado