PMBok Sixth Edition

10-10-2020

CAPÍTULO 7
Gestión de
los Costos
del Proyecto

Giovanna Donado Stefani

gpdonado@gmail.com
Gestión de los Costos del Proyecto
7.1 Planificar la 7.3 Determinar el 7.4 Controlar los
7.2 Estimar los Costos
Gestión de los Costos Presupuesto Costos

• Plan de Gestión de • De aquí salen los • Presupuesto del • Información del

los Costos Estimados de Costos Proyecto (LB de Desempeño
y la Base de Costos) • Pronósticos de
Estimados • Requisitos de Costos
Financiamiento
 Consideraciones relevantes:
7.1 Planificar la Gestión de los Costos ENTRADAS
• El proceso de Gestionar los costos es iterativo
• Entradas • Requiere información de Cronograma y Riesgos
• Acta de Constitución • Incluye también decisiones de financiamiento
• Plan para la Dir. Py
HERRAMIENTAS
• EEF
• OPA
• Análisis de alternativas para financiamiento
• Herramientas SALIDAS
• Juicio de expertos • El Plan puede incluir:
• Análisis de datos • Unidades de medida
• Reuniones • Umbrales de control
• Salidas • Reglas para la medición del desempeño
• Plan de gestión de los costos • Formatos de informe, etc.

Es el proceso de definir cómo se han de estimar, presupuestar, gestionar, monitorear y

controlar los costos del proyecto (PMBok, pág.231)
 7.2 Estimar los Costos
•Entradas
• Plan Dir. Py
• Docs. De Py
TIPOS DE ESTIMACIONES:
• EEF 1. Estimación Análoga
• OPA
• Herramientas • También se le conoce como el Método del Valor Bruto
• Juicio de expertos • Es descendente en inicio
• Estimación Análoga
• Estimación paramétrica • Es menos costosa pero menos exacta
• Estimación Ascendente
• Estimación basada en tres valores
• Es más rápida
• Análisis de datos • El Juicio de Experto puede ser considerado un tipo de
• PIMIS
• Toma de decisiones estimación Análoga
•Salidas
• Estimaciones de costos
• Base de estimaciones
• Actualización de documentos de proyecto

Es el proceso desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para

completar el trabajo del proyecto (PMBok, pág.231)
 TIPOS DE ESTIMACIÓN

2. Estimación Paramétrica 4. Estimación por Tres Valores

• Incluye una relación entre datos históricos y otros
parámetros
• Tiene mayores niveles de exactitud
• Ejemplos: análisis de regresión, curva de aprendizaje
• Utiliza un valor Optimista (O), Más Probable (M) y uno
Pesimista (P) a fin de mejorar la exactitud de las
estimaciones.
• Sirve para definir un “rango” aproximado de costos

3. Estimación Ascendente Distribución Triangular: μ = O + M + P

• Es más precisa 3
• Estima los costos desde los componentes de trabajo hacia
arriba.
Distribución Beta: μ = O + M (4) + P
• Tiene el mayor nivel posible de detalle
6
σ =P-O
6
Estimar el costo de una actividad al 95.45% de confianza con:
Estimación O = 12 P = 32 M= 16
68
Cual es el rango de la estimación? %

Paso 1: Calcular la media 95.4

5%
μ = 32 + 4 * (16) + 12 = 18 99.
6 7%
Paso 2: Calcular la desviación estándar 99.
9%
-6 -3 -2 -1 μ 1 2 3 6 σ
σ = 32 - 12 = 3.333
6
Paso 3: Calcular el Rango de Estimación
Hint: para calcular la σ de un proyecto, se usa esta
al 95.45%
fórmula
μ ± 2 σ = 18 ± 2 * (3.333) σ Proyecto =√ σ 2
+ σ2

Respuesta: rango = 11.33 ~ 24.67

 TIPOS DE ESTIMACIÓN

5. Estimado de Orden de Magnitud (ROM) 6. Heurística

Incluye una relación entre datos históricos y otros parámetros • Regla generalmente aceptada, por ejemplo: Regla del
• Inicio: 25% ~ 75% 80/20 de Calidad (80% de los problemas se deben al
• Planificación: 10% ~ 25% 20% de las causa raíz)
• Definitiva: 10% ~ 10%
• 5% ~ 10%
7.2 Estimar los Costos: SALIDAS

Estimaciones de Costos Base de Estimaciones Actualizaciones

• Estimaciones de costos • Fundamentos de • Al Registro de Supuesto

directos para completar estimaciones (Salida de Desarrollar el Acta de
Constitución)
el proyecto • Supuestos • Al Registro de Riesgos
• Montos de contingencia • Restricciones (Salida Identificar los Riesgos)
• Reservas de gestión • Indicaciones sobre • Al Registro de Lecciones
• Costos de financiación rango de estimaciones Aprendidas (Salida
Gestionar el Conocimiento)
• Inflación, tasa de • Nivel de confianza
cambio, etc.
 7.3 Determinar el Presupuesto
• Entradas
• Plan Dir. Py
• Docs. De PY
• Docs. Del Negocio
Quién es el responsable de la
• Acuerdos
• EFF Línea Base de Costos?
• OPA
•Herramientas
• Juicio de expertos
• Costos agregados
• Análisis de datos Quién es el responsable de que
el presupuesto sea realista?
• Revisión de información histórica
• Conciliación del límite de financiamiento
• Financiamiento
• Salidas
• LB de Costos
• Requisitos de financiamiento del proyecto
• Actualización de docs. De py

Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales
o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizadas (PMBok,
pág.231)
Presupuesto y Línea Base de Costos
PRESUPUESTO DEL PROYECTO PM

Línea Base de Costos

Reserva de
Gestión

Paquetes de Planificación (Reserva de

Contingencia)
Cuenta de
Control
Línea base Estimación de paquetes Estimación de costos de
de Costos de trabajo actividades

La Reserva de Contingencia cubre los desconocidos-conocidos

La Reserva de Gestión cubre los desconocidos-desconocidos. Cuando se utiliza la reserva de Gestión, se hace a través del
Control Integrado de Cambios y luego se le suma a la LB.
7.3 Determinar el Presupuesto: SALIDAS

Requisitos de financiamiento
LB de Costos Actualizaciones
del proyecto

• Es la versión aprobada del • Los fondos totales • Estimaciones de Costos

presupuesto del proyecto
con fases de tiempo,
excluida cualquier reserva
de gestión.
• Solo puede ser cambiada
por el Proceso de Realizar
el Control de Cambio
• Su representación es
conocida como curva S
necesarios para financiar el
proyecto son incluidos en la
LB de Costos
(Salida de Estimar los Costos)
• Cronograma del Proyecto
(Salida Desarrollar el
Cronograma)
• Registro de Riesgos
(Salida Identificar los Riesgos)
 7.4 Controlar los Costos
• Entradas Gran parte del esfuerzo de
• Plan Dir. Py
• Docs. Del Py controlar los costos se dedica a
• Requisitos de financiamiento analizar la relación entre los
• Datos del desempeño
• OPA fondos del proyecto consumidos
• Herramientas y el trabajo efectuado
• Juicio de expertos
• Análisis de datos correspondiente
• Índice de desempeño del trabajo por completar
• PIMIS
• Salidas
• Información del desempeño del trabajo
• Pronósticos de costos
• Solicitudes de Cambio RECORDAR:
• Actualización del Plan para Dir. Py • La línea base de costos está bajo el control del Director de Proyecto
• Actualización de los docs. De Py
• Un presupuesto poco realista es responsabilidad del Directo de Proyecto

Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del
proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos (PMBok, pág.231)
Valor Ganado (técnica para controlar la LB del
Desempeño
Nombre Interpretación
PV: Valor Planeado Responde a dinero que planeamos
haber gastado a la fecha de corte
AC: Costo Real Responde al dinero que
efectivamente hemos gastado a la
fecha de corte
EV: Valor Ganado Es la estimación que hacemos del
costo (según la base de costos
planeada) por el trabajo en que
efectivamente hemos realizado a la
fecha de corte
BAC: Presupuesto a la Conclusión Responde al presupuesto estimado
(LB costos) para completar los trabajos planeados
 MEMORIZAR Y ENTENDER
VARIACIONES Interpretación
CV = EV – AC Cuando es negativo estamos por encima del
Variación del Costo presupuesto
SV = EV – PV Cuando es negativo estamos atrasados
Variación del cronograma Al final del
VAC = BAC – EAC Cuando es negativo implica que gastaremos más proyecto SV = 0
Variación a la conclusión de lo presupuestado para completar el proyecto

ÍNDICES Interpretación
CPI = EV / AC Indica cuanto estamos obteniendo por cada dólar que
Índice de Desempeño del Costo gastamos. Menor que 1 malo
SPI = EV / PV Es el ritmo al que avanza el proyecto. Menor que 1 malo.
Índice de Desempeño del
Cronograma
TCPI = (BAC – EV) Índice de desempeño del trabajo por completar. Menor que 1
(BAC – AC) bueno. Responde al ritmo en el que debo avanzar para
mantenerme dentro del presupuesto
 MEMORIZAR Y ENTENDER
Análisis de Tendencia Fórmulas
EAC = Estimación a la EAC = AC + (BAC – EV) Variación atípica
Conclusión
EAC = AC + (BAC – EV) Variación típica
Considerando lo ocurrido (CPI x SPI
hasta hoy, cuanto calculamos
que costará el proyecto al EAC = BAC No han ocurrido variaciones
final en total CPI

EAC = AC + ETC Cuando hay que volver

a calcular
ETC = Estimación hasta la ETC = EAC - AC
conclusión

Considerando lo ocurrido
hasta hoy, cuanto más
calculamos que costará el
proyecto
VAC = BAC - EAC
Esta es la LB Presupuesto (Salida de
Desarrollar el Presupuesto)

En total es el BAC y en un punto de

corte es PV
LB de Costos NO INCLUYE la Reserva de Gestión

P
V
AC

Estos son los gastos reales

En total representan las EAC y en un

punto de corte son el AC

AC EAC ETC

Source: PmBok, 6th E, page 255

7.4 Controlar los Costos: SALIDAS

Información del
Solicitudes de
Desempeño del Pronósticos de Costos Actualizaciones
Cambio
Trabajo
• Es una salida de todos los • Plan de Gestión de Costo (Salida
• En todas las salidas • El valor de EAC procesos de M&C a de Planificar la Gestión de los
del M&C se incluye excepción de Realizar el •
Costos)
Línea base de Costos (Salida de
una salida de Control Integrado de Determinar el Presupuesto)
Cambio, donde son una •
Información del entrada •
Línea base de Desempeño
Registro de supuestos (Salida de
Desempeño Desarrollar el Acta de
Constitución)
• Base de estimaciones (Salida de
Estimar la Duración de las
Actividades)
• Estimaciones de costo (Salida de
Estimar los Costos)
• Registro de Lecciones Aprendidas
(Salida de Gestionar el
Conocimiento)
• Registro de Riesgos (Salida
Identificar los Riesgos)
1 Al principio
A.Directode la vida de su proyecto, mantiene
una discusión con el patrocinador respecto de qué
B.Indirecto
técnicas de
C.Fijo estimación se deben usar. Usted desea
utilizar algún
• Variabletipo de juicio de expertos, pero el
patrocinador argumenta a favor de la estimación
análoga. Lo mejor sería:
D A
A.Determinar por qué el patrocinador desea una
estimación tan precisa
B.Intentar convencer al patrocinador de que permita el
juicio de expertos, ya que por lo general resulta más
preciso
C.Sugerir el costeo del ciclo de vida a manera de
conciliación
D.Convenir que se haga una estimación análoga, pues
es parte del juicio de experto
3. La compañía ABC está evaluando tres compañías
2. Su gerente le solicitó la línea base de costos para el
consultoras para encontrar un consultor que brinde sus
proyecto pero es el inicio del proceso de dirección de
servicios profesionales. Solicitan información acerca
proyectos y hay muy poca información acerca de él.
de cómo las tres compañías consultoras asignan los
En esta situación )cuál es la mejor manera de estimar
beneficios complementarios a sus clientes. Acerca de
este proyecto?
qué tipo de costo interroga la Compañía ABC?
B
A.Proporcionar una estimación aproximada del orden
de magnitud
B.Solicitarle al equipo los estimados de cada actividad
C.Calcular un estimado mediante el modelo de
cronograma
D.Extrapolar de los datos históricos

Vamos por ese PMP!

4. Para darle seguimiento a su proyecto, recurre a la gestión del valor ganado y descubre que. La variación del cronograma es
–US 50 millones, el CPI es 1.20 y los costos reales son de US. 500 millones
• Calcule el EV, CV, SPI
• Analice los resultados

Datos: Cálculos:
SV = -50 EV: SPI:
CPI = 1.20 CPI = EV / AC 1.20 = EV / 500 SPI = EV / PV SPI = 600 / 650
AC = 500 1.20 * 500 = EV SPI = 0.92
600 = EV
CV = EV – AC SV = EV – PV
CV = 600 – 500 = 100 -50 = 600 – PV
PV = 650