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Dominar el

Cuadro de Mando Integral


Cuadro de Mando
Integral

Dominar el
Roben S. Kaplan
David P. Norton
321 Pgs.

ndo Integral
Cmo utilizar el
Cuadro de Mando
Integral
Roben S. Kaplan
David p. NortOl1
412 Pgs.

El Cuadro de
Mando Integral
paso a paso
Paul R. Niven
416 Pgs.
Dominar el Cuadro de Mando Integral
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Dominar el
Cuadro de Mando Integral
Manual prctico basado en
ms de 100 experiencias

o GESTIN ZOOO
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del Copyright,
bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cual-
quier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico, y la
distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.

La edicin original de esta obra ha sido publicada en lengua alemana por Schaffer-
Poeschel Veriag, de Stuttgart con el ttulo: Balanced Scorecard umsetzen
Traducido por: Esther Poblete
Diseo cubierta:Jordi Xicart
2001 Schaffer-Poeschel Veriag rur Wirtschaft. Stevern. Recht GmbH & Co. Kg
y para la edicin en lengua espaola
Ediciones Gestin 2000, S.A., Barcelona, 2003
ISBN: 84-8088-852-0
Depsito Legal: B-17.261-2003
Fotocomposicin gama, s.l.
Impreso por Liberdplex
Impreso en Espaa - Printed in Spain
Prlogo de la edicin espaola

El cuadro de mando como herramienta de gestin empez a hacerse


popular en Francia a partir de 1950. Se trataba del tableau de bord creado
por los ingenieros franceses y constituy una gran aportacin para lafun-
cin de control de las empresas. Sin embargo, estos cuadros de mando
convencionales adolecan de integracin, ya que los diversos indicadores
no solan estar relacionados entre s. No estaban claras las relaciones que
mantenan los diversos indicadores entre s. Adems, se echaba de menos
un enfoque global que aportara una visin de la empresa como conjunto.
Esto reduca enormemente su potencial desde el punto de vista de la in-
formacin y del control de la gestin.
En 1992, apareci el Cuadro de Mando Integral o CMI (Balanced Score-
card, en ingls) de la mano de Robert Kaplan y David Norton. Al principio
se trataba de un sistema de indicadores ms completo que los que se ha-
ban planteado hasta ese momento. Sin duda, el CMI iba mucho ms lejos
que los cuadros de mando convencionales. A diferencia de los cuadros de
mando existentes hasta ese momento, el CMI considera todos los factores
clave de xito de una empresa. Pero adems, el CMI se disea con la par-
ticipacin activa de la mayor parte de los directivos de la empresa y, por
tanto, se basa en la implicacin de un nmero importante de personas. De
esta forma, cuando apareci el CMI ya no se trataba de una herramienta
til para la informacin y el control, sino que tambin era de gran utilidad
para la coordinacin de las personas y para la motivacin.
Sin embargo, a los pocos aos se empez a poner de manifiesto que el
CMI tambin era de gran utilidad para alinear a las personas de forma co-
herente con la estrategia de la empresa y para ayudar a la empresa a al-
canzar sus objetivos estratgicos. En la actualidad, el CMI constituye una
de las herramientas ms potentes que pueden utilizar las empresas para
asegurar que la estrategia se implementa correctamente. De hecho, el
6 Dominar el Cuadro de Mando Integral

problema de muchas empresas no est en disear la estrategia sino en


cmo garantizar que la estrategia formulada ser implementada con xi-
to.
Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:
- El CMI pretende traducir la misin y la estrategia de una organiza-
cin en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin
de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.
- Tambin es muy til para comunicar la estrategia a.toda la organiza-
cin. En este sentido, el CMI ayuda a traducir la visin. Es decir, ayu-
da a pasar de las grandes declaraciones de intenciones al trabajo dia-
rio de cualquiera de los colaboradores de una organizacin. Muchas
veces los empleados, aunque conozcan la misin de la empresa, as
como sean conscientes de la visin, no saben cmo aplicarla a su tra-
bajo diario. As pues, la direccin de la empresa debe traducir la vi-
sin y convertirla en estrategia. Esta estrategia debe tener sentido
para aquellos que deben conseguir la visin, o sea el resto de emplea-
dos de la compaa. La estrategia hay que comunicarla a toda la or-
ganizacin y para alcanzar este objetivo el CMI puede ser de gran
ayuda.
- Tambin sirve para que los objetivoS del empleado sean coherentes
con los de la propia empresa. En este sentido, el CMI ayuda a alinear
los objetivos de cada empleado con los de la organizacin. Esta apor-
tacin va ligada al establecimiento de una poltica de incentivos que
sea coherente con los objetivos y la cultura de la organizacin, as
como con el perfil de los empleados.
- El CMI es algo ms que un sistema de informacin y control, ya que
adems es un sistema de comunicacin, de motivacin y de forma-
cin. Para ilustrarlo, se podra hacer un smil entre el cuadro de man-
do clsico y el CM!. El primero sera como el tablero de control de un
piloto de avin~ En cambio, el CMI sera como un simulador de vue-
. lo. El tablero de control sirve para aportar informacin y controlar la
marcha del avin. En cambio, el simulador ayuda a desarrollar mu-
chas ms funciones (identificar las relaciones entre las diferentes va-
riables, para aprender sobre el funcionamiento del avin, etc.).
- El CMI contribuye a la revisin permanente de la estrategia. Las es-
trategias que eran vlidas cuando fueron diseadas pueden perder su
Prlogo de la edicin espaola 7

valor ya que la realidad cambia. No es suficiente con revisar los pre-


supuestos, dado que stos slo dan informacin sobre una parte de la
realidad y no proporcionan aprendizaje estratgico.
- En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores,
el CMI adems de informar, contribuye a formular la estrategia, co-
municarla, alinear objetivos de organizacin y empleados, motivar y
formar a todos los colaboradores, mejorar continuamente y redise-
ar la estrategia.
En los ltimos aos se han publicado diversos libros sobre experiencias
prcticas relacionadas con la implementacin del CMI en las empresas. Por
ejemplo, Kaplan y Norton escribieron Cmo utilizar el CM!, y lve escribi
Cmo implantar y gestionar el CM!. El primero se basa en experiencias en em-
presas esencialmente norteamericanas y el segundo en empresas nrdicas
y constituyen una referencia de gran utilidad para las empresas interesa-
das en implantar el CM!.
El libro que me complazco en prologar recoge las experiencias de la
consultora Horvth & Partners en relacin con implantaciones de CMI en
empresas alemanas, bsicamente. A lo largo de sus diferentes captulos se
sintetizan las lecciones que se pueden sacar de las experiencias de un cen-
tenar de empresas que han puesto en marcha CM!. Se trata de consejos,
tcnicas y soluciones que pueden ser de gran utilidad para cualquier em-
presa que haya decidido beneficiarse de las ventajas del CM!.
El CMI puede ser de gran utilidad para muchas empresas. Sin embar-
go, a menudo las mejores herramientas fracasan por errores en su imple-
mentacin. Por ello, es de gran utilidad este libro. Horvth & Partners es
una consultora con gran experiencia en pases como Alemania, Hungra y
ms recientemente tambin en Espaa en la implantacin de sistemas de
control, sistemas de clculo de costes y sistemas de generacin de valor, en-
tre otros. Esta consultora tiene la particularidad de que fue fundada hace
ms de dos dcadas por el profesor Peter Horvth, catedrtico de la Uni-
versidad de Stuttgart, autoridad mundialmente reconocida en materia de
control. Esta circunstancia unida al hecho de que la mayora de sus directi-
vos son a su vez profesores de prestigiosas universidades explica la sensibi-
lidad de Horvth & Partners por la transferencia de conocimiento entre el
mundo acadmico y las empresas. Una prueba de esta transferencia de co-
nocimiento la tenemos en este libro, en el que se exponen las principales
lecciones que se desprenden de ms de cien implantaciones de CM!.
8 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Se trata de una obra que es un excelente complemento, por su practici-


dad y enfoque europeo, de los libros seminales de Robert Kaplan y David
Norton. Este libro ser muy apreciado por los directivos interesados en
implantar el CMI y conocer de primera mano propuestas que van a au-
mentar la probabilidad de que la implantacin del CMI sea un xito.
Por los motivos expuestos, estoy convencido de que este libro es de lec-
tura imprescindible para aquellos directivos que quieran beneficiarse de
las aportaciones del CM!. Sin duda, muchos de los interrogantes que se
producen en los procesos de diseo, implantacin y mantenimiento de un
CMI se pueden contestar a partir de las experiencias que se exponen en
este libro.
Oriol Amat i Salas
Catedrtico de Economa Financiera y Contabilidad
de la UniversidadPompeu Fabra
Prlogo de Horvth & Partners
a la edicin espaola

Uno de los factores primordiales del gran xito mundial del Cuadro de
Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard es la sencillez del concepto y la
rpida comprensin de sus elementos. Sin embargo, cada empresa es un
mundo diferente y complicado; los conceptos que son tericamente senci-
llos encuentran muchas veces dificultades en su implantacin prctica. Por
ejemplo, es bien sencillo comprender qu es un objetivo estratgico. Pero
la incorrecta definicin de los objetivos estratgicos asegura el fracaso de
una estrategia. O bien la seleccin de indicadores: Cul es la forma ms
correcta de medir cada uno de sus objetivos estratgicos? En estos casos la
experiencia proporciona una ayuda importante para que el desarrollo del
CMI sea exitoso.
Horvth & Partners, con ms de ci~n implantaciones en grandes em-
presas en todo el mundo cuando se escribi este libro (actualmente ms
de ciento cincuenta), es posiblemente una de las empresas europeas con
mayor experiencia y que ms ha ayudado al desarrollo del CM!. El xito
en grandes proyectos con clientes tan prestigiosos como Audi, Siemens,
ABB, UBS o BASF avalan nuestra competencia en este campo. Adems, la
estrecha colaboracin que desde hace aos mantenemos con Dr. Robert
Kaplan y Dr. David Norton a travs de Harvard Business School y Balan-
ced Scorecard Collaborative, en Boston, nos permite mantenernos a la
vanguardia en el continuo avance de soluciones a travs del CM!.
En el libro que en este momento tiene delante hemos tratado de resu-
mir nuestras principales experiencias para ofrecerle una gua til en el
momento que decida implantar un CMI en su empresa. Este es por lo tan-
to un libro prctico, cargado de ejemplos y consejos, un manual de ins-
trucciones que no pretende sustituir a los libros de teora sobre el CMI,
sino que pretende complementarlos desde un punto de vista ms pragm~
tico.
10 Dominar el Cuadro de Mando Integral

A mediados de los aos 90 Horvth & Partners realiz su primer pro-


yecto de consultora en Espaa para una importante multinacional en el
marco de un amplio trabajo europeo. Pronto fueron muchos ms los pro-
yectos en Espaa, aunque casi siempre organizados y dirigidos desde
nuestra central en Alemania. Las buenas experiencias llevadas a cabo y las
atractivas perspectivas del mercado nos han animado a abrir las primeras
oficinas en Espaa, concretamente en Barcelona y Madrid, desde las que
queremos empezar a servir de forma ms intensa al mercado de habla his-
pana.
Aprovechando el inicio de la nueva etapa de desarrollo internacional
hemos querido ofrecer esta edicin en castellano de nuestro principalli-
bro sobre Cuadro de Mando Integral, que lleva vendidos ms de 10.000
ejemplares en varios idiomas y se ha convertido en uno de los ms exito-
sos en este campo. Esperamos de esta manera contribuir en la divulgacin
e implantacin del sensacional concepto de Cuadro de Mando Integral en
Espaa y Latinoamrica.
Dr. Reinhold Mayer
Dr. Oliver Greiner
Klaus Drexler
. Alfonso Requena Pueyo
Dr. Luis Snchez Weickgenannt
Prlogo a la segunda edicin

Tan slo un ao y medio despus de la aparicin de la primera edicin


del libro Dominar el Cuadro de Mando Integral presentamos ya la. segunda
edicin. Se trata de un perodo de tiempo inusualmente corto. Ante todo,
si tenemos en cuenta, que no existe, al menos a primera vista, una necesi-
dad para hacerlo: El concepto de implementacin en el que se basa elli-
bro ha demostrado su eficacia (yeso es laque los lectores y los usuarios
nos confirman), la demanda de la primera edicin sigue creciendo y, con
respecto a la opinin autorizada de la crtica especializada, el libro disfru-
ta tanto de una posicin importante, como de unos comentarios positivos.
y sin embargo, vemos la necesidad de actualizarlo. Por qu? Porque a
lo largo del ltimo ao y medio han sucedido muchas cosas con respecto
a nuestro tema. La difusin del Cuadro de Mando Integral en la prctica
se ha producido a velocidad superior a la que nosotros mismos habamos
pronosticado. Segn un estudio realizado por la Katholischen Universitat
Eichstatt ya aplican el Cuadro de Mando Integral el 40% de las empre-
sas del ndice DAX 100. El campo de consultora dedicado a la implemen-
tacin de la estrategia y al control de la estrategia es el que ms ha crecido
dentro del grupo de consultora Horvth & Partners. El fondo de experien-
cia en Horvth & Partners ha vuelto a incrementarse de forma importante
-en estos momentos ya conocemos ms de cien proyectos en los que se ha
realizado la introduccin del Cuadro de Mando Integral. Ahora nos propo-
nemos transmitir una parte de estos conocimientos tan actuales.
Nos alegra que el libro Dominar el Cuadro de Mando Integral muestre sus
efectos. Y no se trata tan slo de que aumente la divulgacin del Cuadro
de Mando Integral. No, tambin se acepta y se reconoce el Cuadro de
Mando Integral como concepto para la gestin -y no slo como una sim-
ple herramienta para los controllers. Las indicaciones insistentes que apa-
recan en la primera edicin, tales como Ms importante que los indica-
dores es la seleccin de las metas estratgicas o El Cuadro de Mando
Integral no es un sistema de informes, sino que dispone, adems de otras
12 Dominar el Cuadro de Mando Integral

muchas cosas, de un sistema de informes son cosas que hoy en da ya for-


man parte del conocimiento bsico.
El potencial de beneficios que se encuentra en el Cuadro de Mando In-
tegral como concepto para la gestin, es algo que documentan Robert Ka-
plan y David Norton de una forma muy clara en su nueva obra The Strategy
Focused Organization (Kaplan/Norton 2000; Cmo utilizar el Cuadrq de Man-
do Integral, Ediciones Gestin 2000. Barcelona, 2001). La demanda cen-
tral de los dos padres del Cuadro de Mando Integral es la siguiente:
Conseguir que la estrategia se convierta en el trabajo diario de todo el
mundo. Nos muestran cmo deben centrarse los sistemas de organiza-
cin, de planificacin, de direccin, de incentivos y de control con respec-
to a la estrategia. Tambin en esta segunda edicin del libro nos concen-
tramos en la conversin del Cuadro de Mando Integral -como condicin
previa necesaria para una organizacin enfocada hacia la estrategia.
Hemos aadido a esta segunda edicin aspectos importantes del per-
feccionamiento del Cuadro de Mando Integral que se han producido des-
de la aparicin de la primera edicin:
- Se ha producido una adaptacin del concepto de conversin en base
a proyectos de implementacin adicionales. El lector encontrar ex-
tensas ampliaciones, sobre todo, con respecto a los temas de roll-out
del Cuadro de Mando Integral, a la utilizacin constante del Cuadro
de Mando Integral, al sistema de informes del Cuadro de Mando In-
tegral y a la conexin el Cuadro de Mando Integral con el concepto
del valor de accionista.
- A lo largo de la presente revisin tambin se han tenido en cuenta los
conocimientos resultantes de la integracin del Cuadro de Mando
Integral en la organizacin enfocada hacia la estrategia, tal y como lo
describen Kaplan y Norton.
- Asimismo, el lector encontrar en esta segunda edicin casos adicio-
nales de aplicacin y ejemplos prcticos. Hemos aadido, entre otras
cosas, un captulo extenso dedicado a la aplicacin del Cuadro de
Mando Integral en el sector pblico. Otros ejemplos, que tambin
hemos aadido, proceden de empresas industriales, del sector de las
empresas suministradoras de energa y de las empresas dedicadas a
los servicios financieros.
Con la obra Dominar el Cuadro de Mando Integral reivindicamos ser la
gua prctica en la zona europea con respecto a la implementacin del
Cuadro de Mando Integral. Pero para poder cumplir es necesario aportar
un vasto conocimiento prctico. Nosotros, como autores principales, de-
Prlogo a la segunda edicin 13

seamos agradecer la colaboracin de los siguientes compaeros y compa-


eras del grupo de consultora Horvth & Partners. Han aportado al libro
en su conjunto, como coautores y como redactores de diferentes captulos,
una contribucin importante con respecto a la relevancia prctica y a la
orientacin hacia la conversin. Son los siguientes: Dr. AH Arnaout, Dr.
Michael Kieninger, Beate Krugmann, Sabine Kogler, Boris Khnle, Bar-
bara Lomot, Dr. Andreas Renner, Dr. Werner Seidenschwarz, Dr. Diet-
mar Voggenreiter, Frank Weise y Thomas Wunder.
Barbara Lomot y su equipo de coautores se ocuparon de que los artcu-
los llegasen a tiempo y que su contenido y sus expresiones apareciesen
como surgidos de un solo autor.
Bors Khnle no slo fue coautor del captulo 8. Con su capacidad severa
de lectura y su visin panormica del conjunto ha conseguido de forma efi-
caz captar el punto de vista del lector, mejorando de forma decisiva la cali-
dad de toda la obra, adems de darle vida a nuestro estilo ms bien tcnico.
Angelica Baur hizo un gral1 trabajo -con el soporte de ayudantes pro-
cedentes de las oficinas de Horvth & Partners- al elaborar el manuscrito
y las imgenes.
Nuestros interlocutores en las empresas, de las que hablamos a lo largo
de la obra, han aportado una gran ayuda por su disponibilidad a la pu-
blicacin de sus ejemplos, lo cual le ha dado a la obra ms autenticidad y
relacin prctica.
Marita Mollenhauer de la ~ditorial Schiiffer-Poeschel ha hecho avanzar
la segunda edicin del proyecto de la obra con mucha paciencia y una
amable pero decidida insistencia.
A todos ellos les hacemos llegar nuestro agradecimiento.

Dr. Bernd Gaiser


Presidente de la junta directiva de Horvth AG
Oliver Greiner
Director de Competence Center Strategic Management,
de Horvth & Partner GmbH
Carmen Andrea Fink
Directora de Horvth & Partner GmbH
Stuttgart, a 24.06.2001
Nota introductoria
a la primera edicin

Hace diez aos, David Norton y yo iniciamos la investigacin que nos


condujo al sistema de gestin y de medicin del rendimiento estratgico
del Cuadro de Mando Integral. Desde entonces numerosas empresas de
Amrica del Norte, de Europa y, cada vez ms, de otros continentes han
disfrutado de beneficios considerables gracias al enfoque y al alineamien-
to del Cuadro de Mando Integral. Hemos visto, cmo es capaz de crear
una forma organizativa nueva, la organizacin enfocada hacia la estrate-
gia, que permite a las empresas implementar rpidamente las estrategias
y aportar de forma eficiente beneficios sustanciales a los accionistas, a los
clientes, a los proveedores y a los empleados.
En esta obra nueva Horvth & Partners describen las implementacio-
nes apasionantes e innovadoras que han llevado a cabo con docenas de
empresas en los pases de habla alemana. Han adaptado con xito el con-
cepto del Cuadro de Mando Integral al entorno y a la cultura local y aho-
ra comparten esas experiencias con sus lectores. Este libro informar a los
managers sobre cmo pueden organizar el proyecto del Cuadro de Man-
do Integral, construir un Cuadro de Mando Integral enlazado con su es-
trategia, superar las barreras organizativas para implementar el nuevo sis-
tema de gestin en su empresa e integrar el sistema nuevo con iniciativas
ya existentes de reporting y de mejoras del valor.
El libro dispone de una gran cantidad de experiencias actuales de em-
presas. Representa una importante aportacin a la literatura alemana de-
dicada al management. Me complace mucho esta contribucin a nuestro
conocimiento y a nuestra experiencia con el Cuadro de Mando Integral.
Robert S. Kaplan
Profesor de Leadership Development de Marvin Bower,
Harvard Business School y director de Balanced Scorecard Collaborative
Boston, Massachusetts
Enero, 2000
Prlogo a la primera edicin

No existe nada que sea bueno, salvo que se lleve a cabo. Esta frase de
Erich Kastner podra servir como lema para el presente libro. Desde hace
aproximadamente dos aos estamos viviendo una verdadera avalancha de
publicaciones sobre el tema del Cuadro de Mando Integral. En su totali-
dad estas publicaciones van, en su conjunto, desde la postura condescen-
diente del profesor hasta la redaccin absolutamente falta de crtica de
asesora. Una caracterstica que tienen en comn casi todas estas publica-
ciones es la ausencia de un conocimiento concreto de aplicacin. Se ha-
bla sobre los artculos conocidos o sobre la obra de Kaplan y Norton, o se
hacen variaciones sobres esos trabajos, pero el propio valor aadido de
cada uno de estos autores es, casi siempre, mnimo. A lo sumo se ofrecen
uno o dos ejemplos simplificados del Cuadro de Mando Integral propia-
mente dicho y algunas indicaciones para su introduccin, esa es toda la
ayuda destinada a la implemt::ntacin. As seguro que no se va a disminuir
la tan deplorada laguna en la implementacin!
El Cuadro de Mando Integral es una tcnica de management ideada
por Kaplan y Norton para solucionar la problemtica existente en la con-
versin de la estrategia. En su forma bsica representa un sistema potente
de hiptesis para la representacin de las metas de la empresa y sus rela-
ciones recprocas. Las relaciones presumibles que existen entre las metas
se verifican en la prctica y se convierten en objeto de los procesos de
aprendizaje. El Cuadro de Mando Integral es simultneamente una pro-
puesta para la creacin del proceso de management, as como para la de-
rivacin hacia abajo y para la especificacin de una estrategia.
Ambas expresiones del principio del Cuadro de Mando Integral re-
quieren de un conocimiento basado en la experiencia, para verificar sus
efectos sobre el proceso de management y, sobre todo, para acumular ex-
periencia de implementacin.
18 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Kaplan y Norton conciben la experimentacin del Cuadro de Mando


Integral incrustada en un Innovation Action Research Cycle, en el que
el concepto se ampla y se mejora continuamente por medio de la expe-
riencia fruto de la implementacin. Por eso fundaron una asociacin para
el intercambio de experiencias y para el desarrollo ulterior del Cuadro de
Mando Integral, el Balanced Scorecard Collaborative.
El presente libro nos ofrece los resultados de nuestra propia Innova-
tion Action Research en Horvth & Partners: Un manual de conversin
que se hasa en el conocimiento obtenido a lo largo de aproximadamente
cuarenta proyectos prcticos. El equipo de autores ha hecho un gran tra-
bajo! Vaya nuestro agradecimiento al Dr. Bernd Gaiser, como fundador y
coordinador del proyecto.
Nuestra meta es la de proporcionar una gua de actuacin a modo de
ayuda para la prctica. Esta gua deber transformar nuestra experiencia,
fruto de la implementacin, de forma comprimida en experiencias con-
cretas de desarrollo. El lector no debe ver nuestra exposicin como algo
definitivo, sino ms bien como el estado provisional de nuestro proceso de
experiencia. Tambin nosotros aprendemos da a da! Hemos aadido al
libro numerosos ejemplos prcticos, procedentes de nuestros proyectos,
para que la transferencia de conocimiento hacia el usuario resulte ms f-
cil.
El tema sobre Cuadro de Mando Integral nos ha enseado que detrs
de un principio plausible y fcil de entender destinado a la solucin de un
problema de management importante existen numerosas tareas de con-
versin de peso y complejas. Slo cuando se pone a alguien en condiciones
de solucionar la tarea de la conversin en la prctica de una empresa real,
puede aplicarse de forma prometedora el Cuadro de Mando Integral. En
tal caso, y segn nuestra opinin y experiencia, ste se convierte en la he-
rramienta ptima para conectar en todos los casos la estrategia con el ne-
gocio operativo. Deseamos que el mximo de lectores posibles consigan
esta experiencia con la ayuda de nuestra gua.
Dr. Pter Horvth
Profesor universitario
Stuttgart, a 06.01.2000
/

Indice

1. El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 25


1.1. Dnde encontramos los problemas? 25
1.1.1. Los ocho problemas de la gestin desencadenantes
para el Cuadro de Mando Integral.. . . . . . . . . . . . . . 25
1.1.2. Problemas durante la ejecucin de la estrategia . . . . . 31
1.2. La solucin: El Cuadro de Mando Integral- Un resumen
breve 35
1.3. Implantacin de la estrategia con el Cuadro
de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 45
1.3.1. Una estrategia es algo ms que objetivos
de rendimiento y crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 46
1.3.2. La presentacin de la estrategia como factor de xito . . 52
1.3.3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral: base
para una reflexin estratgica y equilibrada . . . . . . . . 54
1.3.4. Objetivos estratgicos: la parte central de todo
Cuadro de Mando Integral . 59
1.3.5. Mapas estratgicos: slo relacionando los objetivos
se explica la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
1.3.6. Indicadores: asegurar la posibilidad del seguimiento. 77
1.3.7. Valores de objetivos: nivel de preferencia y mando
en el caso de conflictos entre objetivos 85
1.3.8. Acciones estratgicas: promotoras de la ejecucin
de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
1.3.9. El Cuadro de Mando Integral desarrolla su verdadera
fuerza slo en su conjunto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 91

2. Resumen del modelo Horvth & Partners para la implantacin


del Cuadro de Mando Integral 97
2.1. Fase 1: crear el marco organizativo para la implantacin .,. 98
20 Dominar el Cuadro de Mando Integral

2.2. Fase 2: definir los principios estratgicos ;.... 102


2.3. Fase 3: desarrollar un Cuadro de Mando Integral 103
2.4. Fase 4: gestionar la implantacin del Cuadro
de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 107
2.5. Fase 5: garantizar una aplicacin continuada del Cuadro
de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 108

3. Crear el marco organizativo para la implantacin. . . . . . . . . .. 111


3.1. Objetivos 111
3.2. Determinar la estructura del Cuadro de Mando Integral. .. 112
3.3. Fijarla organizacin del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 117
3.4. Organizar el desarrollo del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . .. 120
3.5. Garantizar la informacin, la comunicacin
y la participacin 125
3.6. Estandarizar y comunicarlos mtodos y los contenidos 128
3.7. Considerar los factores crticos para el xito . . . . . . . . . . . .. 129
3.8. Aspectos destacables 132

4. Definir las bases estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 133


4.1. Objetivos 133
4.2. Verificar las condiciones previas estratgicas 134
4.2.1. Conceptos estratgicos como punto de partida
para la definicin estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 136
.4.2.2. Anatoma de la estrategia: marco empresarial
y sistema de objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 138
4.2.3. Necesidad de informacin para aclarar la definicin
estratgica . . . . . . . . . . . . . .. 140
4.3. Verificacin de la estrategia, segn Horvth & Partners,
para la determinacin de la lnea estratgica de impulso .,. 141
4.3.1. Lgica de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 141
4.3.2. Verificacin de la estrategia en seis pasos. . . . . . . . .. 144
4.3.3. El modelo de la satisfaccin de los clientes
en relacin con la definicin estratgica " 147
4.3.4. Distintas situaciones de partida estratgicas segn
la verificacin de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 156
4.4. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el desarrollo
de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 158
4.4.1. Un proceso uniforme desde la definicin
de la estrategia hasta su desarrollo e implantacin .. , 158
ndice 21

4.4.2. Consejos para un desarrollo de la estrategia conforme


a un Cuadro de Mando Integral 161
4.4.3. Hiptesis: El desarrollo de la estrategia se modificar
en el contexto del Cuadro de Mando Integral 163
4.4.4. Punto de vista: Nuevos principios estratgicos. . . . .. 165
4.5. Aspectos destacables 167
4.6. Caso prctico Definir las bases estratgicas 168
4.6.1. Situacin de partida 168
4.6.2. La empresa Prints GmbH 169
4.6.3. Definicin estratgica en la empresa Prints GmbH .. 173
4.6.4. Entorno competitivo de la empresa Prints GmbH ... 174
4.6.5. El punto de vista del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 178
4.6.6. Anlisis de la cadena de creacin de valor. . . . . . . . .. 180
4.6.7. Anlisis del estado de nimo y de las capacidades
de los empleados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 182
4.6.8. Especificacin de las lneas estratgicas
de impulso .. i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

5. Desarrollar un Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . .. 185


5.1. Objetivos 185
5.2. Derivar objetivos estratgicos 186
5.2.1. Desarrollar objetivos estratgicos 187
5.2.2. Seleccionar objetivos estratgicos 194
5.2.3. Documentar objetivos estratgicos 215
5.2.4. Caso prctico Derivar objetivos estratgicos 216
5.3. Construir relaciones de causa/efecto .. . . . . . . . . . . . . . . . .. 227
5.3.1. Representar las relaciones de causa/efecto 228
5.3.2. Concentrarse en las relaciones estratgicas previstas . 233
5.3.3. Documentar las relaciones y formular la
Historia de la estrategia 238
5.3.4. Caso prctico Construir relaciones de causa/efecto. 239
5.4. Seleccionar indicadores . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 247
5.4.1. Proponer indicadores 247
5.4.2. Seleccionar indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 250
5.4.3. Garantizar la implantacin de los indicadores 251
5.4.4. Otras cuestiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 254
5.4.5. Caso prctico Seleccionar indicadores . . . . . . . . . .. 262
5.5. Fijar los valores de los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 265
5.5.1. Crear una base comparativa 266
22 Dominar el Cuadro de Mando Integral

5.5.2. Tenga en cuenta los diferentes desarrollos


de los valores de los objetivos 269
5.5.3. Definir los valores lmite 271
5.5.4. Documentar los valores de los objetivos 271
5.5.5: Caso prctico Determinar valores de los objetivos .. 272
5.6. Determinar acciones estratgicas 275
5.6.1. Desarrollar ideas para acciones estratgicas 276
5.6.2. Presupuestar y priorizar las acciones estratgicas . . .. 281
5.6.3. Documentar las acciones estratgicas 284
5.6.4. Caso prctico Determinar acciones estratgicas . . .. 286
5.7. Aspectos destacables 288

6. Gestionar la ampliacin (roll-out) 291


6.1. Objetivos ,..................... 291
6.2. Introducir el Cuadro de Mando Integral en toda
la empresa . . . . . . . . . . . . . .. 292
6.3. Derivar el Cuadro de Mando Integral hacia abajo 301
6.3.1. Fijar la estructura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 303
6.3.2. Determinar los mtodos 303
6.3.3. Realizar la derivacin hacia unidades subordinadas .. 311
6.3.4. Comparar los Cuadros de Mando Integral entre
las unidades . . . . . . . . .. 317
6.3.5. Garantizar la calidad y documentar los resultados 320
6.4. Caso prctico Gestionar la ampliacin . . . . . . . . . . . . . . .. 322
6.5. Aspectos destacables 328

7. Garantizar una aplicacin continuada del Cuadro


de Mando Integral. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 329
7.1. Objetivos 329
7.2. Integrar el Cuadro de Mando Integral en los sistemas
de gestin y de control- Una visin de conjunto 330
7.3. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el sistema
de planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 342
7.3.1. Unir el Cuadro de Mando Integral coula planificacin
estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 343
7.3.2. Engranar el Cuadro de Mando Integral
con la planificacin operativa 346
7.3.3. Caso prctico Integrar el Cuadro de Mando Integral
en el sistema de planificacin 351
ndice 23

7.4. Dirigir a los trabajadores con la ayuda del Cuadro


de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 354
704.1. Respetar las expectativas nuevas de los
,trabajadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 354
704.2. Crear un ciclo de control para la direccin
de Personal 356
704.3. Enlazar el Cuadro de Mando Integral con el Mb . .. 363
7AA. Fomentar la autogestin de los empleados por medio
del Cuadro de Mando Integral 370
7.5. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el sistema
de informes 374
7.5.1. Recoger la crtica al suministro existente
de informacin 374
7.5.2. Reorientar el sistema de informes con el Cuadro
de Mando Integral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 376
7.5.3. Exigencias a un sistema de informes para la direccin
basado en el Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . .. 384
7.504. Fijacin organizativa de la responsabilidad
de los informes 390
7.5.5. Errores habituales al preparar un sistema de informes
de un Cuadro de Mando Integral 397
7.6. Enlazar el Cuadro de Mando Integral con el principio
del valor para el accionista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 398
7.6.1. Ejecutar con xito la estrategia orientada hacia
el valor . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 398
7.6.2. Integrar el Cuadro de Mando Integral en la gestin
del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 403
7. 7. Aplicar de forma concertada el modelo de la European
Foundation ofQuality Management (EFQM) y el Cuadro
de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 415
7.8. Dar soporte al Cuadro de Mando Integral con la gestin
de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 422
7.9. Integrar el Cuadro de Mando Integral con el Target Costing. 427
7.10. Apoyar el Cuadro de Mando Integral por medio de IT. .. 431
7.11. Aspectos destacables .. ,........................... 438

8. El Cuadro de Mando Integral en la gestin pblica . . . . . . . . .. 441


8.1. Solucionar problemas de control en el sector pblico
con el Cuadro de Mando Integral .... . . . . . . . . . . . . . . . .. 441
24 Dominar el Cuadro de Mando Integral

8.1.1. Dnde encontramos los puntos de partida para


el Cuadro de Mando Integral en el sector pblico? 441
8.1.2. Realizar los modelos y las visiones: derivar
los objetivos polticos top-down . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 446
8.1.3. Gestionar productos y ratios: soporte bottom-up para
los objetivos polticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 448
8.1.4. No slo gestionar, sino tambin comunicar por medio
del Cuadro de Mando Integral 449
8.2. Construir un Cuadro de Mando Integral a medida para la
administracin pblica 452
8.2.1. Necesidad general de ajuste del Cuadro de Mando
Integral para la gestin pblica . . . . . . . . . . . . . . . . .. 452
8.2.2. Necesidad especial de ajuste del Cuadro de Mando
Integral para la gestin pblica . . . . . . . . . . . . . . . . .. 462

9. Perspectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 479

Apndice .. , .. ; . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 485

Glosario del Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 485


Relacin de autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 497

Bibliografa '. . . . " 501


1
El sistema de gestin
Cuadro de Mando Integral

1.1. Dnde encontramos los problemas?

1.1.1. Los ocho problemas de la gestin desencadenantes


para el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral ya ha sobrepasado aquella fase a lo largo


de la cual se discuti de forma intensiva si slo se trataba de una moda
pasajera hbilmente comercializada. Ni siquiera aquellos directivos y
acadmicos que hasta ese momento haban invertido mucho tiempo de-
fendiendo lo ya existente, se atreven a hacer comentarios como, por ejem-
plo: En el fondo no es nada nuevo o El Cuadro de Mando Integral in-
crementa, ante todo, los ingresos de las empresas consultoras. Son las
cifras las que demuestran que la idea del Cuadro de Mando Integral ya se
ha integrado en la prctica habitual. Segn estimaciones del Gartner
Group, ya en el ao 2000 e140 por ciento de las empresas del Fortune 1000
aplicaban el concepto de Cuadro de Mando Integral. Y un estudio de la
Universidad de EichsUitt (vase Bilanzbuchhalter&Controller, 2/2001,
pgs. 34-37) llega en el a0 2001 a la conclusin de que aproximadamente
el 40 por ciento de las erupresas del DAX 100 ya utilizan el Cuadro de
Mando Integral o bien estn en proceso de implantacin.
Nuestra propia experiencia nos ha demostrado a lo largo del proceso
de introduccin del Cuadro de Mando Integral en ms de cien proyectos
en el mundo de habla alemana, en Amrica del Norte, en el sudeste de
Asia y en Hungra, lo siguiente: El Cuadro de Mando Integral es capaz
de solucionar problemas reales e importantes en la gestin de empresas.
Con todo lo anteriormente dicho no pretendemos afirmar que el
potencial del Cuadro de Mando Integral ya est agotado en estas empre-
sas o que el proceso de ejecucin de estrategias realizado por medio del
26 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral se desarrolle, hoy en da, de una forma tan


tranquila y sin problemas, como sucede ahora con la contabilidad con so-
porte informtico. Tampoco estamos seguros de si el concepto de Cuadro
de Mando Integral ser capaz de mantenerse a la larga. Pero con respecto
a una cosa s estamos totalmente seguros: En el futuro, los principios del
Cuadro de Mando Integral sern capaces de penetrar en la prctica habi-
tual en la gestin estratgica incluso con ms fuerza. El Cuadro de Mando
Integral se utilizar en el da a da de las empresas -quiz con otro nom-
bre o quiz sin nombre alguno- con tanta naturalidad como se utiliza un
clculo del margen de contribucin o un anlisis DAF.
y sin embargo, qu es lo que nos permite dibujar un cuadro tan opti-
mista con respecto al futuro del Cuadro de Mando Integral? Es su capaci-
dad de afrontar los retos principales de las actuaciones empresariales. A lo
largo de nuestros proyectos hemos identificado ocho problemas de ges-
tin desencadenantes de la introduccin del Cuadro de Mando Integral.

La estrategia debe ejecutarse

Ejecutar la estrategia en una realidad es, hoy en da, el motivo ms im-


portante para introducir el Cuadro de M~mdo Integral. La direccin de
una empresa o de una unidad empresarial formula una estrategia nueva.
A partir de ah, se piensa en cmo se puede implementar sta con la rapi-
dez necesaria y la efectividad debida. Por supuesto, que la tarea de la
ejecucin de la estrategia es algo que se plantea desde que existen las es-
trategias. Pero esta tarea se ha vuelto ms perentoria a lo largo de los l-
timos aos. En vista de la existencia de una competencia cada vez ms
compleja y dinmica -hoy en da se habla de un entorno turbulento- se ha
reducido de forma muy rpida el perodo de validez para las estrategias.
Algunos factores desencadenantes de tiempos de vida media cortos para
las estrategias son, por ejemplo, las fusiones que realizan los clientes o los
competidores, o las posibilidades que se abren por medio de nuevas tec-
nologas de la informacin y de la comunicacin. Lo normal es que aque-
llas empresas que forman parte de un sector con una elevada velocidad de
transformacin -como, por ejemplo, la industria de los semiconductores-
realicen actualmente dos veces al ao una planificacin estructurada de
estrategias. Si tenemos en cuenta que el tiempo de vida media de la estra-
tegia se reduce constantemente, el xito de una empresa depende de una
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 27

ejecucin rpida y eficiente. El punto de vista tradicional que se resume


como; No pasa nada, si hasta ahora no hemos logrado avanzar con la
ejecucin de la estrategia; el ao que viene lo recuperaremos tiene conse-
cuencias devastadoras.
Una capacidad apropiada para la ejecucin de la estrategia es la nica
reaccin correcta ante los tiempos breves de vida media de las estrategias.
Pero simultneamente se da el caso de que es la ejecucin de las estrate-
gias en la prctica empresarial lo que provoca la mayor parte de los pro-
blemas dentro del proceso estratgico. ste es el resultado al que llega un
estudio emprico de Al-Laham dedicado a los procesos de estrategias en
las grandes empresas alemanas (vase Al-Laham, 1997, pg. 458 Y sig.).
Nuestras propias encuestas sobre la capacidad para la ejecucin de la es-
trategia, que realizamos a menudo en las empresas en las primeras
fases de la implantacin del Cuadro de Mando Integral, as lo confirman.
Sobre los motivos para una falta de capacidad en la ejecucin de la estrategia
hablaremos ms detalladamente en el apartado 1.1.2.

Crtica a los sistemas clsicos de los indicadores

La crtica a los sistemas clsicos de los indicadores fue el factor desen-


cadenante de la invencin del Cuadro de Mando Integral por parte de
Kaplan y Norton. Los dos cientficos realizaron en el ao 1990 un estudio
con el tema Performance Measurement (vase Kaplan, 1998) en dos
grandes empresas de Estados Unidos. El punto de partida fue el descon-
tento existente en estas empresas con los ratios de control que se basaban
exclusivamente en datos financieros. Los indicadores financieros expli-
can una parte, pero no toda la historia de las acciones realizadas en el
pasado y no son adecuados para proporcionar una gua satisfactoria sobre
las acciones que deben tomarse hoy y en el futuro para crear un valor
financiero futuro (vase Kaplan y Norton 1996, pg. 24).

El sistema de informes debe simplificarse

En muchas empresas que conocimos personalmente, los directivos se


mostraron muy descontentos con el sistema de informes. La correspon-
diente informacin proceda casi siempre del departamento de controlling
28 Dominar el Cuadro de Mando Integral

operativo. sta se a?da con la esperanza de que de este modo se trans-


formase en informacin de direccin. Pero el resultado era desilusionan-
te: una informacin voluminosa y a menudo de gran complejidad proce-
dente del departamento de contabilidad de gestin y sin relevancia para
el control.
Ante la pregunta clave de la direccin: Hasta qu punto hemos llega-
do con la ejecucin de la estrategia?, el sistema de informes se limitaba a
dar respuestas financieras: evolucin de rendimientos, evolucin del volu-
men de ventas, mrgenes de contribucin del centro de beneficios, evolu-
cin de los costes o, incluso, evolucin de la participacin en la cuota de
mercado. Pero el sistema de informes no daba respuestas (o slo daba una
respuesta muy poco clara) con respecto a los motivos de estas evoluciones
y a las consecuencias de los mismos para la ejecucin de los objetivos
estratgicos.

El proceso de planificacin debe simplificarse

Muchas empresas desean acelerar y simplificar el proceso de planifica-


cin. Estas empresas se quejan de que:
- El tiempo necesario para la planificacin estratgica y operativa, que
supone cada ao hasta 11 meses, es demasiado amplio como para I

poder reaccionar con rapidez ante situaciones nuevas de competitividad.


- El empleo de recursos procedentes del equipo directivo de planifica-
cin y de los superiores directos y que se dedica al proceso de plani-
ficacin es claramente superior al fruto que se obtiene.
- Los planes operativos elaborados con tanto esfuerzo son considera-
dos por los trabajadores y por los directivos de niveles medios ms
bien como un lastre administrativo que como un hilo conductor que
les oriente en su propia forma de actuar.
La introduccin del Cuadro de Mando Integral tiene como resultado
modificaciones importantes en el proceso de planificacin. Es cierto que
el Cuadro de Mando Integral, como parte de la planificacin estratgica,
alarga esta fase, pero tambin es capaz de acortar de forma clara la plani-
ficacin operativa. A modo de resumen se puede decir que, en general, se
produce una reduccin de todo el proceso de planificacin.
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 29

El sistema de informes externos debe mejorarse

Durante un amplio estudio emprico se pudo constatar, en el mbito de


los gestores de inversiones, que aproximadamente un tercio de la infor-
macin que stos utilizan para realizar inversiones y desinversiones no
son indicadores financieros (vase Ernst & Young, 1997). Este hecho in-
duce a las empresas a no utilizar indicadores financieros a modo de indi-
cadores para medir la capacidad de rendimiento financiero en sus infor-
mes destinados a accionistas e inversores potenciales. Es por ello que el
Deutsche Bank ha introducido -con nuestra colaboracin- indicadores
que se basan en el Cuadro de Mando Integral (vase Deutsche Bank,
1998). Tambin los analistas de los mercados de acciones y los expertos en
empresas especialmente innovadoras y de muy rpido crecimiento reco-
nocen, sobre todo a partir del desencanto que se produjo en la segunda
mitad del ao 2000, que es necesario hacer ms transparentes los poten-
ciales estratgicos de las empresas. Una comparacin de los valores pre-
visto/real al cierre del trimestre, segn lAS (International Accounting
Standards) o US-GAAP (US-General Accepted Accounting Principals),
unida al hecho de sentirse como en casa dentro del campo imaginativo
de la biotecnologa o de internet, ya no es suficiente para dar consejos so-
bre la compra de acciones.
Cada casoindividual es diferente. Uno slo de los motivos enunciados
o bien la unin de varios de ellos puede inducir a una empresa a introdu-
cir el Cuadro de Mando Integral.
Adems de la problemtica antes descrita, que es vlida en general,
existen en el rea geogrfica de habla alemana una serie de retos especfi-
cos, debido a las condiciones all existentes. A continuacin comentare-
mos los ms importantes.

El dominio de los indicadores financieros de control

Especialmente en el rea geogrfica de habla alemana domina un siste-


ma de informes muy orientado hacia la contabilidad (vase Gaiser, 1997).
Esto se debe, por un lado, a unos sistemas de contabilidad muy diferencia-
dos y, por otro lado, a una cultura que hasta ahora sealaba escasamente
hacia una direccin de empresa con un enfoque hacia el cliente. Por eso
es poco probable que se pueda realizar un control basndose en una in-
30 Dominar el Cuadro de Mando Integral

formacin no financiera, al contrario de lo que sucede con el Cuadro


de Mando Integral. Es cierto que la presentacin de ms indicadores de
control y no financieros significa unos gastos adicionales. Pero stos se
compensan parcialmente gracias a que cuando se realiza una orientacin
ms fuerte hacia los indicadores no financieros, esto va acompaado de
una reduccin de la contabilidad interna, puesto que muchas empresas
reconocen que mucha de esa informacin financiera detallada no es im-
portante para el control.
Utilizaremos para la estructura coordinada de indicadores no financie-
ros de control-tanto los que proceden del Cuadro de Mando Integral para
las modificaciones estratgias, como aqullos para el control operativo-
el concepto de Non Financial Accounting (contabilidad no financiera).

La separacin organizativa entre el equipo directivo de estrategias y el


departamento de controlling

En el rea geogrfica de habla alemana es corriente la separacin


organizativa: Por un lado, existe el equipo directivo responsable de la
creacin de estrategias, y por otro lado, el departamento de controlling, que
coordina la planificacin operativa,"la contabilidad operativa y la
contabilidad interna. Por lo dems, a menudo, el equipo directivo para las
estrategias y el departamento de controlling se encuentran separados desde
el punto de vista organizativo en diferentes secciones. Las consecuencias
son problemas de interferencias resultantes de premisas poco claras para
la planificacin, fuentes contradictorias de informacin y procesos de pla-
nificacin y de control que no se cotejan. Este tipo de problemas de inter~
ferencia pueden, incluso, provocar discusiones sobre responsabilidades.

La KonTraG como empuje para la introduccin

La KonTraG (Ley para el control y la transparencia de las empresas, en


vigor en Alemania) exige, como es sabido, a las sociedades annimas la
creacin de un sistema de deteccin precoz y de un sistema para la gestin
de riesgos. Conocemos varios casos en los que el impulso para la introduc-
cin del Cuadro de Mando Integral parti de la supervisin del sistema
existente para la gestin de riesgos.
32 Dominar el Cuadro de Mando Integral

todas las empresas de este sector apuestan por la difusin de los canales
de distribucin (sobre todo internet), por el desplazamiento hacia clientes
privados importantes y por la reduccin de costes en la gestin comercial.
Existe una falta de idoneidad en la ejecucin de estrategias cuando:
- Despus de conocerse la estrategia de la empresa, los directivos de
nivel medio no tienen una idea clara de cules son sus aportaciones
necesarias para la ejecucin de la estrategia y cules son los puntos
esenciales que caen dentro de sus propias reas de responsabilidad.
- Los trabajadores no saben cmo se pretende llegar a ser mejor que la
competencia y cules son los productos verdaderamente decisivos
para el gran xito del negocio.
- Al producirse una modificacin de la estrategia, no se modifican el
reparto de los recursos y los planes operativos de tal forma que se
pueda reconocer de forma unvoca una referencia a la estrategia.
Cules son -desde nuestro punto de vista- los problemas principales
en la ejecucin de la estrategia tanto en empresas privadas como en orga-
nizaciones pblicas?

Las personas que deben ejecutar las estrategts no las entienden

Los problemas resultantes de la ejecucin de la estrategia se inician a


menudo con la estrategia propiamente dicha. Y no se trata de cuestionar
si la estrategia es correcta o no lo es, ya que si la aptitud en la ejecucin de
la estrategia es elevada, se podr ejecutar consecuentemente y de forma
excelente incluso una estrategia equivocada. Los problemas de ejecucin
aparecen ms bien cuando la estrategia se formula de forma que no queda
claro qu debe hacerse. De todos modos, incluso una estrategia que se
haya formulado de forma clara, puede llegar a fracasar si no se hace part-
cipe de la misma a aquellas personas que deben ejecutarla.
En principio, toda empresa tiene total libertad para elegir el volumen y
el tipo de documentacin destinado a la estrategia. No hay reglas, prcti-
camente no existen recomendaciones e, incluso, en la correspondiente li-
teratura tcnica especializada se encuentran muy pocas indicaciones sobre
cmo deben documentarse las estrategias y sobre cmo deben formularse
en concreto. Por tanto, no es raro que en los documentos destinados a la
estrategia aparezcan de forma conjunta partes de la visin, acciones estra-
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 33

tgicas concretas, proyectos finales especficos (casi siempre rendimientos


y objetivos para la participacin en la cuota de mercado), relaciones sobre
los valores de la empresa y otras cosas similares. Y estos documentos dan,
por tanto, la idea de un collage con respecto al marco temporal ya la dura-
cin. Algunas de las etapas se pueden ejecutar en un perodo de dos a tres
aos (por ejemplo, una accin concreta para la cualificacin), otras for-
man parte del ttulo Indicaciones bsicas de orientacin (por ejemplo,
valoracin de los trabajadores).
Estos documentos de la estrategia tienen su justificacin a modo de re-
sumen verbal de las lneas de impulso, los puntos esenciales, los valores, la
cultura y las directrices de la empresa. En ese sentido, estos hipotticos
documentos de la estrategia sirven a modo de referencia caracterstica
que recuerda incesantemente las ideas y conceptos comunes. Tambin
pueden servir para aportar efectos elevados de motivacin y una sensa-
cin reforzada de unidad dentro de la empresa. Sin embargo, su capaci-
dad de actuacin tiene sus lmites:
'Py'"

- Slo en muy pocos casos se puede verificar de forma objetiva si los


puntos esenciales formulados en la estrategia se ejecutan realmente.
- Los objetivos no son lo suficientemente concretos como para que los
trabajadores puedan entenderlos y adecuar su comportamient de for-
ma consecuente hacia ellos. Lo normal es que los documentos de la
estrategia contengan demasiados objetivos. Y la relacin existente
entre stos es, a menudo, poco clara, como tambin lo es la conexin
que existe entre stos y las acciones estratgicas. El grado de priori-
dad de los objetivos queda oculto.
- A menudo falta un enfoque con respecto a los objetivos estratgicos
importantes y a las acciones estratgicas. Tambin suele ser deficien-
te la concrecin de los objetivos, lo cual es una condicin indispensa-
ble para la consecucin de los mismos y la delegacin de responsabi-
lidades. En consecuencia, falta tambin la base para un control
estratgico.

La neutralidad de la estrategia en los sistemas de gestin

Cuando se produce un cambio de estrategia, lo que casi siempre se


mantiene inalterable es el contenido de la planificacin y de los inform
as como los sistemas de incentivos. Independientemente de que se pro-
34 Dominar el Cuadro de Mando Integral

duzca un cambio de estrategia, el contenido de los informes para la ges-


tin se limita normalmente a comparaciones operativas de previsto/real
entre los indicadores financieros a corto plazo, tales como volumen de
ventas, entrada de pedidos, costes y mrgenes de contribucin, o bien se
concentra en sucesos individuales importantes como, por ejemplo, un
cambio de personal.
y algo muy similar es vlido tambin para la planificacin operativa.
Normalmente existe una escasa conexin entre la estrategia y la planifica-
cin operativa, sobre todo cuando se da una separacin organizativa entre
el controlling estratgico y el controlling operativo (vase ms arriba). Las
estrategias, si se entienden bien como tales, deberan desencadenar a me-
nudo un desplazamiento masivo de recursos. Y, sin embargo, la planificacin
anual -que se realiza en un proceso bottom-up (proceso ascendente) y se
orienta hacia una comparacin con el ejercicio anterior- se limita, casi
siempre, a una mejora continua en el marco de la distribucin existente de
los recursos. Por tanto, lo normal es que se mantengan invariables el carc-
ter y la funcin de cada una de las unidades organizativas.
Existe un problema adicional en la ejecucin de estrategias, que apare-
ce cuando los objetivos individuales y los sistemas de incentivos no van
unidos a la estrategia. Los objetivos individuales se enlazan cada vez ms a
la remuneracin por medio de bonos.p"or tanto, a las empresas se les pre;
senta la tarea de formular los objetivos individuales de tal forma que su
consecucin sea objetivamente cuantificable.
Segn la opinin que mayoritariamente impera, el mejor modo de
conseguirlo es por medio de los indicadores financieros. La consecuencia
que acarrea esta opinin es que los objetivos individuales se expresan en
forma de incrementos a corto plazo del volumen de ventas y del margen
de contribucin o de la reduccin de los costes. Pero estos indicadores po-
siblemente slo sean el reflejo de problemas mucho ms profundos que
deben solucionarse por medio de la ejecucin de la estrategia.

Ejemplo prctico . .
. Tomemos un ejemplo de nuestra propia experiencia: Una em-
presa del sector electrnico trabajaba en la ejecucin a medio plazo
de una tecnologa nueva. En esta fase lo importante era, pues, acele-
rar el proceso de innovacin. Y, sin embargo, el sistema de incenti-
vos estaba orientado hacia un incremento a corto plazo del volumen
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 35

de ventas y de los mrgenes de contribucin. El comportamiento de


los empleados se adecuaba perfectamente a esto ltimo. En conse-
cqencia, pareca ms importante (y lucrativo) conseguir una adquisi-
.... cin rpida de pedidos con la tecnologa antigua que colaborar en el
.mbito de los avances innovadores y en lograr la madurez del mer-
. cado para la nueva tecnologa. Era obvio que la estrategia y el siste-
. ma de incentivos no eran compatibles. Por tanto, se paraliz el sis-
. tema de incentivos existente y todos los acuerdos que se haban
. .tomado .con respecto a los objetivos se revisaron para verificar si
... contenan aportaciones claras para la ejecucin de la estrategia.

1.2. La solucin: el Cuadro de Mando Integral


- Un resumen breve
El Cuadro de Mando Integr;l.1 es un tipo especial de concrecin, repre-
sentacin y seguimiento de las estrategias. Es til para incrementar la pro-
babilidad de ejecucin de las estrategias previstas.
El concepto original lo desarrollaron, a principios de los aos 90, el pro-
fesor Robert S. Kaplan y su colega David P. Norton de la Harvard Business
School. El punto de partida fue la crtica ante la fuerte orientacin financie-
ra existente en los sistemas de gestin de Estados Unidos para, por ejem-
plo, la planificacin o el sistema de informes. Para poder valorar de forma
adecuada la creacin de valores de una empresa, era necesario relativizar
esta orientacin monetaria subjetiva y ampliarla por medio de un conjunto
equilibrado de indicadores financieros y no financieros. El concepto te-
na la idea de fondo de que para valorar el rendimiento (Performance Measu-
rement) era necesario tener en cuenta en su totalidad los diferentes temas
empresariales relevantes como, por ejemplo, finanzas, clientes o procesos.
Su irrupcin, hasta convertirse en un instrumento de direccin mundial-
mente reconocido, lo consigui el Cuadro de Mando Integral no tanto como
sistema para valorar el rendimiento, sino sobre todo en relacin con cuestio-
nes sobre la implantacin de las estrategias. Ya los primeros usuarios del
concepto vieron que, si se realizaba una eleccin correcta de los objetivos y
de los indicadores, el Cuadro de Mando Integral explicaba la lnea de im-
pulso de la empresa, a la vez que la haca accesible a una medicin. Tambin
se vislumbr muy pronto una segunda propiedad del concepto de Cuadro
de Mando Integral: se pudo comprobar que gracias a una eleccin corres-
36 Dominar el Cuadro de Mando Integral

pondiente de los objetivos, se poda guiar el comportamiento en la direccin


de la estrategia gracias al Cuadro de Mando Integral. Porque los objetivos
influyen en el comportamiento. De este modo, el concepto original experi-
ment un desplazamiento importante del punto central: el centro del inte-
rs se situ alrededor de los objetivos estratgicos en lugar de centrarse en
una lista estructurada de indicadores.
Los objetiv.os estratgicos se derivan de la visin y de la estrategia. Por
tanto, se consideran como los objetivos decisivos y ms crticos para el xito
de la empresa. Para poder planificar y seguir la consecucin de los
objetivos, se relacionan estos objetivos con los correspondientes indicado-
res financieros y no financieros, as como con los valores previsto/real de .
esos indicadores. Las acciones estratgicas de cada uno de los objetivos de-
ben asegurar la consecucin de los mismos. A cada accin estratgica le co-
rresponden unos datos prefijados con respecto al plazo y al presupuesto,
as como un responsable. Debido a la rigurosidad del concepto durante el
paso de la visin y de la estrategia a las acciones estratgicas, Kaplan y Nor-
ton subtitularon el Cuadro de Mando Integral correctamente con la tesis
Translating Strategy to Action! (iTransformar la estrategia en accin!) .
(vase la figura 1.2.).
El principio del Cuadro de Mando Integral seala que los objetivos, los
indicadores y las acciones estratgicas deben asignarse respectivamente a

:C;);*w~~(im~,~#~j!J!if{~"""""----i( La visin exlsle )

'~::reg';~; I
La estrategia se ha
... P08IC~ri";';lirt"dl clbleiv~ actualizado y concertado

. . .. .~~niod~,~,lriea.
...1"'11'*" ~~"'IPUlso
I Cuadro de~andO Integral

y~"t:t=::W Los objetivos se han definido


de forma equilibrada,
i"" Flnsnzas ~ concreta y 58 pueden medir

Clientes .. Procesos
Se han seleccionado
los Indicadores
~ potsn:lsles ~
Se han flJado 108 valores
de 108 objetlvO$ para ~do(8llyval.""'dslo$~os
los ejercicios siguientes '~cCt~;,S:'~tfaiQ,iCa8
Se han seleccionado,
presupuestado y asignado ~
las acciones estratgicas Acceso al 2. nivel dedlreccI6n.~_-Icone:~::g~~::~~:tJvos
unidades de destino

Figura 1.2. Los Cuadros de Mando Integral convierten la estrategia de una empresa en
acciones concretas.
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 37

un punto de vista concreto, es decir, a la llamada perspectiva. La asigna-


cin a las perspectivas pretende evitar un pensamiento unilateral durante
la derivacin y el seguimiento de los objetivos. En lugar de eso, se docu-
mentan las relaciones ms importantes con respecto a la ejecucin de la es-
trategia, gracias a que se acta pensando en perspectivas y enlazndolas.
Basndose en la experiencia emprica, los creadores del Cuadro de
Mando Integral proponen, en primer lugar, cuatro perspectivas impor-
tantes: finanzas, clientes, procesos empresariales internos as como poten-
ciales. Por supuesto que estas perspectivas pueden adecuarse especfica-
mente a diferentes sectores y empresas. Cuando las perspectivas se tienen
en cuenta de forma equilibrada durante la derivacin de los objetivos
estratgicos, se consigue un sistema de objetivos ponderado. Se obtiene
precisamente un Cuadro de Mando Integral (vase figura 1.3).

Perspectlvaflllanclera
Objetivo : Indl': : Valor del : Acc:lones
estratgico: cador : obj8tlvo: estratgica

. :::::::~::::::~:::::~:::::::
(
-- -----~ . . --.._..r--- -- ~--- ..-.....
'--- '--'-_--_--_-_--...;1'-- _-_--...;-i'--_--_-..:-~'---_-_--_-...J-

. Perspectiva de clientes Qu objetivos deben Perspectiva de procesos


fijarse,ce"
respecto '. , 1

:
I I
a nuestros ProcesoS, ; ',' Objetivo I Indl- I Valor del I Acciono
~=11 ~:~r ~~J:~I~:I ~::::Ies parapoder:cumplirl9S.. . estratgico: cador : objetivo ltatratglca
obj,etivos de:la~ ... _.. _.. _~ __ ........ _
. . -..... .,.... _---y--- . . _..,..-----..
I I , ~ ~

...... _.. :--- ---t------:--- ---- persp~otives ~----- { ~------


---- ..
~-----~ ...... _
.. --- ..,......---T-.. _
:-- _-
-- ..
fin~nClfa:raB._,

yde clientes?
...... _... __ . .
----- -~-- ..... -..:-
_ &. ..

~-- .. ---
..

Figura 1.3. El Cuadro de Mando Integral (segn Kaplan y Norton, 1997, pg. 9).

A lo largo del presente libro mostraremos cmo deben seleccionarse


los objetivos estratgicos, los indicadores, los valores de los objetivos y las
acciones estratgicas para un Cuadro de Mando Integral, para poder apo-
yar de forma completa una implantacin con xito de la estrategia. Para
ello desarrollaremos en un proceso paso a paso un ejemplo de un Cuadro
de Mando Integral para la Prints GmbH, una empresa ficticia, que trabaja
en el campo del desarrollo, la fabricacin y la distribucin de fotocopiado-
ras. La figura lA. nos muestra un resumen de este proceso.
Resumen de un Cuadro Objetivos estratgios. Indicadores Valres de los Acciones estratgicas
(.)O
00
de Mando Integral objetivos 2003
Incrementar clramente el.. . CFROI 18% Definido en las siguientes
Perspectivas financieras: CFROI ersoectivas
Construir una estru .e % de los costes totales sobre el 80% . Definido en las siguientes
Qu objetivos se derivan de costes conipetitiva' volumen de ventas 7% perspectivas
las expectativas financieras % de los costes de ventas y de
de nuestros inv~rsores? administracin
~ Impulsar el crecimiento Volumen de ventas total 2.000 millones Estudio de mercado Europa
rJg'
:;e .internacional . % del volumen de ventas fuera um . Central y del Este
~ de Europa y de Estados Unidos 900 > Task Force Pacifio>
Participacin en la cuota de 12% Ofensiva de marketing
'- 75 pUltos de .
mercado en el segmento de gran Creacin de un foro de
:k consumo ndice comerciantes
::o Qu objetivos deben fijarse,
ndice de valoracin de los

i'"
comerciantes
con respecto a la estructura Excelente. Participacin en la cuota de Estudio de diseo
y las demandas de nuestros dentro del mercado dentro del segmento Revisin del material de
;;s clientes, para alcanzar elevados' de precios elevados marketing
~ nuestros objetivos Incrementar la se;uridad del .
.funcionanientci . .
Valores de la imagen de los Ejecucin de la tcnica RCP
clientes obietivo Grupo de proyecto "No excuses.
financieros?
Desarrollar" . Cantidad de fallos Key Account Management
activo para }, Cuota de fidelidad Orientacin del meeting
Q . Visitas/ Cliente destino comercial

~
Eselndarizar los productos Costes indirectos en relacin con Benchmarking con Hyoto
~
Perspectivas de procesos: los costes totales de material Anlisis modular
Utitizar las sinrwas Costes de personal en % con Elaborar gua para sinergia
~ Qu objetivos deben fijarse, respecto al volumen de ventas Iniciar crculo de sinergia ~
~.
~ con respecto a nuestros Informe de sinergia
Adecuar la intewacin vertical a . Cuota de tecnologa bsica 80 % Definicin de las aptitudes
;::l procesos, para poder
~ cumplir los objetivos de las
las aptitudes ms importantes principales Adaptacin de la
disposicin de fabricacin
'"
"'-

~
~
perspectivas financieras y de Incrementar la orientacin ndice de consulta de los puntos 7q Puntos de Iniciar crculo de sinergia (vase
interna para los clientes de interseccin . ndiee ms arriba)
~
clientes?
Introduccin de la gestin del
~ proceso
:- Incrementar la idoneidad del Valores de subreparto (por Ofensiva de seleccin ~

Perspectivas de potenciales:
desarrollo medio de 1+ D, distribucin,
produccin y gestin)
Colaboracin con la Universidad
de Stuttgart ~
Qu deben fijarse, con
Utilizar medios nuevos Operaciones de pedido por
medio de internet
Nueva creacin de la p(ina web
Presentar de forma agresiva la ~
respecto a nuestros presencia en la web ~
~~::;;:;~~~~~:;s~a~li~d~a~de empleados clave .~'C.~.....
~;:
potenciales,'para estar a la ..'C Introduccin de la consulta a los
1 de consulta de los 85%.delvalor empleados
altura de los desafos ' -_ _.....:~_. .-:."fnl'leac:lg.~ del ndice" Revisar los sistemas de feedback
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 39

Los objetivos estratgicos, as como sus indicadores, sus valores y sus


acciones estratgicas estn interrelacionados. Es decir, estn estrechamen-
te unidos por medio de relaciones causa/efecto. La consecucin de un obje-
tivo estratgico favorece la consecucin de otros objetivos del sistema de
objetivos equilibrado. La identificacin y representacin de las relaciones
estratgicamente importantes es un mrito importante de la orientacin.
Slo cuando se han interrelacionado los objetivos, queda la estrategia
descrita en su totalidad. La figura 1.5. nos muestra la cadena causa/efecto
del ejemplo anterior para Prints.

IIr----l====\--......~ Mejora eficaz del xito i+----;:==~--____,


de la empresa Impulsar el crecimiento
Internacional

.Affordable & good:


Posicionar aparatos
sencillos en el mercado

Figura 1.5. Representacin de una cadena de causa/efecto.

Para poder realizar la orientacin enfocada hacia la estrategia, sobre


la que se discute mucho actualmente, debe desarrollarse el Cuadro de
Mando Integral hasta convertirlo en un pilar bsico del sistema de gestin
estrat.gico moderno; pues el Cuadro de Mando Integral facilita a la
empresa y a sus unidades organizativas una orientacin unitaria.
En teora se pueden distinguir cuatro etapas. La primera etapa
(<<Transformacin de la visin) pretende ayudar la direccin a identificar
la estrategia correcta ya trasladarla a un modelo orientado hacia la ejecu-
cin, es decir a un Cuadro de Mando Integral. En la segunda etapa (<<Co-
municar la estrategia y continuar su concrecin) se comunica la estrate-
gia a los niveles jerrquicamente inferiores y all se sigue desarrollando.
Para ello se pueden cotejar los objetivos individuales y especficos por
40 Dominar el Cuadro de Mando Integral

reas con la estrategia para asegurar, de ese modo, la comprensin y la


identificacin de todos los participantes con respecto a los objetivos a lar-
go plazo. En el marco de la tercera etapa (<<Elaborar planes comerciales)
el Cuadro de Mando Integral posibilita una distribucin de los recursos
orientada hacia la estrategia de la empresa. La cuarta y ltima etapa
(<<Aprender y adaptar) es til para el anlisis y la profundizacin de los
resultados obtenidos.
Con ello se facilita un aprendizaje estratgico que va ms all de unos
puros objetivos financieros y de los indicadores (vase figura 1.6.).

Etapa 11:

Comunicar la estri~gla y
continuar su concrecin
(por ejemplo. al derivar hacia
Cuadros de Mando Integral
de destino o hacia ' , '
estipulaciones de objetivos)

Figura 1.6. Cuadro de Mando Integral- Un sistema de management estratgico (segn


KaplanyNorton, 1997, pg. 9).

Ejemplo prctico '" " , '


Cuadro de Mando Integral de una empresa aseguradora
Todo lo expuesto anteriormente con respecto a los elementos
bsicos de un Cuadro de Marido Integral se puede representar to-
mando como ejemplo el Cuadro de Mando Integral del servicio
posventa de una empresa aseguradora, la llamaremos Insurance
Europe.
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 41
42 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Reforzar la innovacin
de productos

Extremar el servicio
al cliente
t ~Jf
IGestin de riesgos

,
Desafos por medio
de modificaciones 11..... Fidelidad del cliente
estratgicas

Seguimiento y control


del rendimiento .--------
Abrir canales de
distribucin nuevos

Aprovechar el potencial
de racionalizacin

Figura /.7. Desafios de la empresa Insurance Europe.

En el marco de los trabajos del proyecto se formulan para la em-


presa Insurance Europe unas lneas estratgicas de impulso, que el
servicio posventa concretar posteriormente (vase figura 1.8.).

Asegurador del servicio al cliente Acercar las prestaciones y el servicio al cliente


"Servicio posventa como parte esencial del producto"
por ejemplo el tratamietno rapido ad hoc del siniestro

Productos y asesoria excelentes Vender productos complejos y con gran necesidad


de asesoramiento conforme a la demanda

Orientacin del rendimiento Seleccin de riesgos

Estructuras flexibles de productos Agrupamiento de mdulos de ofertas


Clientes con contratos mltiples Cross-selling

Fidelidad del cliente Presencia de la imagen, asesoramiento a clientes

Figura /.8. Lneas de impulso estratgicas de la empresa Insurance Europe y de las cuales
se derivan las del servicio posventa.
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 43

La calidad del servicio al cliente con respecto al asesoramiento y


a la asistencia dispone de un potencial de mejora. En estos momen-
tos la mayor parte de los clientes son asesorados por unas pocas per-
sonas que simplemente actan como intermediarios. Por tanto la
verdadera relacin con el cliente es prcticamente imposible (gran-
des inversores). Los nuevos empleados sufren, debido a las escasas
posibilidades comerciales, una elevada fluctuacin (la tasa de fluc-
tuacin es superior al 40 por ciento al ao). Tambin estn an por
optimizar las condiciones previas necesarias para la realizacin de
una estrategia para clientes para la obtencin de contratos mlti-
ples. Hoy en da los colaboradores del servicio posventa actan en el
mercado, dependiendo de su formacin y de sus puntos esenciales
personales, segn sus propias preferencias por sectores.
A partir de numerosos anlisis y consideraciones estratgicas
para el posicionamiento estratgico se presenta el siguiente Cuadro
de Mando Integral para e1"servicio posventa. La representacin de
las relaciones causa/efecto nos muestra la estrategia en su conjunto
(vase figura 1.9.).

Figura 1.9. Relaciones causa/efecto del Cuadro de Mando Integral de la empresa


Insurance Europe, servicio posventa.
44 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Taly como se puede ver en la figura anterior, el servicio posven-


ta persigue principalmente dos lneas estratgicas de impulso.
- Por un lado, se pretende un crecimiento cualitativo conla ayuda
de clientes con contratosrnltiples y cone1 cross-selling. Para ello
es necesario mejorar la calidad del servicio posventay ampliar
la oferta de servicios. Insurance Europe desea unir al cliente
a largo plazo a la empresa y crear un aporte positivo al Rol con
la ayuda de un incremento en las primas.
- Por otro lado, tiene el objetivo de incrementar el rendimiento
segn las relaciones ya existentes con clientes. Esto se pretende
conseguir por medio de accesos alternativos para clientes (por
ejemplo, va internet), la mejora de las vas para el tratamiento
de los siniestros y procesos. que aumenten la cercana con el
cliente. Adems, se pretende introducir una reduccin de las
cuotas por siniestralidad gtaciasaunaseleccin de clientes
orientada hacia la rentabilidad .(vase figura 1.10).
Para cada objetivo se determinan los indicadores, se especifican
los objetivos yse aprueban las acciones estratgicas.

Clientes

Incrementar las primas

Reducir los gastos de Cuota de gastos


consumo
Reducir la cuota por Cuota por 60%
siniestralidad siniestralidad
Asegurar la fidelidad Cuota de devolucin 2,5% Nuevo sistema de
Finanzas del cliente descuentos
(Descuento por varios
aos)
Conseguir clientes con o cantidad de 2 Nuevo sistema de
contratos mltiples riesgos/cliente descuentos
(Descuento por varios
contratos)
Intensificar el ndice procedente de 1,2 Asistencia por
aprovechamiento del la encuesta a clientes marketing
servicio al cliente
Seleccin de clientes Tasa de AS 6.000 Modelo Scoring
orientada hacia la cobertura/cliente (modelo de evaluacin)
rentabilidad con soporte informtico
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 45

...
,

,;
",'
" Ah >':n.
Ji . ........
.' /

Activar el cross-selling Incremento de las + 20% Competencia en rea
Procesos bonificaciones para comercial de
clientes existentes distribucin
Mayor'intensidad en el Visitas/Cliente 2 clientes Formacin de
asesoralniento empresa telefonistas y del
l cliente personal del servicio
provado posventa
Aumentar la cercana ndice Mystery 1,8 Nuevo software para el
al cliente Shopping servicio posventa
Crear procesos Tramitaciones en 60% Introduccin de un call
cercanos al cliente un solo center
paso/Cantidad total
Intentar nuevas vas en o de duracin del 24 horas Call center, tratamiento
Potenciales el tratamiento de los tratamiento de un activo de los casos de
siniestros siniestro siniestros, medios
nuevos
Emplear a Trab~adores 70% Formacin de los
colaboradores formados en empleados en los
polifacticos sectores sectores principales
principales/total de (carn de formacin)
'."
trabajadores
Reducir la fluctuacin Cantidad de 3% Programa selectivo
dimisio- para el desarrollo del
nes /trabajadores personal, creacin de
unidades
independientes dentro
de la empresa para el
servicio posventa
Abrir accesos Aprovechamiento 30% Estructura de medios
alternativos para de accesos nuevos (por ejemplo
clientes alternativos para internet), call center,
clientes programa de marketing
para nuevas vas de
ventas a clientes
Fzgura 1.10.

1.3. Implantacin de la estrategia con el Cuadro de


Mando Integral
El concepto de Cuadro de Mando Integral combina numerosos elemen-
tos de la direccin de empresas -por ejemplo, los objetivos, los ratios o los
planes de accin- con principios nuevos para la representacin de estrate-
gias, la reflexin con perspectiva y la diferenciacin de objetivos estratgi-
cos y operativos.
A continuacin, detallaremos cada uno de los componentes y destacare-
mos su utilidad en el marco del control estratgico. En primer lugar, y a
46 Dominar el Cuadro de Mando Integral

modo de introduccin, vamos a detallar la comprensin de la estrategia en


la que se basa el presente libro.
Queremos hacer hincapi en que el concepto de Cuadro de Mando Inte-
gral desarrolla su verdadera fuerza al ofrecer una plataforma capaz de inte-
grar los ms diversos (yen parte ya utilizados) elementos de direccin. Y sin
embargo, al igual que sucede en la cocina, iel secreto no est slo en la calidad
de los ingredientes, sino tambin en una combinacin sensata de los mismos!

1.3.1. Una estrategia es algo ms que objetivos de rendimiento


y crecimiento
Dispone de una estrategia? Por supuesto que s. Es muy poco probable
que un directivo confiese lo contrario. El hecho de no tener una estrategia
provoca asociaciones con propiedades tales como indeciso, irregular o
poco profesional.
Pero en realidad, qu significa tener una estrategia? Pocos conceptos se
utilizan en el management con tanto entusiasmo como escasa homogenei-
dad. Si se les pregunta por su estrategia, muchos directivos responden ha-
blando de visin o ideales que adems suelen parecerse mucho, tanto por
su expresin como por su forma:
Deseamos convertirnos en la primera empresa de nuestro mercado. Lo
que ms nos importa es una elevada satisfaccin de nuestros clientes. Ofre-
cemos a nu~stros clientes productos y servicios con una relacin precio/
prestacin excelente. La calidad es para nosotros algo ms que una palabra
hueca. En relacin con el capital del que disponemos, ofrecemos la plusva-
la ms elevada del sector.
Este tipo de explicaciones es importante, pero demasiado global. Su ca-
pacidad operativa se realiza a menudo por medio de cifras procedentes de
la planificacin estratgica -objetivos para el rendimiento y el crecimien-
to que se complementan por medio de un balance plan y un plan de ganan-
cias y prdidas.
Es cierto que el establecimiento concluyente de los objetivos para el ren-
dimiento y el crecimiento, que se refiera a toda la empresa, pero tambin a
cada uno de los segmentos del mercado (productos, clientes, regiones), re-
presenta una de las actividades estratgicas ms importantes de la gestin
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 47

empresarial. Pero tambin lo es, que la tarea del control estratgico no se


acaba con el establecimiento de los objetivos para el rendimiento y el creci-
miento. Los objetivos para el rendimiento y el crecimiento por s solos no
son una estrategia! Es ms, lo que debe conseguirse por medio de una estra-
tegia es una aclaracin sobre cmo van a alcanzarse esos objetivos. Qu
productos son necesarios? Qu acceso al mercado se va a elegir? Se ajus-
tan a las capacidades de nuestros trabajadores? Hemos elegido la cartera
de clientes adecuada?
Queda claro que slo es posible responder a todas estas preguntas
teniendo en cuenta la situacin de la competencia. Sin caer en una discu-
sin demasiado acadmica, en el presente libro queremos basarnos en
una comprensin del concepto de la estrategia orientada hacia la compe-
tencia. Si partimos de la idea de que las unidades organizativas (empresas,
divisiones, reas de funciones, etctera) normalmente pretenden asegurar
su existencia a largo plazo, veremos que stas slo podrn alcanzar este
objetivo bsico en el marco de la economa de mercado libre, si consiguen
los compradores necesarioS""tontando con unos precios que, como mni-
mo, sean suficientes para los productos y las prestaciones que la empresa
ofrece. Si una empresa compite con otra por los escasos recursos de los
compradores, sta deber presentar ventajas especficas frente a su
competidor, para convencer al comprador de que compre sus productos o
prestaciones.
El conocido consultor para estrategias, Henderson, vea el tema de la
siguiente mnera: Aquellos competidores que vivan del mismo modo no
pueden coexistir -tanto en la economa como en la naturaleza-o Cada uno
de ellos debe ser lo suficientemente diferente como para disponer de su
propia ventaja especfica (...) Si una empresa no tiene una ventaja especial
frente a sus rivales, tampoco tiene derecho a la existencia. Por desgracia
son muchas las empresas que compiten en sectores importantes en los que
se encuentran en desventaja- a menudo a costa de costes muy elevados,
hasta que finalmente son desplazadas sin remisin-. (vase Henderson,
1996, pg. 5 Y sig.). Por tanto, la mxima estratgica de Henderson es
como sigue: Se trata de incordiar en un sistema de competitividad ya exis-
tente para modificarlo en beneficio de la propia empresa. Esto significa:
Desplazar a los competidores y ganar participacin en la cuota de merca-
do. En consecuencia, una estrategia es siempre una competencia activa.
Por tanto, ser diferente garantiza la existencia. Crear esta diferenciacin
es lo que muchos autores ven como el ncleo verdadero de la estrategia:
48 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Lo esencial de la estrategia empresarial es hacer algo distintivo (vase Si-


mons, R., 1998, pg. 25). Para que una empresa pueda tener xito, debe de-
finir para los clientes utilidades nicas y que nadie ms ofrezca en un deter-
minado mercado (vase Treacy y Wieresma, 1995).
En la economa existen incontables posibilidades de ser diferente. Lo
que diferencie a los competidores econmicos puede ser el precio, la for-
ma de venta, la posibilidad de suministro (... ) o la cercana geogrfica (... ).
Tal vez slo se trate de la imagen que tenga el producto o sus oferentes
(...). Puesto que las empresas pueden combinar estos factores de forma
mltiple, existen numerosas posibilidades para cada una de ellas de mejo-
rar su propia ventaja, ampliando aquello que la haga destacar especial-
mente frente a sus competidores (vase Henderson, 1996, pg. 6).
Las organizaciones no pueden aprovech;;tr simultneamente todas las
posibilidades existentes de la diferenciacin. Que no es posible alcan-
zar la mejor posicin para todas las categoras de utilidad (vase Treacy
y Wieresma, 1995, pg. 30) es algo que han demostrado recientemente
Treacy y Wieresma en un estudio con una duracin de tres aos que reali-
zaron en ms de una docena de mercados. Podemos aportar los siguientes
motivos:
Las posibilidades existentes de difereIlJjacin pueden tener una re-
lacin inversa. Los Trade-off se producen cuando las actividades son
incompatibles. Dicho de una forma sencilla, un Trade-off significa que
para conseguir ms en una cosa se necesita menos que para otra
(vase Porter, 1996, pg. 68). Esto puede referirse a cuestiones tcni-
cas pero tambin a cuestiones de imagen.
La competitividad con respecto a una caracterstica ha alcanzado ya
una posicin tan destacada, que un intento de mejorar esta caracte-
rsticaafectara a demasiados recursos.
Una forma de actuar que no tenga en cuenta las prioridades, algo as
como todo a la vez, puede sobrecargar los pilares de la organizacin.
Cuando una empresa concentra todas sus capacidades y energas, as
como su completa atencin en una estrategia de utilidad, casi siempre
es capaz de ofrecer mejores prestaciones que un competidor que re-
parte sus recursos en varias disciplinas. Los lderes del mercado han
comprendido (... ) que sta es la caracterstica del nuevo entorno de la
competencia. (Vase Treacy y Wieresma, 1995, pg. 34.)
Existe el peligro de perder el propio perfil al intentar ofrecer cuantas
ms caractersticas de diferenciacin posibles. Cuando alguien intenta
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 49

serlo todo para todos, termina siendo nada para nadie: Aquellas
compaas que intentan serlo todo para todos los clientes se arriesgan
a crear confusin en las trincheras, pues los trabajadores intentan
afrontar las decisiones operativas del da a da sin disponer de un
marco claro. (Vase Porter, 1996, pg. 69.)
La necesidad de disponer de una seleccin con un enfoque claro de
elementos de diferenciacin, conduce a la necesidad de tener una estra-
tegia. Michael Porter, el conocido profesor de Harvard y tambin espe-
cialista en estrategias, describe una estrategia como la creacin de una
posicin de mercado nica y con contenido que incluya una serie de acti-
vidades empresariales diferenciadoras (vase Porter, 1997, pg. 48).
Por tanto, est diferenciando entre la eficacia empresarial y la estrategia.
La eficacia empresarial se define como: Realizar actividades compara-
bles mejor que la competencia. Es necesario mejorar constantemente la efi-
cacia empresarial para poder trabajar con una rentabilidad superior a la me-
dia. Y sin embargo, esto por s solo tampoco es suficiente. Slo unas
pocas empresas han conseguido imponerse con xito a sus competidores
por un tiempo prolongado y tan slo gracias a su eficiencia empresarial.
Probablemente esto se deba a que los mejores procedimientos de actuacin
se difunden rpidamente. Los competidores son capaces de copiar rpi-
damente mtodos de gestin, tcnicas nuevas o formas sobresalientes para
el cumplimiento de las necesidades de los clientes. La imitacin mutua de
las mejoras en la calidad, de los procesos repetitivos o de los acuerdos con los
proveedores terminan por igualar las estrategias comerciales. La competiti-
vidad se ve enfrentada a una serie de carreras que se producen por senderos
idnticos y que nadie puede ganar. (...) La eficacia empresarial se ha incre-
mentado a lo largo del ltimo decenio de una forma impresionante y, sin
embargo, son muchas las empresas que sufren la disminucin del rendi-
miento. (Vase Porter, 1997, pg. 42 Ysig.)
El ncleo de una estrategia debera ser la determinacin de un modelo
de actuacin (vase Mintzberg, 1999, pg. 23) que permita una ubicacin
estratgica (en el sentido de lo expuesto por Porter) en una posicin de
mercado nica y valiosa. Para ello es necesario que se definan, en el marco
de una direccin estratgica, factores para el xito por medio de los cuales
una empresa (o unidades organizativas) pueda imponerse con xito fren-
te a sus competidores.
50 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Potenciales para el xito frente


a la competencia
(explican por qu una empresa [o una
unidad organizativa] tiene xito frente a
sus competidores. Las empresas
[unidades] pertenecientes al mismo ramo
pueden tener potenciales diferentes
para el xito).

Estndares de la competencia
(describen el nivel minimo que debe
presentar la empresa [unidad] para poder,
por lo menos, participar en la
competencia).

Figura 1.11. Potenciales para el xito y estndares de la competencia.

En este contexto estamos hablando tambin de la formacin y el fomen-


to de poteniales para el xito o de factores de xito seleccionados para la
competitividad (vase figura 1.11.). Los potenciales para el xito pueden
ser el aprovechamiento de aptitudes de la eIllpresa a las que no pueda recu-
rrir del mismo modo la competencia (relacin de la estrategia orientada
hacia los recursos) o bien el tratamiento de sectores de mercado en los que
la competencia no pueda trabajar del mismo modo (comprensin de la es-
trategia orientada hacia la economa industrial) (vase Eschenbach y Ku-
nesch, 1996, pg. 6).
Los estndares de la competencia forman el contrapeso de los poten-
ciales para el xito frente a esa competencia. Este tipo de estndares re-
presenta los factores bsicos o criterios KO (criterios CROC out) que una
empresa debe tener en cuenta y cumplir, para poder plantearse la partici-
pacin frente a la competencia.
Los potenciales para el xito pueden convertirse en estndares, por
ejemplo cuando los competidores de esa rea desarrollan una competencia
similar. Entonces, la diferenciacin ya no es posible. Kurfess y Topfer
(1999) analizaron este proceso de transformacin para el sector industrial.
Hasta hace pocos aos, la calidad operativa representaba -en concor-
dancia con el principio TQM (Total Quality Management = Gestin total de
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 51

calidad)- en muchos sectores de la industria un elemento de estrategia


claramente diferenciador. Sin embargo, con el paso del tiempo y gracias a
que se han producido mejoras sustanciales en la mayor parte de las em-
presas, se ha creado una situacin comparativa de la industria. Hoy en
da, en prcticamente todas las empresas del sector de la electrnica, apro-
ximadamente el 97 por ciento de los productos supera, al primer intento
y sin fallo alguno, el test de funcionamiento final en cuanto al mont"e. En
el sector de la construccin de mquinas, los costes de las piezas defectuo-
sas, que representan ms del 1,5 por ciento del volumen de ventas, son
inslitamente elevados. Por el contrario, en el sector de los proveedores
para empresas automovilsticas la tasa promedio de reclamaciones de los
fabricantes es, hoy en da, tan slo de aproximadamente 500 reclamacio-
nes por cada milln de piezas suministradas. Hace slo cinco aos esa tasa
promedio de reclamaciones era de aproximadamente 1.200 ppm (= part
per million). Actualmente, a la hora de adjudicar pedidos, los fabricantes
de automviles normalmente ya no tienen en cuenta a aquellos proveedo-
res que tengan una tasa de l.erOO ppm (vase Kurfess y Topfer, 1999, pg.
22 Ysig.).
Estos pocos ejemplos nos muestran lo siguiente: nicamente la dife-
renciacin entre requisitos estndar y potenciales para el xito permite al-
canzar un management estratgico con xito!
Si esa diferenciacin no se consigue, la empresa correr peligro. El
sector alemn dedicado a la construccin de mquinas es uno de los ejem-
plos ms conocidos. Las empresas se percataron a principio de los aos
90, es decir, bastante tarde, de que su potencial principal para el xito, su
elevado estndar de calidad (<<Made in Germany), se haba convertido en
un requisito estndar. Con el paso del tiempo, la competencia extra~era,
sobre todo la asitica, logr recuperar terreno en este sector porque consi-
gui un nivel de calidad que era suficiente a los ojos del cliente. Por tanto,
aquello que tiempo atrs garantizaba el xito, se haba convertido en un
estndar frente a la competencia y ya no era til para la diferenciacin. Es
ms, la competencia extranjera no slo recuper terreno, sino que
adems dispona de otros potenciales para el xito: condiciones ms favo-
rables y un enfoque que se diriga hacia las demandas de los clientes y
menos hacia las posibilidades tcnicas, etctera. El sector alemn dedica-
do a la construccin de mquinas se vio en su momento sumergido en una
grave crisis -como resultado de la ausencia de potenciales diferenciadores
para el xito- y muchas empresas quebraron.
52 Dominar el Cuadro de Mando Integral

A modo de resumen podemos decir que entendemos una estrategia


como un modo de proceder (o un comportamiento) intencionado o resul-
tante de un principio de la empresa y de subdivisiones relevantes para di-
ferenciarse de la competencia por medio de la consecucin de objetivos a
largo plazo. Desde el punto de vista del management activo, el punto clave
se sita en la estrategia intencionada.
Una estrategia acta, pues, en lo que se refiere al campo de las activida-
des, de los recursos, de las ventajas frente a la competencia y de la estructu-
ra de la empresa en relacin con el efecto combinado o sinergia (vase
Welge y Al-Laham, 1992). Segn esta forma de ver las cosas, la competen-
cia es un elemento constitutivo de la estrategia. Si no existiese la compe-
tencia, no se necesitara una estrategia. El modelo de actuacin estratgico
representa una combinacin especfica de las posibles caractersticas de di-
ferenciacin. Una unidad organizativa que disponga de una estrategia cla-
ra, sabe dos cosas: por un lado, por medio de qu caractersticas diferen-
ciadoras va a afrontar la competencia y, por otro lado, cules son los
estndares para los que debe mantener un nivel similar al de la compe-
tencia.

1.3.2. La presentacin de la estrategia como factor de xito


Ahora ya sabemos qu es (o debe ser) una estrategia. Pero, qu aspecto
tiene una estrategia? La experiencia prctica nos demuestra que la repre-
sentacin formal de una estrategia vara de forma extrema de una empre-
sa a otra. Su representacin puede darse en forma de una sola pgina con
un lema de cinco palabras o como una gruesa carpeta con comparaciones
del estado actual con las previsiones. Tambin puede ser un documento de
mucho peso lleno de tablas y con el ttulo Planificacin a largo plazo.
Al contrario de lo que sucede con la presentacin de los datos financie-
ros, con respecto a la estrategia no hay estndares. Todos conocemos un ba-
lance, una cuenta de prdidas y ganancias o un presupuesto. Pero, cmo
se presentan las estrategias? A menudo basta con una serie de preguntas
breves que nos dan respuestas muy instructivas para esta rea temtica: La
presentacin de la estrategia enfoca correctamente los temas importantes?
mI camino hacia el futuro queda claro o bien aparecen conceptos melodio-
sos pero nebulosos que lo ocultan? La forma de presentacin es sencilla y
comparable, porque abarca todas las reas? La presentacin sufre una so-
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 53

brecarga de texto o cifras? Los puntos clave se sitan en el mbito de los


planes para costes y ventas o tambin se habla detalladamente de temas re-
lacionados con los clientes, los procesos y los trabajadores? Y finalmente,
queda claro, con respecto a la orientacin de las acciones, qu ha de hacer-
se y cmo en el futuro?
El Cuadro de Mando Integral intenta reagrupar el conocimiento sobre
una ejecucin con xito de la estrategia en una forma de representacin
de rpida comprensin. Hasta ahora se pensaba que, siempre y cuando el
contenido de la estrategia fuese comprensible, su forma de representa-
cin tena una importancia ms bien secundaria. Esta forma de pensar
est cambiando. Y esto es as porque los directivos van comprendiendo
que las estrategias slo se pueden ejecutar con xito si los miembros de la
organizacin la pueden comprender para llevarla a cabo. La formulacin
de una estrategia es un arte y siempre lo ser. Sin embargo, la descrip-
cin de la estrategia no debera serlo. Si somos capaces de describir una
estrategia de una forma ms.;':disciplinada, estaremos incrementando la
probabilidad de una implantacin con xito (vase Kaplan, 2000).
No lo menosprecie: la representacin de la estrategia por medio del
Cuadro de Mando Integral es algo muy exigente. No slo han de tenerse
en cuenta la estructura rigurosa con perspectiva, la identificacin y la for-
mulacin de objetivos, los indicadores, los valores de los objetivos y las ac-
ciones. Tambin, y sobre todo, son necesarias las respuestas a las siguien-
tes preguntas decisivas:
- Cules son los objetivos estratgicos?
- Qu indicadores son los apropiados?
- Cules son los valores de los objetivos que se ajustan?
- Qu acciones deben priorizarse?
- y cmo deben planificarse, realizarse y controlarse todos estos con-
tenidos?
El verdadero management estratgico se enfrenta a estas preguntas. El
Cuadro de Mando Integral acta, en este contexto, como un importante
catalizador que asegura y acelera el proceso del management estratgico.
Por tanto, se convierte en un elemento importante en una organizacin
que sea consciente de sus potenciales para el xito y los ample. Resu-
miendo: Es lo que posibilita la existencia de una organizacin con un en-
foque hacia la estrategia!
54 Dominar el Cuadro de Mando Integral

1.3.3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral: base para


una reflexin estratgica y equilibrada
Un modelo de estrategia slo se puede considerar completo si hace re-
ferencia a los campos importantes de accin de la empresa. Por tanto, no
es suficiente con ruar objetivos financieros, si no queda claro qu claves
deben fijarse para conseguir esos objetivos. Tampoco es muy til definir
objetivos diferentes y aislados entre ellos, ya que as no se estn teniendo
en cuenta sus implicaciones mutuas y sus efectos recprocos. En el marco
del desarrollo y de la ejecucin de estrategias es necesario incluir todos los
niveles relevantes de consideracin de una empresa.
La funcin de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral es ruar,
ya antes del proceso para la determinaciD; de la estrategia, un modelo de
pensamiento que garantice que se van a tener en cuenta todos los aspectos
importantes de la empresa y adems en una relacin equilibrada. Es en
ese sentido que las perspectivas representan a los bloques relevantes de
los temas con respecto a los cuales la estrategia del rea correspondiente
debe realizar sus declaraciones. Lo ms corriente es que se utilicen entre
cuatro y cinco perspectivas. Normalmente se consideran rUos el nmero y
el contenido de las perspectivas para cada unidad del rea.
La consideracin de las diferentes perspectivas durante la derivacin y
la ejecucin de una estrategia forma parte de los elementos constitutivos
del principio del Cuadro de Mando Integral. El anlisis concreto de cada
una de las perspectivas durante la derivacin de los objetivos estratgicos,
de los indicadores, de los valores de los objetivos y de las acciones estrat-
gicas pretende evitar que, durante la derivacin y el seguimiento de los
objetivos, se produzca una forma de pensamiento demasiado unilateral.
De todos modos, est claro que esta forma de pensamiento unilateral
no se refiere siempre al campo de las finanzas. Hemos conocido toda una
serie de empresas que se orientaban demasiado hacia el cliente y, por tan-
to, descuidaban sus objetivos econmicos. Otras estaban tan ruadas en sus
procesos internos que la orientacin hacia el mercado sufra por ello. Una
forma de pensar que mantenga un equilibrio entre las perspectivas evita
este tipo de desequilibrios.
Una y otra vez omos por parte de directivos lo siguiente: En el marco
de mis actividades de direccin desde siempre he tenido en cuenta las
finanzas, los clientes, los procesos y los potenciales. El Cuadro de Mando
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 55

Integral slo vende algo que es evidente como si fuese una gran conquis-
ta. Por supuesto que el manager debe pensar de una forma multidimensio-
nal, con o sin el Cuadro de Mando Integral, y debe tener en cuenta los
efectos recprocos de sus decisiones. Y, sin embargo, sentencias como sta
no tienen muchas perspectivas de futuro. Porque lo bsico no es si los
directivos tienen en cuenta las diferentes perspectivas, sino de qu modo
las tienen en cuenta. Los directivos tienen la tendencia a dar una impor-
tancia diversa a diferentes perspectivas, dependiendo de sus respectivas
reas de responsabilidad, y por tanto, se enfrentan a ellas con una intensi-
dad diferente. Esto conlleva el peligro de que determinadas tendencias se
conviertan en el dominio de determinados directivos. El director comer-
cial se concentra en la perspectiva orientada hacia los clientes, el director
financiero tienen la perspectiva financiera en su punto de mira, el direc-
tor de personal, las perspectivas de los empleados, etctera. La consecuen-
cia es que la visin de conjunto sufre cuando se trata de realizar un trata-
miento y una ejecucin conjuntas de una estrategia.
El Cuadro de Mando Inf'gral evita el aislamiento de las perspectivas,
porque las convierte en algo explcito y las contempla como interdepen-
dientes y de igual importancia. Esta metodologa exige al directivo que
entienda el negocio dentro de su multidimensionalidad, pero no slo in-
tuitivamente, sino de forma expresa (ien el sentido propio de la palabra!).
Esta consideracin simultnea de las perspectivas de la empresa ayuda a
elaborar un sistema consistente de objetivos. Y el Cuadro de Mando Inte-
gral le ofrece una trama lgica que se entiende de inmediato.

1.3.3.1. Las perspectivas clsicas


Basndose en sus trabajos empricos, Kaplan y Norton lograron de-
mostrar que las empresas que tienen xito tienen en cuenta, como mni-
mo, cuatro niveles de consideracin que estn en una relacin equilibrada
entre ellos (vase Kaplan y Norton, 1999): finanzas, clientes, procesos y
potenciales. Cada uno de los niveles de consideracin, que se llaman pers-
pectivas, se enfrenta a diferentes problemas:

Perspectiva financiera

La cuestin de fondo para la perspectiva financiera es la siguiente:


Qu objetivos se derivan de las expectativasfinancieras de nuestros inversores?
56 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Esta perspectiva representa -siempre que se trate de una empresa


orientada hacia la rentabilidad- la mira para el xito o el fracaso de una
estrategia. Contiene aquellos objetivos e indicadores que miden el resulta-
do (financiero) de la ejecucin de la estrategia. La perspectiva financiera
documenta si se ha podido realizar el fin ltimo de la actividad econmi-
ca, es decir, la consecucin del xito econmico a largo plazo.

Perspectiva de clientes

La cuestin de fondo para la perspectiva de clientes es la siguiente:


Qu objetivos deben fljarse, teniendo en cuenta la estructura y las demandas
de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objeti1!0s financieros?
Esta perspectiva se centra en los objetivos que afectan a la presencia y al
posicionamiento en el mercado. La empresa debe tener claro a qu clientes
desea suministrar, teniendo en cuenta los puntos esenciales, y qu benefi-
cios les quiere ofrecer o cmo quiere que el cliente perciba a la empresa.

Perspectiva de procesos

La cuestin de fondo para la perspectiva de procesos es la siguiente:


Qu objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros procesos, para poder cum-
plir los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes?
La perspectiva de procesos define los outputs y los resultados de los ren-
dimientos de los procesos necesarios, para cumplir los objetivos para los
clientes y los financieros. Y no se trata de hacer una lista de todos los pro-
cesos que existen en la empresa, sino de realizar un enfoque sobre aque-
llos procesos que tengan una importancia destacada para la ejecucin de
la estrategia.

Perspectiva de potenciales

La cuestin de fondo para la perspectiva de potenciales es la siguiente:


El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 57

Qu objetivos deben fzjarse, con respecto a nuestros potenciales, para poder


hacer frente a los retos presentes y futuros?
Los objetivos de la perspectiva de potenciales sirven para el desarrollo
de la infraestructura estratgicamente necesaria. Los recursos necesarios
son, entre otros, los empleados, el conocimiento, la innovacin, la capaci-
dad innovadora y la creatividad, la tecnologa, la informacin y los siste-
mas de informacin. Estos potenciales no sirven para la ejecucin de la es-
trategia actual, sino que crean las condiciones previas necesarias para la
futura capacidad de transformacin y de adaptacin. Al contrario de lo que
sucede con las perspectivas financieras, de clientes y de procesos, la deno-
minacin de la cuarta perspectiva vara bastante. Kaplan y Norton llaman
a esta perspectiva Learning and Growth (Aprendizaje y crecimiento), en
otro lugar se la denomina tambin como Perspectiva de potenciales,
Perspectiva del conocimiento, Perspectiva de la innovacin o Pers-
pectiva de futuro.
Nosotros preferimos la ex.presin Perspectiva de potenciales por dos
motivos: En primer lugar, porque la denominacin de Kaplan y Norton
(<<Perspectiva para el aprendizaje y el crecimiento) crea una relacin muy
escasa con la estrategia actual. Y, en segundo lugar, porque las otras pro-
puestas de formulacin se centran demasiado en la estructura de poten-
ciales individuales, como empleados, innovaciones o conocimiento. La
denominacin Perspectiva de potenciales garantiza que al derivar los
objetivos se va a pensar en todos los potenciales necesarios hoy y en el fu-
turo. .

1.3.3.2. Expresar por medio de las perspectivas la comprensin del


negoc'tO
Las cuatro perspectivas estndar del Cuadro de Mando Integral no se
encuentran separadas y coordinadas por casualidad. Ms bien forman la
lgica bsica del negocio de la empresa y de sus unidades organizativas.
Y esto es algo que a menudo no se ve cuando se discute sobre el Cuadro de
Mando Integral.
La lgica del sistema tiene muy interiorizado el supuesto de que, en l-
tima instancia, una empresa debe rendir cuentas a sus propietarios. Por
tanto, en primer lugar, una empresa debe satisfacer sus objetivos y stos
son normalmente objetivos referidos a la rentabilidad y al crecimiento.
58 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Esta apreciaclOn debera considerarse una perogrullada. En una


economa de mercado, los objetivos financieros representan desde
siempre los parmetros centrales medidores del xito de una empresa.
Pero entonces surge de inmediato la pregunta sobre cmo conseguir esos
objetivos. Puesto que son los clientes los que compran los productos de
una empresa y, por tanto, aportan los ingresos, es necesario determinar
aquellas caractersticas de la empresa que inciten a los clientes a comprar.
Por otro lado, son los objetivos financieros y los objetivos para los clientes
los que influyen sobre el modo de trabajo y, con ello, sobre los procesos en
la empresa. Y finalmente, debe pretenderse que los potenciales de la em-
presa, es decir, los empleados, su fuerza de innovacin y su infraestructu-
ra, no slo apoyen los objetivos actuales, sino que tambin le permitan a la
empresa afrontar los requisitos futuros de forma flexible.
Las perspectivas propuestas (finanzas, clientes, procesos y potenciales)
son una propuesta eficaz que tiene una base emprica, pero que slo debe-
ra utilizarse como recordatorio y no debera convertirse en un dogma.
Un fabricante de automviles que tenga un porcentaje del 80 por ciento
de abastecimiento incluir, con buen sentido comn, una perspectiva de
proveedores en su Cuadro de Mando Integral, puesto que esa colabora-
cin intensa con los proveedores, que puede ser o no habitual en el sector,
se corresponde con la concepcin bsicaslel negocio. Y tampoco la pers-
pectiva financiera tiene porqu ser siempre la perspectiva inicial. Esto se
ve de una forma muy clara en las empresas del sector pblico. En estas
empresas lo importante no es obtener el mximo beneficio, sino maximi-
zar una determinada prestacin a partir de un presupuesto dado.

1.3.3.3. Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral y el


principio stakeholder
A menudo se compara la idea del Cuadro de Mando Integral con el prin-
cipiostakeholder. En ste ltimo se sealan, en un primer paso, los grupos de
inters relevantes para la empresa: clientes, proveedores y propietarios,
pero tambin la opinin pblica, los sindicatos, etctera. A continuacin se
documentan los requisitos que cada grupo (independientemente de los
otros) demanda a la empresa. sta tiene la tarea de cumplir o de hacer com-
patibles todas estas expectativas, a menudo en conflicto entre ellas, de la
mejor forma posible.
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 59

Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral respetan las necesida-


des de los accionistas ms importantes (por ejemplo propietarios, clientes,
potenciales). Y sin embargo, la lgica subyacente que conduce al respeto
de los intereses de los grupos demandantes es totalmente diferente.
Tomando como base una perspectiva inicial (que para las empresas orien-
tadas hacia la economa privada normalmente es la perspectiva financie-
ra), se identifican todos aquellos campos de accin o perspectivas que se
consideran necesarios para alcanzar los objetivos de la perspectiva inicial.
Los elementos importantes de un modelo de explicacin tal pueden ser
los procesos internos, los empleados o las innovaciones.
Queda claro que a diferencia de lo que sucede con el principio stakehol-
der, las perspectivas se encuentran relacionadas entre s en un entramado
de definicin lgico y parcialmente jerrquico. Esto conduce a la denomi-
nacin de perspectivas que no tienen una relacin directa y especfica con
los grupos de objetivos como, por ejemplo, una perspectiva de procesos,
una perspectiva de innovacin,9 una perspectiva de calidad. Este tipo de
perspectivas son ajenas al pri~ipio stakeholder.

1.3.4. Objetivos estratgicos: la parte central de todo Cuadro


de Mando Integral
Por muy trivial que suene, quien desee realizar un desarrollo orientado
hacia los objetivos, necesita, en primer lugar, objetivos. Bajo objetivos
entendemos, principalmente, directrices que influyan sobre la forma de
actuar del directivo y del trabajador. La creacin y la especificacin de ta-
les objetivos es la principal tarea de la direccin. de la empresa. A mayor
deseo de realizar una direccin orientada hacia los objetivos, mayor ser
la dificultad de su ejecucin. Con qu nivel de detalle deben indicarse los
objetivos? Cul debe ser el grado de compromiso? Cmo se puede
llegar a definir los objetivos?
La formulacin concreta de los objetivos representa un elevado nivel
de exigencia hacia el management. Es en este sentido que el Cuadro de
Mando Integral cumple una funcin de soporte. Ayuda de forma eficaz a
derivar objetivos claros a partir de la estrategia existente.
60 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Trasladar las ideas estratgicas a objetivos claros!


En la prctica suelen existir dificultades a la hora de fIjar objetivos con-
cretos a partir de ideas sobre la estrategia. Y esto es as porque normal-
mente las estrategias no se formulan de forma clara, sino que son un com-
puesto de opiniones individuales, conceptos aislados, anlisis extensos,
visiones agradables al odo y otras muchas cosas ms. El Cuadro de Mando
Integral obliga a concretar los objetivos basndose en una cantidad bsica
estratgica, y lo hace confrontando la cantidad bsica estratgica con las
preguntas procedentes de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
A partir de aqu se deducen los objetivos estratgicos (vase figura 1.12.).

La cantidad bsica
estratgica
Perspectivas financieras:
(visiones, anlisis, opiniones, Aportacin para el
Qu objetivos se derivan de las
estrategias...) como punto control del rendimiento
expectativas financieras total del capital
de partida
de nuestros inversores? Fomentar el crecimiento
Perspectivas de clientes:
Qu objetivos deben fijarse,
teniendo en cuenta la estructura y
las exigencias de nuestros clientes,
para alcanzar nuestros objetivos
estratgicos
Perspectivas de procesos:
Qu objetivos deben fijarse, tenien-
do en cuenta nuestros procesos, y---.........
para poder cumplir los objetivos de
la perspectiva financiera
Perspectivas de potenciales: y de clientes?
Qu objetivos deben fijarse,
teniendo en cuenta nuestros
potenciales, para poder hacer
frente a las demandas Objetivos estratgicos
presentes y futuras? como resultado

Figura 1.12. Pensar segn perspectivas diferentes ayuda a trasladar la estrategia hacia
un sistema de objetivos equilibrado.

Fijar la idea estratgica durante la derivacin del objetivo!


. Un Cuadro de Mando Integral forma el sistema estratgico de objeti-
vos de la unidad organizativa referida. Bsicamente se trata de la docu-
mentacin de los factores que llevan hacia el xito del rea que se trata
frente a la competencia. Para conseguir el xito frente a la competencia se
requiere el dominio de determinados estndares del sector, pero sobre
todo se requiere disponer de potenciales para el xito gracias a los cuales
la empresa se pueda diferenciar de los competidores. Explicaremos esto
por medio del siguiente ejemplo.
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 61

Ejemplo prctico
La direccin de un negocio del sector del comercio al por menor
analiz, en el marco de una reevaluacin de Jos principios estratgi-
cosvlidoshasta.ese momento, su propia posicin competitiva. A 10
largo de la reunin tambin se estudiaron los factores para el xito
delsector. .
'. Tal'como era de esperar, s~ identific la elevada ~atisfa:ccin del
...c1ientecomo un factor esencial para el xito. Pero dadoque esta cons-
t;:tacin no lograba hacer ~vanzaral grupo de directivOs en su bs'-
'.' queda de la estrategia correcta, los presentes s.e dedicaron .ahacer
, .. una lista de aquellos dementos que, desd,e su punto de vista, llevan a
'. Ja.satisfacci6n. del clente..Muy po~otiemp'6 despp.s se haban reuni 7
,:" do apr()ximadamente treit;ltaelementos, entre los que apare<:;an: '., .
> ..:..Precioscompetitivos. . '. ' .
".. '..,. Productos fciles 'd ~ontraren los locales:
. . :. Personal amable.,
-Locales deyenta~iIhpi()s.
. ""7 SurtidoainpIio. .
.....,Asesoramiento competente.. ','
. '. ','. - Comportamiento complaciente frente al cliente. "
.".Al principi~reinaba la" inseguriclad.. Qu hacer.con ' ~sa .colec-
., n "de .lemas ? 'Se pusierot;l de acuerdo en volver. a repasar la lista
, .', nto por punto, para determinar por medio de qu puntos des<::a:-
';:ha'Jaempresa diferenciarse de la, competencia. C()n respecto al ,
imer purtto, precios competitivos; hubo unanimidad. Claro que el'
ente compara los precios de los diferentes ofereri:s; sin' embar7 .
, y este punta ya 10 haban discutido con frecuencia, no se trataba
que el diente acudiese a esa empresa porque poda comprar ms
\,' arato. No queremosposicionarn6scomo los maestros en los
.. ,reci()s baratos, sentenci dpresidente.Aunque tamppco'pode-
"'os ser mucho ms carosqe lacompetencia, reflexion,eljefe.de
utas. TOdos sus colegas asihtieron. <~En este punto .debemos
.lltenernos a, la par con la competet;lcia,.resJ,lmi el pre,sidente."
Ms controvertida fue la disusinal tratar el punto personal
ble. Es absolutamente importante que el diente seabientra~
.'. ta.doen nuestra empresa. Una sola mala experiencia yya no volver.
62 Dominar el Cuadro de Mando Integral

ovocurta fueridiscus6n.Per al fmal d lareu-


i.histracinlogr pohersede aaierdo en:mi ~esulta-
. .'.'pIltos irlicials deJlistaseidentificirron veintisis
comoparrileiros operativos.con respecto a los cuales se quera (j deba
mantenerse ala par conla competencia. Se pusieron de acuerdo en cuatro
puntos en los que se deba invertir de forma masiva para alcanzar esa satis-
faccin del cliente que proporcionaventajas frente a la competencia:
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 63

- Accesibilidad rpida.
,- Exposicin luminosa yelegantede los productos.
__ Elevada idoneidad.delpersonalde servisio.
__ Amplia gama de productos (eslogan: .Aqufencontrl.rlo que busca).

Este ejemplo prctico nos muestra lo siguiente: Existen factores para el


xito que toda empresa ya ha asimilado de forma satisfactoria, incluso
comparndolos con la competencia, y por tanto no requieren un refuerzo
adicional, siempre y cuando no se encuentren en el foco estratgico. Se
trata de las premisas bsicas de todo negocio, por ejemplo, la limpieza
de las sucursales o la elaboracin de un cierre anual correcto. En cuanto se
han alcanzado los estndares de la competencia ya no vale la pena seguir
intensificando los esfuerzos. El cumplimiento de los objetivos bsicos es
necesario para dominar el negocio da a da, pero eso no conduce, por
principio, a un buen posiciona!lliento frente a la competencia. iNo son
los inductores hacia el xito e6inpetitivo! (vase Kaplan y Norton, 1999,
pg. 163). Por tanto, los objetivos bsicos no forman parte del Cuadro de
Mando Integral, a no ser que la empresa los malogre de tal forma que lle-
guen a ser peligrosos para la competitividad. Los objetivos bsicos se mi-
den por medio de los llamados indicadores de diagnstico: aquellos in-
dicadores que verifican si el negocio se mantiene controlado, y que
pueden avisar si se estn produciendo sucesos que requieren una atencin
inmediata (vase Kaplan y Norton, 1999, pg. 163).
Por el contrario, existen otros factores que tienen un significado determi-
nante y posicionan a la empresa en relacin con el mercado. Se trata de de-
fender frente a la competencia, por ejemplo, el posicionamiento en cuanto
al contenido, la estructura del grupo de objetivos, la aptitud de los emplea-
dos y las caractersticas de diferenciacin ya creadas. Estos son los factores
que denominamos potenciales para el xito y los objetivos correspondien-
tes son los objetivos estratgicos (vase tambin el apartado 1.3.1.).
iEstos son los objetivos que forman el Cuadro de Mando Integral o
que se reflejan en el mismo! As se consigue la aclaracin necesaria sobre
aquellos puntos esenciales estratgicos que deben representar la diferen-
cia frente a la competencia. Ya lo hemos indicado: Slo si se diferencia
entre condiciones estndar y potenciales para el xito se conseguir una
gestin estratgica con xito!
64 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Un Cuadro de Mando Integral slo contiene aquellos objetivos que tie-


nen una relevancia especial para una ejecucin con xito de la estrategia
(objetivos estratgicos) y no contiene aquellos que la empresa requiere,
desde el punto de vista operativo, para el mantenimiento del negocio da
a da. iEl Cuadro de Mando Integral es un modelo de estrategia, no es un
modelo de empresa!
Este enfoque es el que se requiere y el que conduce a que las directrices
prcticas estn a disposicin en el marco de la determinacin diaria de de-
cisiones. Pero quien desee construir un modelo de simulacin, deber
aadir a los objetivos seleccionados del Cuadro de Mando Integral otros
factores internos y externos adicionales. El Cuadro de Mando Integral
evita conscientemente la complejidad matemtica de un modelo de simu-
lacin. Se trata de la comunicacin y el seguimiento de puntos esenciales
y no del clculo de valores del plan!

iEl poder de las palabras para aprovechar la claridad de los nmeros!

A menudo los objetivos slo se describen oralmente (<<Satisfaccin de


nuestros clientes) o slo se determinan como una combinacin de indica-
dores y objetivos (<<ROl + 20%, Plazo d"entrega 6 das).
Ambas cosas tienen su parte negativa. Si los objetivos slo se indican de
forma oral, stos corren el peligro de padecer una falta de compromiso y,
adems, pueden producirse numerosas interpretaciones diferentes (qu
quiere decir Entusiasmar a los clientes?).
Si los objetivos slo se presentan como una combinacin de indicado-
res y objetivos, se corre el peligro de que el porqu no se aclare suficiente-
mente. Al fin y al cabo, por qu debe incrementarse el ROl en un 20 por
ciento? Para salvar a la empresa? Para contentar a los propietarios?
Para conseguir una magnitud suficiente en el mercado? Y por qu debe
reducirse el plazo de entrega actual de 9 a 6 das? Para ahorrar gastos?
Para plantarle cara a la competencia? Porque el cliente as lo demanda?
y por qu en lugar de dedicarnos a eso no nos dedicamos a seguir
ampliando el departamento comercial? Quien no sepa concebir sus obje-
tivos en palabras, sino que en su lugar liste de inmediato indicadores y ob-
jetivos, lo tendr muy difcil para llegar al corazn y al sentido comn de
los empleados.
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 65

El concepto de Cuadro de Mando Integral conduce a una metodologa


secuencial, gracias a que se pueden eliminar los peligros arriba indicados:
En primer lugar, debe aclararse el objetivo formulado oralmente. La es-
trategia y los objetivos que de ella se deriven deben poder explicarse oral-
mente, para que se puedan entender! Slo a continuacin, y basndose en
esa explicacin, pueden definirse indicadores y acciones estratgicas
como base de la direccin orientada hacia el objetivo.

Combinar la orientacin bsica del objetivo con la orientacin directa de la accin!

Si bien la diferencia se pasa a menudo por alto, la orientacin del objeti-


vo y la orientacin de la accin son dos temas diferentes, pero que slo
desarrollan su verdadero significado si se combinan. La orientacin del
objetivo representa la orientacin hacia los estados futuros como resu.ltado
de muchas actividades indiviQ,:uales. Sin embargo, la orientacin de la
accin significa la orientacin hacia actividades por separado, indepen-
dientemente de los objetivos bsicos. En la prctica se produc~n quejas pro-
fundas tales como En nuestra empresa se lanzan grandes consignas, pero
luego no pasa nada o Por culpa de una mana de actividad frentica
hemos perdido nuestras objetivos. Estas quejas ponen de manifiesto los
dficit de una orientacin,aislada de los objetivos o de la accin.
El Cuadro de Mando Int~gral convierte la vinculacin consecuente
entre el objetivo y la accin en un principio. Sin embargo, por muy im-
portante que sea una comprensin clara de los objetivos y de las acciones
correspondientes, en la prctica se mezclan con mucha frecuencia ambos
conceptos. Recordamos perfectamente una viva discusin entre dos
directivos que debatan sobre si la introduccin de una segunda va de
produccin era un objetivo estratgico o una accin estratgica. Ms
adelante entraremos con ms detalle en las diferencias existentes entre
los objetivos con validez a largo plazo y las acciones temporales, puesto
que la diferencia clara entre el objetivo y la accin es un elemento im-
portante para la transparencia de los documentos para la estrategia.

El arte del enfoque: Veinte son demasiados!

Cuando se eligen los objetivos verdaderamente estratgicos, se reduce


la cantidad total de objetivos necesarios para el Cuadro de Mando Integral.
66 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Pero, cuntos objetivos deberan aparecer realmente en un Cuadro de


Mando Integral? Un directivo opin en una conversacin privada lo si-
guiente: Quien tiene ms de cinco objetivos, se pierde. Nuestra propia
experiencia nos hace confirmar estejuicio: Demasiados objetivos provocan
ms bien una confusin que una aclaracin. Y lo mismo es vlido cuando se
dan muy pocos objetivos. Cuantos menos objetivos se f~en, ms tendern
stos a una cierta globalizacin ya una cierta carga financiera.
En nuestra opinin, el principio Veinte son demasiados representa
un compromiso entre demasiados y muy pocos objetivos, es decir, cinco
objetivos como promedio por cada perspectiva. Para garantizar la concen-
tracin y la capacidad de control, deberan integrarse un total de veinti-
cinco objetivos, como mximo, en un Cuadro de Mando Integral.
Ha de tenerse en cuenta, sin embargo,. que estamos hablando de un
Cuadro de Mando Integral, pero que en la prctica se crean jerarquas de
Cuadros de Mando Integral. En el caso de una lnea area con ocho Cua-
dros de Mando Integral (de primer y segundo nivel) todo el sistema estra-
tgico de objetivos englobaba ms de cien objetivos individuales. Pero
puesto que todos los Cuadros de Mando Integral se estructuraron siguien-
do la misma lgica, era posible controlar esta diversidad (que al fin y al
cabo exista realmente).

Algunos ejemplos para los objetivos en cada una de las perspectivas

Sin conocer la estrategia correspondiente, a menudo son difciles de


entender en su significado los ejemplos para objetivos estratgicos en
cada una de las perspectivas. A pesar de ello, mostramos a continuacin
algunos de esos objetivos, a modo de ejemplo, para transmitir una prime-
ra impresin sobre el tipo de objetivos estratgicos que se utilizan en un
Cuadro de Mando Integral.

Objetivos estratgicos de las perspectivas financieras

Citamos los siguientes objetivos, a modo de ejemplo, para la perspectiva


financiera:
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 67

- Incrementar el rendimiento.
- Duplicar el volumen de ventas.
- Conseguir un resultado de explotacin elevado.
- Aceptar pedidos ms rentables.
- Conseguir una rentabilidad elevada del capital.
- Imponer una inmovilizacin de capital baja.
- Reducir la parte del capital externo.
- Incrementar el flujo de cash-flow.
- Incrementar el valor para el accionista.
En la perspectiva financiera encontramos lgicamente aquellos objeti-
vos estratgicos que hablan del rendimiento, de la situacin de los costes
(o de la estrategia de la productividad) y de la estrategia del crecimiento
de las unidades que se tienen en cuenta.

Ejemplo prctico
. ". " Puede darse el caso de qM"en el marco de un Cuadro de Mando
. Integral se prescinda totalmente de objetivos individuales para el
. '~endimiento y el crecimiento. As, por ejemplo, un prestatario de
. "servicios financieros (empresa de leasing), que quera llegar a ser el
. ,nmero uno en el mercado de su pas, cedi la prioridad al objetivo
,:.para el crecimiento frente al objetivo para el rendimiento. Este lti-
. . no aparece en el Cuadro de Mando Integral y el mantenimiento
e la situacin actual del rell;dimiento se supervisa por medio de un
... sistema de informes continuados (excepcin reporting). Por el con-
'. '. rio, el objetivo para el crecimiento apareca en el Cuadro de
ndo Integral como una seal clara para todos los empleados con
specto a la determinacin de prioridades.
.'. Otro prestatario de servicios financieros (empresa aseguradora)
. ':quese mova como lder en un mercado ya saturado y que tena un
resultado, en comparacin, bajo, fti el objetivo para el rendimiento
.' / en la perspectiva financiera. Lo que se pretenda era que el incre-
mento del resultado obtuviera as una prioridad indudable, por de-
." lante del crecimiento, incluso prescindiendo, si fuese necesario, de
, Uri negocio adicional. Por eso esta empresa aseguradora rechaz una
.. oferta de un importante importador de vehculos para colaborar
..... como asegurador en una accin a escala nacional para determinados
.' .coches deportivos juveniles para estudiantes. La colaboracin en
68 Dominar el Cuadro de Mando Integral

esta accin hubiese fomentado el volumen de ventas, pero no el ren-


dimiento, porque precisamente este grupo de clientes representa
un riesgo elevado y, por tanto, se prevea una elevada cuota de
siniestros.

Objetivos estratgicos de la perspectiva de clientes

Citamos los siguientes objetivos, a modo de ejemplo, para la perspecti-


va de clientes:
- Desarrollo de la posicin de mercado.
- Construir una imagen como socio del cliente.
- Incrementar la satisfaccin del cliente en los procesos principales.
- Incrementar el grado de popularidad.
- Incrementar la cuota de fidelidad.
- Conseguir una imagen como lder de innovaciones.
- Crear una imagen como interlocutores abiertos.
- Nuevo posicionamiento estratgico que se aleje del segmento de
clientes A para llegar al segmento de clientes B.
- Servir a los clientes de forma proactwa.
- Incrementar la cuota de grandes clientes.
La perspectiva de clientes lleva la orientacin hacia el mercado de la
estrategia. Contiene, en principio, dos puntos de vista:
- El del cliente, es decir, la cuestin sobre cmo debe el cliente ver la
empresa (sobre todo, separndola de sus competidores): plazos de
entrega cortos, productos de fcil aplicacin, imagen, relacin pre-
cio/prestaciones, etctera.
- El de la empresa, es decir, la cuestin sobre qu clientes se desean
conseguir: clientes objetivo, mercados de crecimiento regionales, et-
ctera.
La consecucin de los objetivos de esta perspectiva es un importante
indicio estratgico que indica si se podrn conseguir los objetivos de la
perspectiva financiera tal y como se planificaron.
Por ejemplo, si teniendo en cuenta la cuota de fidelidad no se consigue
el objetivo ganar clientes habituales, esto indica que las prestaciones de
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 69

la empresa no tienen el efecto positivo deseado sobre el cliente. Sera


imposible realizar una ampliacin del volumen de ventas planificado y a
largo plazo (perspectiva financiera), si no se produce un contragiro por
medio de acciones estratgicas.

Objetivos estratgicos de la perspectiva de procesos

Citamos los siguientes objetivos, a modo de ejemplo, para la perspecti-


va de procesos:
- Incrementar la eficiencia del proceso de comercializacin.
- Realizar la orientacin hacia los procesos.
- Eliminar un diseo excesivo.
- Incrementar la flexibilidad de los procesos.
- Acortar los tiempos de desarrollo.
- Crear las ofertas con maYQJ;:;rapidez.
- Mejorar la cooperacin con los proveedores.
- Conseguir un incremento de .capacidades.
- Reducir los gastos generales.
- Crear una red de colaboraciones estratgicas.
Los objetivos estratgicos de la perspectiva de procesos indican qu pro-
cesos deben aportar qu prestaciones, para conseguir los objetivos para los
clientes o los objetivos financie:r:os. Si se extrema una estrategia para la re-
duccin de los costes, es imprescindible incluir en la perspectiva de pro-
cesos objetivos como Acelerar la estandarizacin o Reducir de forma cla-
ra las prdidas por friccin. Si se ha producido una fusin reciente entre
dos empresas, sern los objetivos para procesos, tales como Aprovechar las
sinergias, los que ganen en importancia. Si una empresa desea ofrecerle a
un cliente productos configurados de forma individual, ser el Incremen-
to de la flexibilidad en produccin uno de los principales objetivos para
procesos.

Objetivos estratgicos de la perspectiva de potenciales

Citamos los siguientes objetivos, a modo de ejemplo, para la perspecti-


va de potenciales:
70 Dominar el Cuadro de Mando Integral

- Incrementar el dominio de idiomas.


- Rejuvenecer la plantilla.
- Incrementar la cuota de especialistas cualificados.
- Reducir la fragmentacin de medios.
- Desarrollar e implementar modelos de promocin aceptados.
- Lograr la conquista del mercado por medio de productos nuevos.
- Poner los conocimientos a disposicin de todos.
- Asegurar la habilidad de acercamiento al cliente.
- Crear la habilidad de conquista japonesa.
- Asegurar la internacionalizacin de los empleados.
Los objetivos de la perspectiva de potenciales sirven, tal y como ya
hemos dicho, para el desarrollo de la infraestructura estratgica necesa-
ria. Los recursos correspondientes son: empleados, conocimiento, inno-
vaciones, capacidad de innovacin y creatividad, tecnologa, informacin
y sistemas de informacin. Estos potenciales no slo son tiles para la eje-
cucin de la estrategia actual, sino que tambin crean las condiciones
previas necesarias para una capacidad de transformacin futura.
Cuando se derivan los objetivos hacia la perspectiva de clientes y de
procesos, debera discutirse siempre si existen las aptitudes especializadas
y de actuacin necesarias para la ejecucin de estos objetivos. Si no exis-
ten, deber adjudicarse la conformacin d'estos objetivos a la perspectiva
de potenciales. Si se trata de una empresa que pretende conseguir una es-
trategia globalizadora, ser de especial importancia, por ejemplo, el obje-
tivo de potenciales Incrementar el dominio de idiomas.

Existen Cuadros de Mando Integral de referencia para cada ramo?

Desde nuestro punto de vista deben analizarse de forma crtica los


Cuadros de Mando Integral de referencia para cada ramo. Puesto que
los Cuadros de Mando Integral deben representar la estrategia de la em-
presa en cuestin (o de la unidad empresarial en cuestin), la existencia
de Cuadros de Mando Integral de referencia implicara que existe una
estrategia de referencia para un ramo. Pero si todas las empresas del
ramo utilizasen la misma estrategia de mercado, no existira diferencia-
cin alguna entre las empresas.
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 71

Adems, los Cuadros de Mando Integral de referencia dan por su-


puesto que todas las empresas de un ramo deberan fuar los mismos pun-
tos esenciales para sus procesos y sus empleados. Esta suposicin tambin
es errnea, porque parte de la idea de que todas las empresas tienen la
misma postura interna ante los problemas, la misma cultura de direccin
o la misma infraestructura.

1.3.5. Mapas estratgicos: slo relacionando los objetivos se


explica la estrategia
Objetivos que sean totalmente independientes y cuyo cumplimiento no
acte, del modo que sea, sobre otros objetivos son difcilmente imagina-
bles. Conceptos como complementariedad entre objetivos, neutralidad
entre objetivos y conflictos entre objetivos forman parte del vocabula-
rio empresarial conocido.
La representacin de cadenas de causa/efecto y, con ello, la considera-
cin de las interdependencias entre los objetivos van ganando importancia
tambin en la prctica. Probst y Gomez advierten de la necesidad de no
contemplar los sucesos en una empresa o en su entorno de forma aislada.

f . . -.
Aconsejan, ms bien, dedicar la atencin al efecto que se produce entre los
+
- .- ~ a corto plazo:

~
Cultura fuerte <a 1 ao
Compatibilidad ~ "
+ con el medio + - .- - a medIo plazo:
ambiente y nesgo~ . . ,." - -';:-'" Estruct~ras ' , d e 1 a 3 aos
VISin:;.. descentraliza -s_ , _ a largo plazo:
y(MLU
I

.+ + .,.,,_.,. ,,/' "" _ \ a3aos

.\ .-".
Responsabilidad .... ::: .......... - ,_ .....................',
social + ......... 0_._ + ................ + \
Aptitudes + ,." -" " 'Posicin frente", ~-l::.. ..... \
I principales...... + Inters a la competencia Gesbon del \
\ + '+ del cliente - " . '.. local Idneo ,
\
\
"o" +\
\ ':"Re~dimientodel +\
",
1" +
i +'. I
\\ \ producto en el mercado
+'"
VentaJ'a local
+
.
__ Flexibilidad
l -
\ \ I en la .. - - - - - - - .....-
\\ \' I compe ff I IVI'd ad Rendimiento + ' '
\ I+D 'Innovacin + / .---enescala :1:,., \
\ ..... + + .. "+...... ..;, " , \
'. '\ Cash-flow'" "
+ tPotencial '.', _.-" \ .... :1', O' I b '1 Estandarizacin
humano ' Inversiones'" ngen g o
........ .t ... .... + '., -._._.d.!:trans":lisi6n : ........
Inversiones -,,_ '. ,'!'..CaSh-flOW_:tiepedldo-
en el medio + --- :.:.."":... .:::~"'"':..:=:~:.~_;.;~_Iibre ---"
ambiente .. _ _ _-
y la seguridad - - - , - __ , -----

Figura 1.13. Modelos encadenados de causalidad, segn Gomezy Probst (I 999, pg. 107).
72 Dominar el Cuadro de Mando Integral

sucesos (vase Probst y Gomez, 1997, pg.13 Ysig.). Slo la comprensin


de estas relaciones permitir una direccin con xito de la empresa.
El modelo entrelazado, que aparece en la figura 1.13., nos muestra los
efectos positivos y negativos de los factores empresariales y presenta una
escala de sus puntos fuertes. As, segn dice la teora, pueden constatarse
los factores especialmente importantes para el xito, es decir, aquellos
que ejercen una influencia fuerte, pero que casi no se dejan influir.
Pero la aplicacin de un modelo as es muy complicado en la prctica.
Parece ser que su manejo es demasiado complejo como para que se pueda
utilizar como herramienta pragmtica para la gestin.

iNoes necesario estar en comunicacin con el mundo complejo, sino con el modo
de actuar deseado!

El Cuadro de Mando Integral va por otro camino: tambin trabaja con


cadenas de causa/efecto, pero se diferencia en algunos puntos esenciales
del modelo Sto Gallen, segn Probst y Gomez.
Por un lado, no se contemplan expresamente los factores externos en
las relaciones de causa/efecto de los Cuadros de Mando Integral; stos
confluyen de forma indirecta. Pero si se modifica el entorno de una em~
presa, posiblemente provocar una variacin en la estrategia y, por tanto,
ser necesario cambiar el Cuadro de Mando Integral. De este modo, el
Cuadro de Mando Integral tambin tiene en cuenta el contexto externo
de la empresa. Sin embargo, para poder aceptar y valorar de forma ex-
presa el desarrollo que se produce en el entorno, se requieren sistemas
autnomos de deteccin precoz, stos se pueden acoplar al Cuadro de
Mando Integral.
Por lo dems, en el Cuadro de Mando Integral slo se representan los
factores para el xito que ha seleccionado la empresa, es decir, aquellos
que permiten un determinado posicionamiento en el mercado. Puesto
que los objetivos bsicos no se representan, el Cuadro de Mando Integral
slo ofrece una visin fragmentada con respecto a los componentes de las
funciones de la empresa. Pero esta limitacin representa, como ya hemos
dicho, un elemento esencial del concepto y no una debilidad. Por supues-
to, que los objetivos bsicos debern revisarse continuamente con respec-
to al cumplimiento de sus objetivos. Pero esto es algo que llevan a cabo los
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 73

sistemas operativos de controlling, de produccin y de calidad, y no el


Cuadro de Mando Integral.
Otra diferencia importante que existe entre el concepto de Cuadro de
Mando Integral y los modelos encadenados de causalidad es la lgica
de las representaciones de los enlaces. Para el modelo estratgico, segn
el Cuadro de Mando Integral, no es significativo representar y valorar en
toda su fuerza todos los efectos imaginables entre los elementos del siste-
ma. De lo que se trata es de aclarar por qu se deben alcanzar objetivos in-
dividuales. La pregunta no es Sobre qu otros objetivos acta el objetivo
X?, sino ms bien, Por qu queremos alcanzar el objetivo X?. Veamos
un ejemplo: En relacin con el objetivo Acortar los plazos de entrega,
una cadena causa/efecto as entendida no dar respuesta a la pregunta
Sobre qu otros objetivos acta el acortamiento de los plazos de entre-
ga, sino que responder a la pregunta Por qu deseamos acortar los
plazos de entrega?.

Gracias a la cadena de causa/efecto pueden explicarse las estrategias

En su conjunto, la cadena de causa/efecto no es ms que la representa-


cin de la estrategia propiamente dicha o, como Kaplan la denomina tan
acertadamente, un Mapa estratgico. La lgica de ese mapa estratgico
(o cadena de causa/efecto) se puede explicar por medio de una represen-
tacin grfica, pero tambin por medio de un texto continuo. Este docu-
mento, con una extensin de entre dos a seis pginas, se corresponde con
el documento de la estrategia, es decir, la Historia de la estrategia: Una
estrategia es un conjunto de hiptesis sobre causas y efectos (...) Un Cua-
dro de Mando Integrado debidamente creado explica la historia de la
estrategia de las unidades empresariales por medio de una cadena de
relaciones de causa/efecto (vase Kaplan y Norton 1999, pg. 149).

Hacer explcitas las relaciones!

Adems de la ilustracin de la estrategia, cuenta como otra de las venta-


jas de este modo de proceder la representacin explcita de las relaciones y
dependencias supuestas que existen entre los objetivos estratgicos. Gra-
cias a esta documentacin quedan claras las consecuencias recprocas que
74 Dominar el Cuadro de Mando Integral

se producen durante la consecucin del objetivo. El conocimiento con res-


pecto a las relaciones y al significado de los objetivos individuales fomenta
la comprensin comn de la estrategia y mejora, as, la colaboracin entre
los miembros de la direccin. Durante la elaboracin de relaciones vuelve
a realizarse un anlisis crtico del sistema de objetivos. Algunos objetivos
pierden su importancia, bajo el punto de vista de las relaciones globales,
mientras otros quedan reforzados o se incluyen como nuevos.
En este contexto surge una y otra vez la pregunta de si se puede deter-
minar, basndose en el sistema de objetivos y, sobre todo, teniendo en
cuenta las cadenas de causa/efecto, cmo deben desarrollarse cada una de
los objetivos estratgicos para alcanzar las especificaciones estratgicas.
Kaplan y Norton ya indicaron que deben existir correlaciones entre los
objetivos que estn enlazados entre ellos por medio de las relaciones de
causa/efecto. Esto significa, en otras palabras, que se puede verificar, con
la ayuda de un anlisis de correlaciones, si la estrategia basada en las cade-
nas de causa/efecto es la correcta (vase figura 1.14.).

Gl I
Elevado
Gl I Gl
Ciclo de Gl
pago de
facturas
Trabajo
de repaso
.. . . "".."l"Q . .
I
_.~

Bajo

Bajo
Bajo

Bajo
I Gl Gl
Elevado
Satisfaccin del cliente Sugerencias del personal

Elevado
Gl
I
I
I

(ir .
GlGl
Elevado t::
~:,';=: -;rt~
Satisfaccin Gl ; Gl
del cliente

Gl I
Bajo i

Bajo Elevado Bajo Elevado


Estado de nimo del personal Estado de nimo
del personal

Figura 1.14. Reconocer y controlar las relaciones de efecto (vase Kaplan, 1997).

Algunas publicaciones alimentan la esperanza de que se puedan deri-


var normas formales por medio de la observacin de las relaciones entre
los objetivos estratgicos.
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 75

,'---------------------, ~,---------------------,~ /------------'\


I Un lugar conveniente para trabajar ",' Un lugar conveniente para comprar ~ I Un lugar conveniente,
: '1 " para invertir ,
I l. I I I
I J. I I f
I '. I I
I l. 1 1 ,
'. I I I
~.-- -. ~I I ' I
t .1 I I I

I :: ~
~:.1 ::
I I

:: :~
.' I I
.1 I I
11 I I
.: I I
CONDlIJQA CONDll/.A :
5 unidades de incremento I 1,3 unidades de incremento : ' 0,5% de incremento de ,
\~ __ '- _e~~a~~~~ ~e_e~~I:a~: ~ I ~a_b~:n~~~~~~~~ ~Ii~n~e_ ' ~'
\ , _ .. __ :" I\c~e~i~~~~d~~o~ ~:r:s~~'
o Informacin sobre la valoracin O Datos fijos Informacin sobre la valoracin

Figura 1.15. La cadena empleados-clientes-beneficios (vase Rucci y otros, 1998, pg. 91).

La idea de seguir el xito de la estrategia por medio de la observacin


de las correlaciones entre los objetivos estratgicos es atractiva. Y sin em-
bargo, recomendamos precaucin: las cadenas de causa/efecto del Cuadro
de Mando Integral no representan una lgica algortmica, tal y como su-
cede, por ejemplo, en el esquema conocido del ratio del ROL Si en el sis-
tema del ROl se modifica cualquier valor, esto tiene una consecuencia in-
mediata y clara sobre todos los elementos conectados del sistema.
76 Dominar el Cuadro de Mando Integral

El sistema de objetivos del Cuadro de Mando Integral, por el contra-


rio, no se construye sobre relaciones algortmicas: Los objetivos y, con
ello, los indicadores estn enlazados desde un punto de vista causalmente
lgico, pero no necesariamente desde un punto de vista causal de clculo.
Si se modifica un valor del objetivo, normalmente no se puede prever con
exactitud la influencia que esto puede tener sobre otro valor del sistema
de objetivos. Esto es as, debido a la sistemtica del Cuadro de Mando In-
tegral: las cadenas causa/efecto no tienen en cuenta todos los factores que
actan sobre un objetivo. El modelo clsico no representa ni los factores
del entorno ni el desarrollo de los objetivos bsicos operativos.
A pesar de estas limitaciones, actualmente se estn haciendo esfuerzos
intensos, tanto en la prctica como en el entorno acadmico, para des-
arrollar sistemas para la determinacin de relaciones analticas entre los
objetivos estratgicos del Cuadro de Mando Integral. Tales sistemas y mo-
delos pueden llegar a ser de una gran ayuda durante la determinacin de
los valores equilibrados de los objetivos en un Cuadro de Mando Integral.
y sin embargo, a pesar de estos inicios, seguirn sin existir por mucho
tiempo an modelos analticos completos por medio de los cuales se pueda
calcular el futuro con antelacin. Por el momento, la plausibilidad existen-
te entre los valores de los objetivos f~ados de un Cuadro de Mando Inte-
gral se construye basndose en la visin,'~'intuicin, la experiencia y el
sentido comn del directivo. Sin embargo, con esto no pretendemos negar
la posibilidad de una verificacin estadstica y de un establecimiento de
objetivos estratgicos y de valores de los objetivos. Este tipo de anlisis de-
bera llevarse a cabo all donde la temtica lo permita. Sin embargo, a
veces, la falta de amplitud de los factores de influencia hace imposible un
procedimiento tal. En ese caso, lo correcto es prescindir de los anlisis de
correlaciones en lugar de arriesgarse a obtener una informacin no vlida.

Mapas estratgicos: Elementos de identificacin para la estrategia!

El efecto emocional de la cadena de causa/efecto tiene una gran rele-


vancia. El mayor efecto se puede alcanzar por medio de una representa-
cin grfica del sistema de objetivos. En nuestra opinin, este tipo de vi-
sualizaciones incrementa mucho la capacidad de identificacin con el
Cuadro de Mando Integral. Muchas veces hemos visto que el modelo de
causa/efecto se encuentra bien visible en un lugar central de la oficina a
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 77

modo de Mona Lisa de la estrategia propia. De esto modo se tiene la


estrategia, literalmente, siempre a la vista.

1.3.6. Indicadores: asegurar la posibilidad


del seguimiento
Los indicadores representan un papel clave en el Cuadro de Mando
Integral. Su importancia es el resultado de la filosofa con base anglosajo-
na, segn la cual, es prcticamente imposible realizar un buen management
sin indicadores. Cuando se valora el rendimiento de cada una de las
personas, de cada departamento o de toda una empresa por medio de in-
dicadores, es esto lo que marca el comportamiento con respecto a la con-
secucin de los valores de los objetivos: aquello que se mide es lo que se
considera importante.
Esto tambin tiene efectos,.positivos. Porque un mecanismo tal favorece
la consecucin de los objetivos acordados. Pero tambin sabemos ya, gra-
cias a la discusin sobre el rendimiento sobre" la inversin (ROl), que
aquellos indicadores que estn equivocados o que no se hayan equilibrado
correctamente pueden causar graves daos. Por ejemplo, si se prescinde
de inversiones a largo plazo -como por ejemplo la modernizacin de las
mquinas, la formacin de los empleados, los gastos destinados a 1+ D- el
indicador ROl se incrementar a corto plazo, pero a la vez estar des-
truyendo las posibilidades de xito de la empresa a largo plazo.
Ya en sus inicios, a principios de los aos 90, se ide el Cuadro de
Mando Integral como una va para escapar de este dilema. Kaplan y Nor-
ton buscaron un grupo equilibrado de indicadores, el cual -contemplado
en su conjunto- deba posibilitar tambin un control con xito a largo pla-
zo de las empresas. Desde entonces, el concepto de contemplar sincrni-
camente la consecucin de los objetivos y de controlarlos con la ayuda de
perspectivas diferentes ha demostrado ser muy eficaz.
Gracias a la estructura de un sistema equilibrado de objetivos se crea,
en consecuencia, tambin un sistema equilibrado de indicadores. Los in-
dicadores dan concrecin a los objetivos. Son los indicadores los que dan
claridad a las formulaciones farragosas. Y as se limitan las posibles in-
terpretaciones diferentes sobre un objetivo.
78 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Ejemplo prctico . .
Uno de nuestros clientes se percat de la necesidad estratgica
de reforzar su capacidad de innovacin. Hasta aqu todos estaban de
acuerdo. La discusin se inici en el mOmento de concretizar los in-
dicadores. Una capacidad de innovacin ms fuerte deba medirse
por medio de la Cantidad de patentes nuevas, por 'medio de la
Cantidad de. productos nuevos o por medio del~~Porcentajede vo-
lumen de ventas con productos que tienen menos de 3 aos? Cada
uno de esos indicadores hubiese interpretado el objetivo formulado
de forma diferente. En el primer caso, se habra producido una gran
cantidad de propuestas nuevas, independientemente de su relacin
con el mercado y el producto. En el segundo caso, habran apareci-
do muchos productos nuevos, independi~ntemente del contenido
de la innovacin y de la aceptacin de cada uno de esos productos
en el mercado. En el tercer caso, el desarrollo se habra producido
de una forma ms relacionada con el mercado, pero la libertad de
experimentar con. ideas totalmente nuevas habra quedado fuerte-
mente limitada. En este caso concretase decidi aceptar la tercera
variante, puesto que se supuso que una mayor dedicacin de los res-
ponsables de desarrollo a las exigencias del mercado conducira, a
. su vez, a una mayor capacidad de innovacl'n. ..

Atencin: Primero los objetivos, despus los indicadores!

A pesar del significado bsico de los objetivos formulados, el Cuadro


de Mando Integral se suele interpretar a menudo y de una forma parcial
como un sistema de indicadores, tanto en las discusiones empresariales
como acadmicas. Segn esto, la ventaja de este concepto estara en que
los parmetros financieros y no financieros se encuentran reunidos en un
sistema, con lo cual se reforzara la importancia de los parmetros no fi-
nancieros y se posibilitara una estructuracin fcil de comprender por
medio de la asignacin de indicadores a las perspectivas.

Ejemplo prctico
El director de controlling de una gran empresa estaba entusiasma-
do con el principio del Cuadro de Mando Integral, puesto que, des-
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 79

_...... - .... _-- .. - .. _- .... -

r:::~::~---------------__- ~~:.+)- - - - - - - + 1 - - - - - - 1
Cuadro de mando integral

l Material de datos
y de ratios todavia no existente
: (referencia a la estrategia)

Material de datos Informes convencionales


y de ratios ya existente (Cumplimiento del pedido)

Figura 1.16. Slo aquellos ratios que tengan una referencia clara con respecto a objetivos
estratgicos son elementos del Cuadro de Mando Integral.

El ejemplo prctico antes descrito no es un caso nico. Tambin pudi-


mos observar e,n otras empresas cmo se agrupaban indicadores, mayori-
tariamente ya existentes, alrededor de diferentes criterios superiores
como Clientes, Procesos o Finanzas. A la estructura as creada se le
daba entonces el ttulo de Cuadro de Mando Integral.
80 Dominar el Cuadro de Mando Integrar

La multitud de indicadores financieros y no financieros (que existen en


casi todas las empresas) puede sistematizarse utilizando perspectivas dife-
rentes de consideracin. As tambin es posible incrementar su transparen-
cia. Pero desde el punto de vista fctico, y ah se encuentra la mayor dife-
rencia con respecto al Cuadro de Mando Integral, ese resumen no tiene
referencia alguna con la estrategia de la empresa. Incluso si la estrategia se
modificase, un sistema tal basado en los indicadores se mantendra invaria-
ble. De lo cual deducimos que un resumen basado en ratios, que se han for-
mado por una reclasificacin, no es un Cuadro de Mando Integral que
pueda cumplir como soporte efectivo para la ejecucin de estrategias.
La utilizacin de indicadores debe ser til para concretar an ms la es-
trategia incorporada al sistema de objetivos de un Cuadro de Mando Inte-
gral y hacerla accesible a una medicin. Pero estos indicadores slo se
pueden identificar si existe una comprensn clara de los objetivos pro-
piamente dichos. De este modo, la eleccin de los indicadores se convier-
te en un modo pospuesto de plantear un problema. Porque los mejores
indicadores no sirven para nada si los objetivos en los que se basan son
errneos!

Igualar los indicadores duros y blandos

Es innato a la naturaleza humana dedicar ms credibilidad y atencin a


los factores duros, es decir, a todos aquellos indicadores que se pueden
medir, contar o pesar, que a los blandos. Pero, por supuesto, que el xito
comercial no depende tan slo de los factores duros, tales como la existen-
cia de crditos, la participacin en el mercado, el grado de carga o los ci-
clos de fabricacin; el xito de un negocio est marcado, como mnimo,
con igual fuerza (sino ms, a veces) por los factores blandos, tales como
la imagen, la satisfaccin de los empleados, el aprovechamiento del equi-
po informtico y la calidad de los sistemas de management. Estamos de
acuerdo con lo que nos dijo un directivo: <dEn realidad los factores blan-
dos son los verdaderamente duros!
En la literatura dedicada al management (y, a veces, tambin en el lengua-
je utilizado por el management) hace ya tiempo que aparece este punto de
vista. Y las discusiones crecientes sobre las aptitudes principales, los valores
inmateriales (Intangible Assets) y similares son una prueba de ello. Y sin em-
bargo, todava existe una cierta duda a la hora de validar tambin para los
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 81

factores blandos aquellas reglas bsicas que se aplican desde el punto de vis-
ta empresarial para los factores duros (planificar, dirigir, controlar).
La realidades que los factores blandos se pueden medir igualmente!
(aunque no con sistemas de transaccin, que se han creado y adecuado para
los datos en masa). iDisponer de un equilibrio en relacin con los indicado-
res significa utilizar indicadores cuantitativos y de fcil medicin, pero tam-
bin sistemas de medicin cualitativos y dependientes del propiojuiciol
La satisfaccin del cliente o los valores referentes a la imagen se pue-
den evaluar con entrevistas a los clientes, es decir, basndose en unos indi-
cadores subjetivos. Y sin embargo, quin pondra en duda que esta infor-
macin tiene una influencia decisiva sobre la direccin de la empresa?
y lo mismo es vlido para la mejora del estado de nimo en la empresa, la
valoracin de los sistemas informticos y la medicin orientada hacia
la calidad en la cooperacin con los proveedores. La existencia de medios
nuevos posibilita que la utilizacin de sistemas de medicin subjetivos no
represente necesariamente J,l>fIOS gastos importantes, sino que se pueda
realizar de una forma pragmtica y econmica.
Es cierto que la medicin de los factores blandos an est en los inicios de
su camino. El Cuadro de Mando Integral no revela cmo se pueden medir
estos factores, pero s que nos hace ser conscientes de la importancia de esta
medicin. El Cuadro de Mando Integral fomenta y acelera este desarrollo.
82 Dominar el Cuadro de Mando Integral

parte, pues, de los objetivos estratgicos relevantes de procesos de


varios Cuadros de Mando Integral. El problema estaba en cmo me-
dirlo. En las reas se implant un modelo de valoracin con una trans-
formacin tcnica .en un proceso electrnico de datos con una apli-
cacin sencillaExcel de Microsoft. Al mismo tiempo, los directivos
de cada rea valoraron cada trimestre, en el marco de una revisin de
la estrategia, la. situacin del punto de interseccin con respecto a
otras reas. Seutilizaron cuatro categoras de valoracin:
1. Cmo funciona la colaboracin tcnica entre las reas afectadas?
2.Cmose.ha desarrollado la colaboracin tcnica en el ltimo
trimestre?
Cmo funciona la colaboracin personal entre las reas afec-
ta(las?
4. Cmo se ha desarrollado la colaboracin personal en el lti-
mo trirrlestre?
Al principio se pens enutilizar una valoracin similar al sistema de
notas escolares. Pero muy pronto se descubri que se obtenan resultados
ms exactos si se utilizaban textos (sentencias) a modo de valoracin.
As, porejemplo,la colaboracin personal pudo adoptar las siguien-
tes expresiones:
- La colaboracin es muy agradable (status azul);
- La. colaboracin se mueve en el mbito profesional (status
verde);
- Un mejor trato sera deseable (status amarillo);
- El ambiente laboral es ms bien malo (status rojo).
Lo importante es que, en el marco de una valoracin tal, se piense
tambin desde un punto de vista orientado hacia la solucin. Para
cada status amarillo y rojo no deberan elaborarse los motivos, sino
los principios de soluciones.
Por supuesto que un concepto de estas.caractersticas slo funcio-
na si la informacin elaborada puede intercambiarse. Esa visin ex-
terna de lapropia imagen, de la que se dispone sistemticamente, de-
bera ser una fuente importante, para cada rea, en la valoracin del
propio rendimiento. Por medio de las propuestas de rectificacin se
intercambi y discuti de forma continuada la informacin sobre el
subsiguiente desarrollo de las reas (vase figura 1.17.).
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 83

Consideracin de los componentes tcnicos y humanos


Puntos de interseccin estratgicos relevantes
Esquema de valoracin
punto de Status Status Propuestas
interseccin (tcnico) (trato personal) de rectificacin
con...
Texto Colaboracin excelente Colaboracin muy
en el mbito tcnico agradable
Texto Colaboracin buena en Nivel profesional
I-- +e=l mbito tcnico
Texto

Texto

Qu porcentaje de nuestros Incorporacin de una


puntos de interseccin forma de pensar
relevantes tienen un status constructiva
satisfactorio?

Figura 1.17. Estructura del ndice de puntos de interseccin de Austrian Airlines.

Trabajar con indicadores estndar ?

Sobre todo en aquellas empresas que se encuentran en los inicios de la


introduccin del Cuadro de Mando Integral surge la pregunta sobre los
indicadores habituales para un Cuadro de Mando Integral. El manage-
ment pretende evitar, por medio de la utilizacin de los indicadores co-
rrectos, que el Cuadro de Mando Integral gue la empresa en una direc-
cin errnea o que no llegue a representar la estrategia.
Pero hay una cosa que debe quedar clara: No existen indicadores uni-
versalmente vlidos para los Cuadros de Mando Integral!
Cada Cuadro de Mando Integral es individual para cada empresa y as
debe ser, porque representa la estrategia especfica de la empresa que se
basa en la situacin nica de salida de la empresa.
La figura 1.18. nos muestra, por medio de tres estrategias ideales, has-
ta qu punto pueden variar los indicadores en cada una de las perspecti-
vas, lo cual viene determinado por la estrategia seleccionada. As, una
aceptacin acrtica y sin reflexin previa del contenido de un llamado
Cuadro de Mando Integral de referencia no conducira al objetivo.
84 Dominar el Cuadro de Mando Integral

rea de medicin Liderazgo en costes Innovacin Relaciones con el


cliente
. .....
Financiero \R9A>.. RW ~()~8i .. .......
Operativo
delos.cti\'os) .. .....\ delasVentasr\
Ingresos/empleado Ingresos procedentes Cuota de mercado
Productividad de los productos Cuota de cuentas
Rendimiento de los Ingresos
dlares invertidos en dlares/clientes
I+D
Cliente % de transacciones Valor del cliente Valor del cliente vs.
cerradas Aceptacin de competidores
Cuota de mercado productos nuevos Retencin de la
Percepcin del precio Velocidad de fidelidad del cliente
migracin
Calidad en Atributos del precio Atributos como... Atributos como...
producto/servicios como....
!Costesde ,
.... .> ...
,

Costes derivados de la Capacidad de servicio Disponibilidad


garanta al cliente Grado de reaccin
Personas Satisfaccin vis--vis Satisfaccin vis--vis Satisfaccin vis--vis
Volumen de ventas Desarrollo Formacin
Absentismo laboral Autonoma Autorizacin
Productividad Comunicacin

Figura 1.18. Las estrategias diferentes requieren una medicin diferenciada del
rendimiento (Fuente: Schiemann y Lingle, 1997).
y sin embargo, existe una excepcin para la individualidad de los Cua-
dros de Mando Integral: cuando varias empresas son dirigidas segn una
estrategia unitaria.

Ejemplo prctico
El departamento de controlling de una empresa dedicada a la cons-
truccin de mquinas ha preparado un Cuadro de Mando Integral
unitario para todas las filiales de la empresa situadas en los pases del
Este de Europa. En este caso, aproximadamente dos terceras partes
de los objetivos para las filiales son iguales, mientras que el tercio res-
tante puede realizarse de forma individual, dependiendo de cada
una de las situaciones de los mercados y del grado de desarrollo de las
sucursales. Lo que se est haciendo en este caso es utilizar el Cuadro
de Mando Integral para llevar a cabo la estrategia unitaria y para con-
seguir un acceso homogneo a los mercados. Pero al mismo tiempo,
la empresa madre respeta, por medio de los objetivos individuales y,
sobre todo, por medio de grados diferentes de consecucin de los ob-
jetivos, las particularidades regionales.
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 85

Se debe prescindir totalmente de objetivos formulados verbalmente afavor de los


indicadores?

Si los indicadores conducen a una interpretacin unvoca de los objeti-


vos estratgicos formulados, se podra llegar a pensar en prescindir,
dentro del Cuadro de Mando Integral, de los objetivos verbalmente for-
mulados y en describir el sistema de objetivos nicamente por medio de
los indicadores y por medio de los valores de los objetivos. Es cierto que
en la prctica existen muchos Cuadros de Mando Integral que son as.
Pero, como ya hemos comentado, es necesario contemplar estos sistemas
de objetivos de una forma crtica. Por un lado, estos Cuadros de Mando
Integral no hablan y, por tanto, a los empleados les cuesta mucho
entenderlos en su abstraccin. Por otro lado, estn prescindiendo de la
fuerza informativa y emocional de los objetivos verbales. Vemos cmo el
objetivo estratgico Crear un cambio completo puede aclarar de forma
sagaz por qu el indicador Cash flow ROl debe incrementarse en ms
de un 20 por ciento. Pero tambin es cierto que las combinaciones puras de
indicadores/valores de objetivos como, por ejemplo, Costes de produc-
cin - 20 por ciento slo obtienen su verdadero sentido por medio de un
objetivo estratgico correspondientemente formulado como, por ejem-
plo, Crear una estructura de costes orientada hacia la competencia. Las
combinaciones de indicadores/valores de objetivos concretan el objetivo
verbal pero no lo sustituyen.

1.3.7. Valores de objetivos: nivel de preferencia y mando


en el caso de conflictos entre objetivos

Si no existen valores de objetivos, los indicadores para los objetivos


estratgicos pierden su relevancia de control. La fuacin de valores de ob-
jetivos requiere una elevada exigencia y no slo en el marco de la elabora-
cin de Cuadros de Mando Integral. La dificultad bsica en la determi-
nacin de valores de objetivos estriba en encontrar el nivel correcto de
exigencia. Los valores de objetivos demasiado altos desmotivan y los que
son demasiado bqjos no estimulan lo suficiente. Qu apoyo ofrece el Cua-
dro de Mando Integral durante la derivacin de los valores de objetivos
(en el sentido de Objetivos elsticos) que tienen un nivel de objetivos exi-
gente pero realista?
86 Dominar el Cuadro de Mando Integral

En principio, los valores de objetivos representan un instrumento im-


portante para determinar las prioridades. Dependiendo de a qu objeti-
vos se les adjudica los valores de objetivos ms exigentes, se produce una
atencin ms reforzada. Esto es especialmente importante cuando surgen
conflictos entre objetivos.
Un conflicto entre objetivos clsico es el que surge, por ejemplo, entre
una elevada disponibilidad de entrega y un stock de almacn reducido. No
todos los conflictos entre objetivos son tan evidentes. Puede darse el caso de
que, por ejemplo, el objetivo que se refiere al incremento del volumen
de ventas se comporte de forma conflictiva con el objetivo que se refiere a
la reorganizacin del programa de productos. Porque la reorganizacin
del programa de productos conduce normalmente -debido a la desapa-
ricin de soportes destinados al volumen de ventas- ante todo, a una re-
duccin del volumen de ventas. La identificacin de tales conflictos puede
provocar que se prescinda totalmente de un objetivo en favor de otro du-
rante la determinacin del sistema de objetivos. Sin embargo, a menudo,
a cada objetivo conflictivo le corresponde su importancia estratgica. Por
tanto, muchas veces no es posible prescindir totalmente de la consecucin
de uno de estos objetivos. Una salida a esta problemtica nos la ofrece la
idea del Cuadro de Mando Integral que dice que puede encontrarse una
relacin equilibrada incluso entre los objetivos que son conflictivos. El
equilibrio debe encontrarse al regular los valores de objetivos.

Ejemplo prctico
Todo lo anterior se puede explicar por medio del conflicto entre
objetivos antes citado entre una elevada disponibilidad de entrega y
un stock de almacn reducido.
Al fuar los objetivos del Cuadro de Mando Integral, la direccin
de una empresa vio la necesidad de tratar de forma prioritaria am-
bos objetivos: stock elevado disponible para la entrega y stock de alma-
cn reducido. Por un lado, pretendan ejecutar la elevada disponibi-
lidad de entrega en una caracterstica estratgica de diferenciacin
pero, por otro lado, el volumen del stock de almacn era una de las
pocas palancas de las que disponan, para poder reducir visiblemen-
te los costes. Desde el punto de vista del cliente se cifr un valor de
objetivo para una disponibilidad elevada de entrega (tomando como
dato el tiempo transcurrido entre la entrada del pedido y la entrega)
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 8'7

en 3 das, en lugar de los 14 que se empleaban hasta ese momento.


El valor de objetivo relativo al stock en almacn (tomando como dato
el nmero de piezas del producto referido) se fu, desde el punto de
vista financiero, en 500 unidades, es decir, un 30 por ciento menos
que el stock de ese momento.
Todos los directores de departamento estaban de acuerdo en que
estos dos valores de objetivos no se podran conseguir de forma pa-
ralela. Pero la discusin no se centr en el sentido y en la necesidad
del objetivo, sino en los valores que se adjudicaron a los valores de
objetivos. Dicho de otra forma: iEl conflicto entre objetivos, que
afectaba a ambos objetivos, se resolvi por medio de los valores de
objetivos! Qu incremento de la disponibilidad de entrega era posi-
ble, agotando todas las posibilidades, y para qu reduccin del stock
de almacn? Una vez se sopesaron todos los argumentos, los directo-
res de la empresa fuaron nuevos valores de objetivos: 6 das de dis-
ponibilidad de entrega par un stock de almacn de 550 unidades.

Es difcil sentenciar cmo se deben elegir cada uno de los valores de


objetivos en un contexto tal para que se pueda conseguir una situacin
ptima general. Pero es que no estamos ante un problema especfico del
Cuadro de Mando Integral, sino ante una cuestin general de optimiza-
cin. Lo que puede hacer el Cuadro de Mando Integral es dejar patente
los objetivos estratgicos y sus relaciones elementales, con lo cual est
ofreciendo una ayuda importante.

1.3.8. Acciones estratgicas: promotoras de la ejecucin


de la estrategia
Para poder alcanzar objetivos, es necesario adoptar las acciones estra-
tgicas correspondientes. Las acciones estratgicas representan el concep-
to general para todas aquellas medidas, proyectos, programas e iniciativas
que deben adoptarse para la ejecucin de los objetivos estratgicos. stos
deben fuarse durante el diseo de un Cuadro de Mando Integral. En la
prctica, es la t::jecucin de las acciones estratgicas definidas en el proce-
so lo que muestra la verdadera vida del Cuadro de Mando Integral.
88 Dominar el Cuadro de Mando Integral

En las empresas tambin se trazan y se realizan acciones estratgicas,


incluso sin el Cuadro de Mando Integral. Por tanto, qu ventajas ofrece
el Cuadro de Mando Integral durante la determinacin y la ejecucin de
las acciones estratgicas?

Anlisis clsicos del valor til para completar la consideracin sistemtica


del significado estratgico!

Un director gerente nos coment hace poco lo siguiente: Despus de


determinar nuestro Cuadro de Mando Integral no hemos ganado ni un
solo cliente. Pero ahora sabemos, dnde debemos buscar, qu le quere-
mos ofrecer y cmo podemos hacerlo. Ahora se trata de actuar!
La formulacin terica es la siguiente: el sistema de objetivos f~ado en
el Cuadro de Mando Integral permite un anlisis ms preciso de las accio-
nes estratgicas con respecto a su aportacin a la ejecucin de la estrate-
gia. Muy a menudo actuamos como consultores de empresas cuya flexibi-
lidad y capacidad de control se ven limitadas debido a una cantidad
excesiva de proyectos. En estas empresas se pierde la visin de conjunto
sobre el significado y sobre el sentido de cada uno de los proyectos. Esto
no slo tiene consecuencias financieras, sino que tambin impide una
aplicacin efectiva de los recursos de los empleados, ya que normalmente
son, una y otra vez, los mismos empleados los que se ven afectados por los
proyectos.
La asignacin de los proyectos a los objetivos del sistema de objetivos
proporciona la evidencia sobre si los proyectos sirven como aportacin
para la realizacin de la estrategia y, en caso afirmativo, cul es esa apor-
tacin. Si hay proyectos que no sirven o casi no sirven como aportacin a
la estrategia, deber revisarse su importancia con respecto al sostenimien-
to del negocio actual, es decir, con respecto al soporte de los objetivos
bsicos. Si una accin estratgica tampoco aporta un soporte suficiente,
deber cuestionarse la actividad en s misma.

Coordinacin orientada hacia los objetivos de las acciones

Las jerarquas de acciones estratgicas aportan tambin otra ventaja


que no debe infravalorarse de ningn modo. Muchas acciones estratgicas
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 89

apoyan no slo uno, sino varios objetivos a la vez. As pues, puede suceder
que el departamento de marketing desee iniciar una gran encuesta desti-
nada a los clientes para determinar la satisfaccin de los mismos. Por su
parte, el departamento de ventas planea la misma actividad para identifi-
car las Unique Selling Propositions (ventajas nicas frente a la compe-
tencia). En este caso, tenemos una accin estratgica que apoya a dos
objetivos diferentes. Por tanto, es necesario coordinarse para evitar un
trabajo duplicado. El principio que estructura el Cuadro de Mando
Integral ofrece para ello una contribucin importante.

Orientar, no dar rdenes

Durante la derivacin de las acciones estratgicas que debern ser de


ayuda para la ejecucin de un determinado objetivo, aparece un hecho
importante: si el desarrollo del Cuadro de Mando Integral se produce a
un determinado nivel de jerarqua, lo ms probable es que tanto los direc-
tivos, como los empleados de este nivel de la jerarqua, realicen por deci-
sin propia la ejecucin de una parte de las acciones estratgicas fUadas.
Por el contrario, habr otras acciones estratgicas que se desarrollan a este
nivel de la jerarqua, pero que se delegan a unajerarqua inferior para su
ejecucin.
El clsico management por objetivos parte de la idea de que slo de-
ben presentarse objetivos. Y que la eleccin de las vas necesarias que se
utilicen para conseguir esos objetivos, es algo que debe dejarse en manos
de los empleados. El Cuadro de Mando Integral limita de forma impor-
tante el margen de maniobra alternativo de las personas participantes,
por medio de las especificaciones de los objetivos y de las acciones estrat-
gicas correspondientes. Estamos ante una desventaja del concepto?
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento para orientar los re-
cursos empresariales hacia la consecucin de objetivos estratgicos. Esto
es lo que le da un fuerte carcter de coordinacin. Esta funcin de coordi-
nacin puede llegar, a veces, a mermar la libertad de accin, pero, al
mismo tiempo, precisa el nivel de exigencia que se pide a las unidades or-
ganizativas y a los empleados. Esta puntualizacin es algo que los emplea-
dos pueden llegar a desear de forma explcita. Opinamos que la siguiente
queja de un empleado de una empresa multinacional alemana del sector
qumico no es precisamente poco frecuente: Si supiese qu esperan
90 Dominar el Cuadro de Mando Integral

exactamente de m, lo hara! Por desgracia, lo que recibo siempre son ins-


trucciones poco claras, que cambian a menudo y que son, parcialmente,
contradictorias.
En la puntualizacin ms detallada de los objetivos estratgicos por
medio de acciones explcitamente estratgicas apreciamos una ventaja
ms: obliga a los directivos a analizar de una forma ms intensiva las reali-
dades del negocio, sus posibilidades y sus limitaciones.
Por supuesto que esto no siempre es necesario. Una direccin de em-
presa que se entienda a s misma como una compaa de inversiones, slo
debe preocuparse de que se cumplan las expectativas del mercado (de ca-
pitales) con respecto al rendimiento y el crecimiento de la unidad corres-
pondiente. Todo lo contrario sucede, sin embargo, cuando la direccin de
empresa define sus requisitos para los rendimientos y para el crecimiento
con respecto a su lado comercial, es decir, basndose en los potenciales
del mercado. Para poder hacer esto de una forma seria, se requiere un
conocimiento fundamentado del mercado y se debe ser capaz de transmi-
tir qu estrategia es la que conducir a la consecucin de los objetivos. Eso
es exactamente lo que hace el Cuadro de Mando Integral, porque ofrece a
todos los participantes instrucciones concretas para la accin. En nuestra
opinin, la ventaja de la transparencia compensa la desventaja de la
limitacin en la libertad de maniobra con respecto a las decisiones.
El supuesto carcter de especificacin demasiado fuerte del Cuadro de
Mando Integral se relativiza si durante la determinacin de acciones es-
tratgicas, stas se concentran en slo unas pocas. Algunos directores ge-
rentes con los que hemos trabajado definan en su Cuadro de Mando Inte-
gral slo aquellas acciones estratgicas que ellos mismos deban realizar.
Al siguiente nivel de estrategia slo se le haca partcipe del sistema de ob-
jetivos, unido a una invitacin a que se definiesen objetivos propios para
la consecucin de los objetivos superiores. Una vez que las unidades de
destino desarrollaban sus propios Cuadros de Mando Integral (teniendo
siempre en cuenta la estrategia superior) eran capaces de asignar sus obje-
tivos a los objetivos del nivel superior. De este modo quedaba muy claro e,
incluso se poda medir, cmo cada uno de los departamentos quera parti-
cipar en la ejecucin de la estrategia. En esta empresa se pudo desarrollar
as, por medio de esta conexin y basndose en el Cuadro de Mando Inte-
gral, un juego nuevo de instrumentos para el control que se centraba en
los objetivos estratgicos.
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 91

1.3.9. El Cuadro de Mando Integral desarrolla su verdadera


fuerza slo en su conjunto
Gracias al concepto de Cuadro de Mando Integral se canalizan las ideas
en la empresa y se impulsan los procesos creativos.
El resultado de ambas consecuencias fue para muchas empresas, en las
que realizamos la introduccin del Cuadro de Mando Integral, de gran
importancia. A menudo nos encontramos con una cantidad tal de ideas,
opiniones y anlisis diferentes, que provocan, a veces, acciones no coordi-
nadas, as como discusiones interminables y repetitivas sobre el fondo de
la cuestin. La consecuencia es la frustracin de aquellas personas cuyas
ideas no se llegan a realizar. En otras empresas lo que sucede es que el
anlisis de las posibilidades de accin para el futuro es ms bien pobre.
Esta desidia provoca a veces un descontento entre los directivos y, a veces,
cierta inseguridad entre los empleados sobre el futuro de la empresa. Am-
bas cosas conducen a reacciones ms bien oportunistas que con el tiempo
demuestran no ser precisamente las ms apropiadas.

Una va para el flujo de ideas

El Cuadro de Mando Integral es capaz de ayudar en ambas situaciones,


gracias a su estructuracin sencilla pero efectiva. Empezando por la aclara-
cin bsica de la estrategia, pasando por su condensacin para dar lugar a
lneas estratgicas de impulso, hasta la definicin de objetivos estratgicos,
indicadores, valores de objetivos y acciones estratgicas, las ideas se reco-
gen y se discuten de forma coordinada para incluirlas en un sistema.
Si existe una gran variedad de ideas, este procedimiento permite sim-
plificar las discusiones para determinar los puntos esenciales. En los casos
en los que existe una escasez de ideas, es posible catalizar la generacin de
ideas estructurando la forma de pensar alrededor de las perspectivas con
sus correspondientes modos de plantear un problema. El motivo de la
escasez de ideas se debe muy pocas veces a una falta de idoneidad intelec-
tual entre los empleados de la empresa; muchas veces es la seal de que
falta una demanda explcita y un soporte sistemtico para que stos medi-
ten detalladamente sobre la manera de actuar a largo plazo en la empre-
sa. La sistemtica del Cuadro de Mando Integral puede dar lugar al inicio
de una modificacin cultural de este tipo.
92 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Cmo se desarrolla el Cuadro de Mando Integral para dar lugar a una


va para el flujo de las ideas? El siguiente ejemplo prctico pretende dar
una idea sobre el modo de obrar:

Ejemplo prctico
Una empresa haba especificado como elemento de su posiciona-
miento estratgico lo siguiente: Somos un proveedor independien-
te dentro del mercado mundial y practicamos una cooperacin
abierta y de colaboracin con los clientes y los proveedores. A lo
largo del proceso para la creacin de un Cuadro de Mando Integral
se pretenda concretar esta afirmacin de principios. Para ello se
convoc al grupo de directivos a varias reuniones de trabajo. En el
marco de la discusin sobre la perspectiva de clientes, el grupo de
directivos se plante el problema de qu objetivos deberan f~arse
para llegar a conseguir una colaboracin abierta con los clientes
(vase figura 1.19.).

Estrategia Determinacin de los Seieccin de los Acuerdo sobre los Determinacin de las
objetivos estratgicos indicadores valores de los objetivos acciones estratgicas
(por ejemplo
perspectiva de dientes)

Gestionar ms rpidamente Cantidad de +10%. Ms personal dedicado


las demandas de los clientes ~ cliantes nuevos ~ al trato con el cliente
t
"Somos un proveedor
independiente dentrole~
d~1 ;:~~~:u~~~al ?
cooperacin abierta y de
Mejorar la calidad
del asesoramiento
d "
_ Indicedd ~If~~t;ccin ? ,... +25%
ri Formacin para
el personal
de servicio
colaboracin"
.. Intensificar el asesoramiento
\

Frecuencia de las quejas


. +50%
\
Mejorar la base de
a clientes potenciales procedentes de clienles datos de los cUentes

Gracias a la accin de los objetivos estratgicos y a la determinacin de acciones estratgicas se van eliminando
las alternativas y as! se genera una compresin comn sobre la ejecucin de la estrategia.

Figura 1.19. La derivacin hacia las acciones concreta la estrategia.

A uno de los directivos le interesaba, sobre todo, dentro del mar-


co de una colaboracin abierta, ser capaces de ofrecer con ms rapi-
dez soluciones a los problemas de Jos clientes. Por tanto, opinaba
que un objetivo estratgico necesario era Gestionar ms rpida-
mente las demandas de los clientes. Un segundo directivo no vea
la gran importancia en una gestin rpida de los pedidos de los
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 93

clientes como elemento para una colaboracin abierta. l opinaba


lo siguiente: Por supuesto que en este campo an podemos mejo-
rar, pero es que no existe un descontento importante con respecto
a nuestra velocidad de gestin. En su lugar, deberamos intensifi-
car el asesoramiento a clientes potenciales, porque en el pasado
nos hemos concentrado siempre demasiado en los clientes ya exis-
tentes y ms bien hemos desatendido las relaciones con clientes
potenciales. Un tercer directivo juzg la situacin existente de
forma diferente. De lo que en principio se trataba era de mejorar
la calidad de asesoramiento, tanto si era para clientes ya existentes
como si era para clientes potenciales. Por un lado, no tenemos
muy buena fama con respecto a nuestra calidad en el asesoramien-
to. Por otro lado, podramos diferenciarnos de forma clara en el
mercado por medio de una mejor calidad de asesoramiento. Des-
pus de una viva discusin, pero clarificadora, se logr definir el
objetivo Mejorar la calidad del asesoramiento como un objetivo
estratgico importante en el marco de la colaboracin abierta con
los clientes.
Pero, cmo se poda medir ese objetivo? Para el primer directivo
la respuesta era obvia. Una mejor calidad en el asesoramiento con-
ducira, a la postre, a la consecucin de clientes nuevos. Los dems
valoraron esa afirmacin de forma crtica. Al fin y al cabo, tambin
se podan conseguir clientes nuevos por medio de importantes re-
ducciones de precios, sin que por ello se hubiese modificado la ca-
lidad en el asesoramiento. Entonces deberamos desarrollar nues-
tro management dedicado a las quejas, opin un segundo directivo:
Cuanto mejor sea nuestra calidad en el asesoramiento, menos que-
jas deberan llegarnos. Pero si ya hace aos que contamos las
quejas, intervino un tercer directivo slo se quejan aquellos clien-
tes que de verdad estn tremendamente descontentos. Las quejas
no nos dicen nada en realidad sobre la calidad en el asesoramien-
to, tal y como sta la percibe la mayora de nuestros clientes. Debe-
ramos aprender a enfrentarnos directamente a la opinin del
cliente. Y para eso existen las encuestas. A pesar de los costes adi-
cionales que se iban a generar, debido a las encuestas sistemticas
para los clientes, se acept el indicador ndice de satisfaccin de
los clientes.
94 Dominar el Cuadro de Mando Integral

En el marco de la discusin sobre el valor del objetivo para el ndice


de encuesta surgieron diferentes opiniones. No somos tan malos
con respecto a nuestra calidad en el asesoramiento, una acentuacin
de alrededor un 10 por ciento debera ser suficiente, opin uno de
los directores. Yo no lo veo as!, protest otro de los directivos:
Tenemos que plantar cara a los hechos. Slo hemos incluido el ob-
jetivo Mejorar la calidad en el asesoramiento en nuestro sistema
estratgico de objetivos porque esperamos desmarcarnos claramen-
te de la competencia por medio de la ejecucin del objetivo. Por
tanto, debemos duplicar nuestra calidad! Estos dos puntos de vista
tan dispares entre s provocaron un vivo intercambio de opiniones.
Finalmente se consider que un incremento del ndice en alrededor
de un 25 por ciento era algo realista.
Segn los objetivos desarrollados, el indicador y el valor del obje-
tivo el grupo de trabajo defini las acciones estratgicas. Un incre-
mento en la calidad en el asesoramiento implica un incremento del
personal que se relaciona con el cliente, fue una de las opiniones
surgidas del grupo de trabajo. Otro directivo dud de la efectividad
de esta accin estratgica. En su opinin, de lo que se trataba era de
estructurar una base de datos de clientes. Slo as se podra saber
qu quiere realmente el cliente, cumplindose la condicin bsica
para una mejor calidad en el asesoramiento. Tambin se discuti
ampliamente la efectividad de esta accin estratgica. Finalmente se
pusieron de acuerdo en que, para incrementar la calidad en el ase-
soramiento, no era necesario ni un incremento del personal ni una
mayor inversin en el equipo informtico. Una ofensiva ya existente
dedicada a la formacin del personal debera conducir a la consecu-
cin deseada del objetivo.

Convertir en accesibles para toda la empresa los objetivos estratgicos!

El ejemplo prctico anterior nos muestra cmo el Cuadro de Mando In-


tegral logra encontrar su camino entre el concepto bsico del objetivo y
la ejecucin operativa. La siguiente declaracin, que es importante para la
empresa pero, al mismo tiempo, es estratgicamente ambigua, Colabora-
cin abierta con los clientes, conduce hacia la accin estratgica For-
macin del personal del servicio al cliente que s es concreta.
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 95

Sin embargo, el ejemplo se limitaba a la derivacin de las acciones estra-


tgicas hacia un nivel del Cuadro de Mando Integral. Pero, a menudo, la
puesta en marcha de la operatividad de los conceptos estratgicos requiere
la reunin de varios niveles dejerarqua. En esos casos se produce una con-
crecin continuada de estrategias por medio de Cuadros de Mando Inte-
gral de destino. Estos procesos de concrecin continuada pueden afianzarse
por medio de un ejemplo prctico.

Ejemplo prctico
Una empresa se impuso el objetivo estratgico de ser lderes en
costes. La alta direccin analiz qu vas deban recorrerse para
alcanzar ese objetivo. En principio, disponan de varias posibilida-
des, por ejemplo, la reduccin de los precios de compra o la separa-
cion del conjunto de partes de la cadena de valores. Sin embargo, se
decidi dedicarse, en primer lugar, a investigar la creacin de una
mayor productividad. Pero, cmo deba hacerse esto? La concre-
cin ms detallada se traslad al nivel del rea. Tambin en este
caso existan mltiples alternativas estratgicas, desde la compra de
mquinas nuevas hasta la puesta a salvo de reas de la cadena del
valor aadido. Como objetivo de rea, al principiase decidi reducir
la cantidad de tipos. Pero" qu tipos deberan agruparse? En el
departamento se decidi agrupar los tipos Ay B. A continuacin, un

Ud'~

Incrementar la productividad

Reduccin de la cantidad de tipos en x

AgrUpamiento~"'"
Objetivo del
equipo
unificacin~
construccin de los tipos a y B ..

Figura 1.20. Concrecin impulsada por la estrategia de objetivos estratgicos.


96 Dominar el Cuadro de Mando Integral

equipo recibi el encargo de unificar los planos de construccin de


ambos tipos (vase figura 1.20.).
La declaracin estratgica tan abstracta Ser lderes en costes se
convirti en algo tangible para el equipo. Gracias a esta concrecin,
el Cuadro de Mando Integral cumpli su promesa de guiar a la em-
presa desde la estrategia a la accin.

El Cuadro de Mando Integral como pilarfundamental del management


estratgico

El ejemplo prctico descrito da una idea de hasta qu punto el Cuadro


de Mando Integral acta sobre los procesos de gestin y de control. Sin su
transferencia al sistema de direccin, el Cuadro de Mando Integral no es
ms que un papel resignado. Pero, si se emplea bien, el Cuadro de Mando
Integral se puede desarrollar hasta llegar a ser el futuro sistema central de
direccin (vase Horvth, 2000). Porque es el motor que pone en funcio-
namiento y hace avanzar la planificacin de los objetivos, los acuerdos so-
bre los objetivos y el seguimiento de los objetivos. El captulo 7 describe
detalladamente las repercusiones y los puntos de encuentro para la plani-
ficacin de la empresa, para el sistema de informes, para la direccin de
los empleados, as como para la combinacin con el valor para el accionis-
ta, el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management), y
el clculo del coste objetivo como elementos importantes del sistema de
gestin y del sistema de control. No se puede propagar el Cuadro de Man-
do Integral como solucin patentada (porque, por ejemplo, no es ni un
instrumento de anlisis, ni un instrumento para la consideracin de des-
arrollos externos o una herramienta de marketing), pero s que ofrece
muchas posibilidades de utilidad, que se deben tratar de aprovechar.
2
Resumen del modelo
Horvth & Partners para la implantacin
del Cuadro de Mando Integral
El resultado de un Cuadro de Mando Integral depende de la calidad de su
implantacin. Una implantacin buena y bien conseguida, por su parte, recla-
ma una estructura tan diferenciada como bien pensada. Est claro que para in-
traducir el sistema de gestin del Cuadro de Mando Integral se requiere bas-
tante ms que transferir las tres o cuatro representaciones clsicas del Cuadro
de Mando Integral-eadenas de causa/efecto, indicadores, valores de objetivos
y acciones estratgicas- a la correspondiente unidad comercial. Lo importan-
te es saber y aceptar. Quien est organizando el Cuadro de Mando Integral
est transformando su sistema de gestin. A lo largo de la introduccin del
Cuadro de Mando Integral en ms de 100 empresas hemos tenido siempre
una idea para nuestro trabajo en proyectos. Y esa idea, que ha demostrado su
eficacia, prev una implantacin en cinco fases (vase figura 2.1.).

Crear un marco Definir los Desarrollar Gestionar la Garantizar una


organizativo principios unCMI Implementacin aplicacin
estrategicos continuada del CMI

Integrar el CMI en
sistemas de gestin
Determinar la Verificar las Derivar objetivos Introducir ei CMI yde control
estructura del CMI condiciones estratgicos en todos los Integrar el CMI
previas niveles de en el sistema
Especificar la estratgicas Construir la empresa de planificacin
organizacin
del proyecto Fijar la linea relaciones de Dirigir el CMI Dirigir a los
causa/efecto empleados con la
estratgica hacia abajo, ayuda del CMI
Crear el de impulso . hacia las
desarrollo del Seleccionar unidades Integrar el CMI
proyecto Integrar el CMI indicadores de destino en el sistema
en el desarrollo de informes
Garantizar la de la estrategia Concertar los CMI Enlazar el CMI
Fijar valores entre las unidades
informacin, con el valor
la comunicacin de los objetivos para el accionista
y la particin Asegurar la cantidad
Determinar acciones y documentar los Aplicar el EQA y el CMI'
de forma coordinada
Estandarizar y estratgicas resultados
comunicar los Soportar el CMI
mtodos y los por medio de
contenidos la gesti6npara riesgos

Considerar los
Combinar el CMI y el ,
coste objetivo
factores crrtcos
para el axila Soportar el CMI :
por medio de IT

Figura 2.1. Las 5 fases del modelo de Horuth & Partners para la implantacin
de un Cuadro de Mando Integral.
98 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Con la implantacin del Cuadro de Mando Integral segn las cinco


fases de Horvth & Partners se crea y se establece un concepto de gestin
que garantiza la ejecucin de las estrategias con xito. Ofrecemos, a conti-
nuacin, un resumen de cada una de esas fases. En los captulos siguientes
(3 a 7) describiremos cada una de las fases de forma detallada y como ma-
nual de procedimiento. Esto se complementar con mltiples ejemplos
prcticos.

2.1. Fase 1: crear el marco organizativo


para la implantacin

El marco organizativo contiene dos conceptos: por un lado, la determi-


nacin de reglas a modo de esbozo que sean importantes para todas aque-
llas unidades en las que se pretenda introducir el Cuadro de Mando In-
tegral. Encontramos, de forma especial, la determinacin de perspectivas
y la decisin sobre en qu unidades organizativas y departamentos deben
desarrollarse los Cuadros de Mando Integral. Por otro lado, y con respecto
a los proyectos de implantacin del CMI, son vlidas, naturalmente, las
reglas de una gestin de proyectos probadas. Dicho de otro modo, la orga-
nizacin del proyecto, el desarrollo del mismo, el concepto de informacin
y de comunicacin, los estndares para los mtodos y los factores crticos
para el xito deben estar determinados y acordados. Debido a la fuerte
unin de los directivos con diferentes funciones tcnicas y diferentes niveles
de jerarqua, la gestin del proyecto tiene una importancia central en los
proyectos para el Cuadro de Mando Integral. Deseamos comentar ya algu-
nas referencias de especial importancia para el marco organizativo.
Cuando se pretende aclarar la cuestin de para qu unidades empresa-
riales deben crearse Cuadros de Mando Integral, debe respetarse un axio-
ma: cuantas ms unidades empresariales se controlen estratgicamente
por medio de un Cuadro de Mando Integral, mejor se podrn derivar ha-
cia abajo, hacia los niveles siguientes, los objetivos importantes del nivel
superior. Por eso, preparamos para una empresa de lneas areas, adems
de un Cuadro de Mando Integral total para la gerencia, otros CMI para
reas clsicas del nivel jerrquico situado por debajo, entre ellas encontra-
mos, por ejemplo, Comercial/Marketing, o Corporate Finance. En el rea
de clientes-privados y de clientes-empresas de un gran banco internacio-
nal se realizaron Cuadros de Mando Integral hacia abajo hasta el nivel de
Resumen del modelo Horvth & Partners 99

las sucursales principales. Por otro lado, una empresa de produccin de la


industria electrnica utiliza los Cuadros de Mando Integral en sucursales
para poder compararlas mejor.
Independientemente de la ampliacin de los Cuadros de Mando Inte-
gral a toda la empresa, ya en una fase muy temprana de la realizacin, de-
ber aclararse la cuestin sobre el proyecto piloto. Por medio de un rea
piloto situada en el segundo o tercer nivel de direccin, se puede averi-
guar de forma general la utilidad del concepto y, finalmente, presentar
una historia con xito en un roll-out. Sin embargo, consideramos que no
en todos los casos es til crear un rea piloto, tal y como mostraremos en
el captulo 3.
Otra de las actividades importantes durante la creacin del marco or-
ganizativo es la seleccin de las perspectivas. En la mayora de los casos
procedentes del rea geogrfica de habla alemana se utilizan las perspec-
tivas segn Kaplan y Norton: finanzas, clientes, procesos y potenciales.
Estas perspectivas suelen comprenderse bien y cubren todas las cuestiones
importantes. Sin embargo, hemos visto que, con el incremento de la difu-
sin y de la aceptacin del principio del Cuadro de Mando Integral, crece,
en la prctica, la autoconfianza para realizar una eleccin modificada de
perspectivas.

Ejemplo prctico
De ese modo el Deutsche Bank formul, en su informe anual de
1998, las perspectivas como una meloda de cuatro tonos formada
por: valor para el accionista, clientes, potenciales y sociedad. Una
empresa de la industria electrnica eligi, en lugar de la perspectiva
de procesos, las perspectivas de calidad y de innovacin. Una em-
presa para el suministro de energa eligi un camino an ms inde-
pendiente, al decidirse por las perspectivas para la seguridad, el en-
torno/la imagen de la energa nuclear, la rentabilidad, los procesos
y los recursos humanos. En una gran empresa de comercio al por
mayor muy conocida se le da una importancia especial a la relacin
con los proveedores yeso se nota por medio de la propia perspecti-
va proveedores.
Estos ejemplos nos muestran lo siguiente: no existen las perspecti-
vas universalmente correctas, sino slo aquellas que son individual-
mente tiles. Una limitacin de hasta un mximo de seis perspectivqs
100 Dominar el Cuadro de Mando Integral

es algo obligatorio para todo Cuadro de Mando Integral. De lo


contrario, la complejidad ser demasiado grande para aquellos que
deben comprender la estrategia.

La estrategia es cosa deljefe: este principio tambin acta sobre la im-


plantacin del Cuadro de Mando Integral. Porque -y esto es algo sobre lo
que siempre hacemos referencia en nuestros proyectos- un buen Cuadro
de Mando Integral lo que documenta no es otra cosa que la estrategia de la
empresa. En consecuencia, el desarrollo de un Cuadro de Mando
Integral slo puede tener xito si la alta direccin participa en el mismo.
Es una condicin necesaria para la efectividad de la introduccin del Cua-
dro de Mando Integral que una organizacin de proyecto tenga en cuenta
esta circunstancia. Porque el Cuadro de Mando Integral debe posicionarse
como un sistema de gestin que recibe el soporte de Direccin y no como
un sistema exclusivo para Direccin que recibe el soporte de Control de
Gestin. Dicho de una forma ms concreta, la alta direccin -como equipo
interdisciplinario de gestin- participa de forma intensiva, como mnimo
en los seminarios claves, en la eleccin de los objetivos estratgicos y de las
acciones estratgicas, as como en la determinacin del valor de los objeti-
vos. Si la integracin de la alta direccin se realiza de forma activa, el pro-
ceso para la creacin del Cuadro de Mando Integral ganar una relevancia
igual de importante que el resultado finalmente documentado. Y esto es
algo que hemos constatado en casi todos los proyectos.

Ejemplo prctico
El ejemplo de un fracaso previsible lo vivimos en una gran empre-
sa del sector de servicios: Un jefe de grupo del departamento de
Control de Gestinnos pidi que analizsemos el Cuadro de Mando
Integral que l haba elaborado para el grupo de empresas. (El docu-
mento deba ser posteriormente dirigido al Consejo de Administra-
cin para su aprobacin.) En realidad, el Cuadro de Mando Integral
se haba creado a partir de la revisin y la priorizacin de indica-
dores no financieros ya existentes y la posterior formulacin de los
objetivos adecuados. No se reflejaba prcticamente nada de la exi-
gencia que dice que el Cuadro de Mando Integral traduce la estra-
tegia en acciones estratgicas y, con ello, procura ventajas frente a la
competencia.
Resumen del modelo Horvth & Partners 101

La conviccin y el entusiasmo por parte de los afectados -la alta di-


reccin, como fabricantes, y los empleados, como clientes, del
Cuadro de Mando Integral- son condiciones previas para una im-
plantacin con xito del Cuadro de Mando Integral. Es por ello
que al inicio de la introduccin del Cuadro de Mando Integral es
necesario informar ampliamente sobre el proyecto. De ese modo,
se puede introducir cuidadosamente el proyecto en el ambiente
de la empresa. Se puede crear la conviccin de que el concepto de
Cuadro de Mando Integral es un plus para la empresa de la si-
guiente manera:
- Reuniones de informacin para la alta direccin:

Seminarios que traten sobre la evaluacin de la situacin de la


planificacin actual operativa y estratgica para demostrar la ne-
cesidad de actuar.
Ejemplo: Una empresa de 5.000 empleados del sector de la in-
dustria electrotcnica inform y form a los 18 gerentes de las
empresas subsidiarias de produccin y de distribucin de todo
el mundo en un seminario de dos das sobre la idea y las bases
conceptuales del Cuadro de Mando Integral, as como sobre el
procedimiento de implantacin.

- Un anlisis sobre la idoneidad de la ejecucin de la estrategia


con la ayuda decuesti6narios y entrevistas estructuradas:

Ejemplo: Una empresa del sector de los servicios financieros


reconoci que slo el 38 por ciento de los mandos intermedios
tena una idea clara sobre la estrategia de la empresa y que el
80 por ciento de los empleados del tercer nivel de direccin
opinaba que no todas las personas de la empresa tiraran de la
misma cuerda.

Es precisamente en esta fase precoz cuando se decide si el Cua-


dro de Mando Integral se ha movilizado como motor para el des-
arrollo de la empresa o si terminar estancado en un callejn sin
salida como una hoja de informes ms.
102 Dominar el Cuadro de Mando Integral

2.2. Fase 2: definir los principios estratgicos

El Cuadro de Mando Integral es, en principio, un concepto para la eje-


cucin de estrategias existentes y no para el desarrollo de estrategias total-
mente nuevas. Si una empresa se dota a s misma de una lnea estratgica
de impulso dirigida hacia una ofensiva de mercado en Europa del Este,
sta se concretar en el Cuadro de Mando Integral y se podr ejecutar por
medio de los objetivos apropiados para clientes, procesos y potenciales,
as como a travs de sus correspondientes acciones estratgicas. En conse-
cuencia, el Cuadro de Mando Integral podra perfectamente implantar
una estrategia equivocada.
y sin embargo, la separacin entre el desarrollo de la estrategia y la im-
plantacin de la misma debe verse de forma diferenciada. Si la introduc-
cin del Cuadro de Mando Integral se produce como elemento de un des-
arrollo de estrategias y de una implantacin de estrategias, pueden
seleccionarse los aproximadamente veinte objetivos enfocados en las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral ya en la fase de desarrollo de
la estrategia. Lo que el Cuadro de Mando Integral claramente no cubre a
lo largo del desarrollo de la estrategia es lo siguiente:
- El anlisis estratgico para oportunidades/riesgos y puntos fuer-
tes/puntos dbiles de las fases del ciclo de vida y de los factores crti-
cos para el xito.
- El establecimiento de lneas de impulso estratgicamente bsicas se-
gn el anlisis estratgico (como, por ejemplo, la ofensiva para Euro-
pa del Este arriba mencionada, la priorizacin de segmentos de pro-
ductos/mercados o la cuestin sobre si el liderazgo en costes o en
calidad es el camino adecuado).
Los principios estratgicos deben definirse en la segunda fase. Gracias
a ellos debe existir una comprensin unitaria en el crculo de la alta direc-
cin. Si falla la definicin de los principios estratgicos, ser imposible ini-
ciar el proyecto del Cuadro de Mando Integral antes de que se resuelvan
los trabajos an pendientes para el desarrollo de la estrategia.
Si una estrategia est madura para su ejecucin, es algo que se puede
ver menos por medio de la cantidad de pginas que la documentan y ms
por medio de la comprensin unitaria y el compromiso de todos los res-
ponsables de la estrategia. Esto es algo que nosotros revisamos en nues-
Resumen del modelo Horoth & Partners 103

tras proyectos a travs de una verificacin sistemtica de la estrategia con


entrevistas estructuradas y anlisis de los documentos.
Segn nuestra experiencia, los trabajos an pendientes ya mencionados
es algo que se produce a menudo en el rea geogrfica de habla alemana.
Por el contrario, en Estados Unidos las condiciones previas necesarias se
dan mucho ms, gracias a la larga tradicin de pensar y de planificar estra-
tgicamente. Pero las empresas americanas no disponen normalmente de
los sistemas operativos de control perfeccionados basados en sistemas con
un buen funcionamiento de contabilidad interna (vase Gaiser, 1997).
Las empresas que introducen el Cuadro de Mando Integral concentran
sus esfuerzos, al principio, casi siempre en verter la estrategia existente
en un Cuadro de Mando Integral. El acoplamiento estrecho del desarrollo
de la estrategia o de su revisin por medio del Cuadro de Mando Integral
se produce, normalmente, slo durante el proceso de la estrategia del ao
siguiente. Esto casi siempre se produce simultneamente a los esfuerzos
realizados para conectar el Cuadro de Mando Integral con la definicin de
los objetivos y con los desarrollos organizativos. Slo entonces toma cuer-
po la organizacin enfocada hacia la estrategia.

2.3. Fase 3: desarrollar un Cuadro de Mando Integral

En la tercera fase se forma un Cuadro de Mando Integral para una uni-


dad organizativa delimitada. Esto puede ser una empresa en su conjunto,
una divisin, una unidad empresarial o una unidad interna de servicios.
Los puntos de partida son:
- Especificaciones por medio de la estructura bsica del Cuadro de
Mando Integral (perspectivas, etctera).
- Un equipo de la alta direccin informado y motivado.
- Desarrollos y estndares claros de los mtodos (fase 1).
- Una estrategia documentada que est madura para la creacin
de un Cuadro de Mando Integral (fase 2).
En concordancia con la estructura de un Cuadro de Mando Integral la
unidad empresarial afectada sigue los siguientes pasos:
- Concrecin de los objetivos estratgicos.
- Enlace de los objetivos estratgicos por medio de las cadenas de cau-
sa/efecto.
104 Dominar el Cuadro de Mando Integral

- Seleccin de los indicadores.


- Fijacin de los valores de los objetivos.
- Determinacin de las acciones estratgicas.
El tratamiento de estos cinco pasos representa el ncleo de la implan-
tacin de un Cuadro de Mando Integral. El resultado de la tercera fase,
que se representa en tablas, en representaciones de causa/efecto y en des-
cripciones procura una comprensin unitaria de la estrategia y forma el
punto de partida para una monitoring continuada de la ejecucin de la es-
trategia. Pero cuidado: con esto no queda asegurado que todas las fuerzas
del rea afectada se dirijan hacia la ejecucin de la estrategia. El Cuadro
de Mando Integral slo se desarrollar hasta convertirse en un concepto
para la gestin:
- Por medio de la comunicacin del Cuadro de Mando Integral con el
interior de la organizacin y por medio de la derivacin descendente
de los objetivos hacia los niveles inferiores (fase 4).
- Por medio de la implantacin de un sistema adecuado para la planifi-
cacin y los informes, y la adaptacin de los sistemas de direccin de
los empleados y de incentivos (fase 5).
En nuestra opinin, a lo largo de los cinco pasos de esta fase central
debe tenerse en cuenta lo siguiente:
Son los objetivos estratgicos y no sus indicadores los que forman el
ncleo de un Cuadro de Mando Integral. Los mejores indicadores son in-
tiles si los objetivos en los que se basan no describen correctamente la es-
trategia que debe conducir hacia una vent<ya duradera frente a la compe-
tencia.
La limitacin de hasta aproximadamente veinte objetivos, que est fa-
da en el concepto de Cuadro de Mando Integral y que se distribuyen en las
perspectivas (la ABB Schweiz acu el axioma veinte son demasiadas),
recuerda al directivo, una y otra vez, que la estrategia es tambin la deci-
sin sobre lo que no se va a hacer. Los objetivos del Cuadro de Mando In-
tegral son aquellos pocos factores clave de xito decisivos de los cuales de-
pende de forma duradera el xito de la estrategia. Tambin se pueden
denominar como los importantes objetivos para los cambios. El Cuadro de
Mando Integral no debe sustituir a los sistemas operativos de control. s-
tos siguen siendo necesarios para controlar los factores estndar para un
funcionamiento sin problemas.
Resumen del modelo Horvlh & Parlners 105

En el siguiente paso, es decir, en la combinacin de los objetivos estra-


tgicos o factores clave de xito, se crean las relaciones de causa/efecto en-
tre los objetivos. stos reflejan la causalidad de la estrategia. Las hiptesis
implcitas de la alta direccin se vuelven transparentes por medio de las re-
laciones de causa/efecto.
Slo por medio de las relaciones causa/efecto se crea, a partir de un
conjunto de objetivos estratgicos, un concepto que describe las modifi-
caciones deseadas y los puntos fuertes marcados.
Como tercer paso de la tercera fase sigue la seleccin de los indica-
dores. Precisamente en el rea geogrfica de habla alemana siguen exis-
tiendo muchos directivos que entienden equivocadamente el Cuadro de
Mando Integral tan slo como un desarrollo ms amplio del sistema
de informes. Si existe esta opinin, los esfuerzos de la implantacin se
reducen principalmente a la seleccin de los indicadores. Y as se olvida
uno de los axiomas ms importantes: El Cuadro de Mando Integral no
es un sistema de informes. El Cuadro de Mando Integral tiene un siste-
ma de informes.
Una de las cuestiones ms importantes durante la seleccin de los
indicadores es si gracias al indicador se puede dirigir el comportamiento
de los afectados hacia la direccin estratgicamente deseada. Otra de las
cuestiones que se pide a los indicadores es que gracias a ellos se pueda co-
nocer la consecucin del objetivo formulado, es decir el output (por ejem-
plo, resultados de la verificacin a modo de indicador para el objetivo
Mejorar conocimientos de ingls). Los indicadores orientados hacia el
input (por ejemplo, cantidad de das del seminario para la formacin de
ingls) slo se permiten excepcionalmente. Es obvio que los costes de las
pesquisas del indicador deben tener una relacin sensata con respecto a
su utilidad.
Una particularidad del cuarto paso son los llamados stretch-targets, es
decir, los valores de los objetivos que requieren un esfuerzo especial para
conseguirlos. En realidad, los valores de los objetivos, que se crean en un
proceso avanzado top-down de concrecin de la estrategia del Cuadro de
Mando Integral, segn nuestra experiencia, representan una actitud mu-
cho ms valerosa que aquellos valores de los objetivos que se crean des-
pus de pasar por muchos filtros de guardianes en varios niveles de je-
rarquas.
106 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Los valores para los o~jetivos se pueden formar utilizando benchmar-


king, resultados de las encuestas de clientes y empleados, datos del pasado
o la evaluacin empresarial.
Dependiendo del sector y del tipo del objetivo, el perodo necesario
para la consecucin del objetivo es de uno a cinco aos, por ejemplo la re-
duccin del tiempo de desarrollo para el producto en un 40 por ciento
hasta el ao 2003. Si el plazo fado para la consecucin del objetivo so-
brepasa el perodo, deberan determinarse cada ao objetivos por etapas.
Existe una empresa del sector de la industria electrnica que planifica los
objetivos por etapas en el Cuadro de Mando Integral incluso por trimes-
tres.
Es el equipo de la alta direccin quien debe far los valores de los obje-
tivos para la unidad afectada. Esta fase tiene una vehemencia especial,
puesto que los valores de los objetivos en el Cuadro de Mando Integral sir-
ven a los directivos tambin como especificaciones para sus propios acuer-
dos sobre los objetivos.
En el ltimo paso de esta fase, la determinacin de las acciones estra-
tgicas, se seleccionan aquellas acciones y proyectos estratgicos que ayu-
darn en la consecucin de los valores de los objetivos. A menudo vemos,
a lo largo de la implantacin del Cuadro de Mando Integral, que en el
momento de la asignacin de aquellos proyectos que ya estn en marcha
para los objetivos estratgicos, entre ellO Yel 50 por ciento de estos pro-
yectos no soportan los objetivos del Cuadro de Mando Integral. U na par-
te de estos proyectos puede que sean necesarios, debido a especificaciones
legales o de otro tipo (por ejemplo inversiones para la proteccin del me-
dio ambiente). Pero el resto puede cuestionarse, porque en estos casos se
han asignado recursos que son escasos para tareas que no tienen una prio-
ridad mxima. Lo ms consecuente, en tales casos, es la interrupcin del
proyecto.
Un sistema de management basado en un CMI se presenta como un fil-
tro para la aprobacin de solicitudes de proyectos. Nuestra experiencia
prctica muestra lo siguiente: si la estrategia se comunica por medio del
Cuadro de Mando Integral y, con ello, todos saben en qu direccin va a
moverse la empresa, es muy raro que se presenten proyectos que se en-
cuentren fuera de la va estratgica. El sistema de gestin del Cuadro de
Mando Integral procura as una ubicacin efectiva y dirigida hacia la es-
trategia de los recursos.
Resumen del modelo Horvth & Partners 107

Cuando hablamos de equilibrio, eso significa tambin acordar slo ob-


jetivos factibles. Una y otra vez observamos en la fase para la determina-
cin de las acciones estratgicas que los recursos disponibles en la empresa
no son suficientes para alcanzar los valores de los objetivos que se formula-
ron previamente en plena euforia. El resultado de esto ser una constante
modificacin de los valores de los objetivos o incluso de la estrategia.

2.4. Fase 4: gestionar la implantacin del Cuadro


de Mando Integral

La fase de la implantacin no slo significa practicar el procedimiento


de la tercera fase en varias unidades organizativas en la empresa y, con
ello, beneficiarse de la utilidad de la comprensin unitaria de la estrategia
y de la capacidad de monitoring en varios lugares. La implantacin del
Cuadro de Mando Integral conduce, por el contrario, a una mejora de la
calidad de la gestin estratgica para toda la empresa, porque:
- Los objetivos y las acciones estratgicas procedentes de unidades su-
periores pueden desplazarse consecuentemente hacia los Cuadros de
Mando Integral de unidades organizativas inferiores. Esto es lo que
se llama tambin la integracin vertical de los objetivos. De este
modo aumenta la probabilidad de que se alcancen los objetivos estra-
tgicos de toda la empresa o de grandes reas empresariales.

- Los objetivos y las acciones estratgicas de unidades que organizati-


vamente se encuentran en paralelo pueden ajustarse mejor entre
ellas gracias al medio de comunicacin que representa el Cuadro de
Mando Integral. En un banco, cuyos clientes eran personas indivi-
duales y tambin empresas, era de especial importancia, por ejem-
plo, orientar el Cuadro de Mando Integral del rea informtica
como un rea de servicios interna, para ser consecuente con los
Cuadros de Mando Integral de las reas jerrquicamente equipara-
das para clientes que eran personas individuales y para los que eran
empresas (clientes del rea informtica). Las influencias inversas, en
el sentido de la factibilidad, al utilizar tecnologas nuevas de la
informacin eran igualmente vlidas.
lOS Dominar el Cuadro de Mando Integral

Para la concentracin vertical y horizontal de los objetivos y de las ac-


ciones estratgicas existen en la implantacin mltiples opciones de pro-
ceder. En el captulo 6 las describiremos detalladamente.

2.5. Fase 5: garantizar una aplicacin continuada


del Cuadro de Mando Integral

Si la implantacin del Cuadro de Mando Integral finalizase tras la ela-


boracin de objetivos estratgicos, cadenas de causa/efecto, indicadores,
valores de los objetivos y acciones estratgicas para una unidad organizati-
va, slo se garantizara una fuerte focalizacin sobre la estrategia. Sin em-
bargo, el objetivo superior del Cuadro de Mando Integral es una estabili-
zacin duradera de una organizacin con un enfoque hacia la estrategia.
Las decisiones y el comportamiento del da a da deben guiarse, de forma
consecuente, por la estrategia actual. El Cuadro de Mando Integral sirve
para realizar la organizacin enfocada hacia la estrategia que Kaplan y
Norton describan (vase Kaplany Norton, 2001). Pero para que esto sea
as, el Cuadro de Mando Integral debe estar integrado en el sistema de
gestin y en el sistema de control. Yeso no es una tarea trivial, pues la es-
tructura de la estrategia -y con ello del Cuadro de Mando Integral- suele
ser normalmente incompatible con la estructura del sistema de gestin
existente. El sistema de gestin se orienta casi siempre con respecto a la
estructura funcional y jerrquica de la organizacin. Por el contrario, el
contenido del CMI se dirige normalmente a varias unidades organizativas
simultneamente. Por ejemplo, contiene objetivos como Mejorar la cali-
dad en el asesoramiento o Acelerar el proceso de innovacin. La asig-
nacin de responsabilidades para los objetivos del Cuadro de Mando In-
tegral no se puede derivar sencillamente a partir del organigrama.
Adems, lo que sucede es que los sistemas de direccin, de planificacin,
de informes y de contabilidad, a menudo, se orientan exclusivamente por
la estructura organizativa existente.
Para unir el Cuadro de Mando Integral al sistema de gestin y de con-
trol se requiere, sobre todo:
- Un control que persiga la ejecucin consecuente de los objetivos y de
las acciones estratgicas procedentes del Cuadro de Mando Integral.
- La integracin del Cuadro de Mando Integral en la planificacin es-
tratgica y operativa, para un ajuste continuado del Cuadro de Mando
Resumen del modelo Horvth & Partners 109

Integral a la estrategia nueva y para la transformacin exacta de los ob-


jetivos operacionales y acciones estratgicas en la planificacin anual y
la elaboracin de presupuestos.
- La integracin del sistema de informes, para obtener un control con-
tinuo de la obtencin de los objetivos.
- La integracin en el sistema de la direccin de los empleados, para la
fijacin de los objetivos operativos y las acciones estratgicas, gracias
a acuerdos personales de objetivos.
El concepto de gestin que representa el Cuadro de Mando Integral tie-
ne puntos de interseccin con el principio del valor para el accionista, con el
Target Costing, con el concepto del modelo EFQM (European Foundation of
Quality Management) para la excelencia en los negocios y con la gestin de
riesgos. El principio del Cuadro de Mando Integral completa estos concep-
tos y posee en algunas partes intersecciones con ellos. Cuando se utilice con-
tinuamente el Cuadro de Mando Integral debern tenerse especialmente en
cuenta estas intersecciones. En los captulos posteriores las trataremos con
ms profundidad.
Una ltima (pero no por eso menos importante) tarea de la implantacin
del Cuadro de Mando Integral surge con la creacin de un soporte apropia-
do de IT (tecnologa de la informacin). El tiempo de vida media del conoci-
miento con respecto a las herramientas informticas para el Cuadro de Man-
do Integral es tan corto que slo le dedicamos a este tema un breve espacio en
el apartado 7.10. y sin embargo, el soporte de IT tiene la importancia de un
factor crtico para una utilizacin continuada, precisamente en las grandes
organizaciones con varios Cuadros de Mando Integral.
La aplicacin continuada y sistemtica del Cuadro de Mando Integral en
la empresa conduce a un desarrollo importante del sistema de gestin y de
control. Veamos un ejemplo: Es cierto que la parte dedicada a la planifica-
cin estratgica requiere ms tiempo, debido a la creacin del Cuadro de
Mando Integral. Pero, simultneamente, se acorta normalmente la parte
dedicada a la planificacin operativa, de una forma mucho ms importante.
En el captulo 7 insistiremos ms detalladamente en otras modificaciones
resultantes del Cuadro de Mando Integral.
Lo que s es importante es que slo despus de finalizar la quinta fase ac-
tuar el Cuadro de Mando Integral como concepto de gestin y no slo
como principio de medida. Slo entonces se habrn creado las condiciones
necesarias para una organizacin con un enfoque hacia la estrategia.
3
Crear el marco organizativo
para la implantacin

3.1. Objetivos

Crear un marco Definir Desarrollar Gestionar la Garantizar


organizatlvo las bases unCMI implementacin una aplicacin
estratgicas continuada del CM

Determinar la
estructura del CMI
Especificar la
organizacin del
proyecto
Crear el desarrolio
del proyecto
Garantizar la infomacln,
la comunicacin
y la participacin
Estandarizar y comunicar :
los mtodos y los
contenidos
Considerar los
factores crfUcos
para el xito

El marco define un cuadro y, a la vez, le da un carcter propio. Esto se-


ra una buena comparacin para el Cuadro de Mando Integral. Porque el
marco organizativo necesario durante la estructuracin de un Cuadro de
Mando Integral debe adecuarse a las particularidades especficas de cada
empresa. Por tanto, la creacin del proyecto (estructura de un Cuadro de
Mando Integral), la organizacin del proyecto (los participantes en un
proyecto de Cuadro de Mando Integral), el desarrollo del proyecto y la
comunicacin del proyecto se encuentran en el centro de una implanta-
cin del Cuadro de Mando Integral bien hecha. La organizacin del pro-
yecto y el desarrollo del mismo deben adaptarse, dependiendo de la situa-
cin de partida (mI Cuadro de Mando Integral se est introduciendo slo
para una unidad? Se prev una implantacin complicada? Es necesario
112 Dominar el Cuadro de Mando Integral

actualizar la estrategia en el precampo?). La comunicacin fomenta la


aceptacin y la efectividad del proyecto y, por tanto, del Cuadro de Man-
do Integral. El captulo presente pretende los siguientes objetivos:
- Determinar qu utilidad aportan los estudios previos y los proyectos
piloto en la implantacin de un Cuadro de Mando Integral.
- Comprender por qu debe crearse una comunicacin activa alrede-
dor del proceso del Cuadro de Mando Integral y aprender cmo se
hace.
- Conocer cmo se distribuyen los papeles a lo largo del proceso del
Cuadro de Mando Integral.
- Saber cmo se articula un proyecto de Cuadro de Mando Integral
desde el punto de vista del tiempo y del contenido.
- Ver dnde se encuentran los escollos y cmo se eliminan.

3.2. Determinar la estructura del Cuadro de


Mando Integral

La estructura del Cuadro de Mando Integral determina qu unidades


organizativas deben desarrollar su estrategia segn los principios del Cua-
dro de Mando Integral y qu relaciones existen entre estas reas. Una
estructura tal es necesaria porque los campos de aplicacin del Cuadro de
Mando Integral son mltiples. Se puede aplicar para todo tipo de empre-
sas (por ejemplo empresas pequeas, medianas y grandes, holding/em-
presa subsidiaria, empresas pblicas/privadas,joint ventures/alianzas), para
cualquier nivel jerrquico (por ejemplo holding, reas empresariales,
,funciones, departamentos, empleados) y tambin para cualquier proceso
empresarial. En el mejor de los casos, la estructura del Cuadro de Mando
Integral parte de los puestos ms altos de la empresa. Esto tiene la ventaja
de que las decisiones estratgicas se tomarn al nivel ms alto posible. As
se reducen los problemas para llegar a acuerdos con reas de niveles supe-
riores o inferiores, as como con reas del mismo nivel. El proyecto
adquiere, gracias a un principio descendente dentro de la organizacin,
una tendencia que le confiere un valor superior, lo cual facilita la
ejecucin. Sin embargo, la experiencia nos muestra, que, como mximo,
un 20 por ciento de los Cuadros de Mando Integral se inician realmente
en el nivel ms alto de la empresa. Muchas implantaciones de Cuadros de
Mando Integral, que fueron magnficas, por el contrario, tuvieron su
punto de partida en uno de los sectores importantes de la empresa o bien
Crear el marco organizativo para la implantacin 113

en un rea funcional ms grande, aunque reciban el soporte de la alta


direccin de la empresa. Independientemente de dnde se encuentre el
punto de partida, normalmente la estructura del Cuadro de Mando Inte-
gral estar orientada dependiendo de la estructura de la direccin de la
empresa, puesto que la estructura de la direccin de empresa normal-
mente se corresponde con la estructura de control. El Cuadro de Mando
Integ~al refleja la estrategia. Por tanto, el Cuadro de Mando Integral de
un rea de funciones, por ejemplo, marketing, reflejar la estrategia
funcional de marketing, para la organizacin de un sector, reflejar la
estrategia del sector correspondiente y para una organizacin matriz,
reflejar la estrategia de la matriz correspondiente.
Si la estructura de direccin discrepa de la estructura de control esta-
mos ante una estructura de matriz virtual. Este es el caso, por ejemplo,
cuando se define una estrategia para campos empresariales o procesos
empresariales, que no se encuentran tal cual en la estructura de la organi-
zacin (por ejemplo estrategia para el proceso de desarrollo del pedido).
Una estrategia as no se podra asignar a unidades funcionales sin que se
produjeran interferencias. Por tanto, durante la creacin de la estructura
del Cuadro de Mando Integral-entendido como un componente de la es-
trategia- debern tenerse en cuenta las interdependencias entre la estra-
tegia, los procesos y las estructuras.
Durante la seleccin de las unidades para la introduccin de un Cua-
dro de Mando Integral deber tenerse en cuenta que las estructuras de la
direccin se correspondan con los procesos empresariales y que stas sean
conformes con la estrategia y relativamente estables. Si esta condicin no
se puede cumplir -por ejemplo, antes o durante un proceso empresarial
de una modificacin o una fusin- pensamos que tiene ms sentido ajus-
tar, en primer lugar, las estructuras de direccin y de organizacin antes
de proyectar la estrategia por medio de un Cuadro de Mando Integral
para unidades que no.tienen posibilidad de futuro (vase figura 3.1.). Si
en la agenda aparece una reorganizacin inmediata, lo que debera hacer-
se es reflejar el Cuadro de Mando Integral en las estructuras nuevas. La
unidad correspondiente del Cuadro de Mando Integral debera disponer,
siempre que sea posible, de una cadena de creacin de valor indepen-
diente y de una estrategia. De lo contrario se contar, durante la creacin
del Cuadro de Mando Integral, con unos problemas mayores para llegar a
acuerdos en los puntos de interseccin con respecto a las dems unidades
organizativas.
114 Dominar el Cuadro de Mando Integral

~
Perspectiva de
procesos
'-----J

Perspectiva de
potenciales

Figura 3.1. Cuadro de Mando Integral en el contexto de una estrategia,


de estructuras y de procesos.

Una gran cantidad de aplicaciones de Cuadros de Mando Integral guia-


dos por Horvth & Partners se iniciaron con un estudio previo o un proyec-
to piloto. En algunos de los casos se dise todo el proyecto para toda la em-
presa y se elabor a lo largo de varias fases consecutivas de proyecto.
Un estudio previo es til para apreciar las condiciones previas necesa-
rias para el proyecto y los requerimientos para su realizacin. Este tipo de
trabajos permite, sobre todo en organizaciones muy complejas, una mejor
evaluacin de los costes y de los riesgos del proyecto. Para la introduccin
de amplia cobertura del Cuadro de Mando Integral en una empresa inter-
nacional de servicios financieros, que tena una gran variedad de campos
empresariales, fue necesario, por ejemplo, concretar el proyecto en el
marco de un estudio previo. En este caso, en este estudio se fij el objetivo
de determinar y evaluar la utilidad de la introduccin de un Cuadro de
Mando Integral, de elaborar conceptos alternativos de procedimientos
(por ejemplo, conceptos de multiplicadores) y de aclarar los costes de los
recursos necesarios para la implantacin en todo el grupo de empresas
para darle prioridad y realizar una planificacin global. En el resultado
apareca un modelo de decisiones a disposicin de la direccin de la em-
presa con una apreciacin de los costes y de los riesgos del proyecto y con
las posibilidades del proyecto para la introduccin del Cuadro de Mando
Integral.
Crear el marco organizativo para la implantacin 115

La elaboracin del estudio previo englobaba, pues, los siguientes


elementos:
- Verificar las condiciones previas estratgicas, organizativas y culturales
necesanas.
- Determinar y evaluar la utilidad de la introduccin de un Cuadro de
Mando Integral.
- Realizar un estudio de factibilidad.
- Crear consideraciones cuantitativas y cualitativas sobre la rentabilidad.
- Priorizar las unidades de estudio.
- Realizar ajustes con otros proyectos en marcha.
- Aclarar los recursos, el alcance y el volumen del proyecto.
- Elaborar conceptos alternativos para procedimientos (por ejemplo,
concepto de multiplicadores).
- Calcular los costes del proyecto.
- Realizar una evaluacin de los riesgos.
- Planificacin global de la implantacin.
As, con la ayuda del estudio previo pudo fundamentarse la decisin de
implantar el Cuadro de Mando Integral en toda la empresa. Adems, y
gracias a que se sealaron con antelacin posibles imponderabilidades,
mejoraron las posibilidades para una realizacin con xito del proyecto.
Si una empresa no desea elegir el camino habitual e ideal de una intro-
duccin descendente (top-down) para el Cuadro de Mando Integral, suele
ser muy til en muchos casos iniciar la introduccin del Cuadro de Mando
Integral en un rea piloto previamente seleccionada. Este tipo de proyec-
tos piloto tiene, en nuestra opinin, seis ventajas:
l. Presentacin de xitos rpidos.
2. Si se produce el xito, aparece una aceptabilidad mayor para una
introduccin ms amplia.
3. Si no se produce el xito, se reduce el riesgo del proyecto.
4. Rpida transferencia de know-how a la organizacin.
5. Mejor evaluacin de la utilidad y de la idoneidad para la empresa.
6. Verificacin del diseo del proyecto.
La eleccin de la unidad organizativa apropiada para un desarrollo pi-
loto del Cuadro de Mando Integral representa la primera tarea importan-
te. Para ello, el rea piloto debera disponer de una influencia elevada so-
bre partes esenciales de la cadena de creacin de valor, as como sobre los
clientes y los empleados. El caso ideal sera el de una unidad piloto que
116 Dominar el Cuadro de Mando Integral

disponga de un canal de distribucin propio y de clientes externos pro-


pios (vase Fink y Grundler 1998, pg. 230 Ysig.).
Durante la eleccin, adems, es necesario tener en cuenta las relacio-
nes horizontales y verticales de la unidad organizativa dentro de la
empresa. Kaplan y Norton ven incluso una condicin ms: los indicadores
financieros caractersticos deben poder formularse de forma fcil, sin
provocar complicaciones (y discrepancias de opiniones) que estn relacio-
nadas con el subreparto de costes y precios de imputacin para los pro-
ductos y las prestaciones de una unidad organizativa a otra (vase Kaplan
y Norton 1997, pg. 290). Adems de estas exigencias ms bien formales,
tambin es de una importancia decisiva para una realizacin con xito
que en la unidad piloto se disponga de los recursos necesarios y que exista
el compromiso ilimitado de la direccin.

Ejemplo prctico
La realizacin con xito del proyecto piloto en la empresa Fis-
chelWerke mostr que con la ayuda del Cuadro de Mando Integral
toda la empresa poda alcanzar mejor sus objetivos estratgicos. A lo
largo del proyecto piloto aparecieron, para casos individuales, los
siguientes aspectos de utilidad, gracias a la aplicacin del mtodo
del Cuadro de Mando Integral (vase Fink y Grundler 1998, pg.
230 ysig.):
- Mejor fijacin y capacidad de operatividad de la estrategia en
la organizacin.
- Mejor transparencia de los acontecimientos empresariales,
gracias al trabajo con relaciones de efecto.
- Refuerzo del fomento de la forma empresarial de pensar y ac-
tuar en los empleados.
- Enfoque del tema y solucin anticipada de conflictos frente a
los objetivos y problemas debidos a puntos de interseccin.
- Coordinacin y control ms eficientes de las unidades organi-
zativas (descentralizadas), gracias a un sistema de objetivos es-
tratgico y transversal y gracias, tambin, a un proceso de co-
municacin en la empresa.
- Orientacin de la estrategia y simplificacin de la elaboracin
de presupuestos.
Crear el marco organizativo para la implantacin 117

En este caso, deben destacarse de forma especial los resultados po-


sitivos sobre el sistema de objetivos. El sistema de objetivos es ms
transversal y ms consistente, la aportacin al objetivo de cada uno
de los responsables es ms transparente, todos los empleados estn
orientados hacia el objetivo estratgico de la empresa y existe un
gran compromiso con respecto a los objetivos. A pesar de todos es-
tos aspectos positivos existe, durante la introduccin de un Cuadro
de Mando Integral, un gran reto con respecto a la ampliacin espe-
cfica a la empresa del Cuadro de Mando Integral y en su acopla-
miento al sistema de direccin y de control existentes. El Cuadro de
Mando Integral es para Fischerwerke un elemento importante del
sistema futuro de navegacin, que considerar los requisitos de los
mercados turbulentos, la elevada complejidad empresarial y las mo-
dificaciones que se producen velozmente. (Vase Fink y Grundler
1998, pg. 230 Ysig.)

Pero tambin es posible que los proyectos piloto tengan resultados que
aplacen una introduccin amplia o incluso se prescinda totalmente de
ella. Esto puede deberse a modificaciones estratgicas de gran importan-
cia, debido a la priorizacin de proyectos y actividades internas, a los ele-
vados costes del proyecto, a la no existencia de un soporte por parte de
direccin ya muchos otros factores ms. Pero para la mayora de los casos
se puede prever que el proyecto piloto va a tener xito y que ser el
precursor para una implantacin de amplia cobertura.

3.3. Fijar la organizacin del proyecto

La configuracin de la organizacin del proyecto depende del alcance


del mismo. Esto es algo que debe determinarse en una fase previa. Se pue-
de diferenciar entre los siguientes tipos de organizacin de proyectos:
l. Equipos de proyecto para proyectos ms pequeos con un alcance
fcil de abarcar y una escasa complejidad general para, por ejemplo,
estudios previos, proyectos piloto, reas delimitadas.
2. Una organizacin de proyecto sencilla con diferente distribucin de
papeles, tareas y responsabilidades.
3. Organizacin de proyecto compleja con un proyecto amplio.
118 Dominar el Cuadro de Mando Integral

La siguiente exposicin se refiere al tercer caso:


Las organizaciones de proyectos complejas se caracterizan por una
gran cantidad de personas participantes procedentes de las diferentes
unidades de la empresa. Las encontramos en aquellos proyectos en los
que se introduce un Cuadro de Mando Integral de forma simultnea para
varias unidades.
En un proyecto as es conveniente que los empleados de la empresa se
incluyan de la forma ms amplia posible. Esto es lo que requiere una orga-
nizacin de proyecto que define los papeles y las asignaciones de forma
exacta. La distribucin de los papeles se articula de manera diferente de-
pendiendo del tamao de la empresa. En la figura 3.2. se representan posi-
bles papeles, sus funciones y las personas participantes de una organizacin
de proyecto compleja:
Papeles/rJ?;anos Funciones Personas participantes
Comisin de Exponentes del Cuadro de Mando Mximos responsables de las
Direccin Integral decisiones
Soporte pblico del Cuadro de Promotores con capacidad de
Mando Integral decisin (generalmente juntas
Comunicacin del progreso directivas, directores gerentes,
Direccin de las decisiones de sindicalistas, as como representantes
compensacin relacionados con el asesoramiento
Aclaracin de las especificaciones para el Cuadro de Mando Integral)
estratgicas y financieras
Decisiones sobre el modo de
solucionar problemas que afecten a
toda la empresa
Responsable del Identificacin y apoyo de los Personas presentes o bien en la
Cuadro constructores y coordinadores del comisin de direccin o en el equipo
de Mando Cuadro de Mando Integral principal
Integral Representacin de los Cuadros de
Mando Integral ante la direccin de
la empresa
Introduccin de los Cuadros de
Mando Integral en la empresa
Motivacin de la organizacin para
un ajuste continuado del Cuadro de
Mando Integral
Constructores y Empleados activos en la ejecucin del Responsables futuros de la unidad o
coordina- Cuadro de Mando Integral de las funciones centrales de servicio
dores del Cuadro Afianzamiento del contenido del como, por ejemplo, control,
de Mando Cuadro de Mando Integral planificacin de la empresa,
Integral Asesoramiento frente a los puntos de organizacin de la empresa o
interseccin con otros Cuadros de desarrollo del personal, que reciben
Mando Integral apoyo de un asesor externo para el
Comunicacin del desarrollo al jefe Cuadro de Mando Integral
Crear el marco organizativo para la implantacin 119

del Cuadro de Mando Integral y a la


direccin del proyecto
Realizar propuestas sobre cmo
introducir e! Cuadro de Mando
Integral en la empresa
Crear las condiciones previas
necesarias para la medicin y los
informes sobre los resultados
Persona gua del proceso y persona
responsable de los mtodos para el
rea correspondiente
Realizacin de seminarios (trabajo
previo y posterior, moderar)
Garantizar la integracin del Cuadro
de Mando Integral en el sistema de
direccin
Equipo principal Determinan e! equipo del proyecto Directivos procedentes de diferentes
y equipo Reciben los resultados del proyecto unidades en las que se introduce el
ampliado Toman decisiones ante propuestas Cuadro de Mando Integral y,
alternativas de soluciones posiblemente, soporte de asesores
Determinan e! modo de proceder experimentados en el Cuadro de
Solucionan cuestiones metodolgicas Mando Integral
para toda la empresa Disponibilidad permanente para que
se integren otros miembros de!
equipo, dependiendo del
planteamiento de! problema
Posible integracin de los sindicatos
Direccin del Planifican y organizan el proyecto Equipos mixtos integrados por
proyecto Aseguran e! desarrollo posterior representantes de la empresa y
frente a los jefes y los defensores del expertos externos en metodologa,
Cuadro de Mando Integral asesores de empresa
Aseguran la calidad y la consistencia
del sistema del Cuadro de Mando
Integral durante el proceso de
desarrollo
Procuran la comunicacin sobre el
proyecto
Coordinan plazos
Asumen la responsabilidad del
contenido, as como de la realizacin
y de los resultados

Grupos de Plantean actividades especficas En los seminarios para la creacin del


trabajo para el como, por ejemplo, preparacin de Cuadro de Mando Integral deberan
Cuadro de seminarios participar siempre todas las personas

Figura 3.2. Ejemplo de una organizacin de proyecto para un Cuadro de Mando Integral
para proyectos complejos.
120 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Las personas y las unidades organizativas encargadas de la ejecucin


de la estrategia debern estar involucradas, tambin, en la fase previa del
desarrollo de la estrategia para garantizar, as, una transicin fluida entre
el desarrollo de la estrategia y su ejecucin. El desarrollo de la estrategia y
del Cuadro de Mando Integral es siempre una tarea del responsable de l-
nea y lo realiza el director de la unidad organizativa. Segn nuestra pro-
pia experiencia, esto es algo que slo se puede delegar de forma muy limi-
tada. Las reas para la planificacin y el desarrollo de la empresa, el
desarrollo del personal, as como el control de gestin tienen funciones
puramente de soporte; tienen la tarea de coordinar y activar el proceso de
desarrollo, de garantizar la calidad de los resultados y de realizar una
integracin cuidadosa del mtodo al sistema de direccin de la empresa.

3.4. Organizar el desarrollo del proyecto

El tiempo de duracin de un proyecto de Cuadro de Mando Integral


puede tener, dependiendo del planteamiento del problema, del tamao y
de la complejidad, un perodo de tratamiento que va desde varias sema-
nas hasta varios meses. En todos los casos, al inicio de un proyecto para el
Cuadro de Mando Integral deber decidirse, a partir de las demandas
del proyecto, una especificacin del objetivo que sea clara y unvoca y
comprensible para todos los participantes en el proyecto. A partir de esa
base deber crearse, en el siguiente paso, una planificacin exhaustiva del
desarrollo, en la que se reconozcan claramente cada una de las fases y de
las operaciones. Por otra parte, la planificacin del desarrollo representa
la base de la gestin para el control del proyecto. Las medidas que aqu se
describen, aparentemente son una perogrullada para un manager cumpli-
dor del proyecto, pero en la prctica, muchas veces no se realizan de
forma suficientemente buena. Segn Madauss (vase Madauss, 2000)
existen dos motivos:
l. En el caso de proyectos pequeos, los responsables a menudo opi-
nan que los costes del proyecto no resultan rentables. Los afectados
dicen que ya sabrn lo que hay que hacer.
2. En el caso de proyectos grandes se opina a menudo que la realiza-
cin de una planificacin profunda en un estadio previo es difcil de-
bido a las modificaciones que van a producirse: al fin y al cabo, todo
volver a cambiar.
Crear el marco organizativo para la implantacin 121

Segn nuestra propia experiencia, a menudo, sobre todo al inicio, no


se le da la debida importancia a la trascendencia de la introduccin de un
Cuadro de Mando Integral y, con ello, al esfuerzo necesario para esa in-
troduccin. Para que se pueda mantener el equilibrio entre las demandas
del proyecto y los medios destinados a la inversin, recomendamos la
asignacin de un responsable profesional que se dedique al proyecto para
la introduccin del Cuadro de Mando Integral.
A continuacin presentamos los desarrollos de proyectos de tres
variantes de introduccin:
l. Creacin de un Cuadro de Mando Integral para una unidad.
2. Creacin de un Cuadro de Mando Integral con la actualizacin de la
estrategia en el precampo.
3. Introduccin de un Cuadro de Mando Integral en varias unidades y
su integracin en el sistema de direccin.
Para aquellas unidades de la empresa que dispongan de una estrategia
fundamentada ha demostrado tener un buen resultado, para el diseo de
un Cuadro de Mando Integral, un plan de proyecto como el que se repre-
senta en la figura 3.3.

Iniciar y coordinar el proyecto I ~ J ..&J


Desarrollar un cuadro de mando
integral para una unidad

> Clarificar la estrategia D


> Derivar objetivos estratgicos e
> Representar relaciones de causa/efecto

> Desarrollar indicadores

> Definir valores de objetivos

> Especificar acciones estratgicas CZ~


Concepcin e integracin 1'.,;.
en sitemas de direccin

Planificacin de la implantacin liJ! ;"!.':i/\


Abril Mayo JunIo Julio Agosto Septiembre

b. Presentacin/reunin de la comisin de direccin lZfEEJ Concepcin

... Reunin de informacin O Realizacin

Figura 3.3. Creacin de un Cuadro de Mando Integral para una unidad.


122 Dominar el Cuadro de Mando Integral

La elaboracin de un Cuadro de Mando Integral tiene una duracin, den-


tro de esta coyuntura, de entre 3 das y tres o cuatro meses, dependiendo
de la intensidad de comunicacin que se aplique para el proceso de intro-
duccin. Segn nuestra propia experiencia, es necesario, para el xito du-
radero del Cuadro de Mando Integral, conseguir la aceptacin por medio
de una comunicacin intensiva e interactiva. Esto significa que se debera
prever un tiempo de tratamiento de seis a doce semanas, dependiendo de
cunto tiempo puede dedicar el responsable asignado a la elaboracin.
Recomendamos realizar los seminarios a un ritmo de tres a cuatro semanas
en sesiones de uno o dos das. Si se tienen en cuenta los esfuerzos de pre-
paracin previos y posteriores al proyecto, estamos ante una duracin de
aproximadamente tres a cuatro meses. La preparacin posterior al pro-
yecto debera contener, adems de la evaluacin, el concepto de las activi-
dades posteriores.
Si la estrategia no est lo suficientemente actualizada y completa, ser
necesario realizar en el precampo de la verdadera creacin del Cuadro de
Mando Integral la actualizacin de la estrategia. A lo largo de los prxi-
mos captulos ofreceremos informacin detallada destinada a la clarifica-
cin de las bases estratgicas. Por tanto, de momento, slo abordaremos
los aspectos importantes para una actualizacin de la estrategia.
Si se considera necesaria la revisin de la posicin estratgica y de la l-
nea de impulso, deber ampliarse el proceso de creacin del Cuadro de
Mando Integral para admitir los elementos Determinacin de la posi-
cin estratgica y Asimilacin de la lnea estratgica de impulso.
Para determinar la posicin estratgica es necesario analizar el posicio-
namiento real de cada uno de los campos empresariales. Si no existe una
definicin para los campos empresariales estratgicos, en primer lugar de-
bern delimitarse entre ellos y a continuacin debern describirse. Para
la segmentacin de los campos empresariales estratgicos se pueden utili-
zar las dimensiones regin, productos o clientes. Por medio de una
valoracin correspondiente basada en cuestiones que tengan en comn y
que vienen dadas por el mercado, pueden agruparse los productos y los
grupos de productos en diferentes expresiones con respecto a campos
empresariales estratgicos. Las cuestiones que tienen en comn y que vie-
nen dadas por el mercado pueden identificarse tanto desde el lado del
cliente como del competidor, pero tambin desde el punto de vista de la
distribucin. Segn nuestra propia experiencia, deben tenerse en cuenta
para la segmentacin los siguientes aspectos:
---
Crear el marco organizativo para la implantacin

Slo deben definirse como campos empresariales aquellos que ten-


123

drn en el futuro una importancia estratgica especial y que debern


aportar una contribucin relevante al volumen de ventas.
Los campos empresariales estratgicos deben estar unvocamente defini-
dos y delimitados entre ellos, para evitar todas las interferencias posibles.
Los campos empresariales estratgicos debern representarse como
una dimensin de la planificacin.
Los campos empresariales estratgicos tienen que ser compatibles con
la estructura (futura) de direccin.
Una vez realizada la segmentacin, se producir una descripcin de la po-
sicin para cada uno de los campos empresariales estratgicos. Para ello son
muy apropiados los mtodos clsicos SWOT (tambin conocido como anli-
sis DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), de ciclo de
vida, de aptitud principal y/o de anlisis de creacin de valor, tal y como los
describimos detalladamente en el marco de la definicin de las bases estrat-
gicas.
Por medio de diferentes imgenes futuras pueden confluir tendencias re-
levantes del mercado con las ideas. Las tendencias o los escenarios debern
valorarse con respecto a sus repercusiones sobre la empresa o sobre los cam-
pos empresariales estratgicos individuales y con respecto a la probabilidad
de acceso. La empresa debera ponerse de acuerdo con respecto a un escena-
rio realista y utilizarlo como base para el proceso posterior.
y esto es precisamente lo que no suceda en una determinada empresa de
distribucin: la direccin de la empresa no logr ponerse de acuerdo sobre el
escenario relevante. Como consecuencia de esto se intent definir opciones
de modos de proceder para escenarios alternativos. Si se hubiese seguido
adelante con este principio -que en realidad todava poda evitarse- esto hu-
biese provocado la aparicin de estrategias y Cuadros de Mando Integral al-
ternativos. Sin la decisin sobre qu camino deba tomarse en realidad, la uti-
lidad del Cuadro de Mando Integral como ayuda para la implantacin de la
estrategia se hubiese convertido en algo absurdo. Porque qu es lo que deba
implantarse?
A partir de los resultados del anlisis real se determina la posicin terica
para cada campo empresarial estratgico. Con ello, queda determinado el
papel en el mercado as como en toda la empresa. En este paso deben formu-
larse las expectativas financieras con respecto a los campos empresariales y
representarse en una simulacin global.
124 Dominar el Cuadro de Mando Integral

La creacin del Cuadro de Mando Integral se basa exclusivamente en


el posicionamiento estratgico y en la lnea de impulso acordados. En la
fase de la actualizacin de la estrategia se reduce el esfuerzo de interac-
cin a aproximadamente dos a tres das de seminarios, siempre que se
haya realizado una buena preparacin de los anlisis y de las valoraciones.
Para ello es necesario que los participantes valoren de forma similar la si-
tuacin de partida y que dispongan de un concepto comparativo de la
idea del objetivo y de la estrategia. La concrecin y la ampliacin de la es-
trategia se producen, entonces, gracias al soporte del proceso del Cuadro
de Mando Integral. Para realizar todo el proceso se requieren, segn
nuestra propia experiencia, entre aproximadamente tres a cinco meses,
dependiendo de la disponibilidad de los participantes.
Siguiendo el modelo de Horvth & Partners (vase captulo 2), la intro-
duccin del Cuadro de Mando Integral no slo incluye la creacin de un
Cuadro de Mando Integral, sino tambin su implantacin para todas las
unidades de la empresa, as como su integracin en el sistema de direc-
cin. La figura 3.4. documenta de forma ejemplar el orden de sucesin de
un proyecto completo para un Cuadro de Mando Integral.

Fase:
Fase 1:
Fase previa del proyecto I I
Fase 2:
Desarrollo de la estrategia y
del Cuadro de Mando Integral
para el grupo de empresa
Fase 3:
a) Desarrollo de la estrategia
y del Cuadro de Mando Integral
I
para las sociedades principales I
b) Desarrollo del Cuadro
de Mando Integral para
I I
cooperaciones

L 6 D D U
Fase 4:
Comparacin de las estrategias
y de los Cuadros de Mando ~
Integral
Fase 5:
Desplazar hacia abajo el Cuadro
de Mando Integral hasta el
J
segundo nivel de direccin I I I I
Fase 6:
Integracin en la planificacin
I
del grupo de empresas
Fase 7: I I
Integracin en la contabilidad
FaseS:
Integracin en el sistema de
acuerdos sobre objetivos iciem- Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio I Agosto I ~~~:m~ Octubre No~~:m.
bre
y primas 2001

Figura 3.4. Efemplo de la planificacin de un proyecto para la introduccin empresarial


de un Cuadro de Mando Integral.
Crear el marco organizativo para la implantacin 125

El plan cronolgico de una introduccin a gran escala y para toda la em-


presa de un Cuadro de Mando Integral ambicioso nos muestra que debe
contarse con una duracin del proyecto de hasta un ao. El proyecto del
Cuadro de Mando Integral inclua, en este caso, la actualizacin de la es-
trategia y la implantacin del Cuadro de Mando Integral en varias empre-
sas filiales, la ampliacin al segundo y tercer nivel de direccin, as como
la integracin en el sistema de direccin, ante todo, en la planificacin de la
empresa, en el sistema de informes y en el sistema de acuerdos sobre obje-
tivos.

3.5. Garantizar la informacin, la comunicacin y


la participacin

Incluso la fase de introduccin del Cuadro de Mando Integral puede


provocar un cambio muy profundo en la empresa, si el proceso de crea-
cin recibe el mismo peso que el resultado (el Cuadro de Mando Inte-
gral como hoja de resultados). Hay empresas que utilizan el proceso de
creacin para impulsar un cambio cultural. Esto es especialmente til
cuando lo que se desea es llevar adelante, adems del producto, la filoso-
fa del Cuadro de Mando Integral: fuar para todos los niveles de direccin
una forma estratgica de pensar y de actuar y, con ello, una forma empre-
sarial, posibilitar la colaboracin interactiva e interdisciplinario de dife-
rentes responsables de funciones durante el desarrollo y la implantacin
de la estrategia y equilibrar los objetivos estratgicos dentro y por medio de
las perspectivas.
Los siguientes objetivos orientados hacia el proceso se pueden conse-
guir por medio de un Cuadro de Mando Integral:
- Gracias a un tratamiento en comn de la estrategia y del Cuadro de
Mando Integral en el proceso, se consigue una aceptacin y una pro-
babilidad de ejecucin ms elevadas.
- Gracias a la colaboracin que abarque todas las funciones durante la
creacin del Cuadro de Mando Integral, se incrementa la compren-
sin de las relaciones entre las reas. As se fomenta la orientacin
hacia el proceso en la empresa.
- Transferencia de know-how al incluir las unidades centrales de sopor-
te en el proyecto como, por ejemplo, el desarrollo de la empresa, el
controlling, el desarrollo del personal o el departamento organizativo.
126 Dominar el Cuadro de Mando Integral

- Conjuncin de principios y proyectos individuales del desarrollo y de


la implantacin de la estrategia dentro de un grupo de empresas con
respecto a un concepto global.
- Amplia comunicacin dirigida hacia el dilogo sobre la estrategia a
cualquier nivel y entre los centros de decisin.
y sin embargo: iDeber crear un diseo correspondiente del proyecto!
Esto afecta, por un lado, a las personas involucradas (vase la organizacin
del proyecto) y, por otro lado, al desarrollo del proyecto en su totalidad.
Al inicio de la introduccin debera producirse una determinacin de
puntos clave con respecto a una integracin cuidadosa del proyecto en la
empresa y en el da a da de los empleados. Para eso es necesario realizar
un acoplamiento con el entorno actual del proyecto, pero tambin lo es
acercar el tema al mundo laboral de los empleados. Para esto son muy ti-
les las reuniones informativas, los grupos de dilogo y los seminarios. En
stos se puede documentar en conjunto el estado actual de la planifica-
cin estratgica y operativa. Las posibles necesidades de accin son ms
fciles de descubrir as y, por tanto, se posibilita un ajuste del proyecto con
respecto a las necesidades empresariales. Otra opcin la encontramos en
la creacin de talleres de ideas durante todo el desarrollo del proyecto.
All se recogen las ideas, se reflejan los resultados, se transmite informa-
cin y se puede producir un intercambio abierto de opiniones.
Adems, debe producirse una sensibilizacin y una formacin de las
personas participantes. Esto significa en concreto lo siguiente: los emplea-
dos responsables deben ser capaces de reconocer dnde se localizan los
problemas dentro del rea del management estratgico. Una encuesta rea-
lizada a la direccin sobre lo que espera conseguir por medio de una eje-
cucin eficiente de la estrategia podra ser un mtodo posible. Otra forma
de sensibilizar est en realizar tests para averiguar en qu lugar se encuen-
tra la empresa realmente con respecto a una ejecucin de la estrategia con
xito.
De este modo se hace visible la necesidad de actuar y las diferentes eva-
luaciones de los participantes y afectados.
Tambin se puede conseguir la aceptacin y la sensibilidad de los partici-
pantes comparando ejemplos de aplicacin con xito con las oportunidades,
los peligros, las posibilidades y los lmites del Cuadro de Mando Integral.
Una informacin amplia sobre los objetivos, el procedimiento, as como so-
bre los resultados esperados del proyecto completan la caja de instrumentos.
Crear el marco organizativo para la implantacin 127

Una formacin completa conduce a una aceptacin del proyecto mani-


fiestamente elevada. Para ello recomendamos familiarizar a todas las per-
sonas participantes e interesadas en el proyecto con el mtodo del Cuadro
de Mando Integral por medio de una formacin de dos das. Tambin re-
comendamos incluir un entrenamiento con respecto al modo de proceder
durante la implantacin utilizando para ello un caso prctico. Nosotros
utilizamos durante la formacin seis elementos para transmitir el conoci-
miento bsico:
1. Presentacin del Cuadro de Mando Integral.
(Qu es el Cuadro de Mando Integral y para qu sirve?)
2. Transmisin de las bases del Cuadro de Mando Integral.
(Perspectivas, ponderacin, estructuras y procesos bsicos, modelos
de pensamiento.)
3. Demostracin de la estructuracin paso a paso de un Cuadro de
Mando Integral.
(Proceso que va desde la estrategia al Cuadro de Mando Integral).
4. Representacin de ejemplos prcticos.
(Ejemplos y experiencias procedentes de otras empresas).
5. Creacin de un caso prctico para el desarrollo de un Cuadro de
Mando Integral.
(Como trabajo de grupo.)
6. Representacin de la implantacin en el sistema de direccin.
(Planificacin, contabilidad, acuerdos sobre objetivos, remunera-
cin, etctera.)
Existen dos hechos que marcan este modo de proceder: por un lado,
obtendr un compromiso fiable por parte de los participantes y sacar el
mayor provecho posible del Cuadro de Mando Integral como instrumen-
to de gestin para el cambio. Pero, por otro lado, tendr que asumir unos
gastos elevados dedicados a la comunicacin del proyecto, as como un
tiempo de duracin del proyecto ms prolongado.
Sin embargo, nosotros particularmente preferimos este principio de
proyecto, porque puede ayudar a que el Cuadro de Mando Integral obten-
ga los resultados esperados, gracias a una aceptacin amplia dentro de la
empresa como instrumento duradero de direccin y no se marchite duran-
te la implantacin como una hoja ms de informes. Una gran cantidad de
proyectos ha demostrado que, independientemente de la posterior aplica-
cin, se obtienen unos enormes beneficios ya durante el proceso de la intro-
duccin del Cuadro de Mando Integral debido a la discusin estructurada.
128 Dominar el Cuadro de Mando Integral

3.6. Estandarizar y comunicar los mtodos y los contenidos

Para realizar una introduccin que lo cubra todo, debern estandarizar-


se con antelacin los mtodos y los contenidos, para evitar costes adiciona-
les e incompatibilidades debido a un desarrollo mltiple. Una estandariza-
cin en el mbito de empresa engloba la comprensin de la filosofa, la
ampliacin de los procesos de introduccin, el tipo de documentacin de
los resultados de trabajo, as como las nociones empleadas. Tomemos un
ejemplo: para las acciones estratgicas -es decir, aquellas medidas para
conseguir los objetivos del Cuadro de Mando Integral- se encuentran tanto
en la literatura como en la prctica las expresiones ms diversas: Proyectos,
iniciativas, medidas o, simplemente, acciones estratgicas. Tambin existen
diferentes denominaciones para los indicadores: desde indicador del
rendimiento hasta ratios e indicadores. Sin embargo, estas expresiones son
relativamente poco problemticas en sus respectivas delimitaciones. Mucho
ms apasionantes suelen ser en las empresas las diferentes interpretaciones
de las siguientes expresiones: visin, identidad, autocomprensin, valores,
misin, estrategia, objetivos, accin estratgica, lnea estratgica de impulso,
opciones y campos para el modo de proceder, etctera.
La definicin de tales conceptos y, con ello, la realizacin de una comu-
nicacin adecuada al proyecto, deber garantizarse, sobre todo, para la in-
formacin de las personas no involucradas en el proyecto. Esto reduce la
inseguridad con respecto a las actividades y evita posibles suposiciones sobre
los contenidos y los objetivos.
Para facilitar la comunicacin se puede disponer, adems de la utiliza-
cin estandarizada de esas nociones, de su ilustracin por medio de ejem-
plos. Muchas empresas preparan impresiones de las directrices, tramas,
guas o manuales para la estrategia y para el Cuadro de Mando Integral.
Pero tambin aplican la utilizacin de medios nuevos tales como, por
ejemplo, CD-RM, intranet, vdeos (tambin la televisin empresarial)
para una aplicacin ampliada para toda la empresa. Esto facilita la divul-
gacin del Cuadro de Mando Integral por medio de multiplicadores pro-
pios de la empresa procedentes de las reas correspondientes.
Gracias al proceso de desarrollo y a la introduccin en toda la empresa
del Cuadro de Mando Integral, se modificar el da a da de la misma. Las
medidas de comunicacin debern fomentar la conviccin. En un proyecto
ambicioso para un Cuadro de Mando Integral el concepto de ejecucin de la
comunicacin tiene diferentes objetivos:
Crear el marco organizativo para la implantacin 129

- La necesidad y la importancia del proyecto queda patente para todos


los empleados.
- Se fomenta la conviccin de los empleados con respecto a la realidad
del mercado y a las relaciones.
- Las estrategias individuales son conocidas por los trabajadores en
cada una de las sociedades.
- La aportacin de la estrategia de la sociedad correspondiente para la
consecucin de la estrategia del grupo se vuelve transparente, queda
cotejada y se comunica.
- La transparencia en la consecucin de la estrategia se acepta y se
aprovecha de forma constructiva.
- El desplazamiento hacia abajo del Cuadro de Mando Integral hasta
el segundo y el tercer nivel de direccin se realiza de forma indepen-
diente.
- La ejecucin de las acciones estratgicas se produce de forma com-
prometida, coordinada y con orientacin hacia el objetivo.
- La introduccin de los indicadores nuevos se realiza de forma fluida.
- La nueva configuracin del proceso estratgico y operativo de plani-
ficacin se recibe y se convierte de forma constructiva.
- El acoplamiento sucesivo al sistema de estipulacin de los objetivos y
de remuneracin se mantiene y se hace avanzar.

Durante la seleccin de las medidas de comunicacin (vase figura


3.5.) debera tenerse especialmente en cuenta que los resultados del pro-
yecto se puedan transmitir de forma abierta a las personas que debern
tomar decisiones. De esta forma, el desarrollo del proyecto se muestra a
los empleados en toda su transparencia. Tambin debern aplicarse aque-
llas medidas de comunicacin que permitan dirigirse directamente a los
empleados y ofrezcan tiempo y espacio suficientes para debates.

3.7. Considerar los factores crticos para el xito

La preparacin cuidadosa de la introduccin del Cuadro de Mando In-


tegral es un paso importante para el desarrollo y el posterior aprovecha-
miento del Cuadro de Mando Integral como sistema de gestin. Ya en
esta fase se ponen los fundamentos y se asegura que todas las personas
participantes en el proyecto llevarn adelante la ejecucin de la estrategia
orientndose hacia el objetivo. A lo largo de nuestros proyectos pudimos
130 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Figura 3.5. Medidas para la comunicacin dentro del marco de una introduccin de un
Cuadro de Mando Integral.

identificar diferentes factores que obstaculizan o incluso impiden de for-


ma especial la introduccin y el aprovechamiento del Cuadro de Mando
Integral en el da a da del management:
- El desarrollo del Cuadro de Mando Integral se delega en terceros.
- El departamento de Control de Gestin es quien realiza la configura-
cin del contenido del Cuadro de Mando Integral.
- El equipo de direccin slo se involucra en el proceso de creacin de
forma espordica.
- El equipo del proyecto no dispone del respaldo de la direccin de la
empresa para el proyecto.
- No existe el tiempo necesario y la perseverancia para el desarrollo y
la implantacin en el da a da.
- Los contenidos de los Cuadros de Mando Integral estn llenos de
cuestiones generales. Las particularidades de la empresa y del sector
no se reflejan de forma suficiente.
El mtodo del Cuadro de Mando Integral, en principio, parece muy
sencillo y pragmtico para ser integrado fcilmente en sistemas ya exis-
tentes. Pero esto slo significa, despus de la experiencia del proyecto en
la empresa Fischerwerke, que el concepto es engaosamente contunden-
te, lgico y sencillo, pero que la clave est en una implantacin lograda.
Crear el marco organizativo para la implantacin 131
-
contempladas en su conjunto, podemos decir que las actividades realiza-
das hasta ahora para el Cuadro de Mando Integral por parte de Fischer-
werke se pueden valorar como productivas y futuribles para un control
con xito de la empresa. (Vase Fink y Grundler 1998, pg. 235.)
Tomando nuestra experiencia en proyectos se pueden derivar los
siguientes factores importantes para una introduccin con xito de un
Cuadro de Mando Integral:
- Los miembros del equipo del proyecto deben conocer y comprender
el concepto del Cuadro de Mando Integral. Adems del mtodo, es
de vital importancia la comprensin de la filosofa de direccin que
se encuentra detrs.
- La composicin del equipo del proyecto no debera cambiar durante
el proyecto. El xito de la introduccin depende de la participacin
continuada y comprometida de, sobre todo, los responsables de lne-
as. La direccin deber tomarse el tiempo necesario para el Cuadro
de Mando Integral, tanto para la implantacin como tambin para
aprovechar sus utilidades.
- El Cuadro de Mando Integral ayuda en la puesta en marcha de la ope-
ratividad de la estrategia y su fuacin en la organizacin: De la estra-
tegia a la accin! La estrategia es cosa del jefe. Por tanto, el Cuadro
de Mando Integral tiene que partir de la cpula de la direccin. Es un
principio descendente, que no es posible si no participan lbs directi-
vos ms altos.
- Si se recurre al apoyo de consultores externos, stos debern estar
muy bien informados sobre los datos orientativos (finanzas, recursos,
mercado), la evolucin, los productos y los retos actuales de la unidad.
- La creacin de un Cuadro de Mando Integral no es algo trivial y, ade-
ms, requiere un esfuerzo. Por tanto, debera quedar claro desde el
principio por qu se quiere introducir y utilizar el Cuadro de Mando
Integral, por ejemplo, obtener clarificacin y consenso sobre la estra-
tegia, establecer programas de cambios, introducir acuerdos sobre
objetivos, etctera.
- Debe quedar claro quin (por ejemplo, qu equipo) acta como con-
ductor del proceso <Constructor), para acompaar la introduccin
de forma metdica y ser interlocutor en la empresa.
- El Cuadro de Mando Integral debe posicionarse como un sistema de
gestin, que ser manejado por el Control de Gestin, y no como un
sistema de control manejado por la Direccin.
132 Dominar el Cuadro de Mando Integral

- El tratamiento del Cuadro de Mando Integral en seminarios de va-


rios das de duracin ha demostrado ser muy til. Estos seminarios
deberan producirse sin interrupcin alguna provocada por el traba-
jo del da a da. Las secuencias de los seminarios no deberan inte-
rrumpirse por ms de un mximo de dos semanas. Lo ideal sera rea-
lizar este tratamiento con un ritmo semanal. El principio que debe
cumplirse es el siguiente: suficiente tiempo es oro.
- El proceso del tratamiento y de la comunicacin de un Cuadro de
Mando Integral es tan importante como sus resultados.

3.8. Aspectos destacables

- Trabaje con estudios previos y proyectos piloto! As las personas par-


ticipantes se familiarizan con el mtodo, se puede valorar el alcance
del proyecto y se puede reconocer la utilidad.
- Aplique una gestin profesional para el proyecto! Una preparacin
previa para el Cuadro de Mando Integral que est orientada hacia los
resultados, sea profunda y unitaria ayudar a solucionar las resisten-
cias del tipo <<no hay tiempo y otra vez un proyecto nuevo.
- Atraiga a la alta direccin hacia sus intereses! La experiencia mues-
tra lo siguiente: El xito de una introduccin de un Cuadro de
Mando Integral depende de forma muy importante del compromiso
de la directiva y de su apoyo activo.
- Hable con los participantes y con los afectados! Sobre todo para las
introducciones amplias es muy importante asegurar la informacin,
la comunicacin y la participacin para conseguir la aceptacin del
Cuadro de Mando Integral como nuevo sistema de direccin.
- y para terminar: iRealice siempre una introduccin top-down!
4
Definir las bases estratgicas

4.1. Objetivos

Crear una Desarrollar Gestionar la Garantizar una


marco unCMI implantacin aplicacin
organ izativo continuada
delCMI

En la prctica, las condiciones previas necesarias al inicio de un proyec-


to de Cuadro de Mando Integral con respecto a la madurez de la estrategia
son muy diferentes. A menudo, la estrategia de la empresa se encuen-
tra tan slo en las cabezas de algunos directivos o quiz tan slo en la cabe-
za del director gerente. En otros casos existen estrategias que estn ms
bien fragmentadas, tienen varios sentidos y no tienen capacidad de opera-
tividad. Qu tipo de situacin es la que impera es algo que no se puede re-
conocer a primera vista. Y puesto que las estrategias, a pesar de la fidelidad
exigida con respecto a una direccin una vez tomada, no son estticas, sino
que estn sometidas a ajustes continuados y desarrollos posteriores, es
difcil encontrar al inicio de un proyecto una estrategia acabada y aceptada
por todos.
134 Dominar el Cuadro de Mando Integral

El concepto de Cuadro de Mando Integral intenta ofrecer una forma


de representacin para estrategias que incremente la probabilidad de eje-
cucin de los objetivos deseados. Porque si no se tiene una compresin
slida de lo que debe representarse y convertirse, es muy difcil que se
pueda realizar la estructura del Cuadro de Mando Integral. Por eso es
necesario definir y, si fuese necesario, crear con suficiente antelacin los
principios estratgicos para conseguir una base slida de partida para la
introduccin del Cuadro de Mando Integral. La fase de la definicin es-
tratgica ampla el esquema habitual del desarrollo del Cuadro de Mando
Integral, pero asegura, segn nuestra propia experiencia, la calidad y la
importancia del proceso. Lo ms importante es obtener una comprensin
de la estrategia comn para todos y homognea, a partir de la cual se
puedan derivar los objetivos estratgicos del Cuadro de Mando Integral.
Los siguientes objetivos se sitan, por tanto, en un puesto destacado de
este captulo:
- Saber qu mtodos son tiles para la definicin estratgica.
- Ver qu forma parte de la verificacin de la estrategia, segn Horvth
& Partners, y cmo funciona sta.
- Comprender cmo se integra el Cuadro de Mando Integral en el
desarrollo de la estrategia.
- Discernir por qu el Cuadro de Mando Integral va a modificar el des-
arrollo de la estrategia.

4.2. Verificar las condiciones previas estratgicas


En principio, el Cuadro de Mando Integral se construye sobre una es-
trategia ya existente: El proceso del Cuadro de Mando Integral se inicia
cuando el equipo de direccin ejecutivo superior se une para traducir su
estrategia empresarial en objetivos estratgicos especficos (Kaplan y
Norton 1999, pg. 10). La propia doctrina del Cuadro de Mando Integral
parte de la idea de que se han realizado todos los anlisis estratgicos ne-
cesarios y se ha desarrollado una imagen del futuro. Si se ha trabajado con
escenarios diferentes, el Cuadro de Mando Integral se une all donde ya
se ha producido la decisin sobre un escenario especfico por medio de la
evaluacin de las alternativas en el modo de proceder (tambin llamadas
opciones para el modo de proceder). Pero esta situacin tan ideal es
muy rara de encontrar en la realidad. En la prctica, la estrategia est
formada por una coleccin de opiniones individuales, conceptos aislados,
-
Definir las bases estratgicas 135

anlisis amplios, visiones agradables al odo, etctera. De lo que se trata es


de reunir todo eso en algo comprensible, para que se pueda incluir en un
esquema orientado hacia la ejecucin. Visto as, podemos decir que el des-
arrollo del CMI cumple la funcin de trasladar la estrategia a una trama
nueva y apropiada para su implantacin.
Cuanto ms unitaria sea la comprensin de la direccin sobre cmo se
quieren mantener frente a la competencia, ms sencilla ser la elabora-
cin de un Cuadro de Mando Integral. Pero, si no existe una comprensin
de la estrategia que se lleve adelante conjuntamente, se producirn discu-
siones que costarn mucho esfuerzo y sern agotadoras durante la deriva-
cin de los objetivos estratgicos y su puesta en marcha operativa.
El ideal de una estrategia completamente elaborada se encuentra ms
bien dentro del captulo de la ficcin. Siempre quedan cosas que slo se
descubren y se trabajan en el marco del proceso del Cuadro de Mando Inte-
gral, por ejemplo, durante la derivacin de los objetivos estratgicos o
durante su puesta en marcha operativa. Por tanto, de lo que se trata es de
encontrar un equilibrio: no es necesario que todas las cuestiones estratgi-
cas estn ya tratadas con detalle antes del proceso del Cuadro de Mando
Integral, pero s es necesario que las posiciones bsicas importantes se
hayan aclarado. La definicin de la estrategia se inicia por medio de dos
preguntas bsicas:
1. Qu pretendemos realmente?
2. Hasta qu punto debe ser importante el impulso del cambio?
Si la direccin de la empresa desea realizar una modificacin ms bien
ambiciosa en la estrategia ya definida -por ejemplo, una estrategia ms
ofensiva- generalmente ser necesario adaptar todo el modelo estratgi-
co. Ejemplos muy claros para este tipo de cambios sustanciales son las fu-
siones, las adquisiciones y las entradas en nuevos mercados. A menudo su-
cede que el Cuadro de Mando Integral suele tener su primera aplicacin
precisamente cuando las empresas tienen como propsito llevar a cabo
modificaciones considerables y, por tanto, buscan un soporte metdico
para ello.
Sin embargo, ms corrientes que estas modificaciones de la estrategia
que, en parte, se deciden de la noche a la maana suelen ser los des-
arrollos de la estrategia que surgen de forma continuada, pues en una em-
presa existe siempre un desarrollo ininterrumpido de la estrategia. Se tra-
ta de las muchas decisiones individuales que, si bien se refieren a aspectos
136 Dominar el Cuadro de Mando Integral

parciales de la estrategia, tomadas en su totalidad conducen a un desarro-


llo posterior continuado de la estrategia global. En la literatura del tema
se suele denominar a esta forma de desarrollo evolucionista (vase Fry y
Killing 1986, pg. 26 Ysig.). Son precisamente estas modificaciones de la
estrategia, que se producen de una forma casi inadvertida, las que hacen
necesario que la empresa se ocupe de forma regular de la estrategia.
Nuestra direccin de marcha actual es la correcta? Qu es lo que debe-
mos fomentar de forma clara? Qu modelos de la estrategia resultantes
ya no encajan con nosotros y deberamos retirar? Tambin en estos casos
la representacin de la estrategia por medio del Cuadro de Mando Inte-
gral ofrece un gran soporte a modo de faro para no perder la orientacin
estratgica en medio del trabajo operativo diario.

4.2.1. Conceptos estratgicos como punto de partida para la


definicin estratgica

En el marco de la definicin estratgica ha resultado ser muy til po-


seer una comprensin amplia de los diferentes conceptos de la estrategia.
Esto ayuda a comprender mejor las caractersticas de la estrategia que
existe en realidad.
Los conceptos estratgicos describen bsicamente modelos de la estra-
tegia que deben ayudar a asegurar la existencia a largo plazo de la empre-
sa. El contenido de los conceptos estratgicos puede ser, entre otras cosas,
estrategias frente a la competencia, el modo de plantear un problema con
respecto a las ubicaciones de los recursos, aspectos de la organizacin, as-
pectos regionales y estrategias para las reas funcionales. Los conceptos
estratgicos ofrecen, en el marco del desarrollo individual de la estrate-
gia de la empresa, impulsos valiosos destinados al debate sobre el conte-
nido de la estrategia y animan a un cuestionamiento crtico constante so-
bre la propia posicin. Los debates actuales con respecto a los conceptos
de la estrategia se concentran principalmente en los principios basados
en el mercado (market-based), basados en el valor (value-based), y basa-
dos en los recursos (resource-based). Tambin en la prctica de las empre-
sas suele encontrarse uno de estos tres modelos.
Los conceptos ms importantes se deben a los primeros tericos del rnanage-
ment estratgico como Igor Ansoff, Peter Drucker y Michael E. Porter. La figura
4.1. nos muestra los conceptos ms importantes del rnanagement estratgico.
-
Definir las bases estratgicas

Autor Contenido
Reconocimiento
Idea central
Seales dbiles
Puntos fuertes
Fomento de la
137

Puntos dbiles
Se requiere la
Ansoff
organizado de seales y flexibilidad sensibilidad de
medidas dbiles para la direccin
incrementar la
disponibilidad de
reaccin
Drucker Las cuestiones Crear comprensin por Fcil ialtan medios
estratgicas ms las tareas estratgicas comprensin auxiliares e
importantes que debe instrumentos,
plantearse una empresa sobre todo para
se ponen sobre la mesa la eleccin de la
y se discuten estrategia
Glweiler Sistemtica de base del Indicadores Integracin de Se cuestionan
management estratgico estratgicos para el un modelo los indicadores
y su conexin con control previo global de orientacin
indicadores de control elegidos
operativos
Hamel, Redefinicin de las Competencias Impulso para Normativo
Prahalad condiciones marco centrales, propsito los retos
estratgicas ante el estratgico estratgicos
teln de fondo de las
futuras ventajas
estratgicas fi'ente a la
competencia

Autor Contenido Idea central Puntos fuertes Puntos dbiles


Hinterhuber Estructura del proceso de Proceso de Estructura clara, La delimitacin
desarrollo del management desarrollo del la realizacin se de los
estratgico respetando, rnanagement trata de forma componentes es
sobre todo, la visin y la estratgico exhaustiva parcialmente
cultura de empresa confusa
Itami Representacin de Valores Orientacin hacia Slo aparecen
valores patrimoniales patrimoniales las personas ejemplos
invisibles como base para invisibles procedentes del
las ventajas frente a la Japn, por
competencia, as como tanto, slo se
representacin de la puede
unanimidad interna y extrapolar de
externa estratgica forma limitada
Malik Posibilidades para la Comportamient Punto de vista Elevado nivel
superacin de la o para la interdisciplinario de abstraccin
complejidad en el sistema solucin de
viable y la direccin de la problemas,
empresa en el sistema viabilidad de
objetivo los sistemas
Mintzberg Se sealanJas diferentes Seales dbiles Anlisis emprico No se trata de
formas de determinacin orientado hacia la un concepto
de la estrategia y sus prctica cerrado en s
relaciones por medio de mismo que se
la estructura de la pueda aplicar
organizacin directamente
138 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Autor Contenido Idea central Puntos fuertesPuntos dbiles


Porter Elaboracin de Anlisis del Claridad A menudo
estrategias para la sector; cadena surgen
competitividad en lo que de creacin de problemas
se refiere a campos valor durante la
empresariales, sistemtica consecucin de
para la explicacin y el datos y la
desarrollo de ventajas puesta en
frente a la competencia marcha de la
operatividad
Probst, Proceso cerrado del Red; ordenador Mtodo cerrado Se corre el
Gomez management sistemtico de papeles en s mismo y de peligro de la
fcil comprensin simplificacin
Pmpin Estructura y desarrollo Posiciones Ejemplos La orientacin
posterior de posiciones estratgicas prcticos; se da hacia el
estratgicas para el xito para el xito; amplio espacio a entorno se
y dinmica en la empresa dinmica de la la consecucin queda corta
para vencer la empresa
complejidad
U1rich Presentacin de un Fundador de la Principio Difcil de
modelo de management escuela para el interdisciplinario convertir; no
orientado al sistema management existen ayudas
sistemtico St. concretas
Gallen

Figura 4.1. Conceptos estratgicos; 3. a edicin, Stuttgart, pgs. 21 y siguientes.

4.2.2. Anatoma de la estrategia: marco empresarial y


sistema de objetivos
La diferenciacin de la estrategia en un marco empresarial ms bien
esttico y en un sistema de objetivos ms bien dinmico ha demostrado
su eficacia durante el diseo de Cuadros de Mando Integral.
Una diferenciacin tal no est prevista explcitamente en el concepto
original del Cuadro de Mando Integral. Y esto es, desde nuestro punto de
vista, un vaco del concepto. Puesto que el Cuadro de Mando Integral se
enfoca hacia los objetivos (que se pueden medir), el principio original su-
prime aquellos elementos de la estrategia que no se formulan como obje-
tivos (entre ellos encontramos los principios de direccin, la posicin de
mercado elegida, la gama de productos, etctera). Estos vacos se pueden
llenar si se tienen en cuenta estos elementos dentro de un marco empre-
sarial.
Definir las bases estratgicas 139

Al marco empresarial pertenecen elementos como la presentacin por


escrito de la visin, de la misin y del posicionamiento estratgico, que
puede complementarse, si se considera necesario, con los valores de la
empresa y la filosofa de la misma. El marco empresarial debera crear
orientacin, entusiasmo e identificacin, pero tambin debera especificar
las reglas del juego de la colaboracin. Es til a modo de punto de apoyo
importante y recuerda una y otra vez las ideas y los conceptos comunes.
El contenido de un marco empresarial as entendido, normalmente no
est sometido a modificaciones posteriores, por lo cual podemos decir
que el contenido es ms bien esttico. Las modificaciones en el marco em-
presarial estn unidas a grandes decisiones estratgicas, por ejemplo, la
formulacin de una visin nueva, la entrada a un nuevo campo empresa-
rial o un reposicionamiento amplio, por ejemplo, de lder en productos
baratos a oferente de calidad.
Sin embargo, el contenido de los marcos empresariales se caracteriza,
casi siempre, por tener formulaciones muy generales. As, se encuentran en
muchos modelos declaraciones como Trabqjamos en equipo y fomenta-
mos el intercambio abierto de opiniones, Calidad significa para nosotros
que sea el cliente el que vuelva y no el producto, Nuestra ambicin es ser
cada da mejor o Ofrecemos los productos a precios competitivos. Este
tipo de declaraciones de principio son importantes, pero son demasiado
generales para llevar a cabo una realizacin acordada de la estrategia.

ers e Iva nane era,;

Principios de direccin

Marco
empresarial
Sistemas de
objetivos
empresariales (CMI)
I
Resultado IMercado.11 Procesos 11 Personas I
Figura 4.2. La integracin del Cuadro de Mando Integral en el marco empresarial (vase
Greiner y Tretter, por publicar).
140 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Por tanto, se trata de precisar el marco empresarial en forma de un sis-


tema de objetivos concreto. Y es exactamente hacia este sistema de objeti-
vos al que se orienta la forma de representacin del Cuadro de Mando In-
tegral. Al sistema de objetivos pertenecen los objetivos verbales, los
indicadores, los valores de los objetivos y las acciones. Sobre todo estas l-
timas estn sometidas a una tasa de modificacin mucho ms elevada que
los elementos del marco empresarial, por lo cual podemos decir que el sis-
tema de objetivos es ms bien dinmico.
Estos planteamientos dejan claro que el Cuadro de Mando Integral no
sustituye las visiones, los principios de direccin o los conceptos de la em-
presa. Por el contrario, el marco empresarial circunscribe el entorno en el
que los objetivos y, con ello, el sistema de objetivos del Cuadro de Mando
Integral pueden desarrollarse (vase figura 4.2.).

4.2.3. Necesidad de informacin para aclarar la


definicin estratgica
La elaboracin de un Cuadro de Mando Integral desencadena una necesi-
dad de informacin estratgica. Las distintas perspectivas requieren informa-
cin estratgica diferente. La figura 4.3. nos muestra a qu informacin estra-
tgica se debe recurrir.
La perspectiva de cliente requiere informacin fundada sobre los seg-
mentos individuales del mercado como, por ejemplo, rentabilidad de los
clientes, tasas de crecimiento, volumen de ventas. La perspectiva de po-
tenciales debe tener como base, por ejemplo, informacin sobre el des-
arrollo de la tecnologa y el conocimiento de las aptitudes centrales bsi-
cas de la propia empresa y de los empleados. La perspectiva de procesos
entiende la empresa como un modelo de procesos; la informacin refe-
rente a las estructuras de creacin de valor y de las evaluaciones para una
integracin vertical ptima debe estar preparada, al igual que los anlisis
referentes a los procesos empresariales estratgicos y operativos. La pers-
pectiva financiera recurre a informacin procedente de la planificacin
estratgica tradicional de la empresa. Aqu, normalmente se requieren
datos sobre el volumen actual de ventas y los rendimientos de cada uno de
los campos empresariales y de los grupos de clientes. Tambin la informa-
cin sobre la estructura de los costes forma parte como base del proceso
de elaboracin.
Definir las bases estratgicas 141

Expectativas de los socios


Puntos fuertes I Puntos dbiles
Anlisis de la estructura de los
costes y de los ingresos
Crecimientos de
mercado I Volume
de Mercado
Segmentos de Anlisis de
mercado procesos
Cuotas de mercado empresariales
Dinmica de. la Profundizar en la
competencia creacin de valor
Ciclo de vida
Competencias
Oportunidades I Riesgos claves
puntos fuertes I Puntos dbiles I
Puntos dbiles
Puntos fuertes
Estructura y
rentabilidad de los
clientes
Factores decisivos
para la compra
Anlisis de la tecnologa
Estructura de los potenciales
Perliles de las aptitudes
Puntos fuertes I
Puntos dbiles

Figura 4.3. Demanda de informacin en el desarrollo del Cuadro de Mando Integral.

Si la informacin no est disponible, o slo lo est de forma incomple-


ta, el proceso del Cuadro de Mando Integral puede mostrar la necesidad
de anlisis estratgicos complementarios. De forma sorprendentemente
frecuente se plantean preguntas a lo largo de este proceso, por ejemplo,
sobre las competencias centrales, sobre las cooperaciones posibles o sobre
la estructura de la cadena de creacin de valor. Incluso los anlisis de mer-
cado (diferentes grupos de clientes potenciales en los diferentes merca-
dos, activacin de precios, mrgenes de cobertura de clientes, etctera)
actan, a veces, directamente sobre el Cuadro de Mando Integral al hacer
comprensible, por ejemplo, posibles valores de objetivos.

4.3. Verificacin de la estrategia, segn Horvth & Partners,


para la determinacin de la lnea estratgica de impulso

4.3.1. Lgica de base

Si faltan declaraciones importantes sobre, por ejemplo, los clientes obje-


tivo estratgicos, los procesos empresariales, las cooperaciones, las compe-
tencias centrales o los niveles de la creacin de valor, puede ser necesario
142 Dominar el Cuadro de Mando Integral

llenar estos vacos antes de realizar la derivacin de los objetivos estratgicos


propiamente dichos. Una definicin estratgica estructurada identifica esos
vacos y crea, a partir del proceso, una comprensin unitaria de la estrategia.
Para ello hemos desarrollado un proceso de verificacin de la estrate-
gia segn Horvth & Partners. Lo que est en primer trmino es la verifi-
cacin de los contenidos estratgicos con respecto a su integridad[Cll] y
su consistencia. La verificacin con respecto a la integridad se concentra
en cuestiones estratgicas abiertas e impulsa su definicin. La verificacin
de la consistencia deber sealar posibles discrepancias lgicas y de conte-
nido de la estrategia.
El proceso de verificacin de la estrategia segn Horvth & Partners no
sirve, en primer lugar, para la verificacin de la exactitud del contenido de
la estrategia. Para eso se necesitan los correspondientes anlisis en detalle
(por ejemplo, estudios de mercado). Un cuestionamiento crtico de los
conceptos estratgicos con respecto a su integridad y su generalidad evita,
sin embargo, que una estrategia que en s misma promete el xito fracase
por culpa de defectos tcnicos formales, como por ejemplo, el desconoci-
miento del terreno. Si gracias a una definicin estratgica, se constatase
que se requieren esfuerzos adicionales para el desarrollo de la estrategia,
debera recurrirse a los procedimientos correspondientes del desarrollo de
la estrategia.
La evaluacin de la situacin de la estrategia engloba factores internos
y externos. Ambos elementos son necesarios para una forma de pensar es-
tratgica equilibrada:
El proceso para formular la estrategia se ha descrito a menudo como
una forma de hacer concordar los controladores internos y las capacida-
des de la empresa con las oportunidades que aparecen en su entorno.
A mayor concordancia, mayor potencial de rendimiento de la empresa.
Puesto que, en realidad, una concordancia perfecta es difcil de encontrar,
la tarea de desarrollar y evaluar la estrategia incluye conseguir un equili-
brio que funcione entre las consideraciones que son diversas y a menudo
conflictivas. Un manager que trabaje en las decisiones sobre la estrategia
debe saber equilibrar una gran cantidad de oportunidades, influencias y
restricciones (vase Fry y Killing 1986, pg. 27).
El modelo que aparece en la figura 4.4. recoge todas aquellas reas que
son importantes en el marco de una verificacin de la estrategia: el entor-
no, los valores y los principios de la empresa, la visin y el horizonte estra-
Definir las bases estratgicas 143

.. 1 Influencias generales del entorno I


I (por ejemplo, el Gobierno, la economa, la cultura)
I

+ +
,1 Valores I Principios de
la empresa I Visiones y horizonte
estratgico I
~
ro-- 1
Propietarios
Recursos

-..
(capital,
material, ~ ~
tecnologia;
personas)
I
I IIII
I )Do

t Mercado

I ]10001 Competencia 7
]110

Figura 4.4. Modelo para el anlisis estratgico (segn Rummler y Brache 1995).

tgico, los propietarios, el mercado, los recursos, la competencia y la em-


presa propiamente dicha. Una importancia especial corresponde a las re-
laciones del contenido entre los elementos, ya que stos se toman casi
como una gua para el anlisis. La siguiente lista nos ofrece un resumen de
algunas cuestiones sobre la verificacin de la estrategia:
- En qu valores se basa el negocio?
- Qu visin se est siguiendo?
- Qu alcance tiene el horizonte de planificacin estratgica y opera-
tiva (a largo, medio o corto plazo)?
- En qu suposiciones sobre el entorno (regulaciones, economa, dispo-
nibilidad de recursos, tecnologa, competencia) se basa la estrategia?
- Aqu segmentos de mercado y de productos existentes deber dar-
se la mayor importancia (sectores empresariales)?
- A qu segmentos de mercado y de productos nuevos deber darse la
mayor importancia?
- Qu productos y servicios ya existentes o nuevos debern ofrecerse y
cules debern dejar de ofrecerse?
- En qu requisitos deber basarse el desarrollo de productos nuevos?
- A qu grupos de clientes ya existentes y nuevos deber servirse?
- A qu criterios deber recurrirse para el desarrollo de mercados
nuevos?
144 Dominar el Cuadro de Mando Integral

- Qu factores (precios, costes, calidad, servido al cliente, etctera)


son realmente importantes para los clientes?
- Cul de estos factores representa una ventaja frente a la competencia?
- Qu expectativas tienen los propietarios?

4.3.2. Verificacin de la estrategia en seis pasos


Una verificacin efectiva de la estrategia se produce a lo largo de seis
pasos:
l. Anlisis de documentos (protocolos de los seminarios sobre la es-
traegia, comunicados de prensa, revistas internas de la empresa, in-
formacin de clientes, divisiones, anlisis de sectores y de clientes,
etctera).
2. Entrevistas parcialmente estructuradas sobre la estrategia con los di-
rectivos.
3. Visualizacin de las diferentes comprensiones e ideas sobre la estrategia.
4. Discusin de los temas estratgicos actuales.
5. Consolidacin de las nociones en el marco de seminarios.
6. Definicin y aprobacin de la lnea estratgica de impulso.
El estudio de los documentos representa el primer paso obligatorio. El
anlisis de los documentos existentes evita trabajos duplicados y da una
idea rpida del statu qua estratgico. Las entrevistas con los responsables
de las decisiones tienen una importancia especial. Si las respuestas se ana-
lizan de forma crtica, se pueden documentar con antelacin las diferen-
cias existentes en la comprensin de la estrategia por parte de los directi-
vos, se puede actuar de forma directa sobre las actividades subsiguientes y
finalmente se pueden llegar a unificar. Por otra parte, los seminarios han
demostrado ser muy eficaces a lo largo de nuestros trabajos en proyectos
para reflejar conceptos diferentes sobre la estrategia y las evaluaciones in-
dividuales sobre el mercado y la empresa y, finalmente, para conciliarlas
entre ellas.
Cada uno de los pasos de la definicin estratgica, como estructura pre-
via para la derivacin de los objetivos estratgicos, se pueden estructurar
como sigue (vase figura 4.5.):
Definir las bases estratgicas 145

Input: Throughput:
Output:
Estrategia actual Verificacin Estrategia comn
de la estrategia

Verificacin SWOT
Estrategia
Qu opina el mercado?
oficial
de la empresa Actividades del mercado
(oportunidades I riesgos) . Determina-
Potenciales del mercado
Comp~eslon cin de las
conjunta lineas
Expectativas de los clientes
de la . estratgicas
estretegla de impulso
Qu es lo que nos limita?
Compresin
individual Dnde somos mejores?
de la estrategia Puntos fuertes I Puntos dbiles
Cules son nuestros obstculos?

MTODO MTODO MTODO


Cuestionario Seminario Seminario
Anlisis de documentos Anlisis complementarios Sincronizacin con
Entrevistas preestructurales los responsables
Acceso a los seminarios

Figura 4.5. Procedimiento para la definicin estratgica.

Input

Como input sirve la estrategia existente -que se basa en los documentos


oficiales- y la comprensin sobre la misma.

Throughput

Los conceptos estratgicos existentes pueden analizarse crticamente


basndose en los anlisis correspondientes. En esta fase nosotros utiliza-
mos el famoso anlisis SWOT como uno de los instrumentos ms impor-
tantes. En el marco de un anlisis SWOT (tambin conocido como anlisis
DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) se confrontan
los puntos fuertes y los puntos dbiles de la empresa con las oportunida-
des y riesgos del mercado.
Pero, adems, existe una gran cantidad de instrumentos adicionales
para el anlisis estratgico. Entre ellos encontramos los anlisis ABC, los
anlisis de las relaciones entre los generadores de valor, anlisis de la com-
petencia, anlisis de cadenas de valores, anlisis de las competencias centra-
146 Dominar el Cuadro de Mando Integral

les, etctera. Uno de los instrumentos especialmente apropiados para el


Cuadro de Mando Integral, el modelo de satisfaccin de los clientes, lo pre-
sentaremos ms adelante con ms detalle. Por lo dems, prescindimos de
describir en este libro los dems instrumentos sobradamente conocidos.

Output

Como output de la definicin estratgica existe una comprensin co-


mn sobre el posicionamiento estratgico y las lneas de impulso impor-
tantes, que se pueden concretar an ms por medio del sistema de objeti-
vos estratgicos del Cuadro de Mando Integral.
El posicionamiento estratgico deseado (independientemente de
que ya exista o an est por alcanzar) es un componente esencial del
marco empresarial, en el cual se incluyen los objetivos del Cuadro de
Mando Integral. El ncleo del posicionamiento estratgico radica en
elegir actividades que se diferencien de las actividades de los rivales
(Porter 1997, pg. 48). El posicionamiento estratgico describe el estado
de la empresa para un perodo de tres a cinco aos con respecto a los
correspondientes criterios del posicionamiento, por ejemplo, el produc-
to, el mercado o los clientes. Porter (1997) diferencia el posicionamiento
referido a la variante, en el que se integra la eleccin de variantes de
productos y de servicios al cliente, el posicionamiento referido a las
necesidades (teniendo en cuenta las necesidades especficas de los gru-
pos de clientes), y el posicionamiento referido al acceso, del que depen-
de el acceso a los clientes.
Bajo lnea estratgica de impulso entendemos expresiones precisas,
resumidas en pocas palabras, que esbocen las lneas principales del
desarrollo futuro. La lnea estratgica de impulso es til para la empresa
para introducir impulsos en la empresa para, as, dirigirse hacia la direc-
cin deseada desde el punto de vista estratgico.
La lnea estratgica de impulso la reconocemos a menudo en eslganes
como los siguientes: De banco de trabajadores tcnicos a banco de aseso-
res, Ms normalizacin y menos fabricaciones especiales, De empresa
constructora a prestatario de servicios de infraestructuras, Actitud inte-
gral y cross-selling, <dVivir la orientacin de los procesos! Tambin Ka-
plan retoma la idea bsica de las lneas estratgicas de impulso: A lo lar-
Definir las bases estratgicas 147

go de nuestra propia experiencia hemos observado que los directivos casi


siempre separan sus estrategias en varios temas de enfoque (... ) Los temas
estratgicos reflejan el punto de vista de los directivos sobre lo que debe
realizarse de forma inmediata para conseguir los resultados estratgicos.
(Kaplan y Norton, 2000, pg. 154.)
A menudo se utiliza el concepto del posicionamiento estratgico de
forma equivocada, como sinnimo para lnea estratgica de impulso. La
lnea de impulso ofrece ms bien una indicacin sobre la direccin, mien-
tras que el posicionamiento seala ms bien hacia una indicacin sobre el
statuS. Ambos conceptos son apropiados, si se combinan, como punto de
partida para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
Para formularlo de una forma obvia: la lnea estratgica de impulso in-
dica aquellos temas que deben desarrollarse y concretarse con la ayuda
del Cuadro de Mando Integral. Es en ese sentido, que la lnea estratgica
de impulso construye un puente entre la visin y el sistema de objetivos.

4.3.3. El modelo de la satisfaccin de los clientes en relacin


con la definicin estratgica

El modelo de la satisfaccin de los clientes (vase la representacin ori-


ginal de Kano, 1993, pg. 12 Y sig.) representa uno de los componentes
importantes de la verificacin de la estrategia, segn Horvth & Partners.
El modelo de la satisfaccin de los clientes se relacionaba, sobre todo al
principio, con el sistema de coste objetivo. Pero la experiencia nos de-
muestra que ese modelo de idea se puede aplicar de forma extraordinaria
para la definicin estratgica y (tal y como mostraremos a lo largo del ca-
ptulo 5) para la valoracin de propuestas estratgicas para objetivos (va-
se, con respecto a la aplicacin en el coste objetivo, Seidenschwarz 1997,
pg. 62 Y sigo el primer enlace respectivo con el sistema del Cuadro de
Mando Integral de Seidenschwarz 1999).
El modelo de la satisfaccin de los clientes analiza la relacin existente
entre las expectativas de los clientes y la satisfaccin de los clientes (vase
figura 4.6.). Diferencia las exigencias de los clientes en calidad esperada,
calidad de prestaciones y calidad de sobresatisfaccin (vase Kano, 1993).
La calidad esperada con respecto a un producto o a una prestacin es algo
que los clientes dan por sentado. Por medio de su cumplimiento no se puede
148 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Satisfaccin
de los clientes

Calidad de
sobre-
satisfaccin

Calidad de
prestaciones

Grado de
Cumplimiento

Figura 4.6. Modelo de la satisfaccin de los clientes (segn Kano, 1993).

conseguir nada de satisfaccin de los clientes. Por el contrario, la ausencia del


cumplimiento o una escasa realizacin del mismo provoca un gran descon-
tento. Por tanto, si bien la calidad esperada es siempre importante <criterios
KO), slo tiene una importancia estratgica si no se cumple.
Veamos un ejemplo sencillo: El comprador de un vehculo espera que
la puerta del mismo, al cerrarla, encaje de forma perfecta en el marco. El
cliente difcilmente se comprar un coche que no disponga de una puerta
que cumpla sus funciones. Por otro lado, es difcil de imaginar que un fa-
bricante de vehculos cree, a partir del nivel de la calidad ya existente y co-
rriente en el sector, para esta propiedad una ventaja adicional como, por
ejemplo, que instale atornilladuras reforzadas de titanio y un display en el
tablero de instrumentos que indique la resistencia de la puerta.
La calidad de prestaciones es algo que el cliente tiene explcitamente
en cuenta al tomar su decisin de compra. Por eso se habla de los llama-
dos datos ev, a modo de analoga del comprador de un vehculo, que
hace que su decisin dependa, entre otras cosas, de la potencia del motor:
cuantos ms ev, mayor cumplimiento de la prestacin y mayor tambin la
satisfaccin del cliente (otras propiedades que se pueden comparar son,
por ejemplo, el precio).
-
Definir las bases estratgicas

La calidad de sobresatisfaccin es algo que el cliente no mantiene en


el primer plano de una decisin de compra para tenerlo en cuenta de for-
149

rua explcita. Influye en las sensaciones subjetivas durante la decisin de la


compra. Ejemplos de ello seran las cuestiones de diseo o de imagen,
pero tambin la oferta de una determinada funcin que el cliente, en
principio, no esperaba encontrar. Igual de efectivas pueden ser pequeas
atenciones con el cliente; tambin stas pueden conseguir el entusiasmo.
por seguir con la puerta del vehculo: un elemento que provocara el entu-
siasmo sera una puerta que se abriera de forma automtica por medio de
la voz cuando se tuvieran ambas manos ocupadas con, por ejemplo, las
bolsas de la compra.
En el marco de la definicin estratgica pueden reflejarse prestaciones
individuales de la empresa desde el punto de vista del cliente. Cules son
las calidades bsicas que no cumplimos suficientemente bien? Qu cali-
dades de prestaciones podramos ampliar para nuestro provecho frente a
la competencia? Existen calidades de sobresatisfaccin que podamos lle-
var al mercado?
Desde el punto de vista estratgico, una empresa que cumpla las exi-
gencias bsicas del mercado y de los clientes, pero que no disponga de
ventajas en cuanto a la calidad de prestaciones frente a la competencia,
tiene un problema. El modelo para la satisfaccin del cliente es lo mejor
para descubrir y poner de manifiesto tales puntos que debern ser mejo-
rados.
El modelo para la satisfaccin de los clientes tambin es til a modo de
recordatorio para valorar nuevas lneas estratgicas de impulso. Veamos
un ejemplo: iniciar ofensivas de mercado puede poner en peligro la exis-
tencia de una empresa, si los ambiciosos objetivos de crecimiento sufren
un contraataque por culpa del no cumplimiento de las calidades bsicas.

Ejemplo prctico
En. un caso concreto, una empresa decidi emprender un creci-
miento agresivo. Sin embargo, exista dficit en algunos de los fac-
tores bsicos con respecto a la calidad y a la logstica. Puesto que la
empresa no fue capaz de ofrecer a los clientes las calidades bsicas
esperadas, esa estrategia de ofensiva condujo muy rpidamente a
una desventaja extrema frente a la competencia en el sentido de una
influencia negativa.
150 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Cmo debera haberse desarrollado la estrategia? En un primer


paso hubiese sido necesario para la empresa garantizar de forma
duradera las exigencias bsicas de la calidad y de la logstica. Slo
en segundo lugar debera haberse producido la ofensiva de merca-
do. Por tanto, toda definicin estratgica debe contener como com-
ponente obligatorio un anlisis crtico sobre si se cumplen las exi-
gencias bsicas. Si se contempla desde el punto de vista del anlisis
SWOT (o anlisis DAFO), esto significa que las exigencias bsicas
no deben convertirse en puntos dbiles. Pero si se identifican como
tales, debern eliminarse lo ms rpidamente posible y con una
prioridad mxima. iDe lo contrario fracasar cualquier estrategia
de ofensiva!

Por supuesto que los clientes perciben y sopesan de forma diferente


las exigencias bsicas, las exigencias de prestaciones y los elementos que
provocan el entusiasmo. Estas diferencias deben tenerse en cuenta en el
marco de la definicin estratgica. Esto puede conducir a un anlisis cr-
tico de la segmentacin del mercado, del programa de prestaciones y del
proceso de creacin de los productos ya existentes.
El entusiasmo de los clientes a menudo ejerce su influencia sobre la
imagen de la marca. En el mejor de los casos se relacionan de forma au-
tomtica determinadas caractersticas que entusiasman con el nombre de
la marca o el nombre de la empresa (as se sigue asociando Apple, inde-
pendientemente de su situacin econmica, con la simplicidad y la fcil
comprensin de los productos que ofrecen). Una persistencia tal, nor-
malmente se consigue ms bien por medio de caractersticas de presta-
ciones (difcilmente imitables) que por medio de caractersticas tcnicas
de prestacin (que normalmente se pueden imitar ms fcilmente). En el
marco de la definicin estratgica esto suele conducir a discusiones sobre
el valor de la marca y sobre el valor del servicio al cliente que se ofrece.
Si bien el modelo de la satisfaccin de los clientes, en sus orgenes, se
desarroll para la gestin de los clientes -y, por tanto, en principio, es
importante para la definicin estratgica en relacin con la perspectiva
de clientes- pueden llevarse a cabo ideas similares para todas las dems
perspectivas.
Definir las bases estratgicas 151

Ejemplo prctico
Proveedor de la industria automovilstica en un proceso de re-
visin estratgica
Cmo fue la revisin de la estrategia en la prctica en una em-
presa del sector de abastecimiento para la industria automovilstica?
El primer paso contena la incorporacin de ideas e informacin re-
levantes para la estrategia que existan en la empresa en los lugares
ms dispares. Al principio se examinaron documentos para la estra-
tegia ya existentes como, por ejemplo, anlisis del marco de la com-
petencia, planes de productos, anlisis de tendencias tecnolgicas y
relacionadas con el sector, as como anlisis relacionados con los
puntos fuertes, con los dbiles y con los factores creadores de valor
de la empresa. Existan planes empresariales detallados en los cua-
les se perfilaba una imagen global de la empresa y de la situacin
frente a la competencia. Normalmente, este tipo de documentos de
la estrategia son exhaustivos y a ellos slo tiene acceso un grupo pe-
queode personas que son las que conocen su contenido. Amenu-
do los documentos se clasifican como restringidos y se guardan
hastala siguiente reunin a puerta cerrada en la caja fuerte de la di-
teccinde la empresa. Incluso cuando la directiva trabaja de forma
continuada con los documentos de la estrategia -como suceda en
este caso~ no est garantizado que todos los directivos responsables
deja ejecucin interpreten estos documentos de igual forma. Nues-
tra propia experiencia nos ha demostrado que los documentos que
se presentan en el marco de la definicin de la estrategia suelen te-
ner un carcter ms bien general y sin compromiso alguno. Con
ello, dan lugar a un gran juego de interpretaciones. Normalmente
no es posible obtener lneas estratgicas de impulso unvocas y ge-
neralmente aceptadas.
Por ese motivo, era imprescindible realizar, adems del anlisis
de documentos, la realizacin de varias entrevistas estructuradas
con los representantes de la direccin. Es precisamente as como
surgen rpidamente los diferentes temas estratgicos de la empresa.
Las preguntas se referan a la comprensin empresarial del interlo-
cutor, a su valoracin del desarrollo futuro, as como a la cultura de
la empresa que perciba. Adems, existan otras preguntas impor-
tantes que se relacionaban con la comprensin personal de la estra-
152 Dominar el Cuadro de Mando Integral

tegia. La informacin surgida en el marco del anlisis de la docu-


mentacin y de las entrevistas dio una primera imagen de la es-
trategia oficial de la empresa y de la comprensin personal de la
estrategia de cada uno de los directivos, dos puntos de vista que, en
la prctica, raramente son idnticos. Finalmente se analiz la infor-
macin y se utiliz como input para el seminario sobre la aclaracin
de la estrategia.
Alprincipio del seminario cada uno de los participantes formul
los cinco o seis elementos importantes, desde su punto de vista, para
la estrategia. En este caso, la gama de los elementos de la estrategia
iba desde Refuerzo del asesoramiento activo a los clientes, pasan-
dopor laAmpliacin de la presencia a escala mundial para terminar
porEntrar en el negocio del software. Las respuestas de los partici-
pantes se recogieron (sin comentario alguno) y mostraron la diversi-
dad de las ideas existentes sobre la estrategia dentro del crculo de los
participantes. Por medio del agrupamiento de las ideas fue rpida-
mente posible realizar un filtro de los temas estratgicos comunes.
Pero esto nose llev a cabo en el marco del seminario, pues, de lo con-
trario' los pasos posteriores del anlisis se hubieran dirigido dema-
siado en direccin a los temas estratgicos. Los agrupamientos son
extraordinariamente tiles como verificacin prctica de la plausibi-
lidad de las lneas estratgicas de impulso finalmente determinadas.
Despus de esta fase de calentamiento los participantes esta-
ban sensibilizados con respecto a la definicin de la estrategia y se
pudo iniciar cada uno de los pasos del anlisis de la verificacin
SWOT. stase divide, bsicamente, en dos grandes reas: En!el cen-
trode la pregunta Qu dice el mercado? se encuentra el anlisis
de las fuerzas del mercado (posibilidades/riesgos), los potenciales
del mercado y las expectativas de los clientes. Si la posicin de la
empresa en el mercado ha quedado clara, se analizan los puntos
fuertes y los puntos dbiles de la organizacin. Se trata, en este caso,
de las siguientes cuestiones Qu es lo que nos limita? y Dnde
somos mejores?.
Qu opina el mercado?
El anlisis de la empresa respectiva se inici con una investiga-
cin sobre las actividades del mercado, durante la cual se tuvieron
Definir las bases estratgicas 153

en cuenta explcitamente los siguientes elementos con respecto a los


riesgos y a las posibilidades del mercado:
- Competidores clsicos.
- Oferentes nuevos.
- Proveedores.
- Compradores.
- Productos nuevos.
En el marco de esta consideracin, el trabajo con las preguntas
previamente redactadas result ser correcto. Para muchos de los
participantes la pregunta sobre las posibilidades del mercado, con
respecto a productos nuevos, result ser demasiado general y; por
tanto, muy difcil de responder. Resulta mucho ms fcil responder
a la pregunta Si tuvisemos tres millones de euros para elpresu-
puesto de desarrollo, qu productos o funciones desarrollaramos
(o seguiramos desarrollando)? y, as, conseguir resultados mucho
mejores. Otro ejemplo ms fue la pregunta Qu evolucin, por
parte de los compradores, nos va a producir dificultades si no reac-
cionamos a esta evolucin?, por medio de la cual pretendamos
trabajar los riesgos del mercado desde el lado de los compradores.
El anlisis sobre los potenciales del mercado representaba,
adems de las fuerzas del mercado, otro punto esencial ms. En un
primer paso se segment <:;1 mercado relevante y se tuvieron en cuen-
ta no slo aquellos segmentos parciales en los que ya se serva, .sino
tambin aquellos en los que trabajar en potencia. A continuacin, los
participantes del seminario evaluaron los segmentos demercado con
vistas a los aspectos Potencial de mercado (volumen.de ventas) e
Intensidad del tratamiento (enfoque hacia los recursos) y los orde-
naron en los campos correspondientes de una matriz (cartera de pro-
ductos). Se determinaron yse asignaron al campo correspondiente
de la matriz aquellos segmentos de mercado con un potencial dbil y
una baja intensidad de la creacin de mercado por medio deja pre-
gunta Qu segmentos parciales no vamos a tratar conscientemente
de forma intensiva?. El tercer paso dio lugar a unac1asificacin de
los segmentos parciales de los clientes. Para ello,. en primer lugar, se
subdividi el mercado en las regiones principales relevantes para la
propia estrategia. Adems se subdividieron todos los segmentos
parciales de clientes (actuales y potenciales) en las reas de productos
154 Dominar el Cuadro de Mando Integral

relevantes de la propia empresa. Para cada una de las combinaciones


procedentes del rea de productos y de la regin, los participantes
valoraron los siguientes aspectos:
- Tendencia del crecimiento.
- Volumen del mercado en miles de euros y en porcentajes.
- Rendimiento en comparacin con el rendimiento promedio actual.
Las expectativas de los clientes representaron, adems de las acti-
vidades y los potenciales del mercado, el tercer punto clave de la con-
sideracin dentro del rea de anlisis externo. Para ello, en primer
lugar, se determinaron las expectativas de los clientes con respecto a
los siguientes criterios: calidad, servicio al cliente preventa, servicio
al cliente posventa, precio o costes y otros elementos adicionales.
A continuacin se produjo una subdivisin de estas expectativas de los
clientes por clases de exigencias. Result muy prctico utilizar aqu el
modelo de la satisfaccin de los clientes adaptado del Target Costing.
En qu situacin est la propia empresa, si la comparamos con el
mayor competidor? Para responder a esta pregunta se compararon
las propias prestaciones para el cumplimiento de las correspondien-
tes exigencias de los clientes con las del competidor ms fuerte. Gra-
cias al procedimiento descrito no slo se poda descubrir el grado de
cumplimiento de las exigencias de los clientes, sino que tambin se
tuvo en cuenta su importancia estratgica para la propia empresa al
realizar la subdivisin en elementos que provocara el entusiasmo,
exigencias de prestaciones y exigencias bsicas.
Qu es lo que nos limita? - Dnde somos mejores?
Despus de la contemplacin mayoritariamente dirigida hacia el
exterior, en la segunda rea de anlisis se trat la cuestin de los puntos
fuertes y los puntos dbiles propios. Tres reas de anlisis resultaron
ser muy prcticas para llevar a cabo un anlisis estructurado: emplea-
dos, reas cercanas a los clientes y reas cercanas a la tecnologa. Para
cada rea de la encuesta el grupo del seminario analiz entre cuatro y
cinco aspectos diferentes, por ejemplo, la motivacin de los emplea-
dos, la logstica de salida en las reas cercanas a los clientes y la fabrica-
cin en las reas cercanas a la tecnologa. Para ello era necesario res-
ponder a las siguientes preguntas para cada aspecto:
l!.1inir las bases estratgicas 155

- Qu dficultades ms ben mportantes se han producdo en el


pasado con respecto al aspecto en cuestn? A qu motvos
fueron debdas?
- Qu caracterstca del aspecto en cuestn nos ofrece una ven-
taja frente a la ~ompetenca?
.... Qu empleados no aprovechados tenemos con respecto al as-
pecto en cuestn?
Adems de la motvacn, las preguntas se orentaron en el rea
de los empleados tambn con la colaboracn (por ejemplo el am-
bentelaboral, qu trato se le da a un empleado excesvamente nd-
yidualsta, etctera), con la calficacn (por ejemplo las posblda-
.. des ndvduales de perfecconamento en la formacn, grado de
cobertura de lasexgencas y calficacones, etctera) y con la drec-
cin!comuncacn (por ejemplo la confianza, los acuerdos sobre los
objetvos, etctera). Nuestra experenca en este proyecto nos de-
mostr que una orentacn haca las dmensones ctadas faclta
enormemente el tratamento de los puntos fuertes y de los puntos
d~bles. Adems, se .garantz que en relacn con la defincn es-
tratgca nngn aspecto relevante para la estratega quedase fuera.
Tal y como menconamos ms arrba, el xto de la defincn de la
estratega depende extraordnaramente de la caldad y de la estruc-
tura de los elementos preguntados y, sobre todo, de las preguntas
formuladas con antelacn. Adems de la evaluacn detallada de la
stuacn, fue el modo de proceder estructurado lo que permt que
los partcpantes se dedicasen de forma ntensva a los aspectos rele-
vantes para la estratega, lo que finalmente ayud a la aclaracn n-
divdual de la propia comprensnde la estratega.
A partr de los resultados del anlss de los documentos, de las
entrevistas y del semnaro sedentficaron,finalmente, toda una se-
re de opcones estratgcas. Tomando como base esas alternatvas
de accn los partcpantes del semnaro definieron, alfinal, lneas
estratgcas de mpulso concretas. Con ello, para todos los partc-
pantes surg la evdenca y el consenso con respecto al devenr fu-
turo de la empresa o de la undad empresaral. Los conceptos sobre
la estratega dseada por la dreccn se haban armonzado y, a
partr de ah, exst la condcn preva bsca y necesara para el
desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
156 Dominar el Cuadro de Mando Integral

4.3.4. Distintas situaciones de partida estratgicas segn


la verificacin de la estrategia
Despus de realizar la verificacin de la estrategia se puede valorar
cuntos trabajos previos y anlisis son necesarios todava antes de iniciar
el desarrollo del Cuadro de Mando Integral. Simplificando mucho se pue-
de subdividir la situacin de partida estratgica antes de la introduccin
del Cuadro de Mando Integral en cuatro casos (vase figura 4.7.):
1ero caso: Existen anlisis estratgicos fundamentados y actualizados;
pero lo que falta es la comprensin comn sobre el posiciona-
miento estratgico y sobre la lnea de impulso.
2. caso: Existen anlisis estratgicos amplios y actualizados, as como
una comprensin comn sobre el posicionamiento estratgi-
co y sobre la lnea de impulso. Lo que falta es su traslado al
mtodo del Cuadro de Mando Integral.
3er . caso: Los anlisis estratgicos estn anticuados y/o incompletos. El
posicionamiento estratgico y la lnea de impulso no estn
claros.
4. caso: Los anlisis estratgicos estn anticuados y/o incompletos;
pero s existe una comprensin comn sobre el posiciona-
miento estratgico y sobre la lnea de impulso.

Elevado
/-------r--------

Caso 1 Caso 2

Caso 3 Caso 4

Bajo 1 - 1-... .1.---+


Bajo Elevado
Grado de comunicacin
"Comprensin comn de la estrategia"

Figura 4.7. Evaluacin de las condiciones previas estratgicas.


---
Definir las bases estratgicas

Somos conscientes de que la divisin realizada es relativamente poco


157

precisa. Sin embargo, s que sirve a modo de primera ayuda para la orien-
tacin y para el inicio de la discusin.
En el primer caso, en nuestra opinin, es necesario activar de forma
intensiva el proceso de la definicin estratgica, para crear una platafor-
ma comn para el proceso de creacin del Cuadro de Mando. Lo primero
que se plantea es realizar entrevistas con detenimiento y utilizar los resul-
tados como temas en un seminario amplio. La consecuencia debera ser
una comprensin de la estrategia comn.
En el segundo caso es suficiente con crear un seminario ms reducido
para la definicin estratgica para introducir el debate sobre los objetivos
del Cuadro de Mando Integral. De este modo se refuerza la comprensin
estratgica comn.
En el tercer caso y en el cuarto se requiere, segn nuestra propia expe-
riencia, una reelaboracin de la estrategia, antes de que se puedan definir
objetivos concretos. Los requisitos necesarios pueden ser, dependiendo de
la situacin especfica, desde una actualizacin hasta un desarrollo completo
ybsico de la estrategia. Los motivos para la revisin de la estrategia podran
encontrarse en una modificacin duradera del mercado (por ejemplo una li-
beralizacin o una internacionalizacin) pero tambin en la propia empresa
(por ejemplo una fusin, una cooperacin o inminentes prdidas).

Representacin
Anlisis y recomendaciones normativas Transformacin (el lenguaje de la estrategia)

"Desde la estrategia a la accin"

Figura 4.8. La implantacin con xito de la estrategia presupone la transformacin del


anlisis en un sistema de objetivos!
158 Dominar el Cuadro de Mando Integral

4.4. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el


desarrollo de la estrategia
Las ideas presentadas hasta ahora partan de la suposicin de que en al-
gn momento anterior ya se haba producido un desarrollo de la estrategia,
cuyos contenidos deban volver a analizarse en el marco de la verificacin
de la misma con respecto a su integridad, su consistencia y su comprensin.
Pero las empresas con sistemas activos del Cuadro de Mando Integral
normalmente ya no hacen diferencia alguna entre la definicin estratgi-
ca y el desarrollo de la estrategia. Ms bien se contempla la definicin es-
tratgica como un componente elemental del desarrollo de la estrategia y
se integra en la planificacin estratgica. La figura 4.8. nos muestra la
transicin del anlisis estratgico, por medio de la traduccin <Qu
consecuencias obtenemos del anlisis?), a la representacin concreta en
forma del Cuadro de Mando Integral.

4.4.1. Un proceso uniforme desde la definicin de la


estrategia hasta su desarrollo e implantacin
Surge la pregunta sobre cmo pueden las empresas trabajar global-
mente con el concepto estratgico. Esta pregunta, en el fondo, se refiere a
las cuestiones sobre los procesos y los mtodos, as como sobre la secuen-
cia de su aplicacin en relacin al desarrollo y a la ejecucin de la estrate-
gia. Por otro lado, tambin se refiere a las cuestiones sobre qu personas y
qu reas de funciones deberan estar involucradas en estos procesos.
Adems, queda por determinar cmo debe gestionarse el campo de ten-
sin que existe entre los mtodos de planificacin estratgicos formales y
los impulsos estratgicos creativos en la organizacin.
La bibliografa correspondiente ofrece toda una serie de modelos for-
males para un management estratgico dirigido a toda la empresa. Estos
modelos se pueden resumir, aglutinndolos mucho, en el siguiente esque-
ma de fases de cinco niveles:
Fase 1: Diagnstico estratgico
(Entre otros, anlisis y pronstico de los aspectos internos y externOS
de la empresa.)
Definir las bases estratgicas 159

Formulacin Desarrollar Estructura Realizacin


Diagnstico de la polticas dela de la
estratgico estrategia funcionales organizacin estrategia

Anlisis de Desarrollo de Polticas y Adaptacin de Planificacin


punto la estrategia programas la estructura de la realizacin
de partida a nivel SGE de accin para de la organizacin
reas funcionales a la estrategia Motivacin
Anlisis y Mtodo para la
pronsticos formulacin Verificcacin y Creacin de Supervisin
del entorno de la estrategia en revisin de los SGE y revisin
la empresa planes
Anlisis y estratgicos Eleccin de Apoyo por
pronstico Desarrollo de la de la empresa directivos para medio de la
de la empresa estrategia SGE direccin de
en la em presa la empresa
Panorama Planificacin y
estratgico Formulacin de la formacin del
estrategia en la personal y de la
empresa organizacin con
orientacin hacia
la estrategia y
hacia los empleados

Proceso del desarrollo de la estrategia

A modo de ejemplo mostraremos el proceso siguiendo el modelo de Hintergruber:


Figura 4.9. Proceso del desarrollo de la estrategia (vase Hintergruber, H.H.:
Strategische Unternehmensfhrung, tomo I, Ideas estratgicas, 5 a edicin, Berln-
Nueva York 1992, pg. 26).

Fase 2: Opciones estratgicas


(Entre otros, derivacin de alternativas estratgicas.)
Fase 3: Eleccin estratgica
(Entre otros, evaluacin y eleccin de alternativas estratgicas.)
Fase 4: Implantacin de la estrategia
(Entre otros, Cuadro de Mando Integral, objetivos estratgicos, indica-
dores, valores de los objetivos, programas estratgicos.)
Fase 5: Control de la estrategia
(Entre otros, control de las premisas bsicas, seales de debilidad.)

ltimamente se ve cada vez ms que el camino que conduce a la estra-


tegia, es decir, el xito en el proceso del desarrollo de la estrategia, de-
pende, adems de los modelos y mtodos formales que se aplican, tam-
bin de los aspectos organizativos, psicolgicos y micropolticos que
existen en la empresa. Sin olvidar que, debido a la velocidad vertiginosa
con la que se producen los cambios en nuestro mundo actual globalizado,
se cuestiona la importancia que pueda tener la capacidad analtica para
planificar estrategias (lema: estrategias emergentes).
La siguiente figura nos ofrece un resumen de las escuelas de pensamiento
terico existentes dedicadas al desarrollo de la estrategia (vase figura 4.1 O.)
160 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Escuelas de pensamiento
terico para el Breve descripcin Representantes ms
management estratgico importantes
La escuela sobre el diseo Desarrollo de la estrategia Selznick
como proceso del concepto
La escuela sobre la Desarrollo de la estrategia Ansoff
planificacin como proceso formal
La escuela sobre el Desarrollo de la estrategia Porter
posicionamiento como proceso analtico
La escuela empresarial Desarrollo de la estrategia Schumpeter
como proceso visionario
La escuela cognitiva Desarrollo de la estrategia Simon
como proceso mental
La escuela sobre el aprendizaje Desarrollo de la estrategia Lindblom
como proceso en plena
formacin
La escuela sobre el poder Desarrollo de la estrategia Allison, Astley
como proceso de negociacin
La escuela cultural Desarrollo de la estrategia Rhenman, Norman
como proceso colectivo
La escuela sobre el entorno Desarrollo de la estrategia Hannan, Freeman
como proceso reactivo
La escuela sobre la Desarrollo de la estrategia Chandler, McGill-Gr.
configuracin como proceso de
transformacin

Figura 4.10. Escuelas del pensamiento terico para el management estratgico


(Mintzberg, H.: Stategie-Safari, Viena, 1999, pg.!).

Las tres primeras escuelas citadas tienen un carcter prescriptivo, es


decir, proporcionan modelos, guas y secuencias sobre cmo deben for-
mularse las estrategias. Ofrecen el armazn formal para el desarrollo de
la estrategia, pero no dan ninguna indicacin sobre cmo se crean stas
realmente en las empresas.
Las restantes escuelas, por el contrario, tienen un carcter descriptivo.
Es decir, describen cmo se crean las estrategias y se concentran para ello
en reas especficas parciales del proceso del desarrollo de la estrategia.
Por tanto, se dirigen a los aspectos organizativos, psicolgicos y micropo-
lticos relevantes durante el desarrollo de la estrategia.
Un proceso moderno para el desarrollo de la estrategia se caracteriza
por la combinacin de los elementos de las diferentes escuelas. Por un
lado, este proceso debera disponer de los procesos formales y de los m-
todos e instrumentos eficaces necesarios. Por otro lado, deberan tenerse
Definir las bases estratgicas 161

en cuenta, en relacin al desarrollo de la estrategia, los aspectos organiza-


tivos, psicolgicos y micropolticos, para equilibrar los diferentes centros
de poder y posiciones de intereses en la empresa y conseguir as la elabo-
racin de una estrategia lo ms eficaz posible.

4.4.2. Consejos para un desarrollo de la estrategia


conforme a un Cuadro de Mando Integral
Basndonos en las ideas expresadas y en nuestra propia experiencia en
diferentes proyectos, hemos formulado los siguientes consejos para un
desarrollo de la estrategia conforme a un Cuadro de Mando Integral:
- iDesarrolle la estrategia dentro de un equilibrio marcado por la creati-
vidad y el anlisis! Esto significa lo siguiente: el proceso creativo para
la obtencin de ideas tendr el apoyo de las pesquisas y de las evalua-
ciones analticas. Si el proceso global est demasiado reestructurado,
la empresa corre el peligro de no tener en cuenta aspectos esenciales.
Pero si el proceso se desarrolla de una forma demasiado estructurada,
lo que faltar es el impulso verdaderamente creativo y, en consecuen-
cia, el ncleo de cualquier estrategia eficaz.
- Recurra a modelos estratgicos de anlisis que ya hayan demostrado su
eficacia! Entre stos estn, adems del anlisis SWOT ya mencionado,
el anlisis PEST (poltico? econmico, social y tecnolgico) y, para la
evaluacin del microentorno, el anlisis de la dinmica de la competen-
cia de Portero Tambin ayudan durante la elaboracin del posiciona-
miento real y posteriormente terico, las ms diversas tcnicas, los an-
lisis GAP, del ciclo de vida, de las curvas de la experiencia y de la
creacin de valor (vase Ansoff y McDonnell 1996; Albert 1983;
McNamee 1985; Porter 1980, 1987). Depende de la situacin especfi-
ca existente el qu nivel de profundidad y de amplitud en el que deben
realizarse los anlisis correspondientes. Opinamos que muchos de
estos principios son una ayuda excelente para la estructuracin del
marco de la determinacin de la estrategia.
- iDocumente los resultados de los anlisis y de las premisas esenciales
en los que se basa la lnea estratgica de impulso! Esto es necesario,
por un lado, durante el tratamiento posterior en el proceso del Cua-
dro de Mando Integral para la determinacin de los valores de los
162 Dominar el Cuadro de Mando Integral

objetivos y, por otro lado, se trata de una condicin previa incuestio-


nable para crear la estructura de un sistema estratgico para el contro-
lling de premisas.

- Utilice las expresiones de forma unvoca! (Visin, misin, objetivos,


estrategia, posicionamiento estratgico, lnea estratgica de impulso,
objetivos estratgicos y operativas, acciones estratgicas y operativas,
opciones, campos de actuacin, etctera.) Muchas empresas ya utilizan
estos trminos en un determinado sentido. Se trata, pues, de determi-
nar si la utilizacin de estas expresiones est clara. Si las expresiones no
se utilizan de forma unvoca, ser necesario -para evitar una confusin
completa- tomarse el trabajo de definirlas de nuevo. Esto facilitar
enormemente la comunicacin.
- Respete la altura de vuelo, es decir, el nivel de jerarqua y de
responsabilidad durante la discusin sobre la estrategia y durante el
tratamiento de la misma! En correspondencia con la filosofa de la
direccin y de la comprensin de la misma en la empresa, es necesa-
rio que el tratamiento de la estrategia se produzca siempre en el nivel
correspondiente. Partimos de la idea de que en muchas empresas el
desarrollo de la estrategia debe producirse a todos los niveles, siem-
pre en el correspondiente marco de relacin.
- Asegrese de que el desarrollo de la estrategia es equilibrado! Para
ello deben tenerse en cuenta tanto las dimensiones financieras y del
contenido, como los puntos de vista internos y externos.
En muchas empresas se produce un desarrollo de la estrategia muy
orientado hacia el punto de vista financiero. Es decir, se debate largo y
tendido sobre rendimiento, tipos de costes y planes de ventas, pero sin to-
marse el tiempo necesario para las implicaciones resultantes de estas deci-
siones. Pensamos que el desarrollo de la estrategia con respecto al conte-
nido y al punto de vista financiero debera producirse en paralelo.
Del mismo modo, durante la seleccin de los mtodos de anlisis, de-
ber tenerse en cuenta que estos cubran tanto la parte del mercado como
la parte de los recursos (vase, con respecto a la relacin bsica existente
entre estrategias de mercado y producto y estrategias de recursos, Baum y
Coenenberg, 1999). Un desarrollo de la estrategia conforme con el Cua-
dro de Mando Integral presta su aportacin para que las aparentes con-
tradicciones que existen entre el principio de la estrategia orientado hacia
el mercado (como representa Porter de forma dominante (1980, 1987,
Definir las bases estratgicas 163

1997 y el principio de la estrategia orientado hacia los recursos (como


representan, entre otros, Prahalab y Hamel (1990 puedan complemen-
tarse en el futuro integrndose mutuamente (vase Seidenschwarz, se edi-
tar en el 2002, Osterloh y Frost 2000).
Piense desde el principio en las perspectivas! Este modo de proceder
ayuda a evitar desequilibrios y un desarrollo de la estrategia demasiado
orientado hacia el punto de vista financiero.
iRealice un proceso consecuente para conseguir el consenso! Ese con-
senso debe ser con respecto a:
- La evaluacin del desarrollo del mercado.
- La visin de la empresa.
- La situacin de partida en la empresa.
- El posicionamiento y la lnea estratgica de impulso.
El trab<yo de la estrategia muy raramente fracasa por culpa del conteni-
do pero muchas veces lo hace por culpa de una falta de consenso a lo largo
de su desarrollo. Si a lo largo del desarrollo y de la implantacin de la estra-
tegia se consigue un consenso continuado, las previsiones de xito sern
mucho ms elevadas. Es ms fcil conseguir un consenso sobre los objetivos
estratgicos si previamente se ha llegado a una unanimidad en relacin a la
posicin de partida, a los objetivos ya la lnea estratgica de impulso.

4.4.3. Hiptesis: El desarrollo de la estrategia se modificar


en el contexto del Cuadro de Mando Integral
Si ampliamos los requerimientos necesarios para un desarrollo de la
estrategia conforme al Cuadro de Mando Integral, se pueden derivar va-
rias hiptesis con respecto a la forma y a la configuracin futuras del des-
arrollo de la estrategia. Estas hiptesis se apoyan sobre una variedad de
implantaciones del Cuadro de Mando Integral:
- El volumen de la interseccin entre el desarrollo de la estrategia y la
implantacin de la misma se presenta mucho ms amplio de lo que se
pens en un principio. Si se divide el proceso para el desarrollo de la
estrategia en anlisis y sntesis, el Cuadro de Mando Integral ser en-
tonces un instrumento de sntesis en el marco del desarrollo de la es-
trategia. Aunque siguen siendo necesarios los anlisis estratgicos co-
rrespondientes.
164 Dominar el Cuadro de Mando Integral

- Si una empresa ha implantado un Cuadro de Mando Integral, se pro-


ducir un trabajo continuado de la estrategia, en el marco del proce-
so para el management. De forma interanual se producen anlisis y
discusiones estratgicas de la situacin. El concepto Double Loop
Learning (vase Kaplan y Norton 1999) soporta este proceso estra-
tgico de aprendizaje. El trabajo de la estrategia se convierte en una
tarea continuada de la direccin y no debe reducirse a un simple ri-
tual anual. A lo largo de la planificacin estratgica de la empresa se
producirn diferencias segn turnos y controladas por los sucesos
con respecto a la profundidad y la amplitud de los anlisis estratgi-
cos.
- La actualizacin de la estrategia se produce en aquellas empresas que
ya han implantado el Cuadro de Mando Integral, pero de una forma
diferente. El punto de partida del anlisis del status son los resulta-
dos que aparecen en el Cuadro de la Mando Integral y que se com-
plementan, en el mejor de los casos, por un controlling estratgico de
las premisas. Toda la filosofa del Cuadro de Mando Integral-pensar
basndose en perspectivas, en el equilibrio de las perspectivas, as
como en la importancia del proceso para el consenso y la comunica-
cin- impregnar el pensamiento estratgico futuro.
Como nos muestra la figura 4.11., se produce un ciclo de direccin de
desarrollo y de implantacin de la estrategia en el cual el Cuadro de Man-
do Integral representa un elemento fundamental. La separacin lgica
objetiva ente el anlisis estratgico y la sntesis estratgica nos muestra
que el Cuadro de Mando Integral tambin es un proceso parcial del des-
arrollo de la estrategia. Pensamos, que nuestra tarea en el futuro debe ser
conectar estos elementos de forma armoniosa en el marco de un modelo
global para el control estratgico.
El tipo del desarrollo de la estrategia se modificar, ante todo, a la luz
del desarrollo hacia la organizacin enfocada hacia la estrategia (vase
Kaplan y Norton, 2001). Gracias a esta circunstancia, el desarrollo de la
estrategia no slo se sistematiza con ms fuerza (si bien sigue siendo un
arte), sino que el papel de la organizacin tambin gana un carcter ins-
trumental ms potente; precisamente desde el punto de vista de las for-
mas modernas de empresas con organizacin interna (vase Seidens-
chwarz, se publicar en el 2002).
Definir las bases estratgicas 165

Desarrollo y actualizacin
de la estrategia

Implementacin
de la estrategia

Figura 4.11. Cuadro de Mando Integral: eslabn y elemento del desarrollo y de la


implantacin de la estrategia.

4.4.4. Punto de vista: Nuevos principios estratgicos


En el centro se encuentra la cuestin sobre con qu tipo de estrategias se
puede tener xito hoy en da. A los aos 80 y a la tendencia de gestionar las
grandes empresas segn las leyes de la teora financiera y econmica, le ha
seguido ltimamente el enfoque de las competencias principales y el nego-
cio principal. El grupo de empresas Daimler Benz de entonces que hoy en
da es el grupo de empresas DaimlerChrysler da testimonio de este desarro-
llo: ha evolucionado desde el grupo de empresas tecnolgicas integradas
para convertirse en un fabricante de automviles enfocado y globalizador.
Detrs de todas estas grandes reestructuraciones de las empresas en-
contramos el objetivo de poder cumplir an ms con las necesidades de
los clientes. Todo esto se desarrolla ante el teln de fondo de unos ciclos
de vida de la tecnologa que se acortan constantemente, ante una situa-
cin frente a la competencia que se agudiza de forma extrema y, no de-
bemos olvidarnos del cambio que se ha producido de mercados de ven-
dedores a mercados de compradores. Los principios para la estrategia
que desarroll Porter a lo largo de los aos 80 sobre la hegemona de los
costes y de la diferenciacin, muchas veces ya no se pueden utilizar hoy
en da en su forma pura. Ya no suele ser suficiente con posicionarse ex-
clusivamente por medio de productos low-end baratos (hegemona de
los costes) o por medio de productos premium caros (hegemona de las
166 Dominar el Cuadro de Mando Integral

prestaciones) a nivel de los grupos de clientes objetivo. La siguiente figu-


ra 4.12. nos muestra el modo de funcionar del ideario de Portero

Hegemona de las Hegemona de los


presentaciones costes

UI
(!)
s:::
o
.:
UI rea
(!) crtica
>
s:::
UI
..!!!
Estrategias
(!) Estrategia de para la

-
"C
la diferenciacin hegemona
o
s:::
(!)
Estrategia de Estrategia para
'E preferencia precio-cantidades
"C
s:::
(!)
o::

Cuota relativa de mercado

Figura 4.12. Estrategias bsicas segn Porter (Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie,


6 a edicin, Frankfurt/M., 1990, pg. 73).

Por eso cada vez ms aparecen en primer plano las llamadas estrate-
gias hbridas. stas, entre otras cosas, realizan un seguimiento integra-
do de los elementos de la estrategia de la hegemona de los costes y de la
diferenciacin. El seguimiento de estas formas de estrategias se facilita
gracias al enorme desarrollo que se ha producido en el sector de la tec-
nologa de la informacin y de la comunicacin a lo largo de los ltimos
aos.
En este contexto se puede sealar el ejemplo de la estrategia Mass
customization, que lo que pretende es ofrecer al cliente una oferta lo ms
individual posible, y esto casi a cambio de la tarifa cero. As, se puede
obtener en la empresa Levi's un pantaln modelo 501 hecho a medida
sin abonar por ello el correspondiente recargo. Se trata de un arma es-
tratgica decisiva para mantenerse en la competencia del futuro.
Definir las bases estratgicas 167

Tipos Orden de sucesin Ejecucin


Estrategia Secuencial Cambio a tiempo entre las alternativas de la
outpacing hegemona de los costes y de las prestaciones, pero
manteniendo la ventaja ya existente frente a la
com petencia.
Mass Secuencial Fabricacin individualizada para clientes de
Customization productos antes de masa por medio de tecnologa
nueva para productos y tecnologa IuK, de
modificaciones en la construccin y en la
organizacin; y todo esto sin un incremento
importante del precio.
Estrategia Secuencial Aplicacin de diferentes estrategias frente a la
dual de competencia en diferentes lugares, por ejemplo
internalizacin vent'!ias en los precios en el pas de origen y ventajas
de diferenciacin en el extranjero.
Concepto de Simultneo Realizacin simultnea de la hegemona de los costes
simultaneidad y de la diferenciacin como consecuencia de
conceptos nuevos para productos.
Diferenciacin Simultneo Creacin de un potencial ptimo para el cambio de
dinmica de producto (rpido, econmico, conforme a la calidad)
productos por medio de una configuracin til de sistemas
modernos de produccin.

Figura 4.13. Piller, F. T, "Productos individualizados a medida del cliente, en:


Harvard Business Manager 3/97, pg. 16.

La figura 4.13. nos muestra las diferentes expresiones de las estrate-


gias hbridas frente a la competencia:

4.5. Aspectos destacables


- Sea sincero en cuestiones de la estrategia! Slo una estrategia actual,
bien formulada, documentada y ampliamente aceptada formar la
base correcta para la creacin de un Cuadro de Mando Integral.
- No tema la verificacin de la estrategia! Para la supervisin de las
condiciones previas estratgicas necesarias existe toda una serie de
instrumentos (anlisis de documentos, entrevistas con detenimiento,
talleres). Slo cuando sepa cul es su estrategia, podr preguntarse
cmo debe ejecutar su estrategia.
- Integre el Cuadro de Mando Integral en el desarrollo de la estrate-
gia! El desarrollo de la estrategia (mtodos de anlisis y de creativi-
dad) y su implantacin (el Cuadro de Mando Integral) deben aco-
plarse entre ellos en un circuito transversal.
168 Dominar el Cuadro de Mando Integral

- y para finalizar: Cree un consenso con respecto a la comprensin de


la estrategia!

4.6. Caso prctico Definir las bases estratgicas

Deseamos aclarar las explicaciones relacionadas con cada una de las fa-
ses de la estructura del Cuadro del Mando Integral, por medio de un caso
prctico. ste no representa la realidad de un proyecto concreto de con-
sultora, sino que resume la experiencia prctica procedente de una gran
cantidad de proyectos dedicados al Cuadro de Mando Integral. Los datos
que indicamos con respecto a la empresa y al sector son expresamente fic-
ticios.
Queremos dejar explcitamente claro que el Cuadro de Mando Inte-
gral del caso prctico slo es un esquema y no representa el nico prin-
cipio de solucin correcto. Dependiendo del trasfondo de experiencia
propia y de la comprensin de la estrategia, se elegir para la empresa en
cuestin una solucin apropiada, incluso quiz totalmente diferente del
principio que aqu se presenta. El Cuadro de Mando Integral es un estruc-
turador del pensamiento, pero no es una camisa de fuerza.

4.6.1. Situacin de partida


La empresa Prints GmbH es una unidad empresarial estratgica del
grupo de empresas Electronics. Se ocupa del desarrollo, la fabricacin y la
distribucin de mquinas fotocopiadoras.
La empresa madre, el grupo de empresas electrnicas Electronics AG,
opera desde la sede central en Hamburgo, sobre todo para Europa y Am-
rica y ocupa, actualmente, a ms de 45.000 empleados. Dentro del pro-
grama de productos y prestaciones del grupo de empresas encontramos,
sobre todo, el desarrollo, la fabricacin y la venta de hardware audiovisual
(aparatos de televisin, aparatos hi-fi, etctera), tcnica de iluminacin,
tcnica de instalacin y para los automviles, tcnica de la informacin y
de la seguridad, tcnica de la comunicacin y toda una serie de otros cam-
pos empresariales similares. La empresa tiene beneficios desde hace
muchos aos, sin embargo, el rendimiento del capital propio se sita en
aproximadamente un 4 por ciento.
Definir las bases estratgicas 169

Debido a una fuerte presin de los accionistas principales, que deman-


daban un rendimiento claramente superior, se sustituy a la antigua direc-
cin de la empresa de Electronics en 1996. Norman Starkstrom fue nom-
brado nuevo presidente. De inmediato anunci una orientacin de la
empresa hacia el valor de accionista y prometi una mejora del cash flow
return on investment (CFRI).
La nueva direccin de la empresa comprendi rpidamente que un pro-
blema central de la empresa Electronics AG era una estructura de organiza-
cin complicada y lenta. Por ello se reestructur en 1997 la empresa por
completo. Esta reorganizacin desemboc en la fundacin de empresas
subsidiarias independientes del grupo de empresas, las llamadas divisio-
nes. El grupo de empresas emiti la directriz de que las divisiones deban
centrarse, al contrario de lo que suceda en la prctica hasta ese momento,
de forma consecuente en una orientacin hacia el proceso. La gerencia del
grupo de empresas esperaba que la reestructuracin y la orientacin hacia
el proceso provocasen efectos de sinergia, que reduciran de forma clara los
costes de personal en relacin con el volumen de ventas.

4.6.2. La empresa Prints GmbH

I Electronics AG

H Servicios para el grupo I


I I I I I I
Televisa lIIumination Hifi Ud. PRINTS copy Car Electrics Voltage S.A.
GmbH Corp. Controlling GmbH GmbH
Aplicaciones
Componentes electrnicas
Televisin Sistema de Sistema de Reproduccin elctricos
y vdeo Iluminacin sonido de caracteres para coches industriales

~ 1+ D
I~ Fabricacin
I~ Personal &
Organizacin
I ~ Distribucin &
Marketing
Ii Administracin

H
Tcnica de
reproduccin

Resistencias
IH
IH
Fbrica
Schweinfurt 11

Caroll S. A.
I rl
I
Soporte IT

~Administracin
de personal
IH
I~
Desarrollo_fe
la companla

Servicio al
cliente
I
I ,
~ Aprovisiona-
miento

Controlling

~ Conceptos
IH Seattle
PRINTS Ud. I~ Marketing
I -1 Finanzas
IH Finanzas

~ .... I -i Gestlon~~~
proyectos PRINTS
Sinnanores I H Soporte
pos venta P-I ....

Figura 4.14. Organigrama de la empresa Electronics AG a partir de 1997 (se resalta de


forma especial la empresa Prints GmbH).
170 Dominar el Cuadro de Mando Integral

La empresa Prints GmbH fue una de las empresas que surgieron como
empresa independiente del grupo de empresas despus de esta reorgani-
zacin (vase figura 4.14.).
La empresa Prints GmbH con sede en Mnich realiza todas las activida-
des que hasta ese momento estaban dispersas por la empresa: desarrollo, fa-
bricacin y venta de mquinas fotocopiadoras. Tiene 2.300 empleados. Su
primer ejercicio fue el ao 1997. El volumen de ventas se ha incrementado,
hasta este momento, para llegar a aproximadamente 700 millones de euros.

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90 hojas por minuto
Super 2000 Strongcopy
Copiadora lser digital Copiadora en blanco y negro
Entrada automtica de papel Entrada automtica de papel
Perforacin automtica 50 hojas por minuto
Copias dplex
140 hoias por minuto
TOP-AS Rainbow
Copiadoras de lser digital en color Copiadora en color
Entrada automtica de papel Copias dplex
Perforacin automtica 50 hojas por minuto
Encuadernacin automtica
Copias dplex
90 hojas por minuto
Deskcopy
Copiadora de mesa
30 hojas por minuto

Asl.,Y'lIUV<H "lO Cada <:le


..h A~

Figura 4.15. Gama de productos de la Prints GmbH (extracto).

La gama de productos de la Prints GmbH es muy amplia y va desde


mquinas fotocopiadoras para el segmento de masas (por ejemplo fotoco-
piadoras de mesa para servicios de secretariado) hasta aparatos de aplica-
ciones industriales altamente sofisticados (vase figura 4.15.).
A la categora 1 pertenecen las fotocopiadoras para el uso profesional
dentro del segmento de precios elevados. Representan aproximadamente
Definir las bases estratgicas 171

el 35 por ciento del volumen de ventas de la Prints. El restante 65 por


ciento se distribuye entre los productos para el mercado de masas, es decir
la categora lI.
La figura 4.16. nos muestra la distribucin geogrfica del volumen de
ventas de la empresa Prints GmbH:

America del Norte


20%

Otros
14%

Alemania
31%

Figura 4.16. Distribucin geogrfica del volumen de ventas de la Prints GmbR.

Sin embargo, el mercado para las mquinas fotocopiadoras ha alcanzado


una fase de saturacin y, en general, slo crece de forma moderada en corre-
lacin con el crecimiento del producto nacional bruto. Se perciben posibili-
dades de crecimiento -independientemente de las crisis actuales- en Asia,
en Europa Central y en Europa del Este. Las sedes de la empresa dedicadas
a la fabricacin de productos Prints se encuentran en Alemania, Francia yen
Estados Unidos. Se pretende que una nueva sede en Singapur sea el pistole-
tazo de salida para el crecimiento en la regin de Asia y del Pacfico.
La situacin financiera de la Prints GmbH es como sigue (vase figura 4.17.).
La empresa Prints GmbH pudo registrar beneficios en los aos ante-
riores; sin embargo, no le ha sido posible mantener los resultados relati-
vamente buenos de los ltimos ejercicios a lo largo del ejercicio presente.

El desarrollo no satisfactorio del ejercicio finalizado se percibe, entre


otras cosas, en la tendencia descendente de los ingresos debidos a las acti-
vidades ordinarias de la empresa y del resultado de explotacin. El moti-
vo principal del peor resultado (en comparacin con el ao 1999) se debe
al incremento de los costes de fabricacin, teniendo en cuenta que han
crecido por encima de la media, sobre todo los costes procedentes del
aprovisionamiento y la fabricacin.
172 Dominar el Cuadro de Mando Integral

(todos los datos se dan en millones de euros)


Balance de situacin
de PRINTS GmbH 1997 1998 1999 1997 1998 1999
Patrimonio Capital propio
de activo fijo 104 110 115 186 198 217
Activos fijos financieros 127 127 129 138 137 127
Capital circulante 237 244 251 Pasivo exigible (a largo 145 145 150
plazo)
468 480 495 Pasivo exigible (a corto 468 480 495
plazo)

Cuenta de prdidas
y ganancias 1997 1998 1999
Ingresos por volumen
de ventas 1401 1470 1502
Costes de fabricacin 1258 1311 1345
Administracin y 127 129 129
comercial
Resultado de 16 30 28
explotacin
Rendimiento financiero 12 13 13
Gastos financieros
4 4 4
Resultado financiero 9 9 9
Ingresos debidos a las 25 39 37
actividades ordinarias
de la empresa
Impuestos
10 15 15
Supervit del ~iercicio 15 24 22

Figura 4.17. Anlisis financiero de la empresa Prints GmbR.

En principio, la empresa dispone de una base de capital saneada. Pero


se considera problemtico el rendimiento insuficiente del capital total, que
en los tres aos anteriores fue de un 4 por ciento de promedio. Tambin se
encuentra muy por debajo de las expectativas el CFRr que se utiliza lti-
mamente para el control de la empresa. En el ao 1999 fue de un escaso 7,5
por ciento. Un anlisis de la situacin financiera de la competencia ha dado
como resultado que el CFRr que existe como promedio en el mercado es
de un 15,5 por ciento, mientras que la competencia directa de la empresa
Prints GmbH se sita bien entre un 12,4 y un 15 por ciento.
La direccin de Prints GmbH se haba propuesto objetivos muy ambi-
ciosos al realizar la reestructuracin y se mostr muy decepcionada con
los resultados obtenidos. Sobre todo dominaba la opinin de que las de-
claraciones estratgicas fundamentales ms importantes no se haban 10-
Definir las bases estratgicas 173

grado ejecutar de forma consecuente. Por tanto, la direccin decidi utili-


zar el concepto de Cuadro de Mando Integral para llevar a cabo una reali-
zacin consecuente del posicionamiento estratgico y de los puntos estra-
tgicos esenciales.

4.6.3. Definicin estratgica en la empresa Prints GmbH


En relacin con la fundacin y la consolidacin de la empresa, la direc-
cin se puso de acuerdo con respecto a cuestiones (desde su punto de vis-
ta) esenciales de la estrategia de Prints. Adems de planes detallados para
el volumen de ventas para cada uno de los grupos de productos, se deter-
min, sobre todo, un posicionamiento estratgico para la empresa, as
como los puntos estratgicos esenciales para los prximos aos. Aparte de
todos estos planteamientos se asignaron responsabilidades, fechas y pre-
supuestos.
Desde el punto de vista de nuestros clientes somos el oferente ms
atractivo para la reproduccin de documentos por medio del reconoci-
miento ptico. Somos capaces de convencer por medio de la innovacin,
la calidad elevada y las soluciones que ofrecemos con la mejor relacin
precio/prestaciones. En relacin con el incremento del valor de los me-
dios de los que disponemos somos los lderes del sector.
Los puntos esenciales estratgicos seleccionados por la empresa Prints
GmbH son los siguientes:
- Construir el centro en Singapur.
- Crear una propia red de distribucin.
- Incrementar la calidad de las fotocopiadoras.
- Producir de forma ms barata.
- Crear un contacto con la Universidad para el diseo Max Mehlen-
dorf, para conseguir una mejor presentacin del producto.
- Eliminar los problemas de abastecimiento.
- Involucrar con ms fuerza a los empleados en la empresa.
Los directivos de la empresa partieron de la idea de que las bases estrat-
gicas existentes deban ser suficientes para poder estructurar un Cuadro de
Mando Integral. Pero Peter Kant, que fue nombrado jefe del proyecto para
la creacin del Cuadro de Mando Integral, se mostr crtico ante esta postu-
ra. El Cuadro de Mando Integral debe ser un fiel reflejo de la estrategia,
174 Dominar el Cuadro de Mando Integral

coment, pero no estoy seguro de que todos nosotros tengamos la misma


idea sobre cada uno de los puntos de la estrategia elaborada! Cmo quere-
mos, entonces, que se cree un buen Cuadro de Mando Integral? Despus de
una conversacin prolongada, los directivos de la empresa decidieron dar-
le al equipo del Cuadro de Mando Integral la posibilidad de conocer los do-
cumentos estratgicos y de realizar entrevistas personales. Adems, se acor-
d una fecha para llevar a cabo un seminario destinado a la aclaracin de la
estrategia. A continuacin ofrecemos las nociones ms esenciales.

4.6.4. Entorno competitivo de la empresa Prints GmbH


La figura 4.18. nos muestra el entorno de la competencia de la empresa
Prints GmbH:

Productos Sustitutivos
Las impresoras que se conectan
directamente a un pe desarrollan
una velocidad de impresin
cada vez mayor

Proveedores Intensidad de la competencia Clientes


Para los componentes estndar no Incremento acelerado de la Mercado pequeas
es nada importante, porque existen competencia' a lo largo de los aos 80/90 oficinas y hogar
mltiples proveedores que ofrecen
sus prestaciones Muchas empresas pequeas fueron Tiendas para hacer
absorbidas como competencia fotocopias (copy shops)
Para los componentes especiales
(sobre todo para componentes Tres competidores relevantes Grandes empresas
fotoelctricos) existen un pequeo
mercado de elevada calidad Las empresas deben adaptarse a los
clientes y orientarse hacia ellos

Peligro debido a la aparicin


de nuevos competidores
Barreras de acceso al mercado para
competidores potenciales, debido
aque la situacin de competitividad es
alta. Pero los oferentes que aprovechan
nichos encuentran constantemente
mercados adosados.

Figura 4.18. Entorno de la competencia de la empresa Prints GmbR.

Intensidad de la competencia

Debido a la internacionalizacin creciente de las operaciones, la compe-


tencia se ha incrementado mucho a lo largo de los ltimos aos. Se lucha
Definir las bases estratgicas 175

encarecidamente incluso por nichos. Las pequeas empresas son absorbi-


das o apartadas del mercado. El mercado se reparte, en estos momentos,
entre aproximadamente 10 oferentes. Y, desde el punto de vista de la
direccin de empresa de Prints GmbH, existen, sobre todo, tres competi-
dores que deben contemplarse como tales y hay que tomar en serio. El
mayor competidor, que tiene una cuota de mercado del 30 por ciento,
procede de Estados Unidos y los otros dos competidores (que tienen una
cuota de mercado de un 14 por ciento y un 18 por ciento respectivamente)
proceden de Sudfrica y del Japn. La empresa Prints GmbH mantiene,
dentro del segmento de masas, una cuota de mercado de aproximadamen-
te un 9 por ciento y en el segmento de las aplicaciones profesionales de
aproximadamente un 10 por ciento.

Productos sustitutivos

En relacin con la definicin estratgica se discutieron a fondo y con


controversias dos desarrollos importantes. Por un lado, existe un desarro-
llo en el sector informtico en el que las impresoras que se conectan direc-
tamente a un PC alcanzan una velocidad de impresin cada vez mayor.
Gracias al escaneado del material de imgenes, ofrecen los conjuntos es-
cner-PC-impresora unas funcionalidades cada vez ms similares a las de
las mquinas fotocopiadoras clsicas. Por otro lado, toda una serie de
competidores se ha pasado a ofrecer aparatos integrados que tienen fun-
ciones de fax, escanean, imprimen y copian.
Dentro de la definicin estratgica se percataron de que existan opinio-
nes diferentes sobre cmo deba reaccionarse frente a las cuestiones indica-
das ms arriba. Debemos concentrarnos en el segmento de los clientes
para el cual los puntos fuertes clsicos de las fotocopiadoras (elevada veloci-
dad de reproduccin, buen aspecto del documento, funciones de clasifica-
cin, etctera) siguen siendo vlidos. Para aplicaciones ms pequeas, por
ejemplo, el servicio de secretariado de un pequeo bufete de abogados, nos
estaramos introduciendo en una competencia que sera ruinosa, porque es
donde las impresoras de mesa ms desarrolladas nos superan con creces,
opinaba el director de produccin. Por el contrario, el director comercial,
entre otros, defenda: Las fotocopiadoras pequeas de mesa funcionan
realmente bien. Muchos clientes desean tener aparatos autnomos que si-
gan funcionando cuando su sistema informtico vuelva a fallar.
176 Dominar el Cuadro de Mando Integral

A lo largo de la discusin, el equipo del proyecto se percat de que no se


haba hablado prcticamente de otro tipo de desarrollo. Uno de los miem-
bros del equipo, que haba trabajado con anterioridad en el comercio al por
mayor del papel, se preguntaba asombrado por qu no se hablaba del
desarrollo hacia la oficina sin papel. Sobre este tema ya hace aos que se
discute, pero no ha cambiado nada. Incluso los e-mails importantes siguen
imprimindose objet el director de desarrollo. El director gerente estaba
pensativo. Menos papel significa menos copias, constat. No creo que
en estos momentos tengamos una necesidad imperiosa de actuar, pero
deberamos seguir este desarrollo con ms atencin que hasta ahora.

Peligro debido a la presencia de nuevos competidores

Las barreras de acceso al mercado para competidores potenciales del


negocio clsico de las fotocopiadoras son altas, debido a la actual situacin
de fuerte competencia. Por tanto, de momento no se cuenta con la apari-
cin de nuevos competidores. Sin embargo, no se puede excluir que oferentes
pequeos se fusionen y consigan as un cierto poder de mercado. En relacin
con la definicin estratgica, los participantes del seminario discutieron si
deban adelantarse a este tipo de desarrollo y actuar adquiriendo alguna
empresa. Contemplando la coyuntura actual, lo importante no es un cre-
cimiento rpido, resumi el seor Kamper, por supuesto que mantendre-
mos los ojos abiertos, por si apareciese en el mercado una buena posibilidad
de adquisicin. Pero en tal caso actuaremos de forma oportunista. N o tene-
mos un inters importante en una estrategia para el crecimiento que se
base en adquisiciones.

Proveedores

Los proveedores para elementos estndar no son importantes, debido


a que existe una gran cantidad de proveedores que ofrecen las prestacio-
nes necesarias. La excepcin la representa el mercado para componentes
especiales (sobre todo para componentes fotoelctricos); existe un peque-
o mercado de proveedores de elevada calidad.
Definir las bases estratgicas 177

Clientes

Prints ha subdividido su mercado en tres segmentos de clientes y dos


sectores. Para oficinas pequeas y para los hogares (<<Smal! Office and Home
Market, el llamado mercado SoHo) se desarrollan y fabrican, sobre
todo, fotocopiadoras con una potencia de rendimiento baja o media. Para
los Copy Shops (tiendas para hacer fotocopias), entre las que se encuen-
tran, entre otros, el equipamiento de las universidades y las bibliotecas
con fotocopiadoras, se desarrollan y fabrican aparatos robustos con una
funcionalidad reducida. Para el segmento de las grandes empresas se
elaboran fotocopiadoras de gran rendimiento con una funcionalidad ele-
vada (vase figura 4.19.). El sector 1 incluye las aplicaciones profesionales
de las grandes empresas, es el llamado segmento de precios elevados. El
sector II incluye el segmento de masas del mercado SoHo y el de las
Copy Shops.

Copy Shops
28%

SoHo
41%

Figura 4.19. Distribucin del volumen de ventas en el segmento de clientes


de la empresa Prints GmbH.

En el seminario se dedicaron de forma intensiva a pensar sobre el tra-


tamiento futuro de los diferentes segmentos. Algunos representantes de
la empresa matriz haban sugerido abandonar el mercado SoHo, porque,
en su opinin, en ese campo lo nico que se poda esperar era una lucha
de precios ruinosa y porque, por otro lado, ese segmento era precisamen-
te aquel que resultara el ms afectado con respecto al desarrollo esperado
de productos sustitutivos.
En relacin con la definicin estratgica se decidi no seguir esta indica-
cin de forma tan radical. Sin embargo, s deban abandonarse aquellos
segmentos del mercado SH que pertenecan a la categora inferior de
precios. En su lugar, decidieron aspirar a un estndar de productos gracias
al cual se podran presentar en los respectivos segmentos de los grupos de
178 Dominar el Cuadro de Mando Integral

clientes dispuestos a pagar unos precios ms elevados. El director comer-


cial de esta estrategia lo llam poltica de precios elevados especfica para
segmentos.

4.6.5. El punto de vista del cliente


Dentro de la definicin estratgica tambin se llev a cabo un anlisis
de los factores importantes para el xito, desde el punto de vista de los
clientes. La direccin lleg, entonces, a las siguientes consideraciones (que
en parte ya eran conocidas):

Precio

Ante competidores tecnolgicamente equivalentes, es el precio lo que


se convierte en un criterio decisivo para la adjudicacin. Esto, por otra
parte, implica que la ventaja en los costes debe ser la condicin previa ne-
cesaria para el xito en la competitividad entre los precios. Pero Prints
GmbH est muy lejos de una hegemona de los costes porque precisamen-
te en el caso de las fotocopiadoras destinadas al negocio de masas, el pre-
cio slo se puede mantener competitivo aplicando reducciones masivas en
los mrgenes.
Tenemos la estrategia equivocada, afirm el director de Logstica.
Creamos que podramos diferenciarnos por medio de caractersticas
tcnicas. Por eso nos hemos dedicado mucho al diseo excesivo, lo que ha
disparado el precio. Esta declaracin provoc fuertes reacciones entre
los representantes de los departamentos de Desarrollo y Comercial (la
alianza de los costes, como coment hertico el director gerente), pero
el departamento de Controlling fue capaz de apoyar la afirmacin del di-
rector de logstica por medio de las correspondientes evaluaciones.

Garanta de un buen funcionamiento

La garanta de un buen funcionamiento de las fotocopiadoras representa


un importante factor para el xito en el mercado. Los problemas derivados
de un mal funcionamiento de las fotocopiadoras (colocacin del papel, pro-
Definir las bases estratgicas 179

blemas con el tner, etctera) provocan un gran descontento entre los clien-
tes, sobre todo si slo el servicio al cliente es capaz de subsanar el problema.
Las fotocopiadoras de la empresa Prints tienen en este campo una imagen
dentro de la media, tal y como demuestran las encuestas realizadas a clientes.

Calidad de fotocopiado

Una calidad elevada de fotocopiado era antes una caracterstica impor-


tante para la diferenciacin. Pero hoy en da eso es algo que el cliente da
por supuesto.

Funciones

El desarrollo de alternativas al fotocopiado que ofrece un aparato al


usuario (por ejemplo ajuste de tamaos, tratamiento del modelo de la
copia antes de fotocopiar, perforar, encuadernar, crear hojas intermedias,
etctera) es algo que se ha incrementado mucho a lo largo de los ltimos
aos. En el pasado los responsables de desarrollo de las fotocopiadoras
aplicaban ampliamente todos los desarrollos tcnicos que iban surgiendo
en sus propios productos. El xito resultante de esta forma de actuar pudo
demostrarse en el segmento de precios elevados. En el negocio del SoHo
y del Copy Shop el cliente no siempre espera este tipo de funciones. Al
igual que ya sucedi a lo largo de la discusin sobre un precio competiti-
vo, el director gerente, el seor Kamper, se reafirm en su opinin:
<<iHemos cado en la trampa del diseo excesivo!

Fidelidad del cliente/Servicio posventa

El asesoramiento activo a los clientes importantes, incluidos los contac-


tos regulares con los clientes, no slo tiene un inters de compra directo.
Sirve tambin como una fuente de informacin y ofrece posibilidades
para demostrar la propia capacidad y disponibilidad de prestaciones.
Tambin mejora la imagen como oferente de servicios orientado hacia el
cliente, si el fabricante se presenta a s mismo, incluso despus de la pues-
ta en funcionamiento, como asesor e interlocutor competente. En este
campo, Prints tiene una necesidad de recuperar terreno, en opinin del
180 Dominar el Cuadro de Mando Integral

director comercial, porque sigue existiendo una mentalidad del tipo ven-
de y olvdate.

4.6.6. Anlisis de la cadena de creacin de valor

En relacin con la definicin estratgica no slo se analizaron las posi-


bilidades y los riesgos del mercado, sino que tambin se discutieron aspec-
tos individuales de la cadena de creacin de valor. Los siguientes resulta-
dos merecen una atencin especial:

Desarrollo

Los responsables de desarrollo de la empresa Prints se ven a s mismos


como muy competentes. Sin embargo, se est observando con preocupa-
cin que varios viejos zorros han abandonado la empresa y va a ser ne-
cesario reclutar a jvenes muy bien preparados procedentes ms bien de
otros sectores y de otras empresas.
Pero tambin aparecen crticas con respecto a la aptitud de desarrollo.
Uno de los responsables de desarrollo ms decisivos coment: Hemos
evolucionado bien y obedientemente, nunca hemos estado realmente an-
ticuados desde el punto de vista tcnico, pero tampoco hemos sido pione-
ros valerosos. Sencillamente nos faltan ideas realmente buenas para po-
der distanciarnos de la competencia por medio de desarrollos nuevos o
adelantos realmente importantes.
Uno de los objetivos ms importantes, en opinin del director de
desarrollo, sigue siendo el acortamiento de los ciclos de desarrollo de pro-
ductos (tiempo de desarrollo) para productos nuevos, puesto que, debido a
la elevada dinmica del mercado, ningn oferente puede permitirse reac-
cionar ante productos nuevos de la competencia en ms de un ao.

Aprovisionamiento

Durante el aprovisionamiento surgen dificultades constantes, sobre todo


para los componentes importantes desde el punto de vista de la calidad y el tiem-
po. Todava no existen relaciones adecuadas, pero consideradas como muy
Definir las bases estratgicas 181

necesarias, con los colaboradores adecuados, ni conexiones a largo plazo con


subempresas y posibles colaboradores para tecnologa. El equipo del proyecto
descubri tambin que las piezas menos crticas (las llamadas piezas e) se com-
pran a menudo demasiado caras.

Fabricacin

Unos anlisis comparativos (internos, pero que tambin incluan estu-


dios externos) han registrado importantes potenciales de ahorro que po-
dran convertirse en realidad por medio de una estandarizacin, una mo-
dularizacin y una homogeneizacin consecuentes en casi todos los
grupos de productos. Si bien es cierto que estas ideas de estandarizacin
no resultan nuevas, s tiene que reconocer la direccin que la ejecucin de
las mismas, hasta ese momento, ha sido todo menos satisfactoria.
Ya hace tiempo que tambin se considera que la integracin vertical en
el rea es demasiado elevada. No se ha conseguido nunca concentrarse
en las tecnologas realmente centrales, que son las que contienen la mayor
creacin de valor. En este contexto tambin se tuvo en consideracin el
traslado de unidades de produccin a pases con sueldos bajos.

Distribucin/Servicio al cliente

El departamento comercial utiliza varios canales de distribucin para


conseguir clientes: Adems de la propia cadena de sucursales con centros y
tiendas, el servicio de atencin al cliente tambin se ocupa de clientes gran-
des y medianos.
Adems, la empresa Prints GmbH coopera desde siempre con numero-
sos comerciantes y organizaciones de comercios especializados. Puesto que
la prdida del margen en este sector es elevada, la direccin general est
pensando en entrar en negociaciones duras con ellos o bien en conseguir
los clientes por medio de los propios canales de distribucin (incluso para
reforzar as la cercana del cliente).
Al departamento comercial, que est condicionado por una estructura
vieja y de sentido funcional, le resulta difcil adaptarse a un modo de pensar
orientado hacia el proceso. En una reunin reciente coment el director de
182 Dominar el Cuadro de Mando Integral

produccin: iEl departamento comercial debe aprender que no es un


principado aislado, sino que tambin debe sentirse responsable de todo lo
que hacemos! El servicio al cliente est al lmite de sus posibilidades, pero
dispone de un personal bien entrenado.
Prints considera como una oportunidad muy prometedora la utilizacin
de medios nuevos. Se discuti con fuerza, en relacin con la definicin es-
tratgica, desde la informacin relacionada con los productos hasta la dis-
tribucin de fotocopiadoras y piezas de recambio por medio de internet. El
equipo del proyecto no excluy que en este sector pudiera darse una venta-
ja real frente a la competencia para Prints, puesto que ninguno de los ofe-
rentes del sector poda ofrecer una presencia en internet con importantes
prestaciones reales.

Generalidades

Precisamente en el juego transversal de los procesos principales siguen


sin funcionar las cosas como debieran. En este contexto resulta an ms
agravante que las exigencias y los problemas especiales de los clientes inter-
nos a menudo no son suficientemente conocidos o entendidos. Segn el di-
rector de logstica, era de gran importancia incrementar la orientacin
hacia los clientes internos, para garantizar e incrementar la eficacia y la
efectividad de todos en el proceso de la empresa.

4.6.7. Anlisis del estado de nimo y de las capacidades


de los empleados
En relacin con la definicin estratgica, se dedic una atencin espe-
cial a la situacin de los empleados.
Los problemas de identificacin que se teman, debido a la reestructu-
racin, resultaron ser mayoritariamente injustificados. Incluso las dificul-
tades, debidas a la integracin de los empleados, se mantuvieron dentro
de unos lmites. Sin embargo, desde el punto de vista de los empleados se
criticaba, una y otra vez, la existencia de un dficit en el feedback con res-
pecto a sus propios rendimientos. Y la sobrecarga que exista en muchos
puestos de trabajo, debido al aumento de la competencia, induca a una fal-
ta subliminal de motivacin. Sin embargo, la direccin estaba de acuerdo en
Definir las bases estratgicas 183

que precisamente el amplio compromiso y la flexibilidad de los empleados


era un factor crtico para los logros y para poder tener xito tambin a lar-
go plazo bajo las condiciones complejas y dinmicas existentes.
Estas expresiones ya las he odo antes coment provocador el direc-
tor del proyecto. Tras sobreponerse a un breve asombro, el director
gerente coment: Pues no deja de tener razn. Porque, si pienso en
cmo hacamos antes las estrategias, poco nos preocupbamos por las
cuestiones de los empleados. Nos dedicbamos a definir productos y mer-
cados, pero los aspectos relacionados con los empleados los hemos deja-
do, en comparacin, bastante de lado. Evitaremos este error durante la
creacin del Cuadro de Mando Integral!

4.6.8. Especificacin de las lneas estratgicas de impulso

Basndose en los elementos de la estrategia discutidos, la direccin re-


sumi las lneas estratgicas de impulso para el 2003 para la empresa
Prints. Esta vez, la estrategia relacionada con los clientes recibi un acento
especial.
Estructurar la empresa Prints como una empresa dedicada a la re-
produccin de documentos por medio del reconocimiento ptico y
que opere en el mbito mundial con xito. Los mercados clave son la
Unin Europea y Amrica del Norte. Alemania Central y el mbito
asitico lo reconocemos como nuestros mercados futuros. En el resto
de las regiones no serviremos de forma ofensiva, sino que se ocupar
de ellas un representante local del mercado.
Reconocimiento claro de la necesidad de una estrategia doble para la
parte de los clientes. Deseamos tener xito con las fotocopiadoras
tanto en el negocio de masas, como en el segmento de precios altos.
Desarrollo hacia segmentos de precios ms altos. En las reas de la
estrategia doble deseamos alcanzar un desarrollo positivo del nivel de
precios, por medio de una adaptacin estricta de los productos a las ne-
cesidades de los clientes, as como por medio de una mejora de la ima-
gen, con respecto a la garanta de las funciones de nuestras fotocopia-
doras. Dentro del segmento de precios altos deseamos convertirnos en
el Mercedes entre las fotocopiadoras, el negocio de masas sera, en-
tonces, el modelo Clase A. De todos aquellos mercados en los que
competimos con soluciones de PC nos iremos retirando poco a poco.
184 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Dentro del negocio de masas seremos el lder de costes.


Nuestra orientacin hacia el proceso tiene carcter de prototipo.
Prints crecer con sus empleados y no a costa de ellos.
La estrategia Poltica de precios altos especfica para segmentos que
se encuentra anclada en las lneas estratgicas de impulso es la que se ex-
presa en el siguiente grfico (vase figura 4.20.)

Gracias al desarrollo para convertirse


en un oferente de elevada calidad y de
productos fascinantes, la empresa
9ategoria 1: Prints GmbH desea conquistar,
Segmento de
sobre todo, el segmento de precios
precios altos
altos. Los productos de la categoria JI
tambin debern convencer desde el
punto de vista tcnico y de la calidad,
gracias a ese desarrollo, en los
segmentos de precios bajos.

o Situacin de
partida de la empresa

I Yo tambin D Ojetivo de la nueva


orientacin estratgica

Figura 4.20. Reposicionamiento estratgico de la empresa Prints GmbH.

La direccin de la compaa opin unnimemente que, gracias a las


discusiones en relacin con la definicin estratgica, la lnea estratgica
de impulso de la empresa se haba elaborado mucho mejor de lo que se
haba hecho hasta ese momento.
Por otro lado, la direccin tambin se mostr de acuerdo con que las
lneas estratgicas de impulso slo ofrecen una primera idea sobre los re-
tos que afrontar. La posterior especificacin de la estrategia, por medio
de los objetivos estratgicos del Cuadro de Mando Integral, le pareci al
crculo de directivos el siguiente paso consecuente. Hemos hecho un
gran revuelo en relacin con la definicin estratgica coment el direc-
tor gerente, pero estoy seguro de que podremos utilizar los conocimien-
tos que hemos adquirido a lo largo de la posterior elaboracin del
Cuadro de Mando IntegraL>
5
Desarrollar un Cuadro de
Mando Integral

5.1. Objetivos

Crear el marco Definir los Gestionar la Garantizar una


organizativo principios implementacin aplicacin
estratgicos continuada del
CMI

El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral debe producirse de for-


ma ordenada, estructurada y lgica. Slo con un procedimiento riguroso
se garantiza que se tengan en cuenta todas las especificaciones y todos los
requerimientos del concepto. Slo s todo esto se cumple queda garantiza-
da la eficacia del Cuadro de Mando Integral. Basndonos en un trabajo de
muchos aos en diferentes proyectos hemos desarrollado una estructura
de base tal, cuyos cinco niveles -derivar objetivos estratgicos, construir
relaciones de causa/efecto, seleccionar indicadores, fijar los valores de los
objetivos, determinar acciones estratgicas- se organizan entre ellos por
su contenido y su sentido. De ello resulta una gua que ha sido ideada
como indicacin concreta de actuacin para la ejecucin del Cuadro de
Mando Integral.
186 Dominar el Cuadro de Mando Integral

El presente captulo se concentra en los siguientes objetivos:


- Saber cmo se desarrolla un Cuadro de Mando Integral y qu niveles
deben organizarse y de qu forma entre ellos.
- Comprender en qu niveles es til utilizar medios auxiliares de meto-
dologa y cules deben utilizarse.

5.2. Derivar objetivos estratgicos

La derivacin de objetivos estratgicos es til para la reduccin y la se-


leccin de entre una gran cantidad de posibles objetivos estratgicos, para
llegar as a los verdaderos objetivos estratgicos relevantes. Gracias a este
proceso se concreta la estrategia y a cada una de las perspectivas se les
asignan objetivos. Esto se hace diferenciando entre objetivos estratgicos
y operativos, as como entre objetivos estratgicos y acciones estratgicas.
Simultneamente es necesario especificar para qu nivel estratgico es v-
lida la estrategia o el objetivo.
Los objetivos estratgicos, en el sentido del Cuadro de Mando Integral,
se caracterizan porque:
- Son especficos para la empresa, son individuales y no se pueden in-
tercambiar.
- Trasladan la estrategia por medio de declaraciones orientadas hacia
la accin para las correspondientes perspectivas <Acortar el proceso
de innovacin, Incrementar la facilidad de utilizacin para el usua-
rio, etctera).
- Dividen las declaraciones estratgicas de la estrategia en sus compo-
nentes. Por ejemplo, la declaracin estratgica de base Expansin
internacional tiene elementos financieros, de clientes, de proceso y
de potenciales, que deben alcanzarse durante una ejecucin estrat-
gica eficiente.
La determinacin de los objetivos estratgicos para cada perspectiva
forma el punto de partida para todas las dems actividades durante la
elaboracin del Cuadro de Mando Integral. La calidad de los objetivos
estratgicos es muy importante para la calidad de todo el Cuadro de Man-
do Integral y tiene una gran influencia sobre el xito de la introduccin
y de la ejecucin de la estrategia. Son los objetivos estratgicos -y no sus
indicadores-los que forman el corazn de un Cuadro de Mando Integral!
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 187

La derivacin de los objetivos estratgicos se produce a lo largo de


varios pasos. Segn nuestra experiencia, ha demostrado ser eficiente el
procedimiento tipo seminario, que describimos a continuacin con res-
pecto a su estructura bsica. Esta forma de proceder no representa un
dogma. Dependiendo de la situacin de la empresa puede ser necesario
realizar ajustes especficos.
Modo de proceder a modo de resumen:
- Desarrollar objetivos estratgicos.
- Seleccionar objetivos estratgicos.
- Documentar objetivos estratgicos.

5.2.1. Desarrollar objetivos estratgicos


La creacin de un Cuadro de Mando Integral es un proceso interactivo
que debe conducir a un sistema comn de objetivos. Incluso si existe una-
nimidad sobre la orientacin estratgica de fondo (y esto es algo que
debera asegurarse ya durante la fase de la definicin estratgica), pueden
seguir existiendo todava opiniones y prioridades diferentes por parte
de los directivos cuando stos especifican objetivos concretos. Es preciso
que las diferencias se hablen abiertamente para conseguir un sistema de
objetivos unvoco y aceptado.
La utilizacin de perspectivas soporta este proceso de forma duradera.
En las mentes de los directivos participantes existe una gran cantidad de
ideas, opiniones, anlisis, experiencias y visiones. Por medio del modo de
plantear el problema de cada una de las perspectivas del Cuadro de Man-
do Integral (vase el apartado 1.3.) puede conseguirse una prioridad y
una estructura con respecto a los objetivos. Para elaborar los objetivos
estratgicos, se pueden elegir diferentes modos de proceder. A continua-
cin los describimos brevemente.

Derivacin de las propuestas de objetivos procedentes de documentos e ideas ya


existentes

Para este modo de proceder se derivan las propuestas de los objetivos


para el Cuadro de Mando Integral directamente desde los documentos,
representados en relacin con la definicin estratgica, y desde las con-
188 Dominar el Cuadro de Mando Integral

versaciones. Decisivo para el xito de este tipo de modo de proceder es


que la direccin responsable discuta las propuestas de objetivos de forma
intensiva y crtica. Slo as se logra alimentar de forma duradera la convic-
cin con respecto al sistema de objetivos.
Para este tipo de procedimiento resulta ser muy ventajoso que los tra-
bajos previos importantes se realicen sin que los directivos deban perder
mucho tiempo en ello. Este trabajo lo podran asumir prestatarios de ser-
vicios internos o externos del Cuadro de Mando Integral (por ejemplo
asistentes, controllers, managers de calidad, asesores, etctera). En lugar de
pretender reinventar la rueda se construye sobre documentos, anlisis e
ideas ya existentes.
Sin embargo, debemos hacer un comentario crtico con respecto a esta
forma de proceder: se sigue pensando siguiendo los caminos ya conoci-
dos. Esto puede llegar a ser una caracterstica peligrosa, si lo que se desea
es diferenciarse de la competencia! Cuando se les pide a los directivos que
piensen de nuevo totalmente sus posiciones estratgicas para crear las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral, debe garantizarse que no se
obtiene como respuesta lo ya conocido como si fuese algo nuevo.

Derivacin de las propuestas de objetivos a modo de preparacin para el seminario

Un segundo mtodo es el siguiente: los directivos deben desarrollar de


forma independiente propuestas de objetivos, antes del seminario estrat-
gico propiamente dicho. Estas propuestas se discutirn, entonces, entre
todos.
La gran ventaja que presenta esto modo de proceder es que, en rela-
cin con la derivacin de los objetivos, se puede dar el tiempo necesario
para el campo previo, para que los directivos puedan aportar, basndose
en sus conocimientos, en sus observaciones y en los anlisis y documentos
de los que disponen, propuestas fundamentadas de objetivos.
Sin embargo, una crtica que se plantea para este modo de proceder es
que los directivos, segn nuestra propia experiencia, no se toman el tiem-
po (de preparacin) necesario para elaborar con una suficiente concre-
cin los objetivos estratgicos (sobre todo los que son financieros).
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 189

Derivacin de las propuestas de objetivos en el seminario

Segn nuestra experiencia, el siguiente modo de actuar ha resultado


ser muy eficaz: en primer lugar, los participantes del seminario reciben la
tarea de derivar los objetivos ms importantes (tener claros los factores
clave de xito de la compaa), desde su punto de vista, para cada pers-
pectiva. Los participantes en el seminario deben anotar cada uno de los
objetivos en un mapa de planificacin-objetivo. Si bien es cierto que la de-
rivacin individual de los objetivos en el marco de un seminario requiere
de un cierto tiempo, esto se justifica cuando los directivos no le han dedi-
cado suficiente tiempo antes del seminario.
Algo idneo sera una mezcla de estas tres formas de proceder: prepa-
racin por medio del equipo del Cuadro de Mando Integral y de los di-
rectivos y, a continuacin, pasar a la tcnica de planificacin-objetivo en el
semmarIo.

Ejemplo prctico
Para realizar la derivacin de los objetivos estratgicos, se adap-
taron en una compaa municipal de suministro de energa en Ale-
mania las concepciones de los campos de actuacin y las opciones
de actuacin, tal y como se pueden encontrar en la bibliografa so-
bre estrategias y en la prctica de las mismas.
En primer lugar se identificaron, procedentes de .la discusin so-
bre la estrategia, campos de actuacin bsicos para cada rea orga-
nizativa.As surgieron temas como, por ejemplo, acceso al mercado,
poltica de precios, cadenas de creacin de valor, poltica de calidad
o los empleados. Los campos de actuacin citados eran diferentes
dependiendo de cada unidad. Normalmente, se fijan ms.de cinco
campos de actuacin para un rea.
La aplicacin de la concepcin sobre los campos de actuacin fue til
para la recoleccin creativa de ideas. Para llegara una estructura unitaria,
se ordenaron los campos de actuacin segn las perspectivas del Cuadro
de Mando Integral. Esta asignacin pretenda verificar su integridad. El
trabajo posterior sobre las perspectivas del CMI ayud a garantizar el equi-
librio. A continuacin, los participantes en el proyecto utilizaron elrecor-
datorio unitario, lgico e idiomtico del Cuadro de Mando Integral, por-
que las perspectivas venan dadas de forma [tia para todas las reas.
190 Dominar el Cuadro de Manao integral

Resultados Efecto
Agregado
Finanzas

Figura 5.1. Asignacin de los campos de actuacin a las perspectivas.

La figura 5.1. documenta la asignacin de los campos de actuacin


con respecto a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral para el
ejemplo de la empresa de suministro de energa. La perspectiva de
los potenciales y empleados cumple perfectamente lafuncinde acti-
vador. Ellos soportan la perspectiva de cooperacin y, por lo dems,
tambin el transcurso de la perspectiva de procesos. La perspectiva
de procesos, por su parte, activa la perspectiva de clientes y, con ello,
la perspectiva financiera. En un paso posterior del proceso sefundie~
ron las perspectivas de potenciales y de empleados. La perspectivade
cooperan representa en este ejemplo una particularidad del hol-
ding del management; puesto que el holding tiene como tarea especial
la de coordinar y dirigir las diferentes empresas subsidiarias. Un
punto de vista tal coincide con las valoraciones de los expertos y co-
nocedores de la economa de la energa, segn la cual slo se puede
conseguir un crecimiento por medio de una colaboracin efectiva y
eficiente a todos los niveles de la crean de valor,es decir, el des-
arrollo y la comercializacin de productos, la gestin de la empresa y
la contabilidad.

La representacin tambin seala otros dos aspectos de la forma de


pensar en perspectivas: En primer lugar, las diferencias existentes con
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 191

respecto al alcance temporal y, en segundo lugar, los aspectos de la


orientacin interna y externa de las perspectivas. Por muy contradictorio
que pueda parecer, lo cierto es que la perspectiva financiera dispone del
alcance temporal ms corto y a la vez ms largo de las perspectivas.
Dispone del alcance ms corto, porque muestra los resultados del pasado
o seala las expectativas futuras de resultados. Y dispone del alcance ms
largo, porque los medios financieros utilizados representan las condicio-
nes previas necesarias para la estructura potencial del futuro. Es en este
sentido que la perspectiva financiera desemboca de nuevo en la perspec-
tiva de potenciales. Observamos esta relacin cuando acompaamos el
desarrollo de una cadena de causa/efecto para la citada empresa de
suministro de energa. A excepcin del alcance temporal, la perspectiva
de potenciales tiene el efecto a largo plazo ms extenso. A veces, slo sur-
gen, por ejemplo, programas de modificacin de curvas aos ms tarde.
El siguiente paso para este tipo de determinacin de objetivos era el
de derivar las llamadas opciones de actuacin para cada campo de actua-
cin, es decir, aquellas actuaciones que se consideran relevantes para los
correspondientes campos de actuacin. Las opciones de actuacin mues-
tran diferentes posibilidades para alcanzar una estrategia. Sin embargo,
tal y como indica su nombre, en principio slo representan opciones.
Slo la pertinente decisin de la direccin puede ejecutar una opcin en
un modo de proceder seleccionado. Segn nuestra propia experiencia,
debera producirse una estructuracin y una asignacin de las opcio-
nes de actuacin en el sentido del Cuadro de Mando Integral (similar al
que se produce para los campos de actuacin). Si las opciones de actua-
cin se elaboran en un proceso creativo, stas estarn, normalmente, no
estructuradas, no diferenciadas y sin valorar. Slo despus de su estruc-
turacin y asignacin a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral,
de su diferenciacin en objetivos estratgicos y operativos, as como en
objetivos estratgicos y acciones estratgicas, y de su valoracin con
respecto a su relevancia, sern apropiadas para el Cuadro de Mando
Integral. La valoracin de las opciones de actuacin, que sigue a la fase
de estructuracin, puede realizarse con la ayuda de clculos subjetivos o
con el soporte de los planes de business. Si se ha elegido de entre varias
alternativas, se trata de un objetivo estratgico en el sentido del Cuadro
de Mando Integral. De este modo, los objetivos estratgicos son las op-
ciones de actuacin elegidas.
192 Dominar el Cuadro de Mando Integral

El siguiente esquema documenta este proceso desde el posicionamiento


estratgico, pasando por los campos y opciones de actuacin hasta llegar al
Cuadro de Mando Integral (vase figura 5.2.).

Perspectivas y campos
de actuacin Opciones estratgicas Cuadro de
de actuacin mando integral
lineas estratgicas Finanzas Finanzas
de impulso como
punto de partida ~podoactua~ Objetivo estratgico 1
.. Objetivo estratgico 2
~ .. Objetivo estratgico 3

\~~
.. Objetivo estratgico 1
.. Objetivo estratgico 2
.. Objetivo estratgico 3

Procesos

Potenciales
.. Objetivo estratgico 1
.. Objetivo estratgico 2
.. Objetivo estratgico 3

Objetivos estratgicos
' - - - - - - \ . a modo de resultados

Figura 5.2. Transformacin de opciones de actuacin en objetivos estratgicos.

Por falta de tiempo, no siempre se puede realizar el trabajo individual


deseado cuando se trata de grandes grupos de direccin. Por tanto, en al-
gunos casos se forman ya durante el campo previo o durante los
seminarios grupos de directivos cuya funcin es, dependiendo de su res-
ponsabilidad funcional, derivar las propuestas de los objetivos. Si es as,
deber asegurarse que realmente se pone sobre la mesa la opinin de
todas las personas y que esa opinin se tiene en cuenta. Adems, existe el
peligro de que se mantengan aferrados al mundo imaginario, yeso es algo
que el Cuadro de Mando Integral desea precisamente suavizar. Si la dis-
tribucin del trabajo se hace abarcando todas las perspectivas, se reduce el
peligro del efecto anteojeras.

Representacin formal de los objetivos estratgicos

Independientemente del modo de proceder que se elija para el des-


arrollo de los objetivos, son vlidas, para la representacin de los posibles
objetivos estratgicos, las siguientes reglas formales (vase la figura 5.3.).
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 193

- No representar ms de cuatro o cinco objetivos para cada perspecti-


va: slo as ser posible no perder el control.
- En primer lugar describir los objetivos por medio de una frase breve
conjugada (es decir, no sirve Cumplimiento del plazo de entrega
+ 10 por ciento, sino, por ejemplo, Incrementar nuestra disponibi-
lidad de entrega). Las expresiones verbales son ms fciles de recor-
dar y de comunicar.
- Representar de forma muy concreta aquellos objetivos que tengan
una gran importancia estratgica para la empresa: slo entonces po-
dr Cuadro de Mando Integral hacer factible la diferenciacin frente
a la competencia.
- N o nombrar objetivos muy globales, sino ms bien todo lo especficos
que se pueda: los objetivos globales casi no se perciben, los objetivos
especficos son inequvocos.
- Utilizar formulaciones orientadas hacia la accin (utilice verbos o sus-
tantive los mismos), iNo olvidemos que antiguamente a los verbos se
les llamaba palabras de accin!
- La capacidad de medir los objetivos, en principio, no tiene ninguna
importancia: al final siempre se encuentra un mtodo de medicin,
por lo tanto, la cuestin de la capacidad de medicin se corresponde-
ra con una restriccin para pensar.

Veinte son demasiados I I Altura de vuelo

- Relevancia estratgica r I
c, - Corresponde a
- Necesidad de actuaci? i'.:J este nivel?
~
Objetivos
Estratgicos

~ 0 Con orientacin
Equilibrado en J ~ hacia la

-
las perspectivas
r '1
-
accin

Con orientacin
hacia la accin 0.
- .
Incrementar el
volumen de ventas
" .. . '

vs.
Cantidad de
volumen de ventas
Acortar el tiempo Incrementar la
Concreto 0 de respuesta vs. satisfaccin al cliente

Acciones no Intensificar el introducir el


temporales 0 asesoramiento al cliente vs. key account management

Figura 5.3. Seleccin de objetivos estratgicos: Enfoque, una tarea retadora


(fuente: ABB y Horvth & Partners).
194 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Cada una de las posibilidades propuestas de proceder prev un en-


cuentro de la direccin, para discutir las propuestas de objetivos trabaja-
das. Si los objetivos se desarrollaron en el campo previo, se pedir a los di-
rectivos que anoten sus propuestas en un mapa de planificacin-objetivo.
Si la derivacin de los objetivos se produce directamente en el seminario,
los objetivos existirn de todas formas al final del mismo.
Los objetivos propuestos en los mapas de planificacin-objetivo debe-
rn sujetarse a los paneles correspondientes, lo mejor sera reservar un
panel propio para cada perspectiva (vase figura 5.4.).

Finanzas Clientes Procesos Empleados


Objetivos Objetivos Objetivos
estrat ices Acciones
estrat ices Acciones estral ieas Acciones

c:::J c:::J c:::J


c:::J c::J c::J
c::J c::J c::J
c::J c::J c::J

Figura 5.4. Representacin de una situacin en un seminario


para la eleccin de objetivos.

5.2.2. Seleccionar objetivos estratgicos


El proceso del desarrollo de los objetivos produce, al principio, una
cantidad desconcertante de objetivos. Un clculo a modo de ejemplo lo
demuestra: Para siete participantes en un seminario y cinco propuestas
por cada perspectiva colgarn hasta 140 objetivos en los paneles de pla-
nificacin-objetivo! mste tipo de proceder tiene algn sentido?
Nuestra respuesta slo puede ser explcitamente afirmativa. ilncluso
muchos de los objetivos formulados se cruzan: la gran variedad de dife-
rentes formulaciones y de puntos esenciales de los objetivos se correspon-
de con la realidad que se vive, da a da, en la empresa! Es en ese sentido
que la tarea principal del Cuadro de Mando Integral es estructurar y po-
ner en concordancia la gran variedad de ideas realmente existente.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 195

Por supuesto que un Cuadro de Mando Integral no puede estar forma-


do por 140 objetivos, porque esto sera una contradiccin con la idea del
enfoque concreto y de la determinacin de puntos esenciales.
La empresa ABB acu, en relacin con el Cuadro de Mando Integral,
el lema veinte son demasiados y con ello especific que una representa-
cin unvoca de la estrategia de cada unidad no debe incluir ms de veinte
objetivos. En comparacin con nuestro anterior ejemplo numrico esto
nos demuestra la necesidad de reduccin y de enfoque concreto que nor-
malmente es enorme: estamos ante uno de los propsitos ms exigentes
del desarrollo del Cuadro de Mando Integral. A pesar del significado de
esta fase no existen en la prctica, hasta ahora, puntos de partida en la bi-
bliografa existente que le indiquen qu criterios concretos debe tener en
cuenta. Proponemos el siguiente modo de proceder para la eleccin de
los objetivos estratgicos:
- La definicin de la propuesta para el objetivo.
- El anlisis crtico del significado estratgico de la propuesta para
el objetivo (definicin estratgica).
- La determinacin del grado de concrecin de la propuesta para el
objetivo.
- La asignacin del objetivo estratgico a la perspectiva correspon-
diente complementado con la agrupacin de propuestas similares de
objetivos.
- La documentacin de los contenidos de los objetivos.
Lo importante es que los pasos del proceso no se produzcan de forma
secuencial sino simultnea. Por ejemplo, se puede, ya durante la defini-
cin del contenido de cada uno de los objetivos, analizar crticamente su
importancia estratgica. Siguiendo la lgica del Cuadro de Mando Inte-
gral se debera, durante la discusin punto por punto de los objetivos,
empezar por la perspectiva de partida (normalmente se trata de la pers-
pectiva financiera) e ir avanzando de forma correspondiente hacia la lgi-
ca empresarial que se refleja en las perspectivas.
Lo ms corriente es que en esta fase se produzcan discusiones fuertes,
puesto que los participantes valoran de forma diferente la importancia y el
estado real de cada uno de los objetivos. Por muy cansadas que puedan lle-
gar a ser este tipo de discusiones, representan el ncleo del proceso del
Cuadro de Mando Integral. Los puntos de vista diferentes, que existen en
la empresa incluso en ausencia del proceso del Cuadro de Mando Integral,
196 Dominar el Cuadro de Mando Integral

quedan as patentes y pueden integrarse en un debate formal. Por otro


lado, la discusin sobre el contenido obliga a preocuparse por las opinio-
nes de los diferentes responsables de funciones.

Aclaracin del contenido

No todas las propuestas de objetivos se pueden aclarar a la primera.


Durante la aclaracin del contenido, los participantes deberan explicar
cmo entienden ellos el objetivo que han identificado. Y deberan argu-
mentar por qu le dan precisamente a ese objetivo una importancia tan
elevada que debera aparecer en el Cuadro de Mando Integral.
Si en una de las tarjetas aparece, por ejemplo, slo Servicio al cliente,
deber aclararse qu se quiere decir exactamente. De qu servicio esta-
mos hablando? Qu papel le corresponde al servicio al cliente en el mar-
co de las lneas estratgicas de impulso? Qu objetivo es el que debe con-
seguirse? Y lo mismo es vlido cuando en una tarjeta aparece Mejorar
calidad Qu calidad debe mejorarse? Esa estrategia tiene relevancia
estratgica o simplemente representa una exigencia bsica? Debido a
qu experiencias del pasado tiene esa estrategia ahora esta importancia?

Aclaracin de la importancia estratgica

El Cuadro de Mando Integral debe tener un carcter estratgico y, por


tanto, slo debe englobar objetivos estratgicos. Pero, qu es estratgico
y qu no lo es?

Ejemplo prctico
En uno de nuestros proyectos para el Cuadro de Mando Integral,
el director del proyecto de la empresa estaba convencido de que el
abastecimiento a tiempo de componentes era de una elevada im-
portancia estratgica y que, por tanto, deba incluirse en el Cuadro
de Mando Integral. Si las piezas no llegan a tiempo, teniendo en
cuenta nuestro stock reducido, en un plazo de tiempo muy corto se
parar la produccin. Y, en tal caso, estaramos ante un gran pro-
blema No es as?
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 197

Si lo tomamos al pie de la letra, es cierto que una empresa ten-


dra, en un caso as, un gran problema operativo, pero, desde el
punto de vista de la empresa, no sera un problema bsico y estrat-
gico tpico. Porque por muy importante que sea la entrega a tiempo
de las piezas, sta pertenece al dominio del negocio del da a da.
Pero el Cuadro de Mando Integral pretende ayudar a desarrollar el
negocio futuro. Si aceptamos la argumentacin del director del pro-
yecto, se podran incluir en el Cuadro de Mando Integral objetivos
como Garantizar el suministro de electricidad o Abono a tiempo
de las facturas. Pero esto no puede ser el propsito de un Cuadro
de Mando Integral. ste es un modelo de estrategia y no una
descripcin de puestos de trabajo!

Inciso

Por supuesto que, desde el punto de vista de la contabilidad, el pago


atrasado de facturas (a pesar de la existencia de liquidez) puede convertir-
se en un tema estratgico. Si una estrategia se define como un modelo de
actuacin que garantiza el xito frente a la competencia, queda claro que
tambin las reas funcionales tienen competidores, por ejemplo, oferen-
tes de servicios o mejores puestos potenciales. En consecuencia, podemos
decir que tambin las reas funcionales necesitan una estrategia, para que
puedan enfrentarse a la competencia con los resultados de su rendimien-
to. Si en el ejemplo citado existen dificultades con el pago a tiempo de en-
tregas, debido a procesos que no se dominan bien, entonces este rea tie-
ne, desde su propio punto de vista, un problema estratgico: no podr
enfrentarse a la competencia. La consecuencia es la siguiente: aprovisio-
namiento externo, reestructuracin de puestos de trabajo o despidos.
Pero desde el punto de vista de la empresa global se trata ms bien de un
problema operativo de detalle.
Estos hechos, que son importantes (objetivos importantes desde el pun-
to de vista global de la empresa, pueden convertirse en objetivos estratgi-
cos desde el punto de vista de una de las reas funcionales) para la com-
prensin del Cuadro de Mando Integral, los describimos con ms detalle
en el marco de la implantacin del Cuadro de Mando Integral, es decir, la
creacin de Cuadros de Mando Integral de destino.
198 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Sin embargo, la importancia estratgica de cada uno de los objetivos no


depende slo del correspondiente nivel Gerrquico) de consideracin, si-
no tambin, por supuesto, del correspondiente contexto empresarial. Un
objetivo especfico puede adoptar, dependiendo de la estrategia y del con-
texto empresarial, un carcter estratgico u operativo. Esto tiene como
consecuencia que existan factores para el xito que son un elemento esen-
cial del Cuadro de Mando Integral para una empresa y no lo son para otra.
El siguiente ejemplo explica esta relacin. El objetivo Mantener a los
empleados en la empresa, en relacin con la tasa de fluctuacin, forma
parte de los factores crticos para el xito para cualquier empresa que no
desee tener problemas por culpa de la escasez de personal. Y, sin embar-
go, este objetivo y su indicador (tasa de fluctuacin) deben formar parte
de todo Cuadro de Mando Integral?
Si una empresa mantiene durante aos una tasa de fluctuacin normal,
este objetivo tiene un grado satisfactorio de consecucin. No se pretende
mejorar la consecucin del objetivo y un empeoramiento del valor del
objetivo no es algo que se prevea: en tal caso hablamos de las caractersti-
cas tpicas de un objetivo bsico. Para que el objetivo Mantener a los
empleados en la empresa siga cumplindose en el futuro, ser el depar-
tamento de personal quien lo supervise. Da la impresin de que se puede
prescindir de un impulso estratgico para la empresa para Mantener a
los empleados en la empresa. As, no es necesario que el objetivo aparez-
ca en el Cuadro de Mando Integral de la empresa.
En el caso de otra empresa, que lucha contra el problema de que su capi-
tal de personal altamente cualificado les abandona con demasiada frecuen-
cia, la disposicin del objetivo Mantener a los empleados en la empresa es
totalmente diferente. El problema debe tenerse en cuenta durante el trata-
miento de una estrategia. Deberan acordar acciones estratgicas amplias y
a largo plazo para mejorar el grado de consecucin del objetivo. En el
Cuadro de Mando Integral de esta empresa el objetivo Mantener a los
empleados en la empresa ocupa un lugar muy importante.
Instrumentos para la aclaracin de la importancia estratgica
Para garantizar la importancia estratgica de los objetivos, utilizamos,
sobre todo, dos instrumentos: el filtro de Horvth & Partners y el modelo
Kano de satisfaccin del cliente.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 199

Filtro de Horvth & Partners


El filtro de Horvth & Partners es un instrumento para la diferencia-
cin de los objetivos bsicos y los objetivos estratgicos. Hemos desarrolla-
do y aplicado este filtro a lo largo de numerosos proyectos para la implan-
tacin del Cuadro de Mando Integral.
El filtro se construye sobre dos dimensiones que expresan, por un lado,
la relevancia de la competencia y, por otro lado, la relevancia de actua-
cin (vase figura 5.5.). La relevancia de la competencia, como eje vertical,
documenta la influencia de un objetivo sobre el xito en el mercado. Con
ello, esta dimensin responde a la pregunta de si la ejecucin del objetivo
realmente dara lugar a una diferencia decisiva frente a la competencia.
El eje horizontal muestra la relevancia de la actuacin. Puede darse
una elevada relevancia de la actuacin por tres motivos:
1. En la empresa existen problemas fundamentales en la ejecucin de
los objetivos bsicos. Las exigencias bsicas que no se cumplen obtie-
nen de inmediato una importancia de relevancia de la competencia
(diferenciacin negativa). Posiblemente se requieran grandes
esfuerzos en la empresa, para satisfacer las exigencias bsicas en el
futuro. Veamos un ejemplo: El mercado exige un elevado cumpli-
miento de fechas de entrega como exigencia bsica. Si una determi-
nada empresa requiere esfuerzos mayores y ms a largo plazo para
cumplir las exigencias del mercado, la relevancia de la actuacin y la
relevancia de la competencia ocuparn un valor muy elevado. El
objetivo Garantizar la entrega en la fecha acordada sera, en un
caso as, un objetivo del Cuadro de Mando Integral.
2. Objetivos que deben ser fomentados por encima de lo normal, debi-
do a la estrategia que se ha especificado. A estos objetivos les corres-
ponde, basndose en la decisin de la direccin, una gran relevancia
de la actuacin. De este modo se puede incluir el objetivo Incre-
mentar el grado de popularidad como objetivo estratgico en el
Cuadro de Mando Integral de una empresa que persiga una estrate-
gia explcita de expansin, mientras que otra empresa puede que no
considere tan importante la relevancia de actuacin con respecto al
grado de popularidad.
3. Objetivos ya conseguidos, pero cuya consecucin recibe fuertes ata-
ques por parte de la competencia. Tomemos dentro del sector del
200 Dominar el Cuadro de Mando Integral

automvil-concretamente la marca Mercedes- el ejemplo del grupo


de empresas de la DaimlerChrysler. DaimlerChrysler puede pedir
un precio ms elevado por sus automviles que aquellos competido-
res que se le puedan comparar. Y lo puede hacer debido a su ima-
gen. El objetivo Mantener la imagen de ser el mejor fabricante de
automviles del mundo s que sera, en este caso, un objetivo del
Cuadro de Mando Integral. Porque la relevancia de la competencia
es elevada, pero tambin lo es la necesidad de actuacin, puesto que
la competencia har todo lo posible para arrebatarle a Daim-
lerChrysler esa imagen.
A modo de resumen podemos decir que la relevancia de la actuacin
describe hasta qu punto se requieren esfuerzos por encima de la media
para alcanzar un statu qua deseado o para mantenerlo.

Elevado
Relevancia de la competencia

La ejecucin del objetivo Aquellos pocos objetivos


provocaria realmente decisivos de los que
una diferencia relevante Slo importante
con respecto a la en caso de depende el xito
competencia frente desviacin de la estrategia
a los competidores? (Enfoque del cuadro
de Mando Integral)

Prioridad Atencin
Baja Puntual

Bajo Elevado
Necesidad de actuacin

Figura 5.5. El filtro de Horvth & Partners para derivar objetivos estratgicos.

Gracias a la asignacin descrita, se crea una matriz de cuatro campos


que debe interpretarse del siguiente modo:
Atencin puntual: Se trata de aquellos objetivos que presentan una
elevada relevancia de actuacin, pero cuya ejecucin no provocara una di-
ferencia relevante para la competencia. Como ejemplo, pensemos en la
avera de una mquina importante. Por supuesto que esa avera provoca
a corto plazo una relevancia elevada de actuacin para el objetivo Poner
la mquina en funcionamiento, pero la ejecucin del objetivo no provo-
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 201

car ninguna diferencia decisiva frente a los competidores. La diferencia


decisiva para la competencia aparecera si se produjese una no ejecucin
a largo plazo del objetivo. En tal caso, debera dedicarse a este objetivo
no slo una atencin puntual.
Prioridad baja: Se trata de objetivos que no tienen una gran relevan-
cia de actuacin, ni son especialmente relevantes para la competencia.
Desde el punto de vista de una empresa de produccin este tipo de obje-
tivos podra ser, por ejemplo, Cooperacin mejorada con los transpor-
tistas o Reduccin de los tiempos de preparacin, siempre que estos
objetivos ya se hayan cumplido en la actualidad de forma satisfactoria y,
adems, no exista peligro alguno de que se produzca una desvent<a
estratgica esencial por culpa de un empeoramiento de la consecucin
del objetivo.
Slo importante en caso de desviacin: Existe toda una serie de ob-
jetivos a los que les corresponde una elevada relevancia de competencia,
pero que no muestran una elevada relevancia de actuacin. Si, por ejem-
plo, el cliente espera una elevada calidad y los competidores relevantes
as la ofrecen, el no cumplimiento de este estndar llevar a una clara
desventaja frente a la competencia. Pero si la empresa ya ofrece un
estndar adecuado, la relevancia de actuacin, en el sentido de realizar
esfuerzos adicionales, es baja. Tampoco muestran una elevada relevancia
de actuacin aquellos objetivos cuya ejecucin tendra, al menos terica-
mente, un gran efecto sobre el mercado, pero que debido a la estrategia
fijada no deben fomentarse por encima de lo normal, por ejemplo,
plazos de entrega ms cortos. En el caso de estos objetivos, se considera
suficiente la consecucin actual de los objetivos para mantener a la
empresa en el rumbo estratgico deseado. Slo llegarn a tener relevan-
cia para la gestin del CMI, si empeoran de forma clara (tambin en
relacin con los competidores). Estos objetivos son aptos para un mana-
gement by exception y debern seguirse obligatoriamente por medio del sis-
tema operativo de control.
Objetivos estratgicos en el sentido del Cuadro de Mando Integral:
Son aquellos pocos objetivos decisivos, de los que depende realmente
el xito de la estrategia. Tienen tanto una elevada relevancia de com-
petencia, como una elevada necesidad de actuacin. Representan a
los objetivos verdaderos que deben formar parte de un Cuadro de
Mando Integral.
202 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Modelo Kano de satisfaccin del cliente

El modelo Kano de satisfaccin del cliente se ocupa de la relacin de


las expectativas de los clientes as como de su satisfaccin. Divide las exi-
gencias de los clientes en exigencias bsicas, exigencias de prestaciones y
elementos capaces de provocar una sobresatisfaccin (vase Kano, 1993).
La idea fundamental ya la hemos descrito en el marco de la definicin es-
tratgica (vase apartado 4.2.).
El modelo Kano de satisfaccin del cliente no slo sirve como instru-
mento de anlisis en el marco de la definicin estratgica, sino tambin
como recordatorio para valorar si un objetivo estratgico propuesto de-
bera incluirse en el respectivo Cuadro de Mando Integral:
Los objetivos que se refieren al cumplimiento de las exigencias bsi-
cas <Cumplimiento de la norma DIN) slo tienen su lugar en el
Cuadro de Mando Integral si no se cumplen y su cumplimiento re-
quiere un esfuerzo a largo plazo.
Los objetivos que se refieren a las demandas de prestaciones debe-
rn tenerse en cuenta en el Cuadro de Mando Integral slo si deben
fomentarse estratgicamente de forma especial.
Los elementos capaces de provocar una sobresatisfaccin del cliente
deben formar parte de un Cuadro de Mando Integral si deben
forzarse desde el punto de vista estratgico. Un Cuadro de Mando
Integral debera incluir aquellos elementos capaces de provocar la
satisfaccin, cuya estructura debe forzarse a largo plazo, por ejem-
plo, la obtencin de una cierta imagen. Pero no se trata de hacer
una lista de elementos individuales de funciones que provocarn la
satisfaccin. iEste tipo de elementos no deberan encontrarse en el
Cuadro de Mando Integral, sino en una descripcin de productoI
Ajustar el grado de concrecin: A lo largo de la aplicacin prctica
del Cuadro de Mando Integral surge la tarea de evitar objetivos de-
masiado generales pero tambin demasiado concretos. El ajuste del
grado correcto de concrecin tiene una importancia fundamental.
Normalmente, las primeras descripciones de los objetivos estratgicos
resultan demasiado generales, es decir, se utilizan expresiones que seran
vlidas para cualquier empresa. A modo de ejemplo de este tipo de obje-
tivos citamos: Crear la satisfaccin del cliente, Optimizar procesos,
Ofrecer una calidad superior o Garantizar una buena relacin pre-
cio/prestacin. Cuando los objetivos se han formulado de una forma
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 203

extremadamente general, existen demasiadas posibilidades de interpre-


tarlos. Los objetivos demasiado generales conducen a un Cuadro de
Mando Integral intercambiable que aporta a la empresa o a su unidad
empresarial escasos impulsos nuevos para una ejecucin de la estrategia
con xito. A menudo nos encontramos con este tipo de propuestas para
objetivos. Suelen describir valores y evidencias ms que representar obje-
tivos.
Pero tambin puede suceder que los objetivos tengan, ya en esta pri-
mera fase, un grado de concrecin demasiado elevado como, por ejem-
plo, Introducir el Key Account Management, <<Separacin del proveedor
X, Crear una nueva va de fabricacin o Construir un centro en el
norte de Francia. A estos objetivos, a menudo, les falta una declaracin
que indique qu objetivo superior se pretende alcanzar.

Ejemplo prctico
A lo largo de la estructuracin de un Cuadro de Mando Integral
para un fabricante de automviles, el director de produccin exi-
ga la presencia del objetivo Mejorar los procesos de produccin
(objetivo tambin conocido como Procesos de produccin best
practice) en el Cuadro de Mando Integral. Obviamente se cumplan
los dos criterios del filtro Horvth & Partners: puesto que otras
empresas disponan, en parte, de una actividad de produccin me-
jor, pareca bastante pronunciada la dimensin de la relevancia de
competencia yde la relevancia de actuacin.
y sin embargo, la aceptacin de este objetivo result ser un
error. Porque, entonces, tambin Comercial quera-con una argu-
mentacin muy similar- que el objetivo Mejorar en actividades
comerciales apareciese en el Cuadro de Mando Integral. El de-
partamento de desarrollo demandaba el objetivo Procesos de des-
arrollo de vanguardia y Logstica insisti en que constase el obje-
tivo Optimizar procesos de logstica en el Cuadro de Mando
Integral. El resultado fue el siguiente: El Cuadro de Mando Inte-
gral provisional estaba formado por una multitud de objetivos
. Mejorar en ... y tena un valor informativo muy escaso.
Cmo podamos hacerlo mejor? Era necesario concretar el ob-
. jetivo general Procesos de produccin best practice. Por tanto, nos
hicimos la siguiente pregunta: Cundo una produccin es best
204 Dominar el Cuadro de Mando Integral

practice?, es decir, cundo es mejorable? Realizamos una lista de


las caractersticas posibles y obtuvimos 25 parmetros, entre los
cuales encontramos:
- Pequea cantidad de piezas defectuosas.
- Outputelevado por empleado.
- Calidad elevada.
- Tiempos breves de produccin.
- Flexibilidad elevada.
- Stock reducido.
A lo largo del siguiente paso analizamos crticamente cada uno
de los parmetros para averiguar dnde se encontraba realmente
el reto estratgico. La tasa de defectos es demasiado elevada?
Debe incrementarse el output por cada empleado? La calidad no
es la correcta?
En este caso la produccin tena un gran problema con respecto
a su flexibilidad. La cantidad de variantes de productos se haba
incrernentado mucho despus de un cambio de estrategia realiza-
do el .ao anterior. Pero el departamento de produccin no logr
ejecutar esta modificacin duradera de la estrategia de forma satis-
factoria. Por ello, la elevada cantidad de variantes en produccin
provoc un incremento enorme en los costes yen los tiempos de
preparacin. El oqjetivo estratgico definitivo, despus de finalizar
la fase delanlisis,.fue el siguiente: Incrementar la flexibilidad en
produccin. Este objetivo tena, con respecto a la estrategia de la
empresa, un contenido de informacin mucho ms elevado que el
objetivo sustituible y de validez general Best practice en produc-
cin (vase figura 5.6.).

Hay otro objetivo, precisamente Incrementar la satisfaccin del


cliente, que siempre aparece de forma general. Al parecer este objetivo
tiene validez para cada estrategia y en todo momento. Puesto que existe
toda una serie de factores que influyen en la satisfaccin del cliente, se
plantea la cuestin de cul de esos determinantes deber ser especial-
mente fomentado por medio de la estrategia. Es desde este punto de vis-
ta que el objetivo Incrementar la satisfaccin del cliente se convierte en
un resultado que debe conseguirse por medio de la aplicacin de dos o
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 205

Reducir la tasa No es un problema


de defectos para nosotros

ncrementar el output No es un problema


por empleado para nosotros

Mejorara la No es un problema
Consecucin de una ? calidad para nosotros
posicin best practice
en produccin
Acortar tiempo No es un problema
de produccin para nosotros

Incrementar ste es un tema realmente


la flexibilidad importante para nosotros

Reducir No es un problema
stocks para nosotros

Figura 5.6. Ejemplo para el manejo de objetivos demasiado generales.

tres promotores esenciales. Siempre que nos encontramos con un Cua-


dro de Mando Integral que cita explcitamente el objetivo Incrementar
la satisfaccin del cliente realizamos un seguimiento de la cadena de re-
sultados de causa/efecto para intentar averiguar cmo desea la empresa
alcanzar este objetivo. Si a lo largo de nuestro recorrido por el modelo
de la estrategia podemos reconocer los promotores esenciales, estamos
ante un Cuadro de Mando Integral bueno. En caso contrario, el Cua-
dro de Mando Integral no ha logrado su carcter de impulso. Por medio
de este mismo anlisis se pueden investigar tambin otros objetivos ge-
nerales. Los objetivos generales slo estn permitidos all donde estn
justificados en el modelo de la estrategia, y siempre que sus promotores
se documenten en la cadena de resultados de causa/efecto.
Tambin puede producirse el problema contrario: objetivos demasia-
do concretos. En un caso as, normalmente lo que se produce es una in-
flacin de objetivos o una diferenciacin deficiente entre los objetivos
estratgicos y las acciones estratgicas.
206 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Ejemplo prctico
Un fabricante de componentes electrnicos cit durante la pri-
mera conversacin, entre otras, los siguientes objetivos:
Introducir el Key Account Management
Formar a los empleados del departamento de servicio al cliente
<dntroducir una base de datos de clientes
Crear un call-center
Intensificar las visitas a los clientes
Con este grado de concrecin, resulta imposible registrar la rele-
vancia estratgica de cada uno de los puntos. Esto slo fue posible
despus de preguntar por el problema global. Por qu se necesita
una base de datos de clientes? Por qu deben formarse los emplea-
dos del departamento de servicio al cliente? Para qu se desea in-
crementar la frecuencia de visitas, algo que resulta caro?
Result ser que, si bien la empresa dispona de productos exce-
lentes, el asesoramiento a los clientes ofreca un rendimiento insufi-
ciente. El objetivo estratgico, que cumpla los criterios del filtro de
Horvth & Partners y, por tanto, posea una elevada relevancia de
actuacin y adems tena una relevancia estratgica tambin eleva-
da, era el siguiente: Ampliar el asesoramiento de los clientes, para
convertirlo en un factor de xito. Por el contrario, los objetivos es-
tratgicos citados resultaron ser objetivos de destino del factor de
xito global decisivo (vase figura 5.7.).

Diferenciar los objetivos de las acciones

Los objetivos estratgicos que resultan ser demasiado concretos son, a


menudo, en realidad acciones estratgicas. Esta idea puede llevar a con-
fusiones: Cmo puede convertirse un objetivo en una accin? Cul es
el objetivo y cul es la accin?
Lo normal es que se entienda por acciones aquellas actividades que
son necesarias para alcanzar un objetivo. Y sin embargo, iqu difcil re-
sulta diferenciar los objetivos de las acciones estratgicas! El Incremen-
to del cumplimiento de la fecha de entrega, es un objetivo o una
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 207

Introducir el
Key Account
Management

Formar a los

.--
empleados

?
Ampliar el asesoramiento Introducir una
a los clientes, para base de datos
convertirlo en un factor de clientes
de xito

Crear un
call - center

Intensificar las
visitas a los
clientes

Ctctera~
Figura 5. 7. Ejemplo para el manejo de casos demasiado concretos.

accin? O bien, Crear idoneidad de mercado internacional es objetivo


o accin?
El hecho de que un objetivo sea realmente un objetivo estratgico o
que se trate, ms bien, de una accin estratgica depende de la respectiva
perspectiva desde la que se mire. El Incremento del cumplimiento de la
fecha de entrega es una medida para conseguir el objetivo Mejorar el
servicio al cliente. Por su parte, este objetivo acta como una accin es-
tratgica para el objetivo Incrementar el volumen de ventas, etctera. Es
decir, dependiendo del nivel (jerrquico) desde el que se mire, la dec1ara~
cin Mejorar el servicio al cliente puede ser, por tanto, un objetivo es-
tratgico o puede ser entendida como una accin estratgica. Es en este
contexto en el que hablamos de la dualidad de objetivos estratgicos y ac-
ciones estratgicas.
La determinacin del grado correcto de concrecin -es decir, evitar
objetivos demasiado generales o demasiado concretos- es muy importan-
te para la aplicacin con xito de un Cuadro de Mando Integral. Denomi-
namos a la bsqueda del grado correcto de concrecin como el ajuste de
una altura de vuelo unitaria.
208 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Gracias a las ideas anteriores, se puede analizar de forma crtica duran-


te la discusin de cada uno de los objetivos citados, si el objetivo se corres-
ponde con la exigencia de concrecin del respectivo Cuadro de Mando
Integral (vase figura 5.8.).

Objetivos
estratgicos
1. Demasiado 111. Demasiado concreto
general (accin estratgica)

Marco Empresarial Objetivo Acciones


estratgico estratgicas
Declaraciones generales como:

Visin, misin, principios


bsicos, etctera.

Figura 5.8. Ajustar la altura de vuelo correcta.

Aquellas propuestas de objetivos que se consideran demasiado concre-


tas se asignan, provisionalmente, a las acciones estratgicas. Para ello
debera preguntarse en cada caso: Por qu se ha citado este objetivo?
Qu pretendemos conseguir con l? Estas preguntas conducen a la for-
mulacin de los objetivos estratgicos de orden superior correspondientes.
Por el contrario, si el objetivo se considera demasiado general, se trata
de concretizar un nivel ms. Las siguientes preguntas le ayudarn a conse-
guirlo: Dnde est la verdadera oportunidad de este objetivo?, Cul es
el verdadero problema que se aborda por medio de este objetivo?

Ejemplo prctico
A lb largo de un seminario los participantes citaron el objetivo
Trato correcto con los proveedores. La discusin mostr que en la
prctica empresrial existente no se trataba a los proveedores de
forma incorrecta; por tanto, no exista una necesidad de actuacin.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 209

Sin embargo, ms importante result el reconocimiento de que


el trato correcto a los proveedores representaba una postura empre-
sarial de principio de la empresa. De hecho, este tipo de concepto
de valores forma parte del marco empresarial pero no del Cuadro
de Mando Integral.
La lista con ejemplos de objetivos que se orientan hacia concep-
tos ticos de valor se podra alargar indefinidamente: Ofrecer
precios competitivos, Todo el mundo puede dar su opinin sin te-
ner que temer consecuencias negativas, No provocamos daos al
medio ambiente o Aceptamos nuestra responsabilidad ante la
sociedad. Los objetivos de este tipo slo deberan formar parte de
un Cuadro de Mando Integral, si cumplen los criterios de la rele-
vancia de actuacin y la relevancia de competencia. As, el objetivo
Incrementar la orientacin hacia el medio ambiente podra ser,
para una empresa de venta por correspondencia, parte de la filoso-
fa de la empresa (y no de la estrategia orientada hacia la competen-
cia), pero para un fabricante de productos qumicos, podra formar
parte del posicionamiento en el mercado y, por tanto, un verdadero
objetivo estratgico.
Para el caso concreto del trato correcto a los proveedores, el
equipo de directivos coincida en que no se deban perder de vista
estos principios bsicos. Se pusieron de acuerdo en recoger el trato
correcto a los proveedores a modo de prembulo en el Cuadro de
Mando Integral.

Agrupar objetivos estratgicos

Durante la asignacin de objetivos a perspectivas, la aclaracin del con-


tenido, la valoracin de la importancia estratgica, as como el ajuste del
grado de concrecin, se discuten todas y cada una de las propuestas de ob-
jetivos, para finalmente, asignarlas a objetivos o acciones estratgicas o, por
el contrario, eliminarlas por completo de la discusin. Como resultado se
obtienen agrupaciones de objetivos estratgicos y de acciones estratgicas
(vase figura 5.9.). Para la agrupacin de oqjetivos se trata, a continuacin,
de encontrar formulaciones expresivas para las acciones, que puedan man-
tenerse como objetivos estratgicos para el Cuadro de Mando Integral.
210 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Concepto general

Concepto general =
Perspectivas Objetivo estratgico =

Finanzas

Concepto general
Clientes

Procesos
o
O
Innovacin del 00
potencial de
empleados 00
Figura 5.9. Formacin de una agrupacin en el panel
(fuente: ABB y Horvth & Partners).

Cuestiones especficas para la seleccin de objetivos estratgicos

Consideracin de la zona de influencia

Existen objetivos que se encuentran bajo la responsabilidad de una


unidad (o, como mnimo, sta comparte esa responsabilidad) pero cuyo
cumplimiento no lo puede garantizar esa unidad de forma independien-
te. Por ejemplo, porque no dispone de las medidas eficaces directas o los
recursos necesarios para todas las unidades organizativas para la consecu-
cin del objetivo. mste tipo de objetivos deberan incluirse en el CMI de
la correspondiente unidad?
Segn nuestra propia experiencia, suelen aparecer resistencias a que
as se haga. Ante todo existe la preocupacin de que el sistema de objeti-
vos del Cuadro de Mando Integral se introduzca en los acuerdos indivi-
duales sobre los mismos, si bien no se puede influir por completo en todos
los objetivos.
En principio, recomendamos incluir en el Cuadro de Mando Integral
slo aquellos objetivos que se encuentren dentro de la zona de influen-
cia, es decir, dentro del rea de influencia del rea correspondiente. Esto
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 211

tendr como consecuencia que, en primer lugar, debern aclararse las


responsabilidades y competencias con respecto a los objetivos estratgi-,
cos, para que se puedan definir de forma clara las responsabilidades.
Pero tambin hemos conocido casos en los que se han incluido objeti-
vos en el Cuadro de Mando Integral, que slo en parte eran controlados
por el rea correspondiente.

Ejemplo prctico
El Cuadro de Mando Integral de una unidad de marketing de un
fabricante electrnico deba incluir el objetivo Conseguir xito en
el mercado por medio de productos innovadores. La unidad de
marketing era responsable de la financiacin del desarrollo de pro-
ductos nuevos y tambin de su introduccin en el mercado. Sin em-
bargo, dependa del departamento de desarrollo para que el nuevo
producto cumpliese las exigencias definidas. El rea comercial se
reconoca responsable del contacto con el cliente. Puesto que la con-
secucin del objetivo dependa en gran medida del trabajo de los
departamentos de desarrollo y comercial, la unidad de marketing se
neg a aceptar el objetivo indicado en su Cuadro de Mando Inte-
gral.
El departamento comercial de esta empresa no lograba entender
los argumentos utilizados. En nuestro Cuadro de Mando Integral
aparece el objetivo "Aprovechar al mximo el potencial del volu-
men de ventas". Tampoco nosotros podemos controlar este objetivo
de forma totalmente independiente, al fin y al cabo es el cliente
el que decide si compra nuestros productos o no. Y sin embargo,
bien que nos esforzamos y nos inventamos toda una serie de cosas
para conseguir el objetivo. Lo mismo tendra que ser vlido para el
departamento de marketing.
Cuando el director gerente se enter de la discusin apoy l
punto de vista del departamento comercial. Yo soy responsable de
la consecucin del objetivo "Incrementar el valor total de la empre-
sa". Yo solo no puedo garantizar la consecucin de este objetivo. Al
contrario, dependo de un buen nmero de departamentos, unida-
des y empleados. Y sin embargo, hago todo lo que puedo para con-
vencerles para que trabajen para conseguir el incremento del valor.
Esto es lo que yo quiero que se cumpla en toda la empresa. Con el
212 Dominar el Cuadro de Mando Integral

fin de movilizar las fuerzas, para m tiene mucho sentido que se in-
cluyan objetivos en el Cuadro de Mando Integral que no se puedan
controlar de forma totalmente independiente. As podremos garan-
tizar que los afectados harn todo lo posible para conseguir el obje-
tivo. Por tanto, el departamento de marketing, como responsable
parcial de la consecucin del objetivo, debe esforzarse todo lo que
pueda para convencer a los departamentos de desarrollo y comer-
cial para que se produzca un desarrollo y una introduccin en el
mercado con xito.

,,Socorro, mi objetivo no aparece en el Cuadro de Mando lntegral/

Cuando un objetivo no cumple los criterios de filtro y, por tanto, no en-


cuentra un lugar en el Cuadro de Mando Integral, a menudo se producen
fuertes discusiones. Los participantes equiparan una y otra vez no
estratgico con no relevante y, en consecuencia, lo consideran de
menor importancia.

Ejemplo prctico
El director gerente de una empresa de productos de elevada
calidad pero de poco xito se puso en contacto con nosotros
despus de una reunin de managers dedicada a la derivacin de
los objetivos del Cuadro de Mando Integral. Tena claro que el
mercado no recompensara desde el punto de vista de los precios
una calidad an mayor. En consecuencia, segn su opinin, el
impulso que se deba crear en la empresa tena que dirigirse hacia
el Refortalecimiento de la orientacin hacia el mercado y no
hacia Garantizar una calidad elevada. Pero, puesto que el objeti-
vo Garantizar una calidad elevada no se haca constar en el Cua-
dro de Mando Integral, estaba dispuesto a pronosticar que, debido
a la importancia supuestamente inferior del objetivo, la calidad se
iba a reducir a lo largo de los dos siguientes aos drsticamente.
Las personas se acogen a aquello que se les indica, fue su senten-
cia. Por tanto, era imprescindible incluir indicadores para la
calidad en el Cuadro de Mando Integral.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 213

N osotros no nos mostramos de acuerdo. Si se prescinde del principio


de incluir en un Cuadro de Mando Integral slo objetivos estratgicos con
una elevada relevancia de competencia y una elevada relevancia de actua-
cin, se puede incluir cualquier objetivo imaginable en el Cuadro de Man-
do Integral: Mantener los stocks reducidos, Analizar los crditos de for-
ma continuada, Fomentar una forma de pensar que abarque todas las
reas u Orientar el servicio de entrega hacia los clientes.
Sin embargo, una objecin como la que present el director gerente es
algo que debe tomarse en serio. El acento que se pone en los objetivos
estratgicos, por medio del Cuadro de Mando Integral, no debe conducir
a que se descuiden los objetivos bsicos en el controlling operativo. Esto
pondra en peligro el funcionamiento del trabajo del da a da y, conello,
a la propia existencia de la empresa. Tanto los objetivos bsicos como los
objetivos estratgicos tienen una elevada importancia con respecto al xi-
to de la empresa.
Utilizaremos una analoga para explicar esta relacin. Un barco que
est en el ocano necesita un motor y una direccin. Ninguna de esas dos
cuestiones debe priorizarse ms: sin motor no avanza, pero sin direccin
no llega. Los objetivos bsicos se pueden comparar con el motor y los
objetivos estratgicos con la direccin.
El Cuadro de Mando Integral slo tiene en cuenta los objetivos estrat-
gicos. La separacin de los objetivos bsicos de los estratgicos no se reali-
za para valorar ms o menos los unos o los otros. Se realiza para ejecutar
la direccin enfilada o la modificacin enfilada de la direccin de la
empresa de forma transparente, transmisible y controlable.
Puesto que el Cuadro de Mando Integral se concentra en los objetivos
estratgicos, queda claro de inmediato que ste no puede sustituir los
sistemas operativos de controlling. Estos siguen siendo necesarios para
supervisar aquellas exigencias bsicas que son de enorme importancia
para un funcionamiento sin problemas.
Para concluir: Los objetivos o los indicadores que no aparecen en el
Cuadro de Mando Integral deben tenerse igualmente en cuenta tanto en
la planificacin, la direccin y el control operativos, como en el marco de
los acuerdos sobre objetivos. Pero no es el Cuadro de Mando Integral el
que las debe tener en cuenta, sino otros sistemas operativos de control.
214 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Debates anticipados sobre indicadores y valores de los objetivos

La derivacin de los objetivos estratgicos no debera conectarse a una


discusin sobre la capacidad de medir estos objetivos. De lo contrario se
producir el peligro de que se olvide el contenido de un objetivo y, en su
lugar, se debata nicamente sobre un indicador. Por tanto, la capacidad
de medir no tiene, al principio, ninguna importancia durante la deriva-
cin de los objetivos.
Tampoco debera discutirse durante la derivacin del sistema de obje-
tivos, demasiado pronto, sobre los valores de los objetivos. Porque tam-
bin en este caso la experiencia nos muestra lo siguiente: la discusin so-
bre el valor del objetivo se antepone a la discusin sobre el objetivo
propiamente dicho.
Creemos que el sistema del Cuadro de Mando Integral se caracteriza
precisamente porque se concentra, al principio, en la creacin de un con-
senso con respecto al sistema de objetivos, dejando de lado, temporal-
mente, las cuestiones de desarrollo de los indicadores y de los valores de
los objetivos.

Especificar padrinos para los objetivos

En la bibliografa se encuentra, a menudo, la recomendacin de asig-


nar responsabilidades individuales a objetivos del Cuadro de Mando Inte-
gral. Sin embargo, las responsabilidades definidas para los objetivos
tienen el peligro de dar lugar a responsabilidades fragmentadas para el
Cuadro de Mando Integral. Las personas participantes slo se sienten
responsables de su propio objetivo, pero no del sistema de objetivos en su
totalidad. Una tendencia as, que conduce a la fragmentacin, se contradi-
ce con el carcter integrador del Cuadro de Mando Integral.
Existen experiencias positivas que siguen el principio de no determi-
nar responsables para los objetivos, sino generadores del proceso, coordi-
nadores o padrinos para los objetivos. Bajo su responsabilidad recae
coordinar a todos los participantes en la consecucin del objetivo. Si el
objetivo no se consigue, esto no significa, de inmediato, la culpabilidad o,
incluso, el fracaso del coordinador o del padrino. En una situacin tal, la
tarea del padrino sera la de averiguar los motivos por los cuales se
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 215

produjo el fallo del objetivo y coordinar la bsqueda de soluciones. Sin


embargo, la responsabilidad de las acciones estratgicas s que debe estar
claramente fuada!

5.2.3. Documentar objetivos estratgicos


Los objetivos estratgicos del Cuadro de Mando Integral requieren una
formulacin breve y concisa. Sin embargo, a menudo, s que se requiere
una explicacin ampliada, un texto explicativo para poder comprender y
comunicar la importancia y el trasfondo de cada uno de los objetivos a
posteriori. Por tanto, debera formularse para cada objetivo estratgico un
comentario de unas tres o cuatro lneas. Lo ms importante es la argumenta-
cin sobre por qu se consider y se sigue considerando el objetivo como
estratgico. As se intenta evitar el peligro de que pasadas unas semanas vuel-
van a iniciarse las discusiones sobre qu se pretende con el objetivo en cues-
tin. Los comentarios pueden ser parte del protocolo del seminario o pueden
incluirse directamente en la documentacin del CM!. Existe la posibilidad de
que los participantes en el seminario realicen comentarios al respecto para
reforzar su compromiso con los objetivos. En la figura 5.10. ofrecemos un
modelo para la documentacin de objetivos estratgicos.
Perspectiva

Objetivo estratgico: I NmeroFOl


IDefinicin del objetivo:

I Argumentacin del objetivo:

I Activador de la ejecucin:

Figura 5.10. Modelo para la documentacin de objetivos estratgicos.

Una documentacin completa debe contener:


- Objetivo (pueden numerarse si se considera necesario).
- Definicin del objetivo (Qu se quiere conseguir?).
- Explicacin del objetivo (comentario).
216 Dominar el Cuadro de Mando Integral

- Personas responsables para la consecucin del objetivo (coordinador,


activador del proceso, padrino).
- Fecha para la consecucin del objetivo.

5.2.4. Caso prctico Derivar objetivos estratgicos


Despus del seminario para la definicin de la estrategia, la direccin de
la empresa Prints volvi a reunirse. En esta ocasin, el tema del da era la
derivacin del sistema estratgico de objetivos para el Cuadro de Mando
Integral. El director del proyecto, el seor Kard, realiz, en primer
lugar, una introduccin sobre los objetivos del seminario y explic las
caractersticas de los objetivos estratgicos. Inmediatamente despus, cada
uno de los siete directivos de la empresa Prints realiz la aportacin de los
objetivos estratgicos que cada uno de ellos consideraba importantes.
A modo de soporte, el director del proyecto distribuy de nuevo las cuestio-
nes referentes a cada una de las perspectivas, as como las lneas de impulso
elaboradas en el marco de la definicin estratgica. Los requisitos de los
objetivos estratgicos las anot en una pizarra (vase figura 5.11.).

Objetivos estratgicos
Slo objetivos de
relevancia estratgica.
Slo objetivos que lleven
a una elevada necesidad
de actuacin.
Formulacin de los objetivos
objetivos con orientacin
hacia la accin
(sustantivo + verbo).

La capacidad de
mediacin del objetivo
no tiene importancia.
Slo un objetivo por tarjeta!

Figura 5.11. Demandas ante la seleccin y formulacin de objetivos.

Los directivos anotaron todas las propuestas para objetivos en un mapa de


planificacin-objetivo. A continuacin del brainstorming se colocaron todas
las tarjetas en paneles: All aparecieron 135 propuestas de objetivos. Entre
ellas estaban las siguientes:
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 217

Perspectiva financiera Perspectivas de clientes Perspectivas de Perspectivas de


procesos potenciales
Reducir costes Mejorar la calidad Aprovisionamiento ms No perder de vista las
ventajoso de piezas C novedades
Garantizar la liquidez Entusiasmar a los Imponer la Ofrecer productos
clientes estandarizacin innovadores
Cash~fiow Introducir el Key Acelerar procesos Reducir los tiempos de
Account ManaJzernent desarrollo
Cobertura de los Garantizar una buena Aprovisionamiento de Mejorar el know-how de
puestos de trabajo calidad de copia Trumatic F 27 para un desarrollo
tratamiento de chapa
ms rpido
Impulsar el crecimiento Productos de fcil Crear bases de datos Ms trabajadores para
manejo para el usuario sobre clientes el departamento
comercial
Evitar piezas Evitar el mal Pedidos por medio de Aumentar la calificacin
defectuosas funcionamiento internet
Incrementar el EVA Incrementar la cuota de Incrementar la Intensificar los
(Economic Value Added mercado orientacin interna contactos con las
o Valor Econmico hacia clientes universidades
Aadido)
Crecer en el mbito Intensificar la captacin Desplazar la Incrementar la
internacional de clientes produccin al satisfaccin de los
extranjero empleados
Aprovechar las Dirigir el enfoque hacia Definir Mejorar las
sinergias el segmento de precios responsabilidades conversacIOnes
elevados referentes a los
acuerdos sobre los
objetivos
Crditos ventajosos Servicio al cliente de Crear cooperaciones Suficiente reserva de
destinados al reparaciones (24 horas) con los proveedores liquidez
crecimiento
Buenos resultados Incrementar el grado Crear red propia de Realizar benchrnarking
de popularidad distribucin con otras empresas
Evitar prdidas Mejorar la imagen Reducir el ciclo de Incrementar el
fabricacin potencial estratgico
entre los empleados
Ofrecer precios Realizar encuestas a Optimizar procesos de Reforzar la
competitivos clientes distribucin transferencia de
conocimientos

Para poder llegar a un sistema equilibrado de objetivos (que contenga


aproximadamente veinte objetivos) a partir de la gran cantidad de propues-
tas para objetivos, se discutieron una a una todas las propuestas. Los partici-
pantes del seminario aprovecharon para aclarar cuestiones de compren-
sin, para discutir la asignacin del objetivo a las perspectivas, para analizar
crticamente la importancia estratgica del objetivo y, a continuacin, <yus-
taron el grado de concrecin. Finalmente se agruparon las propuestas para
objetivos y se diferenciaron en las siguientes categoras, dependiendo del
grado de concrecin:
218 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Objetivos bsicos
(Si la propuesta del objetivo para el Cuadro de Mando Integral es
demasiado general.)
Objetivos estratgicos
(Para los objetivos que deberan recogerse en el Cuadro de Mando
Integral.)
Posibles acciones estratgicas
(Para aquellas propuestas de objetivos que resultan demasiado con-
cretas.)
Objetivos operativos
(Para aquellos objetivos que ms bien son tiles para el mantenimien-
to del negocio del da a da.)
Les ofrecemos, por medio de algunos ejemplos, las discusiones que se
llevaron a cabo a lo largo de la seleccin de los objetivos estratgicos. Las
citas reflejan los comentarios habituales que suelen producirse en un tra-
bajo de proyecto real.
Perspectiva financiera:
Ou obietivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros inversores?
Propuestas de objetivos Valoracin de las propuestas
seleccionadas
"Reducir costes En el negocio de masas el criterio decisivo para la adjudicacin es el
precio. Para mantener la posicin en el mercado, es necesario que la
empresa Prints logre reducir costes. Es en este sentido que el objetivo
tiene una importancia estratgica para la existencia de la empresa Prints
en el negocio de masas.
El objetivo "Reducir costes resulta problemtico desde el punto de vista
de que trabajar de forma econmica es un objetivo importante sea cual
sea la estrategia. Por tanto, este objetivo debera interpretarse como
algo totalmente obvio. Adems, un objetivo tan general como "Reducir
costes puede producir el peligro de que se produzca un impulso no
diferenciado. Se trata de reducir costes en todas partes, tipo "por el
mismo rasero, es decir, por ejemplo, un 10% en todos los lados? O
bien, existen reas como, por ejemplo, comercial o desarrollo, en las
que ms bien se debera invertir?
En principio, en la perspectiva financiera son tan importantes las
declaraciones con respecto a los objetivos de los costes, como las que se
hacen con respecto al volumen de ventas y al rendimiento. En la
perspectiva financiera de un Cuadro de Mando Integral debera
aparecer, de algn modo, la frmula generalizada: beneficios =
volumen de ventas-costes.
Existen dos cuestiones que debcn tenerse en cuenta: Por un lado, cuando
se recoge un objetivo financiero tan global como "Reducir costes, debera
existir una idea sobre con qu objetivos de clientes, de procesos y de
potenciales se cuenta para conseguir el objetivo financiero. Esta relacin
debe quedar clara por medio de la relacin de causa/efecto.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 219

Por otro lado, debera verificarse qu formulacin est en sintona con


la estrategia existente. En el caso de la direccin de empresa de Prints
exista un cierto descontento con la formulacin Reducir costes
porque, desde su punto de vista, sta podra conducir a una forma de
pensar equivocada con respecto a la reduccin de costes. Por tanto, el
objetivo fue renombrado como Ajustar las estlUcturas de los costes
orientadas hacia la competencia.
Con esta formulacin se asign el objetivo al grupo de los objetivos
estratgicos.
Garantizar la liquidez Una liquidez suficiente es un objetivo importante para cualquier
empresa. La liquidez representa una exigencia bsica para una actividad
empresarial continuada.
<dVigilar la liquidez es algo que corresponde al departamento financiero
y no es un tema que pertenezca al Cuadro de Mando Integral de
Prints!, coment el director de produccin, el seor Werk, porque
para llevar adelante nuestras ideas estratgicas este objetivo no tiene
efecto alguno.
De forma consecuente el objetivo se asign al grupo de los objetivos
bsicos.
Cash-flow El cash-flow, en principio, define un indicador y no un objetivo. La
propuesta obtiene carcter de objetivo cuando se realiza una
formulacin orientada hacia la accin como, por ejemplo, Incrementar
el cash-flow.
El director financiero se opuso a que este objetivo se incluyese en el
Cuadro de Mando Integral. No deberamos incluir este objetivo,
opin, porque en tal caso podramos incluir tambin el beneficio
antes de impuestos, el ROl, diferentes tasas de cobertura, las
amortizaciones, etctera. Nuestra empresa matriz nos evala segn
el cash-flow return ofinvestment, por tanto, es este indicador y ningn
otro el que deberamos tener en cuenta como indicador central de
resultados.
La direccin de la empresa se puso de acuerdo en integrar el objetivo
Incrementar de forma importante el resultado de la empresa
tomando como referencia el cash-flow return ofinvestment (CFROI)
como objetivo estratgico en el Cuadro de Mando Integral. Adems,
pueden aadir a este objetivo otras propuestas de objetivos como,
por ejemplo, incrementar el EVA, buenos resultados, evitar prdidas,
etctera.
Impulsar el Los objetivos relacionados con el crecimiento son importantes. Sin
crecimiento embargo, debera quedar muy claro cul es el crecimiento que se
pretende conseguir: crecimiento de la cuota de mercado, del
rendimiento, crecimiento con respecto a ubicaciones, crecimiento del
volumen de ventas, de las variantes, etctera.
La direccin de Prints decidi que lo ms importante era el
crecimiento del volumen de ventas. Porque, sobre todo en los
mercados internacionales como Asia y en determinados pases de
Europa Central y del Este, se prevean buenas posibilidades de
crecimiento.
En consecuencia, se asign este objetivo al grupo de objetivos
estratgicos del Cuadro de Mando Integral de Prints.
220 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Evitar piezas La propuesta de! objetivo Evitar piezas defectuosas provoc, al


defectuosas principio, una discusin en el seno del equipo directivo con respecto a
su asignacin a la perspectiva financiera.
iPero si ste es un objetivo de procesos!, afirm el director comercial>
el seor Sale. <dPero si evitamos las piezas defectuosas, ahorramos costes
y e! ahorro en los costes es un objetivo financiero!, objet el director de
produccin, e! seor Werk.
Cuando se produce una discusin as, no deben confundirse la causa y e!
efecto. Evitar piezas defectuosas forma parte, para la perspectiva de
procesos, de las causas, pero con efecto sobre un objetivo financiero,
precisamente, Reducir costes. Por tanto, evitar piezas defectuosas se
cuenta entre los objetivos de procesos.
y sin embargo, puede contarse realmente como un objetivo estratgico,
en el sentido de! Cuadro de Mando Integral? Y, por otro lado, existe
en Prints una verdadera necesidad importante de actuacin al respecto?
Siempre se puede mejorar, respondi e! director de produccin, pero,
en realidad, no estamos mal con respecto a nuestras piezas defectuosas.
El presidente de la empresa, e! seor Kamper, condujo la conversacin al
siguiente punto: En mi opinin, la reduccin de la cuota de piezas
defectuosas forma parte del negocio de! da a da de un departamento de
produccin. No veo por qu e! objetivo debiera aparecer en nuestro
Cuadro de Mando Integral. Porque ni la necesidad de actuacin es
elevada, ni vamos a conseguir una ventaja relevante frente a la
competencia gracias a una mejora clar,a de la cuota de piezas defectuosas.
En consecuencia, la propuesta del objetivo se asign al grupo de los
obetivos bsicos.
Ofrecer precios Tambin este objetivo era para la direccin de Prints una obviedad. Si
competitivos no ofrecemos precios competitivos, de todas formas estaremos fuera de!
mercado rpidamente, sentenci el director comercial. Siempre
hemos ofrecido precios competitivos, sonri satisfecho e! director de
logstica slo que nuestros mrgenes empeoran cada vez ms.
Entonces, el objetivo debera llamarse Poder ofrecer precios
competitivos, coment pensativo el presidente, Pero en serio, vamos
a recorrer este proceso para llegar a esa conclusin? Yo creo que la idea
es buena. ilncluyamos este objetivo en nuestro ideal, pero, por favor, no
en nuestro Cuadro de Mando Integra!!
En consecuencia, la propuesta del objetivo se asign al grupo de los
objetivos bsicos.

Perspectiva de clientes:
Qu objetivos deben fijarse con respecto a la estructura y a las exigencias de nuestros clientes,
Ipara conse~uir nuestros o~ietivos financieros?
Propuestas de objetivos Valoracin de las propuestas
seleccionados
Mejorar la calidad El objetivo Mejorar la calidad forma parte de los objetivos generales que
ms se suelen citar a lo largo del proceso de creacin de un CMI. En una
discusin sobre este tipo de objetivos lo ms importante es concretar bien.
De qu calidad estamos hablando? Dnde encontramos, referente a la
calidad, las posibilidades o las trampas estratgicas?
A instancias del director del proyecto, la direccin de Prints se dedic
tambin a concretar la propuesta del objetivo. Qu calidad tenemos
Deso,rrollo,r un Cuo,dro de Mo,ndo Integml 221

descuidada?, pregunt el director de logstica. Se pusieron de acuerdo,


tras discutir durante un rato, con respecto a dos caractersticas de
calidad: la garanta en el funcionamiento de las fotocopiadoras y la
calidad del asesoramiento al cliente.
Mientras que el objetivo Mejorar la calidad se asign al grupo de los
objetivos bsicos, encontramos los objetivos Garanta en el funcionamiento
de las fotocopiadoras y Mejorar la calidad del asesoramiento al cliente
entre los obetivos estratgicos del Cuadro de Mando Integral.
Entusiasmar a los Tambin Entusiasmar a los clientes o Satisfacer a los clientes suelen
clientes formar parte de los objetivos ms frecuentes de los CMI tpicos.
Por supuesto que Satisfacer a los clientes es un objetivo importante.
Pero eso es algo que yo ya saba antes de la creacin del Cuadro de
Mando Integrah, enfatiz el director del proyecto, el seor Kard,
mucho ms importante es que nos posicionemos para que el cliente
est ms contento con nosotros que con la competencia.
Este comentario provoc una fuerte discusin en el seno de la direccin
de Prints. Pero gracias a que se pudo echar mano de los resultados de la
definicin estratgica, se logr una declaracin clara sobre el
I posicionamiento:

En el negocio de masas pretendemos ganarnos al cliente gracias a


fotocopiadoras funcionales, robustas y con una aplicacin sencilla y
una tcnica no sobrecargada. Y todo ello a precios sensatos.
Para el segmento de precios elevados, la empresa Prints quiere
convencer con productos de elevada calidad y conceptos
innovadores. No se pretende entrar en una lucha de precios.
Como caracterstica principal de diferenciacin para ambos segmentos
se pretende reforzar la garanta del funcionamiento. Ofrecer una
elevada seguridad del funcionamiento: este objetivo debe convertirse en
la pieza fundamental de nuestra estrategia, resumi el director de la
direccin de empresa.
El objetivo original Entusiasmar a los clientes se asign al concepto de
objetivos bsicos.
<<Incrementar la cuota de En principio se podra defender la opinin de que este objetivo ya se tuvo
mercado en cuenta en la perspectiva financiera, concretamente en el punto
Impulsar el crecimiento internacionaJ", Sin embargo, all se trataba del
volumen de ventas, aqu encontramos la cuota de mercado como punto
central. En muchos CMI se recogen los objetivos relacionados con el
volumen de ventas y los objetivos relacionados con las cuotas de mercado
en un objetivo superior, por ejemplo, Impulsar el crecimiento.
La direccin de Prints opt por un camino diferente: El volumen de
ventas y la cuota de mercado son cosas totalmente diferentes, afirm el
director comercial. Deberamos seguir el desarrollo del volumen de
ventas como objetivo propio en la perspectiva financiera. YeI desarrollo
de la cuota de mercado para los diferentes segmentos deberamos
enfocarlo por medio de un objetivo propio en la perspectiva de clientes.
El objetivo fue considerado como estratgico en la perspectiva de
clientes y admitido en el sistema actual de obietivos.
Intensificar la captacin Si queremos crecer, tenemos que conseguir un mayor volumen de
de clientes ventas. Por tanto, un objetivo importante sera intensificar los esfuerzos
para la captacin de clientes, tanto en relacin con la relevancia frente a
la competencia como frente a su relevancia de actuacin.
222 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Esta idea del director de marketing debe relativizarse. Los esfuerzos


para la captacin de clientes forman parte de! trabajo del da a da del
departamento comercial. Este tipo de tareas bsicas de cada uno de
los departamentos slo debe formar parte de! Cuadro de Mando
Integral, si a estas tareas les corresponde una importancia por encima
de la media en e! marco de la estrategia fijada.
Pero la direccin de Prints se mostr bastante crtica con respecto a la
importancia por encima de la media. Pienso que deberamos concentrar
nuestros escasos recursos en nuestros puntos esenciales estratgicos como,
por ejemplo, la mejora del asesoramiento a los clientes y el incremento de
la garanta de! funcionamiento. Tomando esto como base podremos,
posteriormente, concentrar esfuerzos por encima de la media para la
captacin de nuevos clientes. Al fin y al cabo tener una estrategia significa
tambin concentrarse en algunas cosas y no querer hacer todo a la vez,
verdad?, subray e! director de la empresa.
En consecuencia, se posterg la propuesta del obietivo.
Mejorar la imagen La direccin de Prints opinaba que este objetivo se presentara de forma
automtica, una vez se hubiesen realizado todos los dems objetivos. Por
tanto, la propuesta de este objetivo se rechaz, de momento, como
obietivo independiente.

Perspectiva de procesos:
Qu objetivos deben fijarse con respecto a nuestros procesos, para poder cumplir los objetivos
de la perspectiva financiera y de clientes?
Propuestas de objetivos Valoracin de las propuestas
seleccionadas
Aprovisionamiento ms Una de las tareas bsicas de la unidad de aprovisionamiento es la de
ventajoso de piezas e" estar siempre a la bsqueda de las ofertas ms favorables para los
componentes necesarios. Si la unidad de aprovisionamiento no cumple
esta funcin, que se encuentra en su descripcin de puesto de trabajo,
independientemente de la estrategia existente, entonces, la empresa
tendr, con respecto a esta unidad organizativa, un problema operativo
pero no un problema bsicamente estratgico. Es en ese sentido que e!
objetivo del aprovisionamiento ventajoso debera mantenerse en una
descripcin del puesto de trabajo como objetivo bsico, pero no en un
Cuadro de Mando Integral superior.
Existe una serie de estrategias para las que la poltica de compras tiene
una importancia destacada; pinsese en las estrategias de compras de la
empresa IKEA. En estos casos la compra juega un papel con una
importancia superior a la media para el posicionamiento estratgico de
la empresa. Los objetivos para las compras adquieren un carcter
estratgico y deberan constar en un Cuadro de Mando Integral.
Imponer la Al contrario de lo que sucede con una poltica modificada de ventas, la
estandarizacin estandarizacin se puede ver como una posibilidad esencial para la
reduccin de costes. Adems, la estandarizacin puede soportar la
estructura de costes orientada hacia la competencia. Es en ese sentido
que deba aparecer como objetivo estratgico de procesos en e! Cuadro
de Mando IntegTal de Prints.
Acelerar procesos Acelerar los procesos es uno de esos objetivos que siempre son
correctos. Las optimizaciones continuadas de procesos sirven para
mejorar e! grado de consecucin de este objetivo. Sin embargo, para el
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 223

caso de la empresa Prints fue imposible obtener una importancia


estratgica especial a partir de las indicaciones de la definicin
estratgica, a excepcin de los procesos de desarrollo.
Aprovisionamiento de Las medidas de racionalizacin -como se dan en el presente ejemplo de
Trumatic F 27 para un la compra de una mquina- pretenden una mejora de la situacin
tratamiento de chapa econmica. Adems, debe incrementarse eljuego de estructuracin de
ms rpido la empresa. Las medidas de racionalizacin pueden valorarse sobre la
base de las valoraciones clsicas de costeslbeneficios, sin hacer una
referencia explcita a la estrategia. Este tipo de medidas aisladas de
racionalizacin no es apropiado como objetivo para un Cuadro de
Mando Integral.
Desde el punto de vista de la estrategia es necesario decidir, durante la
evaluacin de medidas de racionalizacin, si la medida no est ocupando
recursos Que podran aplicarse en otro lugar de forma ms efectiva.
Crear cooperaciones El deseo de Prints GmbH de entablar cooperaciones con proveedores se
con proveedores basa en las dificultades que existieron en el pasado. Para el
aprovisionamiento de componentes importantes hubo continuos
problemas. Pero tambin en este caso es vlido lo siguiente: La garanta
del suministro de componentes forma parte de las tareas ms propias
del departamento de compras. El cumplimiento del objetivo tiene como
resultado el mantenimiento del negocio del da a da. Este tipo de
exigencias bsicas es siempre vlido, independientemente de la
estrategia actual.
En el caso de Prints debera preguntarse hasta qu punto son
fundamentales las dificultades que existen para la garanta del
aprovisionamiento. Si se trata de dificultades que se pueden solucionar
a corto plazo, este tipo de objetivo -que debe ser vlido como exigencia
bsica- no es apto para el Cuadro de Mando Integral.

Perspectiva de potenciales:
Qu objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales, para poder hacer frente a los
retos presentes y futuros?
Propuestas de objetivos Valoracin de las propuestas
seleccionadas
Mejorar el know-how de En relacin con de la definicin estratgica se mencion repetidamente
desarrollo que la capacidad de desarrollo de Prints, a pesar de la imagen que ellos
tienen de s mismos, no es precisamente la mejor. Pero sucede que"al
mismo tiempo, las exigencias que se presentan en el departament de
desarrollo -resultantes de la estrategia- son especialmente elevadas: es
necesario impulsar la estandarizacin y debe optimizarse la garanta del
fotocopiado. En este sentido parece existir una gran importancia
estratgica en invertir por encima de la media en las capacidades de los
responsables de desarrollo. La direccin de Prints decidi incluir el
objetivo como objetivo estratgico en el Cuadro de Mando Integral,
pero despus de modificar su nombre (<<Incrementar la idoneidad de
desarrollo).
Ms trabajadores en el El objetivo Ms trab'\iadores en el departamento comercial fue una
departamento exigencia del director comercial, el seor Sale.Un mayor nmero de
comerciaj" empleados en nuestro departamento incrementar nuestro potencial de
ventas. Este objetivo tiene relevancia frente a la competencia, pero
tambin una elevada relevancia de actuacin.
224 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Durante la valoracin de la propuesta del objetivo debera tenerse en


cuenta que un incremento del nmero de trabajadores, en principio, tan
slo representa en s mismo una medida estructural y no un objetivo
estratgico. Por qu deben contratarse ms trabajadores? Qu relacin
tiene esto con la estrategia? En el caso de Prints podra ser que ms
empleados en el departamento comercial soporten los objetivos
Impulsar el crecimiento internacional e Incrementar la calidad en el
asesoramiento a los clientes. Sin embargo, Ms empleados en el
departamento comercial slo es una opcin entre varias para ejecutar
los objetivos correspondientes. En Prints se decidi comparar, en un
momento posterior, esta posible accin estratgica con otras opciones
de actuacin.
Aumentar la Incrementar la calificacin es uno de los objetivos ms generales que
calificacin uno se pueda imaginar en unCML La mejora de la calificacin forma
parte de los objetivos generales de la mayora de las empresas.
Precisamente por este motivo es necesario crear una relacin con la
estrategia para esta propuesta de objetivo. Qu calificaciones deben
mejorarse de forma especial, tomando como base la estrategia?
En el caso de la empresa Prints se trata, sobre todo, de la calificacin del
desarrollo, lo cual se expres por medio del objetivo <<Incrementar la
capacidad del desarrollo.
Mejorar las Tambin con respecto a la mejora de las conversaciones referentes a los
conversaCIOnes acuerdos sobre los objetivos se plante la pregunta por qu?. Se
referentes a los acuerdos demostr que un motivo fundamental del descontento de los empleados
sobre los objetivos de Prints era la mala cultura de feedback. Por tanto, el objetivo
estratgico debera ser como sigue: Creacin de una cultura de
feedback". La introduccin de conversaciones referentes a los acuerdos
sobre los objetivos se contempl como una posible accin estratgica
Ipara la ejecucin del objetivo.
Suficiente reserva de Slo una reserva suficiente de liquidez posibilita nuestro trabajo. Por
liquidez tanto, se trata de un potencial importante ahora y en el futuro,
sentenci el director financiero.
El objetivo Suficiente liquidez ya se haba discutido entre los objetivos
financieros. La liquidez suficiente representa un objetivo relevante, sin
embargo, lo es como factor bsico para el negocio del da a da y sin
relacin con la estrategia actual.

Despus de que se hubiesen discutido todas las propuestas de objeti-


vos, los participantes del seminario estructuraron los resultados. La co-
lumna Objetivos estratgicos nos muestra el sistema provisional de obje-
tivos estratgicos del Cuadro de Mando Integral de la empresa Prints
GmbH. Es provisional porque se esperan todava modificaciones en el sis-
tema de objetivos, debido a la determinacin de las cadenas de causa/efec-
to, de los indicadores, de los valores de los objetivos, as como de las ac-
ciones estratgicas.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 225

Perspectiva financiera:
Marco empresarial Objetivos estratgicos Posibles acciones Objetivos operativos
estratgicas bsicos
Aseguramiento de los Incrementar los Asegurar la liquidez
puestos de trabajo resultados de la
empresa de forma clara
Ofrecer precios Crear una estructura de
competitivos costes orientada hacia
la competencia
Impulsar el crecimiento Negociar crditos
internacional ventajosos destinados
al crecimiento

Perspectiva de clientes:
Marco empresarial Objetivos estratgicos Posibles acciones Objetivos operativos
estratgicas . bsicos
Mejorar la imagen Incrementar la garanta Garantizar una elevada
de funcionamiento de calidad de fotocopiado
las fotocopiadoras
Satisfaccin de los Incrementar el grado
dientes de popularidad
Productos de fcil uso Crear un Servicio de reparacin
asesoramiento ms (24 horas), crear un hey
activo para los clientes account management,
sistema de informacin
para los clientes,
introducir ms.
empleados en el
departamento
comercial
Enfoque en el
segmento de precios
elevados
Incrementar cuota de
mercado

Perspectiva de procesos:
Marco empresarial Objetivos estratgicos Posibles acciones Objetivos operativos
estratgicas bsicos
Acelerar los procesos, Aprovechar sinergias Evitar piezas
reducir ciclos de defectuosas
fabricacin
Optimizar procesos Estandarizar, Crear cooperaciones
comerciales modularizar y con los proveedores,
homogeneizar aprovisionamiento ms
productos ventajoso de piezas C
Ajustar la integracin Desplazar la
vertical a las produccin al
tecnologas bsicas extral'ero
Incrementar la Definir
orientacin hacia el responsabilidades
cliente interno
Reducir los tiempos de
desarrollo
226 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Perspectiva de potenciales:
Marco empresarial Objetivos estratgicos Posibles acciones Objetivos operativos
estratgicas bsicos
Ofrecer productos Aprovechar de forma Posibilitar los pedidos
innovadores ofensiva los medios por internet
nuevos
Incrementar la Incrementar la Mejorar el know-how de
calificacin capacidad de desarrollo desarrollo, intensificar
los contactos con las
universidades
Incrementar la Incrementar la
concienciacin satisfaccin en los
estratgica en los empleados
empleados
Reforzar la Establecer la cultura de Mejorar las
transferencia de feedback conversaciones
conocimientos referentes a los
acuerdos sobre los
o~jetivos

Las siguientes propuestas de objetivos se trataron en Prints de forma di-


ferente:
Medidas de racionalizacin: La compra de Trumatic F 27 para un tra-
tamiento ms rpido de la chapa. Su verificacin debera producirse de
forma independiente del Cuadro de Mando Integral.
Propuestas de objetivos que los participantes del seminario no quisie-
ron forzar con respecto al perodo contemplado de la estrategia: Intensi-
ficar la captacin de clientes, Construir una red propia de distribucin.
La direccin tema que, si estas propuestas de objetivos se convertan en
realidad, los recursos existentes en la empresa estaran sobreexplotados.
Acciones estratgicas comunes: Realizar encuestas a los clientes, Rea-
lizar un benchmarking con otras empresas. Estas propuestas no eran, ex-
presadas de esta forma, asignables a objetivos estratgicos. Y sin embargo,
estaban de acuerdo en que aportaban una contribucin para la determina-
cin de los valores de los objetivos y para la identificacin de los potenciales
de mejora. Por tanto, el grupo del seminario decidi mantener estas pro-
puestas hasta su ftiacin definitiva a modo de acciones estratgicas provi-
sionales.
La documentacin de cada uno de los objetivos estratgicos se produjo
segn un modelo ftio (vase figura 5.12.).
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 227

Perspectiva de clientes
Objetivo estratgico: Incrementar la garanta de funcionamiento de las fotocopiadoras

Definicin del objetivo:


La mejora de la g-aranta del funcionamiento se corresponde con una reduccin de los problemas
de funcionamiento (colocacin del papel, problemas con el tner, etctera).

Argumentacin del objetivo:


Estamos convencidos de que nos podremos diferenciar de forma clara de la competencia, g-racias a
una excelente g-aranta del funcionamiento. Por tanto, deseamos ejecutar esta g-aranta del
funcionamiento como pieza central de nuestra estrategia.

[Responsable:
Seor Schmidt.

Figura 5.12. Documentacin para un objetivo estratgico.

5.3. Construir relaciones de causa/efecto


El tratamiento y la documentacin de las relaciones de causa/efecto en-
tre los objetivos estratgicos representa uno de los elementos centrales del
Cuadro de Mando IntegraL Las cadenas de causa/efecto correspondientes
reflejan la causalidad de las ideas estratgicas. Los supuestos implcitos de
los directivos sobre las relaciones de causa/efecto de una estrategia se ha-
cen explcitos. Esto permite armonizar las diferentes ideas sobre el modo
de actuar de la estrategia. Los objetivos estratgicos no se encuentran uno
alIado del otro pero separados e independientes, sino que estn enlazados
entre ellos y se influyen mutuamente. El xito de una estrategia depende
de la actuacin conjunta de varios factores. Kaplan y Norton, los fundado-
res del Cuadro de Mando Integral, denominan la representacin de las ca-
denas de causa/efecto, muy acertadamente, como Strategy Maps (mapas
estratgicos) (vase Kaplan y Norton, 2000).

Cadenas de causa/efecto

Muestran las relaciones y las dependencias existentes entre los obje-


tivos estratgicos dentro de una perspectiva y entre las perspectivas.
Aclaran los efeCtos recprocos para la consecucin del objetivo.
Dan a conocer a la direccin las relaciones y la importancia de los di-
ferentes objetivos.
228 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Fomentan la comprensin conjunta de toda la estrategia.


Representan cmo deben actuar conjuntamente las diferentes reas,
para poder ejecutar la estrategia (forma de pensar que abarca todas
las funciones).
Fomentan as la colaboracin entre los directivos yen las reas.
Ilustran los indicadores del control previo (generadores del xito de
la empresa).
Convierten la lgica de los objetivos estratgicos en algo imaginable
y, por tanto, comunicable.
Proporcionan el modelo de definicin para el xito estratgico (pero
no lo describen completamente, porque los factores externos que
aparecen en el CMI no se han tenido en cuenta, pero tambin por-
que un objetivo puede fracasar en su accin estratgica adjudicada,
debido a una ejecucin deficiente).
La estructura de las cadenas causa/efecto se produce en tres pasos:
1. Representar las relaciones de causa/efecto.
2. Concentrarse en las relaciones estratgicas previstas.
3. Documentar las relaciones y formular la historia de la estrategia.

5.3.1. Representar las relaciones de causa/efecto

El tratamiento de las relaciones de causa/efecto requiere -de forma simi-


lar a lo que sucede durante la derivacin de los objetivos estratgicos- una
comunicacin intensa. Segn nuestra propia experiencia, los seminarios
forman el mejor marco posible para ello. Pero antes del seminario debe es-
pecificarse qu medios tcnicos y qu mtodo de trabajo se utilizarn du-
rante la realizacin.
Como medios tcnicos para la determinacin de las cadenas de cau-
sa/efecto se ofrece el trabajo simultneo en el PC y la proyeccin de las re-
presentaciones por medio de un beamer. Antes desarrollbamos las cade-
nas de causa/efecto con paneles. Esto tena la ventaja de que se requera
un tiempo de preparacin escaso y que se podan utilizar las tarjetitas
originales de los participantes. Sin embargo, result ser problemtico
que las flechas ya dibujadas no se pudieran volver a borrar. El resultado
era un caos de flechas incomprensible que surga al desplazarse las tar-
jetitas de los objetivos. Los mismos problemas aparecen cuando se trabaja
con folios del retroproyector.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 229

Ahora ya slo utilizamos como soporte para esta operacin PC portti-


les. Las flechas y los objetivos se pueden modificar y desplazar cuanto se
desee. El carcter de la experiencia durante la creacin de un Cuadro de
Mando Integral aparece as de forma clara. Esto tiene su importancia. En
muchos de nuestros proyectos, el seminario para las cadenas de causa/efec-
to fue un seminario clave porque inici una identificacin duradera de la
direccin con el Cuadro de Mando Integral.
Adems de los instrumentos, tambin son importantes los mtodos
para la derivacin de las cadenas de causa/efecto. Diferenciamos cinco ex-
presiones metdicas:
l. Derivacin de cadenas de causa/efecto a partir de los objetivos estra-
tgicos de la perspectiva de potenciales.
2. Derivacin de cadenas de causa/efecto a partir de cada uno de los objeti-
vos estratgicos de la perspectiva financiera (procedimiento deductivo).
3. Derivacin de cadenas de causa/efecto a partir de algunos objetivos
estratgicos de la perspectiva financiera (procedimiento inductivo).
4. Derivacin de cadenas de causa/efecto a partir de algunos objetivos
estratgicos de la perspectiva de clientes.
5. Representacin de las relaciones entre los objetivos estratgicos por
medio de las matrices de causa/efecto.
Acontinuacin damos una breve idea de las diferentes posibilidades.

Ref. 1: Derivacin a partir de los objetivos estratgicos de la perspectiva


de potenciales
Para esta variante, las cadenas de causa/efecto se elaboran de forma as-
cendente. Para ello se enlazan los objetivos estratgicos desde abajo hacia
arriba en la siguiente secuencia: objetivos de potenciales, de procesos, de
clientes, y financieros. El tratamiento se inicia con un objetivo estratgico
de la perspectiva de potenciales. A continuacin se produce un procedi-
miento ascendente, paso a paso, teniendo en cuenta que se realizar siem-
pre una comparacin doble del objetivo correspondiente con un objetivo,
en primer lugar, del propio nivel y, a continuacin, con objetivos de los de-
ms niveles. La pregunta de control que debe hacerse es la siguiente: De-
seamos conseguir el objetivo correspondiente para soportar as la ejecu-
cin de este otro objetivo?
Este mtodo une todos los objetivos estratgicos de las perspectivas en-
tre s y muestra la red general de eficacia. Una ventaja de este modelo es
230 Dominar el Cuadro de Mando Integral

que resalta el papel de los potenciales como raz de la estrategia. Ade-


ms, los pensamientos se dirigen siguiendo la direccin de las flechas: a
partir de los potenciales de la empresa se va construyendo el campo de
fuerzas objetivo a objetivo.

Ref. 2: Estructura a partir de cada uno de los objetivos estratgicos de


la perspectiva financiera (procedimiento deductivo)
La lgica de derivacin de esta variante es totalmente diferente a la an-
terior. Son los objetivos estratgicos de la perspectiva financiera los que
representan el punto de partida. Para ello, se enlazan, en primer lugar,
los objetivos de la perspectiva financiera entre ellos, se parte del objetivo
financiero superior y se hace la siguiente pregunta: Qu objetivos sub-
ordinados conducen a la consecucin de este objetivo superior?
A lo largo de los pasos siguientes se va enlazando cada uno de los obje-
tivos de la perspectiva financiera con los objetivos de la perspectiva de
clientes, de procesos y de potenciales. A continuacin, se procede de igual
modo con los objetivos de las dems perspectivas.
La gran ventaja que ofrece esta variante es su procedimiento deductivo.
Los objetivos de la perspectiva de partida (en este caso, la perspectiva
financiera) se desglosan en cada uno de sus componentes. Si un objetivo
subordinado pertenece a estos componentes, ste se enlazar, por medio
de una relacin de causa/efecto, con el objetivo superior. De esta manera,
se puede verificar la amplitud de los objetivos derivados.
Lo que resulta crtico en este modo de actuacin es su necesidad de am-
plitud. Al fin y al cabo, se corresponde con la lgica de sistemas clsicos
como el de ratios de DuPont o del principio del valor para el accionista.
Pero en el (:aso del Cuadro de Mando Integral no se trata del desarrollo
de un modelo completo de empresa, sino de la representacin de un mo-
delo lgico de estrategia, que slo destaca objetivos seleccionados.

Ref. 3: Estructura a partir de algunos objetivos estratgicos de la pers-


pectiva financiera (procedimiento inductivo)
Tambin en este modo de actuar son los objetivos estratgicos de la
perspectiva financiera los que representan el punto de partida para la lgi-
ca de derivacin. Pero en este caso, el ncleo central no es un objetivo supe-
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 231

rior,junto con sus relaciones con respecto a un objetivo inferior, sino que se
analiza la relacin de destino Y con respecto al objetivo (financiero) X supe-
rior. La pregunta que debe plantearse es la siguiente: mI objetivo Y tiene
la intencin estratgica de soportar al objetivo X?
Todos los dems objetivos financieros, de clientes, de procesos y de po-
tenciales se enlazan siguiendo el mismo esquema.
Esta modificacin aparentemente pequea de la lgica de derivacin
tiene grandes consecuencias prcticas. El punto esencial ya no es verificar la
integridad del sistema de objetivos. Se trata mucho ms de analizar
crticamente el papel de cada uno de los objetivos en el sistema de objetivos.
Si no se puede demostrar, de forma evidente, que un objetivo soporta,
como mnimo, a otro segundo objetivo del sistema de objetivos, deber re-
visarse la pertenencia de este objetivo al CM!.

Ref. 4: Estructura a partir de algunos objetivos estratgicos de la pers-


pectiva de clientes
En el caso de esta variante, el tratamiento de las cadenas de causa/efecto
se inicia en un objetivo estratgico de la perspectiva de clientes. Se produce
un modo de actuacin, paso a paso, a lo largo del cual se lleva a cabo una
comparacin por parejas del objetivo correspondiente con otros objetivos
de la perspectiva de clientes y, a continuacin, con los objetivos de las pers-
pectivas de procesos y de potenciales. Supongamos que el objetivo X se ha
comparado con otro objetivo (Y). La pregunta que debe plantearse es la si-
guiente: Una vez hayamos alcanzado el objetivo Y de la perspectiva de
clientes, de potenciales y de procesos, esto permitir que consigamos el ob-
jetivo X de la perspectiva de clientes?
A continuacin, se realiza una comparacin ascendente del objetivo es-
tratgico de la perspectiva de clientes con los objetivos estratgicos de la
perspectiva financiera. La pregunta que debe plantearse es la siguiente:
Una vez hayamos alcanzado el objetivo X de la perspectiva de clientes,
qu efecto tendr ello sobre los objetivos de la perspectiva financiera?
Este procedimiento nos muestra lo importantes que son los objetivos de
la perspectiva de clientes para el xito estratgico de la empresa. Adems,
queda claro la importancia que tienen los objetivos de la perspectiva de pro-
cesos y de potenciales con respecto a los objetivos de la perspectiva de clien-
tes, y se remarca el carcter de rendimiento de la perspectiva financiera.
232 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Ref. 5: Representacin de las relaciones entre los objetivos estratgicos


por medio de matrices de causa/efecto
La matriz de causa/efecto recoge las variadas relaciones de efecto exis-
tentes entre los diferentes objetivos (vase figura 5.13.). Obliga a analizar
las relaciones existentes entre todos los indicadores con cualquier otro in-
dicador (correlacin multivariante). Tanto en el eje horizontal como en el
vertical se nivelan todos los objetivos estratgicos. Para cada combinacin
de objetivos se determina la intensidad y el sentido del efecto. Para ello es
til la siguiente pregunta: Una vez hayamos alcanzado el objetivo Xl,
qu efecto (intensidad, sentido) tendr ello sobre el objetivo YI?
La matriz de causa/efecto tambin puede utilizarse a modo de prepara-
cin para los otros mtodos. Se puede elaborar en el campo previo por
medio de un grupo de trab~o (o un grupo de trabajo para cada perspecti-
va). A continuacin, las consideraciones resultantes se pueden poner a
disposicin para un tratamiento posterior. Sin embargo, a la fuerza meto-

Clientes
Una vez se ha
= '" o ca c ti ..s "'Cl
alcanzado el ~ m~ ~ E~ ~ m~ ~. .~ ~ ,,~ Q Qj~ o '"
objetivo Y, :5: ac2:l- ... '" =-; o,.. d
bJJ~',o(
-~.s= . ~ ="'Cl'~"'Cl
; El o ~ ~' ~o ~~e~t;~ _ (,J'1"'I
o o-.l0-;
ti] U
"
t.I b
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e::; g= ,!:l ~o=
esto tiene el .f:l ~ ~ .!:: U ::; ~Ntil>.~
.~ ~ ~ ~ ~ ~
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= '" ::;=',0(= 8"


~~ ~ ..c:.:="t:f
~~ ~
QJ p..
siguiente ~ "ti El '"
< o = ';j '0':3 >. -=QJ ~
~ .8
N
efecto sobre el [ 8
U
(,) '" p.. o
Pool
~ o el)
.... .s~
....
~ (,)
obietivo X
Potenciales
Adquisicin,
ampliacin y 2 O 2 O 2
distribucin de
know-how para
oferta inte~ral
Desarrollo del
personal segn O O O l l
la cultura
Todos viven la
Visin y el l O 2 2 l
Modelo
Procesos de
empresa con O l 1 O 2
soporte ptimo
gracias a la
informtica
Profesionalizar
el servicio O 2 2 O O
corporativo

Figura 5.13. Representacin de la estructura de una matriz de causa/efecto


(los valores de 0-3 indican la fuerza).
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 233

dolgica de este modo de actuar se le opone de forma negativa su elevada


complejidad. Por otro lado, debe verificarse de forma crtica el contenido
de la afirmacin del mtodo en el contexto del Cuadro de Mando Inte-
gral: en un CMI slo se encuentran unos pocos objetivos seleccionados y,
desde luego, no todos los factores que influyen en el xito de la ejecucin
de cada uno de los objetivos. Es en ese sentido que la matriz de causa/efec-
to corre el peligro de no estar completa y, con ello, de ofrecer consecuen-
cias errneas.
Una aplicacin combinada de los diferentes mtodos puede ampliar
el campo de visin y, as, acentuar la comprensin de la estrategia. Reco-
mendamos realizar la derivacin inductiva a partir de la perspectiva fi-
nanciera. Trabajando con las matrices de causa/efecto muchas veces he-
mos tenido experiencias negativas.

5.3.2. Concentrarse en las relaciones estratgicas previstas


La creacin de las cadenas de causa/efecto es para muchos la fase ms dif-
cil de todo el proceso del Cuadro de Mando Integral. A menudo fracasa la ela-
boracin de las relaciones de efecto debido a la variedad de relaciones de ob-
jetivos existentes. Una representacin poco clara, debida a su complejidad,
de las cadenas de causa/efecto pierde de inmediato todo valor informativo.
y sin embargo, nos encontramos una y otra vez con situaciones en las que se
intenta analizar todas las relaciones imaginables entre objetivos, para derivar,
a partir de este anlisis, en un sistema de objetivos consistente. Estas conside-
raciones, que parten de las ideas del operaton research, tienen para el CMI slo
una importancia limitada (por mucho que a menudo se crea lo contrario). El
CMI representa, tal y como ya se dijo con anterioridad, slo un extracto de
todo el entramado de la empresa. No tiene en cuenta ningn factor del entor-
no, ni tampoco los objetivos operativos bsicos. Por tanto, las declaraciones
relacionadas con el comportamiento del efecto contienen un factor de incerti-
dumbre elevado. Adems, el intento de representar todas las cadenas de
causa/efecto casi siempre conduce a matrices complejas y poco manejables.
Este tipo de representaciones no ayuda ni durante la comunicacin de la
estrategia, ni como soporte para la direccin. La figura 5.14. nos muestra una
cadena de causa/efecto as. Si bien es correcta desde el punto de vista analtico,
es inservible para la aplicacin prctica porque es intrincada y, con ello, pierde
su valor informativo.
234 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Finanzas

Clientes

Procesos

Cultura ~ Oferta
integral

Potenciales t.====- Visin Servicio C o r p o r a t i v o - - - - - - - - - - - - - - - - l

Figura 5.14. Relacin de causa/efecto elaborada por medio de matrices de causa/efecto.

Segn nuestra propia experiencia, se obtienen mejores resultados si


slo se representan las cadenas de causa/efecto estratgicamente previs-
tas. As se incrementa su valor informativo, se dirige la atencin hacia los
ajusies esenciales y se garantiza la transparencia. En nuestra opinin, es-
tas cadenas de causa/efecto son ms tiles para la comunicacin de la es-
trategia que para el anlisis de la misma.
Tal y como nos muestra la figura 5.15., el objetivo estratgico Poltica
completa de clientes (es decir, ofrecer una oferta amplia en prestaciones)
puede, en el caso de una empresa aseguradora, incrementar la fidelidad

Reforzar Captacin de
la fidelidad del cliente clientes nuevos

Efecto con propsito Efecto secundario


estratgico positivo
(se representa el enlace) Imponer la poltica (no se representa el enlace)
completa para clientes

Figura 5.15. Enfoque sobre cadenas de causa/efecto con propsito estratgico.


Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 235

del cliente y, por otro lado, incrementar la captacin de clientes nuevos.


Dependiendo del propsito estratgico, pueden representarse grfica-
mente ambas relaciones o slo una de ellas como cadena de causa/efecto. Si
el propsito estratgico de la poltica completa para clientes slo tiene
como objetivo la fidelidad del cliente, slo deber representarse esta
relacin en la cadena de causa/efecto. Yeso es as aunque una poltica com-
pleta para clientes tambin pueda tener, por supuesto, efectos positivos sobre
la captacin de clientes nuevos.

Ejemplo prctico
El Cuadro de Mando Integral del departamento de personal de
una empresa proveedora de la industria automovilstica nos sirve a
modo de ilustracin. Este departamento defini como objetivo es-
tratgico asegurar un mayor nivel de calificacin de los empleados.
Puesto que la aceptacin por parte del comit de empresa se consi~
deraba de una gran importancia para la ejecucin de las tareas que
se deberan realizar, se determin como objetivo estratgico adicio-
nal conseguir una mejor relacin con los representantes de los tra-
bajadores.
En el marco de la discusin sobre la cadena de causa/efecto se re-
conoci que la garanta de un mayor nivel de calificacin estaba
dentro de los intereses de los representantes de los trabajadores y
que, por tanto, podra tener un efecto positivo con respecto a la
aceptacin del departamento de personal por parte de los represen-
tantes de los trabajadores.
y sin embargo, no se represent la relacin. Porque, en. primer
lugar, la creacin de un mayor nivel de calificacin estaba destinada
a permitir nuevas formas de trabajo. En segundo lugar, porque este
objetivo estaba pensado para cumplir mejor las exigencias de los
clientes. La influencia positiva que todo esto ejerca sobre los repre-
sentantes de los trabajadores se identific como un efecto secunda-
rio positivo, pero no como el objetivo estratgico que, en un princi-
pio, se pretenda conseguir (vase figura 5.16.).
236 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Garantizar el
cumplimiento de los
datos del plan de
Personal

Figura 5.16. Evitar la representacin de cadenas de causa/efecto


estratgicas no controlables.

Mejorar la
Finanzas rentabilidad

Incrementar la
fidelidad del ........... "'-. Conexin redundante

Clientes
cliente '. ""O..(~o representada)
----~ .".",,,.,,
Incrementar la ......
satisfaccin del ...
cliente \.
\

Mejorar el grado
Procesos de orientacin
al cliente

Figura 5.17. Reduccin de la complejidad evitando las conexiones redundantes.


Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 237

EvitaT conexiones redundantes!

Muchas de las conexiones que aparecen en los Cuadros de Mando Irt-


tegral son redundantes y no ofrecen informacin adicional de contenido.
La figura 5.17. nos demuestra un ejemplo simplificado. Una unidad
mejora su grado de orientacin al cliente para alcanzar, as, sus objetivos
Reforzar la satisfaccin del cliente e Incrementar la fidelidad del clien-
te. Pero del objetivo Mejorar el grado del servicio al cliente slo parte
una flecha, porque un mayor grado del servicio al cliente conduce a una
mayor satisfaccin del cliente y slo gracias a esto ltimo se consigue una ma-
yor fidelidad del mismo.

No existen verdaderas conexiones de causa/efecto

Si se deja de lado el mundo de las conexiones monetarias, no se pue-


den representar de forma matemtica claramente mejor muchas de las
conexiones de causa/efecto. Hasta qu punto una imagen conduce a un
rendimiento superior? Podemos conseguir incrementar la predisposi-
cin de compra de los clientes por medio de una satisfaccin mayor de los
empleados? Este tipo de cadenas de causa/efecto se pueden analizar por
medio de correlaciones. Y sin embargo, muchas de las conexiones de cau-
sa/efecto no se pueden asegurar cientficamente, ni pueden cuantificarse,
ni pueden trasladarse (a contextos de empresas diferentes). En el mbito
no monetario, las cadenas de causa/efecto representan hiptesis corres-
pondientes, de las cuales los managers estn convencidos de que muestran
los efectos deseados. Estas suposiciones pueden estar apoyadas, por su-
puesto, por una multitud de estudios. Pero esencialmente lo que repre-
sentan es el conocimiento fruto de la experiencia y la declaracin de vo-
luntad de la direccin. Verdaderas, en el sentido del Cuadro de Mando
Integral, son para una empresa aquellas relaciones de causa/efecto que re-
presentan el consenso de la direccin y que, gracias a la verificacin de la
realidad, resultan ser consistentes frente a los objetivos de la empresa. La
direccin obtiene as, por medio de las conexiones de causa/efecto espec-
ficas de la empresa, un instrumento para representar de forma transpa-
rente sus suposiciones y, en algunos casos, tambin para verificar el conte-
nido por medio de correlaciones sobre la obtencin de los objetivos y para
aprender de ello.
238 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Consenso ante una exactitud aparente

En los modelos presentados, de lo que no se habla es de exactitud, porque


sta es difcilmente obtenible, debido a los motivos ya comentados. Es mu-
cho ms importante la interaccin del equipo durante la creacin de relacio-
nes de causa/efecto. Los conocimientos obtenidos, as como el intercambio
de conceptos y supuestos ayudan a crear el consenso. Por otra parte, el xi-
to de todo el Cuadro de Mando Integral depende del consenso existente so-
bre las relaciones de causa/efecto. En principio, se puede decir que, inclu-
so basndose en los supuestos, se pueden producir efectos de aprendizaje.

5.3.3. Documentar las relaciones y formular la Historia


de la estrategia

La documentacin de las relaciones de causa/efecto debe producirse, en


el mejor de los casos posibles, de forma simultnea a su tratamiento. Lo me-
jor sera que se produjese durante el seminario correspondiente. Si se pres-
cinde de la documentacin, no ser fcil reproducir cronolgicamente
cada una de las ideas. Lo ms habitual es que, en primer lugar, se acla-
ren cada una de las conexiones de los objetivos.
La documentacin de cada una de las relaciones puede tener el siguien-
te contenido:
- Relacin (numeracin, objetivo influyente, objetivo influido), as
como aclaraciones sobre la relacin (vase figura 5.18.).
- Cmo influye la modificacin del objetivo A (objetivo influyente) en
la consecucin o no consecucin del objetivo B (objetivo influido)?
- Qu otras consecuencias pueden surgir? (optativo)
- En que premisas externas se basan las relaciones? (optativo)
A la explicacin aislada de cada uno de los enlaces entre los objetivos
slo le corresponde una importancia secundaria. Existe un aspecto que
tiene una relevancia mucho mayor. Si se describen todos los objetivos y to-
dos los enlaces entre los objetivos en un texto encadenado, se obtiene una
explicacin precisa de la estrategia a la que se aspira, la llamada Historia
de la estrategia. El documento, que suele tener entre cuatro y seis pgi-
nas, sustituye a documentos de la estrategia ya existentes, debido a un
equilibrio y a una coherencia superior (vase la Historia de la estrategia
de Prints en el marco del caso prctico).
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 239

Causa (factor Efecto Explicacin


desencadenante) (objetivo influido)
empleados
Mayor refuerzo de la 1) Garantizar la En el pasado los trabajadores criticaron la
responsabilidad propia motivacin de los escasa aptitud de decisin. Por tanto, si se
empleados incrementa la responsabilidad propia, esto
debera influir de forma positiva sobre el
compromiso de los empleados.
Garantizar un fomento 2) Garantizar la Si se premia un mayor rendimiento (por
y un desarrollo motivacin de los medio de incentivos financieros y no
orientados hacia el empleados financieros, de financiacin de formacin
rendimiento adicional, etctera), esto debera conducir a
una motivacin mayor en los
correspondientes trabajadores.
Garantizar la 3) Impulsar las El xito de una formacin tcnica adicional
motivacin de los competencias de depende, de forma especial, de la disposicin
empleados los empleados a aprender que tenga el empleado. Una
motivacin elevada tendr un efecto positivo
sobre ese aprendizaje.

Figura 5.18. Ejemplo esquemtico de documentacin para cadenas de causa/efecto.

5.3.4. Caso prctico Construir relaciones de causa/efecto


La direccin de Prints elabor, basndose en los objetivos estratgicos,
la cadena de causa/efecto de su estrategia. El equipo del proyecto haba
preparado un documento de forma previa. All ya aparecan, a modo de
ensayo, los objetivos de tal forma que pudiesen ser de ayuda para el semina-
rio, desde el punto de vista del equipo del proyecto. Durante la preparacin
del seminario tambin se identificaron preguntas abiertas referentes a la
estrategia. Con la ayuda de un beamer, el equipo del proyecto visualiz la re-
presentacin previamente preparada de los objetivos estratgicos. Ade-
ms, todos los participantes en el seminario disponan de una copia de esta
representacin.
El director del proyecto, el seor Kard, actu como moderador. Para la
obtencin de las cadenas de causa/efecto utiliz un procedimiento inducti-
vo a partir de objetivos estratgicos individuales de la perspectiva financie-
ra. En consecuencia, empez por el objetivo Construir una estructura de
costes competitiva (vase figura 5.19.). Por qu queremos conseguir este
objetivo? fue su pregunta. Para los participantes estaba claro que este obje-
tivo estaba relacionado con el objetivo Incrementar de forma clara los
beneficios de la empresa. Pero el director comercial fue capaz de ver una
conexin ms. No slo queremos una estructura de costes competitiva
240 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Incrementar clara~
PRINT
Impulsare! creci~
mente tos resultados
miento internacional
Crear una estructura de la empresa

~~=:1i~~d~e~co:st~e~co~m:pe~tt~ivat==l~~=~~~;;;;;~~~~J
Incrementar el grado
de popularidad
Incr~~~n~~~a~uootas I=======J

Clientes

Figura 5. I9. Primera representacin de relaciones de causa/efecto.

para incrementar nuestros mrgenes y, con ello, nuestros beneficios,


tambin necesitamos este objetivo para poder ofrecer precios por los
cuales nuestros clientes estn dispuestos a comprad Por tanto, el objetivo
nos ayudar, con toda seguridad, a ejecutar nuestro objetivo Enfoque
sobre el segmento de precios altos Exactamente se mostr de acuerdo el
director de desarrollo, y as una estructura de costes competitiva podr
ayudar tambin a ganar cuotas de mercado. Y esta adquisicin de cuotas de
mercado tendr, con toda seguridad, un efecto positivo sobre la satisfac-
cin de los trabajadores. A quin no le gusta trabajar en una empresa que
tiene xito? El director del proyecto aadi los enlaces correspondientes.
Deberamos tener cuidado con que los rboles no nos impidan ver el
bosque!, advirti el director general, el seor Kamper. En primer lugar,
considero que el enlace existente entre la estructura de costes competitiva
y el incremento de las cuotas de mercado es redundante. Porque el enlace
existente entre el objetivo Construir estructura de costes competitiva se
produce por medio del objetivo Enfoque en el segmento de precios eleva-
dos un enlace directo entre Construir una estructura de costes competiti-
va e Impulsar el crecimiento internacional no nos ofrece informacin
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 241

adicional. Pero es que, adems, no estoy de acuerdo con la representacin


de un enlace entre crecimiento y la satisfaccin de los trabajadores. Por su-
puesto que espero que un crecimiento con xito entusiasmar a nuestros
trabajadores. Pero no crecemos para hacer ms felices a nuestros emplea-
dos, sino que lo hacemos, en primer lugar, para incrementar nuestro volu-
men de ventas. iEs el enlace existente entre las cuotas de mercado y el cre-
cimiento el que refleja nuestro enfoque estratgico y no el enlace hacia
nuestros trabajadores!
Despus de discusiones intensas sobre la importancia de los enlaces in-
dividuales, la direccin de Prints elabor el siguiente modelo de estrategia
(vase figura 5.20.).
- Gracias a la discusin y a los resultados, se acentu marcadamente la
comprensin de la estrategia en Prints GmbH, en eso se mostr de
acuerdo la direccin de la empresa tras finalizar el seminario. Por mo-
tivos de seguridad se reajust el modelo de causa/efecto con la lnea
estratgica de impulso. De alguna forma nos hemos dejado algo por
el camino, constat eljefe de personal. Nos habamos comprometi-
do con una estrategia doble: queremos tener xito con las fotocopia-

Incrementar clara-
PRINT
mente 105 resultados Impulsar el creci~
de la empresa miento j ternacional
Crear una estructura
de coste competitiva

Incrementar el grado
de popularidad

Clientes

Figura 5.20. Representacin de las cadenas de causa/efecto en una primera versin.


242 Dominar el Cuadro de Mando Integral

doras en el negocio de masas, pero tambin con las fotocopiadoras del


segmento de precios altos. Si le pasamos nuestro Cuadro de Mando
Integral tal y como est a un tercero, ste no ser capaz de entrever
nuestra estrategia. iY sin embargo, el Cuadro de Mando Integral debe
ser una imagen de la estrategia! Tambin eljefe de logstica tena sus
dudas Mirando la imagen me doy cuenta de que el objetivo "Incre-
mentar el grado de popularidad" carece de fundamento. Realmente a
este objetivo le corresponde tanta importancia como a los dems objetivos?,
no hay modo de representarlo de otra forma?
- Estas sugerencias llevaron a una nueva revisin de la cadena de cau-
sa/efecto. Se ajustaron los objetivos que estaban en la perspectiva de
clientes y se modific la representacin de una cadena de causa/efec-
to. Entonces s que asintieron todos los asistentes al seminario.
- Basndose en la cadena de causa/efecto elaborada se pudo formular,
a continuacin, la estrategia con precisin. Para ello, cada una de las
relaciones de causa/efecto obtuvo un nmero (vase figura 5.21.), que
indicaba su explicacin en el texto de la Historia de la estrategia:

Incrementar c1ara-
PRINT
mente los resultados
Crear una estructura de la empresa
de coste competitiva

" Affordable & Good"


'-----II.-jposicionar aparatos sencillos
y atractivos en el mercado
6 4

Clientes
13

Figura 5.21. Cadena de causa/efecto con numeracin de las relaciones.


Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 243

La Historia de la estrategia de la empresa Prints

El compromiso para la creacin de valores

Los propietarios de la empresa Prints hacen posible, a travs de su capi-


tal invertido, las actividades de la empresa. Como contrapartida, ellos espe-
ran un rendimiento adecuado a su capital. El xito de la ejecucin de la es-
trategia se expresar, por tanto, por medio de un incremento claro de los
beneficios de la empresa. Dos importantes palancas estratgicas son las que
desencadenarn este incremento: por un lado, la reduccin de los costes
debe conducir a la construccin de una estructura de costes competitiva (1);
por otro lado, es el extremo crecimiento internacional en los campos estra-
tgicos, el que servir para mejorar el resultado de la divisin (2).

Creacin de una estructura de costes competitiva

La creacin de una estructura de costes competitiva, como primera


palanca estratgica, se conseguir por medio de tres elementos esenciales:
- Estandarizar, modularizar y homogeneizar productos (4).
- Aprovechar los potenciales de sinergia que surjan (5).
- Adaptar la integracin vertical a las tecnologas principales (6).
Estandarizar, modularizar y homogeneizar representa una reduccin
importante de las piezas individuales utilizadas, as como una utilizacin
ms intensiva de las piezas idnticas. Adems, se pretende que, en el fu-
turo, se definan con ms fuerza los mdulos y que se utilicen en todos los
aparatos. Homogeneizar significa, sobre todo, verificar, para los apara-
tos destinados al segmento de masas, las funciones y las propiedades del
producto, para reconocer el diseo excesivo que se produjo en el pasado
y de este modo, rectificarlo (7).
La ejecucin de la empresa ofrece buenas posibilidades de aprove-
char los potenciales de sinergia al evitar el trabajo duplicado. Para con-
seguir esto, sin embargo, debe corresponderse la colaboracin entre las
reas con las necesidades de una empresa orientada hacia los procesos.
Esto debera garantizarse por medio de una orientacin interna ms
fuerte hacia los procesos (9).
Una adaptacin de la fabricacin a las tecnologas principales permi-
te aprovechar ventajas de costes de fabricantes alternativos. Todava est
244 Dominar el Cuadro de Mando Integral

por realizar una definicin exacta de las tecnologas principales. Segn


esto deber analizarse si algunas de las plantas de produccin pueden
desplazarse al extranjero.
Una concentracin de las tecnologas principales no slo debera mos-
trar sus efectos positivos en la produccin, sino tambin en el desarrollo.
As se conseguira reducir el enfoque sobre puntos esenciales hasta ahora
existentes (25).
Independientemente de centrarse estas tres palancas esenciales para el
ajuste de nuestra estructura de costes, sigue siendo vlido, como hasta
ahora lo era, averiguar y ejecutar constantemente oportunidades para la
reduccin de costes en todas las reas.

Estrategia de crecimiento

Un crecimiento rentable debe permitir un incremento claro de los be-


neficios. Puesto que el crecimiento slo es posible de forma limitada en los
mercados del propio pas, queremos ser ms activos en los mercados in-
ternacionales. Vemos buenas posibilidades sobre todo en Asia y en algu-
nos pases seleccionados de Europa Central y Europa del Este. Adems,
estos mercados hoy en da no estn cubiertos de forma suficiente (2).
Ni en los mercados nacionales ni en los internacionales vamos a iniciar
una lucha competitiva por medio de un dumping abierto de los precios,
sino por medio de una cartera equilibrada de productos para el negocio
de masas (19) y para el segmento de precios elevados (20). Mientras tanto,
vamos a tratar de mantenernos a la par con la competencia en el sector del
negocio de masas con respecto a los precios. Intentaremos conquistar el m-
ximo posible del segmento de precios elevados para la empresa.
El negocio de masas se va a afrontar por medio del eslogan Affordable
but Good unido a aparatos sencillos y atractivos. El segmento de precios
elevados queremos conquistarlo por medio de productos de elevada cali-
dad, utilizando el lema Excellence in Copying. En ambos sectores inten-
taremos dirigirnos a sus respectivas gamas de precios ms elevados. He-
mos elegido esta doble estrategia de forma consciente. Pero la condicin
previa que debe cumplirse es que en el negocio de masas se construya una
flexibilidad con respecto a los precios, para no destacar demasiado frente
a las ofertas baratas de la competencia. Slo as se conseguir mantener el
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 245

nmero necesario de productos en el negocio de masas (3). Esperamos


obtener para el negocio de masas efectos positivos de imagen procedentes
del segmento de precios elevados (8).

Elementos de diferenciacin

Un elemento central de la estrategia lo representa una diferenciacin en


el mercado para productos con una elevada garanta de funcionamiento
(14) (16). Los esfuerzos que se realicen en el desarrollo deberan ir de forma
masiva en esa direccin (13). Los esfuerzos que se deben realizar con respec-
to a la estandarizacin, la modularizacin y la homogeneizacin tambin
debern tener un efecto positivo sobre la garanta de funcionamiento (12).
Las posibilidades ya definidas para la reduccin de costes tienden a com-
pensar la necesidad de materiales de mayor calidad. Una elevada garanta de
funcionamiento, tambin para los productos destinados al negocio de masas,
excluir consecuencias negativas sobre los productos destinados al segmento
de precios elevado~ procedentes del segmento de masas (14).
Una presencia con xito en el segmento de precios elevados requiere,
adems de una elevada garanta de funcionamiento, un asesoramiento ex-
celente a los clientes y una oferta de productos interesantes tcnicamente.
La empresa Prints todava no es conocida por su asesoramiento a los
clientes. Esto es algo que debe cambiar. Es necesario desarrollar y ejecutar
(17) de forma ms intensa medidas para el desarrollo de un asesoramiento
ms activo a los clientes. Entre esas medidas encontramos la posibilidad de
aprovechar mejor los medios nuevos (27). Sin embargo, el asesoramiento a
los clientes externos no slo pertenece al rea de las tareas de Comercial.
Para poder responder y ejecutar rpidamente las peticiones de los clientes,
se requiere una orientacin interna a los clientes (21). De lo que se trata, en
ltima instancia, es de que el cliente perciba en cada uno de sus contactos
con la empresa, con qu entusiasmo se comprometen los empleados con res-
pecto al cliente y a la empresa. Por tanto, no ser posible disponer de un ase-
soramiento activo a los clientes, si no existe una elevada satisfaccin de los
trabajadores (22).
En relacin con las funcionalidades en el segmento de precios elevados
lo que es vlido es una estrategia Fast Follower (perseguidor rpido), para no
quedar anticuado ante el mercado. Ante todo es necesario elaborar an
246 Dominar el Cuadro de Mando Integral

ms los puntos comunes con respecto a los sistemas informticos, pero sin
pretender llegar a tener una imagen de lder en innovacin. Nuestra ima-
gen debe basarse, principalmente, en una elevada garanta de funciona-
miento de nuestros productos.

Forzar I+D

Un papel central en la ejecucin con xito de esta estrategia lojuega el rea


de Desarrollo. Por un lado, debe estar en disposicin de desarrollar productos
(incluyendo los ya existentes) de tal forma que cumplan las exigencias del ob-
jetivo Modularizar, estandarizar y homogeneizar (10). Simultneamente
necesitamos, para el segmento de precios elevados, productos nuevos y de una
elevada calidad que, en el sentido de la estrategia Fast Follower, si bien no
superen a la competencia, s sean de vanguardia desde el punto de vista de los
clientes (15).
Una estrategiaFast Follower tal presupone tiempos cortos de desarrollo (18).
Para ello es necesario mejorar continuamente la estructura de procesos dentro
del desarrollo de productos (24) dentro y fuera del departamento de Desarro-
llo. El incremento de la orientacin interna a los clientes aporta para ello una
ayuda importante (23). La estandarizacin, la modularizacin y la homogenei-
zacin deben tener un efecto que acorte los tiempos de desarrollo (11).

La orientacin interna a los clientes presupone trabajadores motivados!


La orientacin interna a los clientes es una seal de la existencia de una
orientacin hacia los procesos. Adems, esta orientacin interna a los clientes
sirve como base para el aprovechamiento de la sinergia (9), para un asesora-
miento ms activo de los clientes (21) y para un acortamiento de los tiempos de
desarrollo de los productos (23). Pero todo esto depende de que los trabaja
dores, que tambin tienen sus propios intereses, tambin estn dispuestos a im-
plicarse en los intereses de toda la empresa. Es imposible ejecutar la orienta-
cin interna a los clientes sin una motivacin por parte de los empleados (26).
Se presenta as un reto central por medio del establecimiento de una cultu-
ra de feedback. Cada empleado debe poder articular su opinin libremente, in-
cluso con respecto a sus directivos. Cada empleado debe conocer qu rendi-
miento suyo es reconocido y qu rendimiento suyo se ve con ojos crticos (28).
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 247

5.4. Seleccionar Indicad.ores

Los indicadores son tiles para expresar los objetivos estratgicos de


forma clara e inequvoca y para poder realizar el seguimiento del desarro-
llo de la consecucin del objetivo. A travs de la medicin de los objetivos
estratgicos se pretende influir sobre el comportamiento en un determina-
do sentido. Para garantizar que la valoracin de la realizacin del objetivo
sea inequvoca, no deberan fuarse ms de dos indicadores (en algn caso
ms bien raro hasta tres indicadores) para cada objetivo estratgico.
Un resumen sobre los indicadores existentes permite, ya antes de la se-
leccin de los indicadores, una forma de trabajo eficiente. De este modo,
desde casi el principio, se puede ver muy claro a qu indicadores ya exis-
tentes puede remitirse el Cuadro de Mando Integral.
El control de los indicadores requiere, en primer lugar, la descripcin
de los indicadores (definiciones, frmulas, parmetros). Para aquellos in-
dicadores ya existentes debe aclararse su disponibilidad (por ejemplo,
fuentes de datos, frecuencia de la encuesta, disponibilidad del valor del
plan, etctera). Para aquellos indicadores que no existen debern iniciarse
los pasos para la implantacin.

Resumen del procedimiento

- Proponer indicadores.
- Seleccionar indicadores.
- Garantizar la implantacin de indicadores.

5.4.1. Proponer indicadores


Los indicadores dan precisin a los objetivos estratgicos y deben reflejar
correctamente el carcter del correspondiente objetivo estratgico. Es im-
portante que la derivacin de los indicadores la realicen personas que com-
prendan completamente qu expresan los objetivos estratgicos. Por tan-
to, no se puede delegar la derivacin de los indicadores a aquellas personas
que no han estado involucradas ampliamente en el proceso anterior. Lo me-
jor y ms habitual es que los indicadores se deriven por aquellas personas que
han dirigido de forma continuada el proceso del Cuadro de Mando Integral;
es decir, los directivos implicados.
248 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Desde el punto de vista de la metodologa, preferimos procedimientos en


los que la direccin desarrolla, primero en trabajos individuales o en grupos
pequeos, propuestas para indicadores para cada uno de los objetivos estra-
tgicos. Lo que se pretende, sin embargo, es que no todos los managers deri-
ven indicadores para todos los objetivos; ms bien se pueden dividir las tare-
as segn el trasfondo de cada departamento, por ejemplo, los indicadores
financieros los desarrollan los representantes del departamento contable y
los indicadores de los clientes, del departamento comercial, etctera.
Durante la derivacin de los indicadores deben tenerse en cuenta algu-
nas particularidades, que comentaremos detalladamente a continuacin.

Todos los objetivos se pueden medir?

Durante la elaboracin de un Cuadro de Mando Integral siempre se


podr or la afirmacin de que algunos de los objetivos no se podrn me-
dir. Pensamos que, en principio, se pueden medir todos los objetivos, slo
es cuestin de poder realizarlo. Qu es lo que nos permite hacer seme-
jante afirmacin?
Un objetivo describe un estado en el futuro, al que se pretende llegar.
En consecuencia, esto significa que la consecucin de un objetivo siempre
conlleva una modificacin del status actual, y esta modificacin debe ex-
presarse de algn modo.
Veamos un ejemplo: Una empresa deriva, durante un proceso de Cuadro
de Mando Integral, el objetivo Mejorar la calificacin de los empleados.
Cmo se puede medir un objetivo como ste? Uno de los directivos partici-
pantes lo tiene claro: Esto no se puede medir de ninguna forma. Tendra-
mos que hacer que los empleados realicen cada tres meses un examen! Pero
su exclamacin lo demuestra: en teora, s que se puede comprobar la conse-
cucin del objetivo. Al fin y al cabo sabemos muy bien, como antiguos estu-
diantes agobiados por los exmenes que todos hemos sido, que los profeso-
res miden regularmente su objetivo: incrementar la calificacin de los
empleados (= estudiantes). y lo hacen millones de veces!
Si los objetivos no se pueden medir, esto no se debe al supuesto proble-
ma de la capacidad terica de medir, sino al problema de la ejecucin
prctica: el comit de empresa no aprueba una verificacin mensual del
conocimiento adquirido; no se les puede pedir a todos los clientes un
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 249

feedback cada trimestre; sera demasiado caro que unos expertos valorasen
si el objetivo Elevado contenido de informacin de los bancos de datos
utilizados se ha alcanzado. Muy a menudo fracasa la derivacin de los in-
dicadores sencillamente porque falta el conocimiento necesario, porque
falta la creatividad o porque faltan las ganas de experimentar.
Para la medicin de indicadores financieros se puede mirar hacia atrs
para basarse en una larga tradicin y una gran experiencia (al fin y al cabo
se practica la doble contabilidad desde la Edad Media). Con respecto a la
medicin de indicadores no financieros nos encontramos con el controlling,
que tradicionalmente tiene una carcter financiero, aunque se est evolu-
cionando en este terreno. Pero existe, en las ms diversas disciplinas -des-
de la psicologa hasta la estadstica y desde el marketing y la informtica
hasta la ingeniera-, un fondo de conocimiento muy rico con respecto a los
mtodos y a los problemas de medicin para cuestiones no financieras.
Por muy madura que se nos presente, desde el punto de vista metodol-
gico, la administracin de empresas en el Financial Accounting, sta puede
aprovecharse dentro del mbito del Non FinancialAccounting de las discipli-
nas vecinas. Es aqu donde se ofrecen para la administracin de empresas y
para la gestin numerosos potenciales de sinergia. Con la ayuda del Cua-
dro de Mando Integral surgen impulsos nuevos para agotarlos.

A menor consistencia de un objetivo, mayor es la dificultad de medirlo

Si el objetivo es muy poco claro y muy poco concreto, a menudo es muy


difcil determinar los indicadores. En casos as debe revisarse de forma
crtica el objetivo estratgico como tal. Veamos un ejemplo: El objetivo es-
tratgico Crear procesos ptimos, en teora, puede llevarse a cabo por
medio de toda una serie de indicadores. Pero a qu procesos se refiere?,
qu significa la palabra ptimo en este contexto?, y qu uno o dos in-
dicadores son los apropiados en este caso?
Si se trabaja de forma poco precisa y poco especfica durante la deri-
vacin del objetivo, aparecern problemas para la identificacin de in-
dicadores: no se pueden encontrar indicadores para objetivos que sean
demasiado generales. Esta dificultad slo se puede superar si se reelabora
el objetivo estratgico para concretarlo ms. El proceso de elaboracin de
indicadores conduce en estos casos, por medio del proceso de la discu-
sin, hacia una concrecin del objetivo.
250 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Un truco semntico importante para la derivacin de indicadores


A lo largo de los aos hemos ido modificando nuestra metodologa fren-
te a la derivacin de indicadores. Tiempo atrs preguntbamos: Cmo se
puede medir el objetivo? Hoy en da preguntamos: Basndonos en qu
podramos ver si se ha conseguido el objetivo? Este pequeo truco semn-
tico nos lleva a una flexibilidad mental claramente superior durante la deri-
vacin de los indicadores. Porque la pregunta Basndonos en qu podr-
amos ver...no se acerca, ni de lejos, a la cuestin de mediry controlad

5.4.2. Seleccionar indicadores


En un caso ideal todo objetivo estratgico viene determinado por exac-
tamente un indicador. Pero esto no siempre ~s posible. Si bien, paramante-
ner una complejidad reducida y garantizar el enfoque, el nmero de indi-
cadores por objetivo estratgico debera limitarse a un mximo de tres. Si
se requieren ms indicadores, quiz deba pensarse en dividir el objetivo.
Sin embargo, nuestra experiencia nos demuestra que para los objetivos es-
tratgicos suelen seleccionarse ms bien demasiados indicadores que muy
pocos. Los criterios que aparecen a continuacin sirven a modo de test de
aptitud, y sern de ayuda durante la seleccin de los indicadores correctos.
- Se puede ver a travs del indicador la consecucin del objetivo deseado?
- Por medio del indicador se influye, en el sentido deseado, sobre el
comportamiento de los trabajadores?
- Hasta qu punto refleja el indicador el objetivo correspondiente?
- Los indicadores de input como, por ejemplo, Inversiones en 1+ D
para el objetivo Aportar ms innovacin al mercado slo deben uti-
lizarse si no se logran encontrar indicadores de output adecuados,
por ejemplo, Cuota de productos nuevos.
- ms posible llevar a cabo una interpretacin unvoca del indicador?
- Se garantiza, en principio, una recogida de datos?
- El indicador se encuentra, mayoritariamente, dentro del mbito de
influencia del responsable del objetivo?
- El indicador se puede influir a corto plazo (1 ao) o slo a largo plazo
(> 2 aos)?
La figura 5.22. nos muestra los datos ms importantes para la seleccin
de indicadores. Sin embargo, opinamos que la influencia sobre el com-
portamiento y una representacin lo ms precisa posible del grado de
consecucin del objetivo representan los criterios decisivos.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 251

Formalizacin Disponibilidad Implantacin Sensibilidad


(si el indicador no (optativo)
estaba disponible hasta
ese momento)
- Frmula matemtica - Se mide actual- - Tiene sentido realizar - Se puede influir de
_ Descripcin de los mente el indicador? la implantacin desde forma importante
indicadores - Se dispone de e! punto de vista de en e! desarrollo de!
(aclaraciones sobre datos actualizados? costes/beneficios? indicador por parte
los indicadores) - Qu fuente de - Plan de! proyecto para de los responsables
- Responsabilidad datos? la implantacin, incluye del objetivo?
ante e! resultado - Frecuencia de la * Responsable - Se puede influir
medicin? * Coste en tiempo sobre el indicador a
- mxisten valores * Presupuesto corto plazo (l ao)
procedentes de! o slo a largo plazo
pasado? (> 2 aos)?
(comparacin entre - mi indicador est
objetivos) correlacionado de
- Se utiliza el forma positiva con
indicador en el los indicadores
sistema de reports antepuestos, es
actual? decir, refleja las
- Se dispone de relaciones de
datos planificados? causa/efecto?
- mxiste
benchmarking?

Figura 5.22. Datos para la definicin de indicadores.

5.4.3. Garantizar la implantacin de los indicadores


Por ltimo, durante la definicin de los indicadores debe tenerse siem-
pre en cuenta su capacidad de integrarse en un sistema de reporting. He-
mos identificado cinco criterios que, durante la derivacin de los indicado-
res, juegan un papel secundario, pero que son de una gran importancia
durante la implantacin. En el momento de decidirse a favor o en contra de
un indicador deben tenerse en cuenta los siguientes criterios:
- Existencia del indicador.
- Costes de la medicin.
- Aceptacin del indicador.
- Posibilidad de formalizar el indicador.
- Determinacin de la frecuencia con la que se quiere hacer constar el
indicador.
La determinacin de la frecuencia la describimos por medio del siguien-
te ejemplo (vase Seidenschwarz, 1999, pgs. 263-268).
252 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Ejemplo prctico
Para aclarar lo anteriormente expuesto, vamos a tomar los dos in-
dicadores .Equilibrio entre el crecimiento y la capacidad e ndice
de satisfaccin en el meeting del equipo procedentes del Cuadro de
Mando Integral que se describe en la figura 5.25. En el caso de la es-
trategia de empresa que all se describe, se trataba de una conquista
agresiva del mercado. Adems de la captacin de clientes importantes
durante el proceso de apertura del mercado, se consideraba, como
mnimo, igual de importante poder complacer a estos grandes clien-
tes nuevos. Es decir, los productos ya deban estar desarrollados y se
deba poder fabricarlos y servirlos con una capacidad suficiente (en el
negocio de los grandes clientes de este tipo, normalmente, los pedi-
dos se sitan en cantidades de entre 2.000 y 10.000 toneladas). Por
otro lado, la empresa deba tener preparado un servicio tcnico ade-
cuado para los clientes. El indicador Equilibrio entre crecimiento y
capacidad integraba estas dos demandas diferentes.
En la fase de inicio de la conquista del mercado, el equipo inter-
nacional estaba formado por 12 miembros, entre ellos, alemanes,
norteamericanos, chinos y otras nacionalidades. A pesar de las dife-
rentes mentalidades que all existan y de los conflictos ante los obje-
tivos, que desde luego existan entre cada una de las regiones del
mercado, los miembros del proyecto deban orientarse a un objetivo
comn. Y esto no fue fcil, porque los problemas empezaron ya in-
cluso al formar el equipo: a muchos de ellos les pareca ms impor-
tante el trabajo con respecto a su propia regin que en el equipo del
proyecto. La consecuencia fue que las reuniones del equipo, que de-
ban producirse al principio cada dos semanas, no estaban demasia-
do frecuentadas con lo cual se pona en peligro la continuidad y la
calidad del trabajo en equipo. Por este motivo, la empresa matriz
oblig a los miembros del equipo a trabajar de forma exclusiva en el
equipo. Pero este modo de proceder apag la motivacin en los
{{participantes obligados Cmo se reaccion ante esto? Adems de
los dos indicadores de control <{Continuidad en la conformacin del
equipo y {{Grado de presencia durante las reuniones principales, el
equipo introdujo un tercer indicador, el <<ndice de satisfaccin en
el meeting del equipo. Despus de cada reunin, los participantes
deban valorar el encuentro en una escala de uno a tres. Poco tiem-
po despus el ndice se situaba ya en 1,3, se haba conseguido un
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 253

mximo de identificacin con el proyecto y el trabajo en el mbito


mundial se desarroll tan efectiva como eficientemente. Los tres in-
dicadores de control avanzaron perfectamente combinados para
convertirse en indicadores esenciales generadores de todo el pro-
yecto para la conquista del mercado.

Logros de la comisin financiera Frecuencia


Vent\ls en miles de $ Mensual
% de rendimiento de las ventas Mensual
Rentabilidad del key account Cuatrimestral
Aumento de los clientes clave y de la situacin competitiva
% de ventas a nuevos clientes Cuatrimestral
% del crecimiento de las ventas a clientes ya existentes Cuatrimestral
Anlisis de clientes 80/20 Semestral
Indice de satisfaccin de los clientes Semestral
# de adjudicacin de la oferta Semestral
# del nivel multifuncional/de visitas a clientes Cuatrimestral
Conocimiento de la competencia Semestral
% de cuota de mercado en mercados objetivo Semestral
Mejoras en la implantacin/productividad
Target cost gap del proceso de produccin cent/lb Cuatrimestral
Target cost gap de ventas y servicios cent/lb Cuatrimestral
Target cost gap de materias primas cent/lb Mensual
Ventas por empleado Cuatrimestral
Exactitud de las previsiones de ventas Mensual
Investigacin y desarrollo realizado por la empresa (personal de
Cuatrimestral
laboratorio)
Comunicacin efectiva entre sedes Mensual
Conservacin del know-how Cuatrimestral
Proyectos realizados a tiempo Cuatrimestral
% de rdenes enviadas a tiempo Mensual
Anlisis de informes no confirmados Cuatrimestral
Equilibrio entre crecimiento y capacidad Cuatrimestral
Capital programado y utilizado para el proyecto Cuatrimestral
Rendimiento histrico Cuatrimestral
Creacin de un ambiente de trabajo provechoso, estimulante y basado
,
en la confianza
Cifra de negocios por equipo y funciones asociadas Cuatrimestral
Asistencia a las reuniones de equipo Cuatrimestral
Indice de satisfaccin del equipo Cuatrimestral

Figura 5.23. Determinar frecuencias de los indicadores.


254 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Este ejemplo prctico y nuestra propia experiencia en proyectos nos


muestran lo siguiente: Tenga el valor de decidirse por indicadores poco
comunes pero eficaces! Su aplicacin debera discutirse intensamente, in-
cluso si el esfuerzo de introduccin es grande.

5.4.4. Otras cuestiones

Se puede aplicar un Cuadro de Mando Integral incluso si faltan los indicadores?

A menudo sucede que al elaborar un Cuadro de Mando Integral no se


dispone de indicadores para todos los objetivos estratgicos. Un Cuadro
de Mando Integral as, es decir, incompleto, se puede aplicar?
Ya lo hemos indicado: la identificacin de los objetivos estratgicos co-
rrectos tiene la prioridad mxima. Por el contrario, la utilizacin de los
indicadores correspondientes es un tema secundario. Quien crea que un
Cuadro de Mando Integral, entre cuyos veinte objetivos cuatro de ellos no
disponen de indicadores, es un Cuadro de Mando Integral no vlido, se
equivoca. Al fin y al cabo, existen diecisis objetivos que tienen el soporte
de indicadores, por tanto, en principio, el Cuadro de Mando Integral es
perfectamente capaz de trabajar. En este punto estamos totalmente de
acuerdo con Kaplan y Norton cuando afirman:
Otro principio [para manejar indicadores que no existen] se basa en
utilizar un texto, siempre que los ratios no se hayan desarrollado todava o
todava no estn disponibles. Supongamos que una empresa se ha pro-
puesto el objetivo de mejorar las capacidades de sus trabajadores para que
la estrategia pueda ejecutarse mejor. El significado exacto de este objetivo
de momento es muy poco claro, como para poder medirlo de forma exacta
y creble. Cada vez (por ejemplo, una vez por trimestre) que los directivos
realizan, en una revisin de la estrategia, su propio proceso de desarrollo
de personal, escriben, segn su mejor saber y entender, un memorando de
entre 1 y 2 pginas sobre las medidas tomadas, los resultados obtenidos,
as como sobre el potencial actual del personal en la empresa. Este texto
sustituye a los ratios y sirve como base para la discusin sobre iniciativas y
resultados. No representa lo mismo que los ratios y, con toda seguridad,
no es una sustitucin vlida a largo plazo. Pero el texto sirve a modo de
gua y soporta los mismos objetivos que un sistema formal de ratios (vase
Kaplan y Norton, 1997, pg. 139y sig.).
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 255

Sentido y sin sentido de la creacin de un ndice


Algunas empresas utilizan claramente ms de un indicador para des-
cribir los objetivos estratgicos. Pero para llegar a una declaracin com-
binada, los indicadores se agrupan siguiendo unas reglas especficas de
agrupamiento: a partir de varios indicadores (incluso con factor de pon-
deracin) se construye y se calcula un indicador nico. As, por ejemplo,
una encuesta destinada a clientes o a empleados est formada, normal-
mente, por varios parmetros, pero que se pueden agrupar para formar
un valor punta: satisfaccin del cliente 2,7. Este tipo de ndices aparece
con bastante frecuencia. Al fin y al cabo, la pretensin de aquellos que cur-
san el bachillerato para poder estudiar, tambin se evala por medio de
un nmero de. ndice (la nota del bachiller a partir del promedio de varias
asignaturas totalmente diferentes entre ellas).
Los ndices tienen sentido, siempre que se pueda afirmar que los par-
metros utilizados tienen relacin entre ellos. As se ver una mejora en
la evaluacin de la satisfaccin de los clientes a partir de una mejora en la
tendencia de los diferentes parmetros, sin olvidar que el ndice puede
mejorar aunque uno de los parmetros haya empeorado claramente. Por
tanto, un anlisis detallado requiere la investigacin de cada uno de los
parmetros. Pero a modo de la primera declaracin bsica de la tendencia
nos basta con el promedio o el nmero de puntos del ndice.
Si un indicador compuesto permite hacer una declaracin bsica sobre
la tendencia es algo que debe evaluarse para cada situacin. Los lmites de la
agrupacin de valores matemticamente no relacionados se puede ilustrar
con una simple imagen: ilmagnese que un conductor consigue un panel
de control, en el que no se miden de forma individual la velocidad, el kilome-
traje y la presin de las ruedas, sino que toda esta informacin se seala de for-
ma conjunta! Por tanto, aconsejamos ser muy cautelosos en la evaluacin de
los objetivos que se basan en factores individuales ponderados y agrupados.

Ejemplo practico
Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral para DASA Daim-
lerChrysler Aerospace AG - VE 1

La empresa
VE 1 es una unidad comercial dentro de la divisin de Sistemas de
defensa y civiles (GBV) de la empresa DaimlerChrysler Aerospace AG.
256 Dominar el Cuadro de Mando Integral

VE 1 desarrolla y fabrica, como centro de prestaciones, en su sede de


Vlm componentes tcnicos de alta frecuencia por encargo del varios
profit center de la divisin y ejerce la funcitt de la gestin central de
materiales para esos profit center. Adems, realiza pedidos para clien-
tes externos.
La unidad de la empresa VEl estaba formada en el ao 1977 por
aproximadamente 680 empleados, de los cuales aproximadamente
380 trabajaban en la fabricacin, aproximadamente 100 en el desarro-
llo y aproximadamente 200 en el rea de prestaciones de servicios, in-
cluyendo la administracin.

La situacin de partida

La funcin y los objetivos para VEl estn claramente defini-


dos por la divisin de Sistemas de defensa y civiles. Los objeti-
vos estratgicos son, por ejemplo:
- El suministro a los diferentes centros de beneficios de compo-
nentes, conjuntos y prestaciones de servicios.
- El desarrollo y la puesta a punto de tecnologas que se requieren en
GBV.
- La consecucin del liderazgo en costes.
Adems, existen especificaciones claras con respecto a las expecta-
tivas financieras para el xito, entre otras, en forma de indicadores
ROCE.
En relacin con estas especificaciones, es tarea de la direccin de
VEl desarrollar estrategias y acciones estratgicas para el cumpli-
miento de esos objetivos y para garantizar su realizacin. La existen-
cia de una marcada heterogeneidad de la oferta de prestaciones y de
las expectativas de los clientes fuerza a una diferenciacin relativa-
mente elevada de los indicadores de control.
VE 1 decidi en el ao 1998 llevar a cabo una revisin a fondo y una
ampliacin del sistema de control existente. Se buscaba un sistema de
controlling que fuese apropiado para todas las subdivisiones del cen-
tro de prestaciones. Se reunieron todas las acciones estratgicas y los
valores de los objetivos bajo la expresin control de la eficiencia,
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 257

gracias a la cual se pudo operar con los objetivos dados por la divisin
y se pudo supervisar constantemente la obtencin de sus objetivos.
Bajo eficiencia se entenda, en este caso, la forma ms rentable gra-
cias a la cual conseguir los objetivos parciales, tales como cumpli-
miento de fechas de entrega o ciclos cortos de fabricacin. Estos po-
cos ejemplos ya dejan claro que en las reas se utilizaron de forma
ms o menos sistemtica, adems de los indicadores financieros de
control, tambin objetivos e indicadores no financieros. Por tanto, se
consider como algo evidente utilizar el concepto del Cuadro de Man-
do Integral como base metodolgica del futuro sistema de control.
Los Cuadros de Mando Integral estaban previstos tanto para el ni-
vel de VE 1 como para las unidades organizativas situadas a un nivel
inferior:
El Cuadro de Mando Integral para VEl recibi la funcin de tra-
ducir las especificaciones estratgicas de la divisin a objetivos opera-
tivos y determinar indicadores practicables para el seguimiento de la
obtencin de los objetivos.
Desde el Cuadro de Mando Integral de VEl deban derivarse ob-
jetivos especficos e indicadores para el nivel de los competence center
y a partir de stos, por otro lado, deban derivarse Cuadros de Man-
do Integral para el nivel de los grupos de los centros de costes.
Lo que se pretenda era encontrar objetivos idnticos para unida-
des organizativas que tuviesen funciones similares. El motivo estaba
en que se quera asegurar la posibilidad de comparacin entre las
reas. De todos modos, se esperaba que entre los indicadores yen-
tre sus expresiones existieran diferencias.
El modo de proceder para la realizacin del CMI se puede obser-
var en la figura 5.24., la cual nos muestra algunas particularidades
que vamos a comentar con ms detalle.

Autoevaluacin/Encuesta para clientes

Para elaborar los objetivos, en primer lugar, se realiz una encues-


ta a los directivos de VE 1 con la ayuda de entrevistas estructuradas.
258 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Diferenciacin entre CC
(competence center) y (;\
centro de coste \[.J

VEl

cc (

Enumeracin de Cuadros de Mando Integral especificas


VE1 total

Nivel CC
(Campetence center)

Enumeracin de las hojas de los objetivos


CMI centro de coste de desarrollo
Nivel Indicador Oetennlnacln del Indicador
CMI
centro de coste de produccIn
VEl
ce
I RIgotUsldad
,vertical
FJnanzas~~
ClIentos c::::::J c:::::::J
KSTF PrOCOl108 ~c:::::::J
Potonclales c:::=:J c=::::J

Figura 5.24. Derivacin del Cuadro de Mando Integral.

Durante la fase de preparacin, el equipo del proyecto elabor para


ello una trama de posibles criterios de los objetivos y los verific por
medio de conversaciones piloto. Durante la fase de las entrevistas se
complement y ampli el sistema de objetivos. Cada criterio de los
objetivos tuvo que superar una evaluacin por parte de los directivos.
Para ello se utilizaron los siguientes criterios:
- Importancia del objetivo para la consecucin de los objetivos
supenores.
- Situacin actual del cumplimiento del objetivo.
- Grado de influencia sobre el objetivo por medio de las activida-
des de las respectivas unidades empresariales.
Despus de la evaluacin de la ronda de entrevistas, se dispuso
de una imagen propia fundamentada de los directivos sobre los
objetivos, su importancia y el grado en ese momento de la consecu-
cin de los objetivos. La autoevaluacin de VEl se confront, a con-
tinuacin, con las expectativas de los clientes. Para ello, se llev a
cabo una ronda de entrevistas similar con los clientes ms importan-
tes de VE 1. Ellos evaluaron los objetivos desde su punto de vista. En-
tonces ya se pudieron comparar las apreciaciones de VEl con las ex-
pectativas de los clientes y tambin se pudo analizar cualquier eva-
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 259

luacin divergente. Adems de aparecer diferencias en la pondera-


cin de los objetivos entre VEl y los clientes, surgieron tambin di-
ferencias, en parte importantes, en la evaluacin entre los clientes,
que deban tenerse en cuenta para un posterior modo de actuar.

Modelo bsico del sistema de objetivos

A partir de las especificaciones de VE l, por parte de la divisin, y a


partir de las ideas estratgicas de la direccin, se elabor un modelo
bsico de sistema de objetivos. Los resultados de la autoevaluacin y
de las encuestas a los clientes no slo proporcionaron datos impor-
tantes, sino que tambin aportaron una evaluacin de cada uno de los
valores de los objetivos con respecto a su importancia en relacin con
el Cuadro de Mando Integral existente. El equipo del proyecto re-
present la conexin existente entre cada uno de los objetivos por
medio de cadenas de causa/efecto y verific as la conexin.
El resultado fue un modelo amplio que hizo transparentes los
objetivos relevantes y sus relaciones de causa/efecto para VEl. Sin
embargo, el modelo no serva como base para el control de la efi-
ciencia permanente que se persegua, porque el grado de comple-
jidad result ser demasiado elevado, a pesar de procederse a una
preseleccin de los objetivos segn los resultados de las encuestas.

Seleccin de los objetivos

Por eso se realiz, en el siguiente paso, una seleccin de los objeti-


vos y se fij la concentracin. en los indicadores ms importantes.
A continuacin, se elaboraron y se documentaron de forma detallada
las relaciones de causa/efecto. Despus de varias revisiones, los parti-
cipantes en el proyecto consiguieron elaborar, finalmente, los valores
definitivos de los objetivos del Cuadro de Mando Integral.
A partir de los objetivos para VEl se llev a cabo la elaboracin
del modelo de los objetivos para los competence center. Se vio que
exista una diferenciacin en aquellos centros que tenan funciones
260 Dominar el Cuadro de Mando Integral

muy diferentes, por ejemplo, en las reas de produccin y en la ges-


tin de materiales. Se utiliz el mismo principio para laelaboradn
de los CMI para los grupos de centros de coste. En ese caso, se trata-
ba, ante todo, de definir, por medio de los niveles de grupo de cen-
tros de coste-centro-VEl, las relaciones de causa/efecto para los ob-
jetivos correspondientemente super~.ores (rigidez vertical).

Enumeracin de las hojas de los objetivos

A continuacin, se definieron los indicadores apropiados para


los objetivos. En primer lugar, los participantes en el seminario ela-
boraron para cada objetivo una lista con posibles valores de los obje-
tivos a partir de las siguientes fuentes:
- Derivacin desde el objetivo correspondiente.
- Utilizacin de indicadores que se ya aplicaban.
- Experiencia procedente de otras empresas.
Los objetivos del control continuado de la eficiencia requeran
una verificacin permanente para averiguar qu esfuerzo se reque-
ra para determinar el indicador. Si existan indicadores que com-
petan y tenan una aptitud medianamente similar, se aplic elcri-
terio facilidad para su determinacin por delante de la
aceptacin del indicador tericamente mejor. Para cada indicador
posible se determin, ya desde el principio, la definicin exacta y
se averigu de qu fuente de datos se dispona (vase figura 5.~5.).
A pesar de todos los esfuerzos realizados, algunos de los indica-
dores, por ejemplo, las perspectivas de procesos o la estructura de
empleados, slo pudieron determinarse y fijarse gracias a un gran
trabajo y, en algunos casos, sin la exactitud deseada, porque los sis-
temas informticos todava no podan suministrar los datos necesa-
rios. Pero, al mismo tiempo, los participantes en el seminario pensa-
ban que los indicadores eran tan importantes que no se poda
prescindir de ellos en el Cuadro de Mando Integral. El equipo del
proyecto mantena la esperanza de que los datos se pudieran deter-
minar en un futuro de forma ms sencilla, si el R13 de SAP llevaba a
cabo un desarrollo del programa.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 261

Cuadro de Mando Integral para procesos de perspectiva CC


y estructura de empleados
Obietivo Indicador Determinacin del indicador Fuente de datos
Calidad elevada Costes del trabajo de Nivel absoluto de los costes del Informe sobres costes
de procesos repaso trabajo de repaso adicionales
Ciclo de o tiempo de o tiempo requerido desde la - Estadstica de
elaboracin elaboracin total de entrada de la solicitud del cliente Comercial
corto la preparacin de la hasta la entrega de la oferta - Informe SApl para
oferta - Tiempo de tratamiento/ tiempo PS y para PP
o tiempo de validez de elaboracin de la orden - Referencia de
de fabricacin - Tiempo de tratamiento/ Tiempo productividad
o tiempo de validez de elaboracin - Hoja de
de desarrollo - Cantidad de horas relacionadas informacin sobre
- Grado de con la orden con respecto a la pedidos SAP
Costes bajos ocupacin del cantidad mxima de horas de
personal trabajo disponibles
- Grado de - Nivel de carga de las mquinas
ocupacin de las en % con respecto al nivel de
mquinas carga terico
- Costes de la oferta - Costes debidos a la preparacin
de la oferta /volumen de ventas
Calificacin - Grado de - Comparacin real! terica entre - Conversaciones para
apropiada de cobertura de la la calificacin de los empleados lograr acuerdos para
los empleados y calificacin de los y el perfil requerido para el los objetivos
dotacin de empleados puesto - Planificacin de in-
capital - Tasa de inversin - Volumen de inversion/ciculo de versin, informe de
Motivacin - ndice de amortizacin por depreciacin centro de coste
elevada de los satisfaccin de los - Determinar ndice por medio de - Encuesta a emplea-
empleados empleados encuestas a empleados dos
- Tasa de o das de baja por empleado - Estadstica del
enfermedad personal
Capacidad para - Cantidad de pro- ,- Cantidad de pro-puestas de - Estadstica de las
solucionar puestas de mejora mejora convertidas proposiciones de los
problemas y llevadas a cabo - Cuota de desarrollo en el empleados
para innovar - Cuota del volumen total de negocios - Estadstica del
volumen de ventas volumen de
en proyectos de negocios
desarrollo

Figura 5.25. Ejemplo para la definicin de indicadores.

Enumeracin de los Cuadros de Mando Integral

Los valores de los objetivos de los indicadores se definieron, ene!


marco de la ronda de planificacin prevista, y los Cuadros de Mando

l. SAP = empresa que suministra programas de ordenadores. PP y PS son abreviaturas


propias del programa de SAP, PP = Planificacin de produccin PS = Sistema de proyectos.
262 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Integral ya completos fueron aprobados. Con ello se iniciaba la es-


tructura de reportng en curso para poder introducir medidas de con-
tracontrol frente a las desviaciones negativas. Tal y como ya mencio-
namos, para algunos de los indicadores esto slo fue posible paso a
paso.

5.4.5. Caso prctico Seleccionar indicadores


Segn el sistema de objetivos elaborado, la direccin de la empresa Prints
determin los indicadores para el Cuadro de Mando Integral de Prints:
Perspectiva financiera
Objetivo Indicador Observaciones
estratgico
Incrementar de CFROI La definicin del CFRI viene dada por el grupo
forma clara los de empresas.
resultados de la
empresa
Crear una Costes totales en % del La utilizacin del volumen de ventas ofrece una
estructura de costes volumen de ventas base estable. En caso contrario, el indicador
competitiva planificado crecera a pesar de un xito de economa en caso
de un fracaso en el volumen de ventas. El
indicador puede soportarse por medio de una
serie de anlisis especiales, por ejemplo,
desarrollo de los costes de fabricacin y costes de
venta y administracin.
Costes de venta y Los costes de venta y administracin y los costes
adminis tracin y costes de distribucin se toman en la empresa Prints
de distribucin en como medida de estructuras restringidas de
relacin con el volumen distribucin.
de ventas
Impulsar el Volumen total de El volumen total de negocios se utiliza como
crecimiento negocios indicador del crecimiento.
internacional
Cuota del volumen de El incremento de la cuota del volumen de ventas
ventas excluido el fuera de los mercados principales
ncleo del mercado (Europa/Estados Unidos) indica hasta qu punto
tiene xito la estrategia de internacionalizacin.
Las cuotas del volumen de ventas de algunos de
los pases pueden determinarse a partir de los
sistemas existentes de controllin.f(.
Cuota del volumen de Se pretende destacar de forma especial en el
ventas en Europa Cuadro de Mando Integral la cuota del volumen
Central y Europa del de ventas en Europa Central y Europa del Este,
Este para subrayar la importancia de este mercado de
crecimiento.
Cuota del volumen de Vase arriba.
ventas en Asia
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 263

Perspectiva de clientes
Objetivo Indicador Comentarios
estratj?;ico
Affordable but Cuota de mercado en el El desarrollo de las cuotas de mercado nos indica
good: posicionar segmento de masas hasta qu punto se consigue, con la ayuda de la
en el mercado (mercados principales) estrategia, ocupar cuotas de mercado de la
aparatos sencillos competencia. La tasa la ponen a disposicin las
y atractivos asociaciones de empresarios en cada uno de los
pases. El valor que aqu se representa corresponde
a un punto de vista agregado.
Evaluacin de los En el marco de los contactos realizados por el
comerciantes servicio posventa con los comerciantes deber
realizarse, cada medio ao, una evaluacin
estandarizada de los comerciantes para averiguar
hasta qu punto el cliente final prefiere productos
de la empresa Prints.
% de mquinas Debe ser posible aprender a manejar todas las
fotocopiadoras cuyas funciones de los productos para este segmento en
funciones se pueden aproximadamente medio da. Esto se puede
aprender en averiguar por medio de tests que se realicen cada
aproximadamente medio ao. Si un producto supera este test dos
medio da. veces con xito, ya no se incluir en los futuros
tests.
"Excellence in Se corresponde con e! % del mercado de! segmento de precios elevados
copying: indicador "Cuota de (mercados clave).
Convencer en el mercado en e!
segmento de segmento de masas.
precios altos con
productos de
elevada calidad.
Valores de la imagen La empresa para la investigacin de mercados
ante los clientes Interknow" deber averiguar, cada medio ao, e!
valor de la imagen en los tres pases de mayor
distribucin. Adems, deber averiguarse el valor
de la imagen en otros tres pases (que irn
cambiando) para e! segmento de precios elevados.
Nivel de popularidad De forma paralela a las averiguaciones sobre el
valor de la imagen se realizar la averiguacin
sobre e! nivel de popularidad (por medio de un
procedimiento estandarizado).
Incrementar la Cantidad de averas Se va a desarrollar un chip que se instalar en todas
seguridad de las fotocopiadoras. ste se dedicar a contar
funcionamiento automticamente todas las averas que se
de las produzcan. Esta informacin se podra obtener
fotocopiadoras. durante los servicios posventa a los clientes y se
podra guardar en un ordenador central.
Realizar un Cuota de fidelidad en Cuota de ofertas con xito a aquellos clientes que ya
asesoramiento el segmento de precios utilizan productos Prints en una cantidad
ms activo a los elevados significativa (definida).
clientes
Visitas/Cliente destino Cada visita de un empleado del servicio posventa a
un cliente se registrar en el marco del controlling
de comercial.
264 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Perspectiva de procesos
Objetivo Indicador Comentarios
estrat/{ico
Estandarizar, % de los costes para Como piezas iguales definimos aquellas piezas que se
modularizar y piezas comunes en puedan utilizar, como mnimo, en tres tipos diferentes
homogeneizar los relacin con el de productos y que tengan un valor de, como mnimo,
productos material total 5 euros por pieza.
utilizado
Posiciones en el En el mdulo aparecen todos los elementos que se
mdulo utilizan en produccin. Un mdulo es una pieza de
construccin.
Aprovechar Costes de personal en Los costes de personal en relacin con el volumen de
sinergias relacin con el ventas nos muestran hasta qu punto es eficiente la
volumen de ventas utilizacin de los recursos de personal. Este indicador
aparece en los sistemas de control.
Informe de sinergias En el informe de sinergias las diferentes reas
documentan qu sinergias se han identificado y/o
utilizado en el ltimo trimestre. Deber entregarse
una evaluacin sobre el ahorro con respecto a las
sinergias utilizadas.
Ajustar la Cuota en tecnologa La cuota en tecnologa punta describe la relacin
tecnologa de punta existente entre los costes de produccin que afectan a
produccin a la la tecnologa punta, con respecto a otros procesos de
tecnologa punta produccin. Esta tecnologa punta est todava por
definir. Por tanto, de momento, no se puede declarar
el indicador.
Incrementar la ndice de encuestas Se van a realizar encuestas annimas a los empleados,
orientacin sobre intersecciones primero cada trimestre y ms adelante cada seis
interna a clientes meses, para averiguar cmo se desarrolla la
colaboracin con los proveedores y los compradores
internos. Para garantizar una cuota de colaboracin
elevada de los cuestionarios (tiempo de realizacin no
superior a 5 minutos) aquellas reas que tengan una
cuota de colaboracin superior al 85% obtendrn un
extra para la paga de Navidad de 20 DM por cada
cuestionario entregado.
Reduccin de los % de desarrollos El tiempo de desarrollo se mide desde el momento en
ciclos de nuevos con un tiempo que se aprueba el proyecto hasta el momento en que
desarrollo de los de desarrollo inferior se produce la primera entrega al cliente. Como
productos a 6 meses desarrollos nuevos definimos aquellos productos
que tengan un nombre de tipo nuevo.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 265

Perspectiva de potenciales
Objetivo estratgico Indicador Comentarios
Incrementar la Valores de evaluacin Los cambios en la aptitud de desarrollo se
aptitud de desarrollo (1 + D, comercial, llevarn a cabo cada medio ao por medio de
produccin, direccin) una evaluacin. Utilizando un esquema
estandarizado de evaluacin -formado por
criterios objetivos (por ejemplo cuota del
volumen de ventas de los productos nuevos) y
subjetivos (<<En su opinin, ha mejorado la
aptitud de desarrollo a lo largo de los ltimos
meses?,,)- se evaluar el desarrollo del rea.
Incrementar la Cuota de abandonos de Cuota de empleados clave" que abandonan la
motivacin de los empleados clave" empresa en relacin con la cantidad total de
empleados empleados clave". Los empleados clave" son
aquellos empleados que disponen de un
conocimiento difcilmente accesible por medio
del mercado. La estadstica la llevar el
departamento de personal. Los empleados que
sejubilan no se contabilizarn.
Valores de motivacin Los valores de motivacin se prepararn en
relacin con encuestas regulares realizadas a
empleados (cada seis meses).
Anclar la cultura de Valor especfico Vase anterior.
fedback durante la encuesta
Aprovechar mejor los Cantidad de pedidos Los pedidos se registran de forma automtica a
nuevos medios va internet travs de sistemas informticos.

5.5. Fijar los valores de los objetivos


Slo cuando se ha f~ado Un valor del objetivo, se considera que se ha
descrito por completo un objetivo estratgico. Los buenos valores de los
objetivos deben ser exigentes y ambiciosos pero crebles en su consecu-
cin. Deberan tener una relacin con la realidad, es decir, con respecto al
nivel de partida y con respecto a las inversiones necesarias para modificar
dicho nivel. Este aspecto gana en importancia con relacin al engran.ye
entre la planificacin estratgica y la'operativa.
Sobre todo para los objetivos estratgicos de la perspectiva financiera
existen a menudo especificaciones de objetivos procedentes de la planifi-
cacin estratgica o del benchmarking, que deben trasladarse al Cuadro de
Mando Integral. Para otros objetivos estratgicos todava deben determi-
narse los valores de los objetivos para los indicadores.
La determinacin de valores de los objetivos puede producirse analti-
camente por medio de instrumentos de simulacin o de forma interactiva
266 Dominar el Cuadro de Mando Integral

en el marco de una discusin de la direccin. Dnde debe conseguirse


una modificacin clara de los valores de los objetivos? y dnde no?
En todo caso, debe asegurarse que el equilibrio entre los objetivos se
refleje en el equilibrio de los valores de los objetivos. En muchos proyectos
de CMI no hemos determinado los valores de los objetivos durante el se-
minario, sino posteriormente, a lo largo de conversaciones individuales o
en grupo. Y, despus, en otro seminario, los hemos discutido de nuevo y
los hemos aprobado.
Por medio de la facin de los valores de los objetivos se consigue el
compromiso de los responsables respecto a los objetivos y se permite la
aceptacin en los sistemas de control y en el sistema de acuerdos sobre los
objetivos. Durante el acuerdo sobre las acciones estratgicas debe verifi-
carse si se pueden conseguir los objetivos.
Los siguientes pasos conducen a una determinacin de los valores de
los objetivos:
- Crear una base comparativa.
- Respetar el desarrollo de tiempos.
- Definir los valores umbral.
- Documentar los valores de los objetivos.

5.5.1. Crear una base comparativa


Para garantizar la aceptacin de los valores de los objetivos, deberan
presentarse valores comparativos (valores comparativos actuales o del pa-
sado, benchmarkings, resultados de encuestas a clientes). Tambin hemos
tenidos buenas experiencias discutiendo en los seminarios niveles de ob-
jetivos empleados y alcanzables. Si existe un consenso sobre el nivel re-
querido del objetivo, podr realizarse una determinacin ms exacta del
valor del mismo.
Ejemplo: (pgina siguiente)
Si muchos de los indicadores del Cuadro de Mando Integral son nue-
vos para la empresa, y si se dispone de muy pocos datos reales, este paso
del proceso puede resultar realmente costoso.
Esto es especialmente vlido para los valores de los objetivos de la pers-
pectiva de potenciales, porque estos indicadores se construyen, a menudo,
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 267

Objetivo estratgico: Penetrar en el mercado de Estados Unidos


Valor actual: Cuota de mercado del 5%
Volumen de ventas en Estados Unidos: 10% del volumen total de ventas
Nivel del objetivo: Cuota de mercado del 0-10%: no influye sobre el
mercado
Cuota de mercado del 10%-30%: La empresa puede estructurar el mercado
Cuota de mercado a partir del 30%: La empresa ocupa un papel dominante
Valor del objetivo 1 e,- ao: Cuota de mercado del 10% (debe alcanzarse el
lmite crtico)
Valor del obietivo 3 e, ao: Cuota de mercado del 20%
Valor del objetivo 5 ao: Cuota de mercado > 30%

basndose en encuestas. A continuacin, ofrecemos un resumen de las difi-


cultades habituales que pueden surgir:

A menudo se dispone de bases de datos insuficientes

La facilidad o la dificultad de determinar los valores de los objetivos


depende de la calidad de los datos de la planificacin estratgica y del
control operativo. Si una empresa dispone de una base de datos funda-
mentada, que es lo que solemos encontrar normalmente en las empresas
proveedoras para la industria automovilstica o dedicadas a la construc-
cin de mquinas, tambin existen, normalmente, ideas muy claras so-
bre los valores de los objetivos. Pero si la empresa no dispone de una
base de datos f~a y bien elaborada, resultar problemtico llevar a cabo
la determinacin del objetivo. Esta experiencia la hemos vivido, sobre
todo, en empresas suministradoras de energa que en muchos casos es-
tn en los inicios de la estructuracin de sistemas de mercado y de los
sistemas de informacin comercial. En una situacin a.s puede ayudar
mucho trabajar con el Cuadro de Mando Integral para definir la necesi-
dad de informacin para los sistemas.
El benchmarking representa un camino, casi siempre con xito, para la
determinacin del objetivo. Puede englobar tanto comparaciones inter-
nas como externas de la empresa para cada uno de los procesos, de las
funciones o de las reas. La ventaja del benchmarking la encontramos,
sobre todo, en que 'ampla el punto de mira con respecto al nivel de las
prestaciones fuera de la propia rea.
268 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Para algunos indicadores no existen valores histricos y tampoco indicadores de


benchmarking

Si no se dispone de ningn tipo de informacin o puntos de referencia


sobre qu nivel del objetivo sera ambicioso pero a la vez alcanzable, se pue-
de estimar el valor del objetivo. Sin embargo, lo que no debe faltar es una
indicacin sobre la actualizacin en cuanto aparezcan los primeros valores
reales. En principio, para la elaboracin de valores de los objetivos es vlido
lo siguiente: tener ideas poco claras es mejor que no tener ninguna idea.

Algunos indicadores no estn todava tan desarrollados como para poder


representar valores unvocos

Si los indicadores no estn suficientemente maduros, tampoco se po-


drn especificar de forma creble los correspondientes valores de los ob-
jetivos. En estos casos, a menudo, solemos trabqjar con una construccin
auxiliar. Lo explicamos por medio del siguiente ejemplo:
Objetivo estratgico Mejorar la colaboracin entre el departamento XyelY.
- Pregunta: Si tuviese que evaluar la calidad actual de la colaboracin
(en una escala de 1 a 10) segn el sistema de notas escolares, qu
nota dara y por qu?
- Respuesta: Un 2, porque todo funciona por medio del sistema de e-mails,
en lugar de practicarse el contacto personal. Porque slo hay un inter-
cambio all donde es realmente imprescindible...
- Pregunta: Cmo se imagina que ser la colaboracin dentro de 5
aos? Cmo debera ser de forma ideal, es decir, para obtener una
nota ID?
- Respuesta: Durante la venta de sus propios productos todos intenta-
ran ofrecer, a la vez, las prestaciones de los dems departamentos.
Todos trabajaramos en estrecha colaboracin y tendramos un buen
contacto personaL>
- Pregunta: Qu cree usted que se puede conseguir con respecto a la
colaboracin a lo largo del ao que viene?
- Respuesta: Es imprescindible que entremos en un dilogo ms in-
tenso y que empecemos a derribar las barreras.
- Pregunta: En qu notara usted que se han derribado las barreras y
que el dilogo es ms intenso?
Desarrollar 'Un Cuadro de Mando Integral 269

- Respuesta: Si recibisemos, por ejemplo, informacin sin necesidad


de solicitarla y si fusemos a comer juntos.
Se acord que al cabo de tres aos se debera haber alcanzado, como
mnimo, una nota 8 y que para el ao siguiente debera alcanzarse una nota
5. Tambin se pusieron de acuerdo con respecto a la metodologa de medi-
cin. Se acord afrontar la discusin de los puntos a finales de ao y evaluar
los resultados de forma correspondiente. Gracias a este tipo de evaluacio-
nes, que utilizan el sistema de notas escolar, las empresas tienen la posibili-
dad de utilizar evaluaciones subjetivas y de prescindir -en algn que otro
caso- de una medicin pura y dura. Esta formacin subjetiva del valor del
objetivo tambin se puede utilizar en aquellos casos en los que todava se
requiera un cierto tiempo para trabajar con indicadores y en los que los
sistemas todava no estn maduros para proporcionar datos puros y duros.

Consecuencias sobre el comportamiento al integrar los valores de los objetivos en


los sistemas de remuneracin

La discusin sobre los valores de los objetivos sufre una importante influen-
cia que proviene de hasta qu punto la consecucin del objetivo es relevante
para la remuneracin. Una empresa suministradora de energa desarroll el
sistema de bonos para los directivos de forma paralela al Cuadro de Mando
Integral. A partir del momento en que se conoci el enlace existente con las ac-
tividades se pudo observar un actitud reservada al ftiar los valores ambiciosos
de los objetivos. El problema se agudiza cuando no se dispone de una base de
datos para los valores de los objetivos y todava no existe confianza en el Cua-
dro de Mando Integral yen su manejo.

5.5.2. Tenga en cuenta los diferentes desarrollos de los


valores de los objetivos
Los valores de los objetivos se ftian para cada ao. Normalmente, el ho-
rizonte temporal de los valores de los objetivos del Cuadro de Mando Inte-
gral engloba, de forma anloga a la planificacin estratgica, entre tres y
cinco aos. Dado que la ejecucin de las estrategias, por supuesto, no se
produce a lo largo del ao en curso, es importante que los valores de los ob-
jetivos del primer ao del plan estratgico sean idnticos a los valores deta-
270 Dominar el Cuadro de Mando Integral

lIados del plan del ao siguiente. La facin de los valores de los objetivos
sigue el siguiente principio: desde el futuro al pasado. Por tanto, primero se
determina el valor del objetivo para el final del horizonte temporal estrat-
gico; a continuacin, se produce la especificacin de los valores de los obje-
tivos para cada perodo de planificacin, casi siempre por ao.
La fase de especificacin representa un reto especial. Segn nuestra pro-
pia experiencia, no se puede partir de la idea de que siempre va a producirse
un curso lineal del desarrollo de los valores de los objetivos. Sobre todo, por-
que el curso de los valores de los objetivos depende, y mucho, de las acciones
estratgicas planificadas. Los valores de los objetivos representan hasta qu
punto se pretende conseguir una mejora continuada o brusca.
Si los diferentes objetivos tienen una fuerte influencia recproca, se
incrementa la complejidad de la determinacin del valor del objetivo.
Supongamos que una empresa se ha propuesto el objetivo de aumentar
su volumen de ventas en un 50 por ciento a lo largo de los prximos cin-
co aos. Adems, deber modificarse la estructura de productos. En es-
tos momentos, la cartera de productos incluye un 30 por ciento de pro-
ductos rpidos (tiempo de produccin inferior a dos semanas) y un 70
por ciento de productos lentos. Al final del horizonte de la estrategia, la
empresa espera disponer de una relacin de un 70 por ciento de pro-
ductos rpidos y un 30 por ciento de productos lentos.

Volumen de ventas
en millones

160 _.-._.-.----:.:.~8
150 Va 1 t:::::.:I.---.-.-.-'-- c:::::., ... )f
~ . . . ___-_-e . . .e ".. .
140 c.-/e --- /..... 8/
130
120
~
."",~'
Y t:::::"1..,'"
i
G . ~ 'i.---~
110 .,.~--~~~-~-----8--------'e-- /
100
- -+--1-----:;::.-",,-+-----+----f--I-----1---+--.;iII- Modificacin de
la estructura
80 30% 40%8......
50% 60% 70% 75%
70 Va3 .. ......... ~
60 Via 1: primero crecimiento y a continuacin
modificacin de la estructura
Va 2: primero modificacin de la estructura
ya continuacin crecimiento
Va 3: al principio, un enfoque mas fuerto sobre la
modificacin de la estructura a costa del objetivo
del crecimiento

Figura 5.26. Diferentes cursos de los valores de los objetivos.


Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 271

Cmo se consiguen estos valores de los objetivos como hitos anuales?


Se puede incrementar el volumen de ventas pero mantener la estructu-
ra de los productos? o debera la empresa modificar, en primer lugar,
la estructura de los productos, aunque puedan producirse posibles pr-
didas en el volumen de ventas? O es posible que los dos objetivos se
desarrollen en paralelo? Para tener una imagen clara del objetivo, reco-
mendamos realizar un soporte de la derivacin de los valores de los ob-
jetivos por medio de modelos empresariales. Pero qu camino se debe
elegir, depender en ltima instancia de la comprensin de la estrategia
por parte de los directivos afectados. El curso de los valores de los objeti-
vos refleja esta comprensin (vase figura 5.26.).

5.5.3. Definir los valores lmite


La revisin de la realizacin del objetivo deber actuar a modo de con-
trol del comportamiento. Desde el punto de vista estratgico tiene menos
importancia la cifra concreta que la tendencia de la misma: si se sigue bien
el curso, si se ha de tener cuidado o si se debe temer que se malogre el ob-
jetivo de forma importante. Por tanto, en los sistemas de control moder-
nos se muestra, antes de la enumeracin amplia de grandes columnas de
cifras; el estatus con colores. Pero para esto deben definirse los valores
umbral para los valores de los objetivos. En nuestros proyectos recomen-
damos una limitacin de entre tres y cuatro valores umbral por cada indi-
cador, as se reduce la complejidad.

5.5.4. Documentar los valores de los objetivos


La documentacin de los valores de los objetivos completa la fase de
la determinacin del valor del objetivo y permite la integracin en el sis-
tema de informes (vase figura 5.27.).
Esto requiere una traslacin coordinada y definida de la documenta-
cin de los valores de los objetivos a los sistemas existentes de la planifi-
cacin de la empresa, al sistema de informes y, si se considera necesario,
al acuerdo sobre los objetivos.
272 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Perspectiva 1
Objetivo Valor del Valor del
Indicador Unidad Valor Real objetivo 2000 objetivo 2005
Estratgico

Perspectiva 2
Objetivo
Estratgico Indicador Unidad Valor Real
Valor del
objetivo 2000
I Valor del
objetivo 2005 1

-----"- ~

Figura 5.27. Documentacin de los valores de los objetivos.

5.5.5. Caso prctico Determinar valores de los objetivos

La direccin de la empresa Prints determin los siguientes valores de


los objetivos como plausibles y, por tanto, as los aprob.

Perspectiva financiera:
Objetivo estratgico Indicador Unidad Valor Valor del
real objetivo
(horizonte a 3
aos)
Incrementar CFROI % 7,5 18%
claramente los
resultados de la
empresa
Crear una estructura Costes totales en % del volumen % 89 80%
de costes competitiva de ventas planificado
Costes de administracin y costes % II 9%
de comercial en relacin con el
volumen de ventas
Impulsar el Volumen total de ventas 1.000 1,5 3.000 millones
crecimiento millones de euros
internacional de euros
Cuota del volumen de ventas % 32 50%
fuera de los mercados principales
Cuota del volumen de ventas en % 4,1 25%
Asia
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 273

Cuota del volumen de ventas en % 3,2 10%


Europa central y en Europa del
Este

Perspectiva de clientes:
Objetivo estratgico Indicador Unidad Valor Valor del objetivo
real (horizonte a 3 aos)
Affordable but good,,: Cuota de mercado en el % 9 15%
Posicionar en el segmento de masas
mercado aparatos (mercados principales)
sencillos y atractivos
Evaluacin de los 69 110
comerciantes (escala de
puntos de 0-120)
% de mquinas % 30 80%
fotocopiadoras cuyas
funciones se pueden
aprender en
aproximadamente medio
da.
Exellence in Copying,,: Cuota de mercado en el % 9 17%
Convencer en el segmento de precios
segmento de precios elevados (mercados
altos con productos de principales) ,
elevada calidad
Valor de la imagen ante los Puntos 45 80 puntos
clientes del del ndice
ndice
Nivel de popularidad % 28 60%
Incrementar la Promedio de averas por # 18 5
seguridad de cada fotocopiadora y mes
funcionamiento de las
fotocopiadoras
Crear un asesoramiento Cuota de fidelidad en el % 55 75%
ms activo de los segmento de precios
clientes elevados
Visitas/Cliente destino 1,3 2,5
274 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Perspectiva de procesos:
Objetivo estratgico Indicador Unidad Valor Valor del objetivo
real (horizonte en 3
aos)
Estandarizar, Cuota de los costes para % 44 65% de los costes
modularizar y piezas comunes en relacin de material
homogeneizar con e! material total
productos utilizado
Posiciones en e! mdulo 5.320 4.300
Aprovechar las Costes de personal en % 10 8,5%
sinergias. relacin con e! volumen de
ventas
Informe de sinergias Sin valor Sin valor del
de! objetivo
objetivo
Ajustar la tecnologa de Cuota de la tecnologa Imposible 80%
fabricacin a la punta de
tecnologa punta realizar
todava
Incrementar la ndice de encuestas Puntos 65 90 puntos de!
orientacin interna a comunes del ndice
clientes ndice
Reduccin de los ciclos Cuota de desarrollos % 52 75%
de desarrollo de los nuevos con un tiempo de
productos desarrollo inferior a 6
meses

Perspectiva de potenciales:
Objetivo estratgica Indicador Unidad Valor Valor del objetivo
real (horizonte en 3
aos)
Incrementar la aptitud Valores de evaluacin % 62 80%
de desarrollo (1 + D, comercial,
produccin, direccin)
Incrementar la Empleados clave que % Sistem- 5%
motivacin de los abandonan la empresa tica de
empleados encuesta-
cin por
elaborar
Valores de la motivacin Puntos 73 85 puntos del
(evaluacin por puntos de del ndice
0-120) ndice
Anclar la estructura de Valor especfico en encuesta 55 95
fedback
Aprovecha!' mejor los Cantidad de pedidos va 4.300 + 225%
nuevos medios internet
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 275

5.6. Determinar acciones estratgicas


Slo el trabajo de todos los trabajadores en la empresa conduce a la
ejecucin de los objetivos f~ados. Por supuesto una gran parte de este tra-
bajo es el resultado de las tareas especficas de los trabajadores. Pero, nor-
malmente, las actividades resultantes del trabajo diario no son suficientes
para alcanzar los objetivos estratgicos f~ados. Por eso, es necesario que la
ejecucin de cada uno de los objetivos estratgicos sea flanqueada por me-
didas que no procedan del cumplimiento del trabajo del da a da. Este
tipo de medidas, que estn en relacin directa con los objetivos del Cua-
dro de Mando Integral, es lo que llamamos acciones estratgicas.
Las acciones estratgicas pueden ser proyectos internos de la empresa, o
cualquier otra actividad que no forme parte del da a da del negocio y que
requiera recursos especiales (por ejemplo, know-how especializado, pro-
ductos financieros). Entre estas actividades. encontramos, por ejemplo, la
adquisicin de una determinada empresa, la introduccin de un progra-
ma informtico nuevo o la elaboracin de un contrato de cooperacin con
un competidor. Los proyectos con clientes, por el contrario, normalmente
no se consideran acciones estratgicas en el sentido del Cuadro de Mando
Integral.
Segn nuestra propia experiencia, se puede decir que el Cuadro de
Mando Integral empieza a adquirir vida gracias a la ejecucin de las accio-
nes estratgicas.
Las acciones estratgicas se asignan directamente a sus objetivos estra-
tgicos correspondientes y se evita, as, el empantanamiento de algunos
objetivos o incluso de todo el CMI en su conjunto. Adems, las acciones
estratgicas concretan y activan la operatividad de los objetivos una vez
ms, cumpliendo as la reivindicacin del Cuadro de Mando Integral:
Trasladar la estrategia a la accin!. '
Por ltimo, las acciones estratgicas forman la base para la distribucin de
los medios en el marco de la ejecucin de la estrategia. Ms de un foro eufrico
dedicado al Cuadro de Mando Integral se desenga cuando reconoci los re-
cursosque se necesitaban para cada accin estratgica para la consecucin del
objetivo. La determinacin de las acciones estratgicas contiene un ajuste de
las ideas del objetivo con respecto a los recursos de los que se dispone. As se
obtiene una verificacin sobre la realidad y la factibilidad de la formacin del
objetivo, esto puede llevar a una revisin de las ideas sobre el objetivo.
276 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Ninguna empresa dispone de suficientes recursos para poder ejecutar


todas las acciones estratgicas imaginables. Por tanto, es imprescindible
fuar prioridades.
Pero muchas prioridades se relacionan de forma muy estrecha con los
criterios financieros. Por un lado, se determinan los gastos financieros
necesarios para las acciones estratgicas y, por otro lado, el reflujo finan-
ciero. Pero esta forma de establecer prioridades tiene sus trampas. Sin
embargo, si se 'ligan las medidas al sistema estratgico de objetivos, esto
permite la evaluacin de proyectos y programas en marcha y los potencia-
les y no slo con vistas al reflujo financiero directo, sino tambin con vistas
a su aportacin a la ejecucin de la estrategia. Esto facilita que se produz-
ca el consenso, teniendo en cuenta los recursos existentes, sobre qu
acciones estratgicas deben iniciarse de forma inmediata, qu acciones
estratgicas recibirn recursos limitados y cules de ellas deben aplazarse.
Las acciones estratgicas aprobadas tambin sirven como base para la
determinacin de los presupuestos estratgicos. As se consigue, al mismo
tiempo, una integracin de la planificacin estratgica y operativa (sobre
todo, la elaboracin de presupuestos). Porque los niveles planificados de
la consecucin del objetivo del Cuadro de Mando Integral y de los clcu-
los de los costes para las acciones estratgicas crean, tal y como explicare-
mos ms detalladamente, el enlace entre la planificacin estratgica y la
elaboracin de presupuestos.
Propuesta para un modo de actuar durante la determinacin de las accio-
nes estratgicas:
- Desarrollar ideas para las acciones estratgicas.
- Realizar el presupuesto y crear prioridades para las acciones estratgicas.
- Documentar las acciones estratgicas.

5.6.1. Desarrollar ideas para acciones estratgicas

Durante la derivacin de las acciones estratgicas diferenciamos tres


fases: (1) Resumen de proyectos en marcha y de los recursos relacionados
(2) Desarrollo de ideas para acciones estratgicas y (3) Estructuracin de
todas las propuestas.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 277

Procurar un resumen sobre proyectos y recursos en marcha

En todas las empresas se inician constantemente proyectos nuevos con


respecto a los temas ms diversos, incluso sin Cuadro de Mando Integral.
Pero slo en muy pocos casos existe un resumen -en el sentido del manage-
ment de proyectos mltiples- sobre qu proyectos estn actualmente acti-
vos, quin trab<tia en ellos y con qu grado de intensidad y cundo se van a
finalizar. Suele faltar el conocimiento sobre qu actividades soportan (o de-
ben soportar) qu objetivos. Pero slo un resumen estructurado de este
modo permite decidir si se est trabajando de forma suficiente en cada uno
de los objetivos estratgicos. Por experiencia podemos decir que toda una
serie de medidas relevantes para la estrategia no se realiza como "proyec-
tos, por ejemplo, la formacin en informtica en el rea de marketing o
bien el incremento de los esfuerzos para encontrar proveedores alternati-
vos. Tambin deben cubrirse este tipo de actividades. Sin embargo, el resu-
men estructurado sobre las medidas y los proyectos en marcha no debera
reflejar nunca actividades rutinarias.

Desarrollar ideas para las acciones estratgicas

No siempre son suficientes las medidas y los proyectos en marcha para


ejecutar ampliamente la estrategia que se expresa por medio de los objeti-
vos del Cuadro de Mando Integral. Por tanto, se trata de desarrollar pro-
puestas sobre cmo soportar de forma adicional cada uno de los objetivos
estratgicos.
Tambin para este caso existe la posibilidad de pedir a los responsables
del contenido del sistema de objetivos que propongan acciones adiciona-
les o que desarrollen estas propuestas en el marco de seminarios comunes.
Los participantes deberan disponer, en primer lugar, de la posibilidad de
discutir en pequeos grupos (por ejemplo, un grupo para cada perspecti-
va) posibles alternativas a las medidas. Los resultados deben registrarse en
los mapas de planificacin/objetivo bien visibles para todos.
Ofrecemos las dos siguientes recomendaciones para actuar frente al
desarrollo de propuestas para las acciones estratgicas:
- iLas acciones estratgicas explcitas para los objetivos financieros son
ms bien la excepcin!
278 Dominar el Cuadro de Mando Integral

La consecucin de los objetivos financieros es el resultado de un gran


nmero de actividades de naturaleza estratgica y operativa. Al fin y al
cabo, las acciones estratgicas de las perspectivas subordinadas (clien-
tes, procesos, potenciales) sirven en su conjunto para la obtencin de
los objetivos financieros. Es en ese sentido que las acciones estratgicas
como, por ejemplo, Elegir proveedores con precios ms favorables o
Incrementar los precios tienen efecto sobre los objetivos financieros,
pe,r0 pertenecen ms bien a los objetivos de la perspectiva de procesos
o de clientes. Sin embargo, si existen acciones estratgicas que se
puedan asignar directamente a un objetivo financiero -por ejemplo,
para el objetivo estratgico Mejorar la estructura de costes del capital
la accin estratgica Realizar la ejecucin de una deuda o Inyectar
capital propio- esto debera registrarse directamente en la perspecti-
va financiera. Recorrer el camino por medio de un objetivo de procesos
o potenciales tendra, en este caso, una naturaleza muy artificial.
- iNo distribuir la lista actual de proyectos al inicio de la derivacin de las
acciones estratgicas!
Para que los participantes puedan desarrollar su creatividad y no se
sientan guiados por vas estructuradas con anterioridad, no se debera
repartir el resumen actual del proyecto al inicio del seminario. Esto im-
pedira una reflexin y revisin a fondo de todas las alternativas.
Slo despus de esta fase creativa se puede ofrecer la posibilidad de
comparar las propuestas ya elaboradas con la lista actual del proyecto.
Existen proyectos en marcha que han sido olvidados al preparar la lis-
ta de las alternativas de procesos? En caso afirmativo, stos debern
aadirse a la lista elaborada con las acciones estratgicas.
Proyectos en marcha

Figura 5.28. Paso 1: Brainstorming.


Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 279

Estructurar acciones estratgicas

Despus de la fase del brainstorming (vase figura 5.28.) deber contarse


con una mayor cantidad de acciones estratgicas. iEn el caso de slo cinco
propuestas respectivamente para veinte objetivos esto nos da un resultado
de cien posibles acciones estratgicas! Aunque esta multitud de acciones
estratgicas se puede relativizar de forma rpida:
- A una serie de acciones estratgicas le corresponde, si se mira ms
detalladamente, simplemente una funcin de soporte. Por ello, reco-
mendamos llevar a cabo una agrupacin de las propuestas para las
medidas. Este tipo de agrupamientos se denomina, a menudo, en la
prctica programas estratgicos. Para evitar cualquier confusin
entre las acciones estratgicas y los programas estratgicos,
seguiremos llamando en adelante a este tipo de agrupamientos ac-
ciones estratgicas.
- A menudo, diferentes grupos de trabajo derivan para objetivos dife-
rentes las mismas acciones estratgicas. Veamos un ejemplo: La
accin estratgica Posibilitar los pedidos va internet soporta tanto
el objetivo Desarrollo sin problemas en la relacin cliente-empresa
como el objetivo Acelerar la gestin de los pedidos de clientes. En
realidad, existe una gran cantidad de medidas que no slo soportan
la ejecucin de un objetivo, sino de varios. Para evitar redundancias
en las acciones estratgicas deben agruparse aquellas acciones cuyo
contenido sea el mismo, y ello sin tener en cuenta a qu objetivo se
asignaron en principio. Una identificacin correspondiente de la
medida estratgica garantiza que siempre se pueda saber para qu
objetivo estratgico se deriv en un principio (vase figura 5.29.).

Objetivos Brainstorming Acciones


Estratgicas

Figura 5.29. Asignacin lgica especializada de las acciones estratgicas con


respecto a los objetivos estratgicos.
280 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Si se realiza una confrontacin de las acciones estratgicas y de los ob-


jetivos estratgicos, se obtiene una matriz, en la cual se puede ver qu ac-
ciones estratgicas soportan a qu objetivos estratgicos (vase figura
5.30.). Pero, con respecto a la documentacin, preferimos que una accin
est asignada a un solo objetivo, aunque acte sobre varios. Esto normal-
mente se puede hacer sin problema alguno, si se asigna la accin al objeti-
vo que aparece en la cadena de causa/efecto en el lugar ms inferior. Por-
que este objetivo influir sobre los objetivos superiores. Es en este sentido
que las acciones asignadas a este objetivo tambin deberan influir, de for-
ma correspondiente, sobre los objetivos superiores.
Perspectiva Perspectiva de Perspectiva de Perspectiva de
financiera clientes procesos otenciales

Acciones estratgicas

Definir las ramas objetivo x x x x x x


Marketing activo x x x x x x
Fijar criterios para x x x x x x x x x
prOl!l'ama prioritario
9 Definir precios para x x x x
programa prioritario
12 Fonnar a los vendedores de x x x x x x x x x
los ramos
13 Completar el CD~ROM x x x x x
15 Crear un soporte para x x x x x x x
el servicio interno
18 Clasificacin de x x x x x
clientes AlB/C
19 Incrementar de forma x x x x x x
precisa proyectos de
recurso nico
20 Crear relaciones de inter~ x x x x x x
locutor con hev accounts
24 Elaborar y acordar x x x x x x
especificaciones de los
objetivos para empresas en
el extraoO ero
27 Soporte para Comercial en x x x x x
el estudio de idiomas
30 Revisin de las responsa- x x x x x
bilidades/actividades para
cada unidad organi-
zativa/puesto de traba"o
32 Descripcin de alternativas x x x x x
para procesos de pro..
duccin afines a la
estratel!ia
33 Definicin de competencias x x x x x x
centrales en produccin
(intel!t'acin vertical)
40 Preparar la aparicin en x x x x x x
internet
41 Introducir una metodologa x x x x x
para el acuerdo sobre los
ob"etivos

Figura 5.30. Matriz de objetivos y acciones estratgicas.


Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 281

5.6.2. Presupuestar y priorizar las acciones estratgicas


El mayor peligro que existe durante la ejecucin de las acciones estrat-
gicas es la dispersin. Si se afrontan demasiadas medidas a la vez, se produ-
ce una explotacin excesiva de los recursos que para ello se requieren. El
resultado ser que todo quedar a medias tintas, con la consecuente frus-
tracin por parte de todos los participantes. Este peligro slo se puede
prevenir realizando una priorizacin. Como base para la decisin se debe
utilizar una documentacin en la que consten todos los recursos necesarios
para cada uno de los objetivos estratgicos.

Evaluacin grosso modo de los gastos necesarios para cada accin estratgica

Una vez se han elaborado las propuestas para las acciones estratgicas,
llega el momento de determinar los correspondientes gastos. Una evalua-
cin de los gastos requiere una planificacin cuidada. Y una planificacin
cuidada, por su parte, requiere tiempo: la consecuencia sera un retraso en
la creacin del Cuadro de Mando Integral. Por eso preferimos realizar una
evaluacin grosso modo, antes de realizar el clculo exacto de los costes.
Casi siempre esto suele ser suficiente para poder evaluar si una determina-
da accin estratgica debe tenerse en cuenta o no en el posterior proceso
de discusiones.
Hemos tenido buenos resultados aplicando evaluaciones grosso modo.
Normalmente, los directivos que participan en el proceso de creacin de un
CMI conocen su negocio tan bien, que saben decir de antemano si una accin
estratgica va a costar 10.000 euros, 100.000 euros o 1.000.000 de euros.
El conjunto de las acciones estratgicas puede distribuirse entre los parti-
cipantes con la finalidad de que realicen los siguientes clculos:
- Quin sera un activador apropiado del proceso para la accin estrat-
gica? No siempre es necesario indicar un nombre, es suficiente con dar
una descripcin de funciones.
- Qu costes financieros requerira, aproximadamente, la accin
estratgica?
- Cuntos das deberan emplear los directivos para la ejecucin de la ac-
cin estratgica?
- Cuntos das deberan emplear los puestos operativos para la ejecucin
de la accin estratgica?
282 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Al finalizar esta fase, se disponen, pues, de las primeras evaluaciones de


los gastos para todas las propuestas de medidas.
El caso ms habitual es aquel en el que las prioridades se llevan a cabo
confrontando los costes y los beneficios. Esta forma de proceder tiene senti-
do siempre que el beneficio se pueda calcular desde el punto de vista finan-
ciero. Sin embargo, slo se pueden calcular directamente los reflujos finan-
cieros para una cantidad limitada de medidas. Qu nos va a dar la ofensiva
en marketing? Vale la pena invertir en formacin? Deberamos crear una
base de datos de los clientes?
Si en la empresa existe un modelo de valor, segn el principio del valor
para el accionista, se podrn evaluar algunos proyectos realmente grandes
con respecto a su efecto sobre el valor para el accionista (shareholder value)
(vase apartado 7.6.).
All donde no se pueda evaluar desde el punto de vista financiero y direc-
tamente el beneficio, ayudar la evaluacin del beneficio estratgico de una
accin. La accin estratgica tendra una influencia relevante sobre el siste-
ma estratgico de objetivos y, en consecuencia, tambin sobre la consecu-
cin de los objetivos financieros?
En primer lugar debe aclararse si la accin estratgica propuesta real-
mente soporta de forma esencial la consecucin de los objetivos estratgi-
cos. A continuacin, pueden asignarse las acciones estratgicas, segn su
importancia para el sistema estratgico de objetivos (vase figura 5.31.).
Importancia de las acciones
estratgicas para el sistema
equilibrado de objetivos

Prioridad elevada Prioridad mxima


Evaluacin: Por qu
acciones estratgicas Iniciar de inmediato,
se empieza de promete beneficios
inmediato? Qu rpidos!
acciones estratgicas
se empiezan de
inmediato?
2 1
4 3

No relevante Importancia secundaria

Costes en
Elevado Escaso recursos

Figura 5.31. Matriz, segn H orvth & Partners, para priorizar acciones estratgicas.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 283

Una evaluacin decidida de los beneficios, como se realiza en la matriz


de priorizacin, es algo deseable, pero no siempre posible, debido a las
tramas temporales surgidas de la creacin del CM!. En estos casos utiliza-
mos para la priorizacin de las medidas un mtodo muy pragmtico pero
efectivo: priorizacin por medio de la urgencia.
Diferenciamos -tomando la premisa de la disponibilidad limitada de
recursos- tres niveles de urgencia: las acciones estratgicas que:
1. Deben llevarse a cabo de inmediato y ampliamente <lo haremos del
todo y con todos los medios a nuestra disposicin).
2. Deben llevarse a cabo de inmediato, pero con limitaciones en los re-
cursos (<<lo haremos, pero con medios limitados).
3. Deben llevarse a cabo ms tarde <lo haremos, en cuanto disponga-
mos de recursos).
Tomando corno base la evaluacin grosso modo de los recursos, los directi-
vos asignan las acciones estratgicas propuestas a las categoras de urgencias.
Poner en Poner en Poner en
Propuestas del marcha con marcha con marcha en
Acciones Estratgicas grupo de trabajo cuanto se
todos los recursos
recursos limitados disponga
de recursos

D~D
Accin estratgIca
ya en marcha
Recursos requeridos
hasta 8U finalizacin
(clculo)
50.0DDOM
40 dias trabajo

D0
360 dios empleados

~: :12=/N=u: :e=V=O=de=s=a=r =01=lo: :.d=e=I: :a=p=re=se=n: : c=ia~:=~~'~?~i~:ajo


.(:c~t::riad~lep%~:::r::fiOr ~ner) =E"=:o~=~ =': =uO=rld=O : : ~
3
120 dfas empleados

13 Impulsar en el estudio de mercado .o"o".'e


-Nuevaaccln ~DD

"
e,-,n,-,.S,-,U,-,da_m_)_~r_iC_a~
_ _ Kutechera)
. lilctivado.r del procllso:sefior
. ;.
~~~----.......J ",,_~:_~~u_'i'~_)o
~~d?:: ;>:oJo",_q_UO_rld_00-l
90 dfas empleados
6 1 1

Figura 5.32. Priorizacin de acciones por parte de ocho directivos.

La figura 5.32. nos muestra a modo de ejemplo los resultados de una


priorizacin, desde el punto de vista del grupo de management con ocho
directivos. Si bien se muestran conformes con el desarrollo del producto
XV, este desarrollo posterior no vale los costes de los recursos calculados.
El responsable de esta accin estratgica (en este caso, el seor Mayer) de-
ber verificar ahora si la accin estratgica se puede llevar a cabo con menos
284 Dominar el Cuadro de Mando Integral

recursos. Si esto no resultase posible, deber decidirse, si la medida se lleva-


r a cabo dentro del perodo de tiempo propuesto. Para el caso de la medi-
da 12, la direccin tiende a un aplazamiento de la realizacin de la medida,
es decir, la prioridad se evala como ms bien escasa. Sin embargo, para el
caso de la medida 13 (<<Impulsar el estudio de mercado en Sudamrica)
existe una gran unanimidad sobre la urgencia de la medida.
En el centro de toda decisin debera situarse siempre la siguiente pre-
gunta: Realmente lo vamos a hacer? Las decisiones que se toman a me-
dias ms bien bloquean la ejecucin de las medidas, en lugar de apoyarlas.

Determinar prioridades de las medidas, recursos disponibles, objetivos y valores de


los objetivos

La priorizacin es til para la seleccin de aquellas acciones estratgi-


cas que deben convertirse por medio de los recursos disponibles. En el
grupo del seminario debera analizarse de forma crtica una vez ms, si las
acciones estratgicas seleccionadas son suficientes para alcanzar los objeti-
vos estratgicos.
Si no es as, puede producirse un proceso iterativo, a lo largo del cual
debern analizarse crticamente y ajustarse de nuevo los objetivos estrat-
gicos, los valores de los objetivos, las acciones estratgicas y los recursos
disponibles. Esta fase iterativa tiene la funcin de garantizar la calidad y,
por tanto, tiene una gran importancia para el xito en la consistencia de
todo el Cuadro de Mando Integral.

5.6.3. Documentar las acciones estratgicas


Despus de identificar y priorizar las acciones estratgicas se produce
la planificacin detallada por medio del responsable de la medida. Este
procedimiento se corresponde con la gestin clsica para proyectos. De-
ber tenerse especialmente en cuenta lo siguiente:
- El trabajador correspondiente deber asumir la responsabilidad para
la accin estratgica.
- Algunas acciones estratgicas individuales pueden agruparse para for-
mar paquetes de trabajo o programas bajo una direccin unitaria.
- Deben determinarse los equipos para el proyecto.
- El objetivo de la accin estratgica requiere una descripcin.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 285

- Debe definirse la trama temporal para la ejecucin de la accin estra-


tgica, indicando el punto de inicio, el punto final, as como los hitos
ms importantes.
- La accin estratgica requiere que se detalle en pasos individuales
del proyecto, en conceptos de fases y en planes de trabajo.
- La aplicacin de los recursos debe planificarse y presupuestarse de
forma detallada.
- Toda accin estratgica requiere una documentacin.
Tambin pueden producirse bucles iterativos durante la planificacin
exacta de las acciones estratgicas. En tal caso, aparecen en primer plano
las siguientes preguntas: La divisin temporal se ha seleccionado de for-
ma que las acciones se apoyen mutuamente (o, como mnimo, no se mo-
lesten mutuamente) durante la ejecucin de la estrategia? Se dispone de
los recursos y stos se pueden aplicar dentro del tiempo adecuado y para
activar a la estrategia?

Las acciones estratgicas engloban todas las medidas de la


empresa?
La facin de las acciones estratgicas desemboca en un programa de
accin concreto, documentado y aceptado, que es til para la consecucin
de los objetivos estratgicos. Se ha fado quin, qu, hasta cundo y con qu
recursos se responsabiliza y realiza y qu resultados se esperan. En el senti-
do de la dualidad entre el objetivo y la medida pueden resultar, a partir del
programa de la accin, los objetivos para los siguientes niveles organizati-
vos. Pero, en principio, el programa de la accin representa el documento
de trabajo para el da a da y debera revisarse a intervalos regulares.
A menudo nos preguntan si las acciones estratgicas del Cuadro de
Mando Integral deben representar o no todas de las medidas de una em-
presa. La respuesta depende de cada caso: por un lado, exigimos que se
tachen aquellos proyectos que no aporten ninguna contribucin a la estra-
tegia; por otro lado, conocemos toda una serie de medidas, que, si bien
slo tienen un escaso carcter estratgico, son importantes para el nego-
cio del da a da. As, por ejemplo, en una empresa se inici un gran pro-
yecto para instalar un sistema unitario para el clculo de la nmina del
personal. El proyecto no se clasific -a pesar de su objetivo, reducir costes
de forma importante, y a pesar de requerir importantes recursos- como
286 Dominar el Cuadro de Mando Integral

estratgico. Porque, por un lado, incluso totalmente desligado de la es-


trategia existente, tena sentido y, por otro lado, porque no cumpla los
criterios del Cuadro de Mando Integral referentes a la importancia para
la competitividad/relevancia para la actuacin (vase apartado 5.2.).
Es por eso que muchos proyectos de racionalizacin no son proyectos en
el sentido del Cuadro de Mando Integral. Este tipo de proyectos slo ad-
quiere el carcter estratgico cuando aportan una contribucin para la eje-
cucin de una estrategia explcitamente destinada al liderazgo de costes.
Como resumen puede decirse que por supuesto pueden existir medidas
en una empresa que no se puedan derivan directamente del CM!. Pero de-
ben tener un beneficio unvoco, en el sentido de un cumplimiento operati-
vo de la tarea, y no deben estar en contradiccin con las ideas estratgicas.

5.6.4. Caso prctico Determinar acciones estratgicas


La direccin de Prints GmbH elabor las acciones estratgicas necesa-
rias (desde su punto de vista) para la ejecucin de los objetivos. Despus
de evaluar los recursos y de realizar la priorizacin, dicha direccin pre-
sent un plan de accin (vase figura 5.33.).

Perspectiva de procesos
Objetivo Acciones Fecha de Fecha Respon- Status
estratgico estratgicas inicio final sable
Affordable but good: Campaa de marketing: La 01/2000 OS/2000 Sr. Krug Aprobado
Posicionar aparatos fotocopiadora imposible de Modelos
sencillos y atractivos copiar (que incluye nuevo 12/2000
en el mercado material de informacin Campaa
para el comerciante)
Realizar un frum para 03/2000 OS/2000 Sr. Kriger Aprobado
comerciantes
Renovar el sistema de 01/2000 06/2000 Sr. Kriger Aprobado
descuentos
Exellenz in copying: Ofensiva de diseo 06/2000 06/2001 Sr. Mayer Aprobado
Convencer con
productos de
elevada calidad
dentro del
segmento de
precios altos
Nuevo material de 03/2000 06/2000 Sr. Krug Por
marketing El Mercedes aprobar
entre las fotocopiadoras
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 287

Mailing directo a los 06/2000 07/2000 Sra. Por


clientes objetivo Siblinger aprobar
Ofensiva de anuncios en
revistas de economa
Incrementar la Instaurar el grupo de 03/2000 03/2001 Ingeniero Aprobado
seguridad de proyecto "No excuses" Hoflinann
funcionamiento de
las fotocopiadoras
Ejecucin de la tcnica RCP 01/2000 06/2001 Ingeniero Por
Huber aprobar
Desarrollar un Crear un hey account 06/2000 12/2001 Sra. Aprobado
asesoramiento ms management Brommel
activo para los
clientes
Crear una reunin anual de 01/2000 OS/2000 Sr. Hale Aprobado
comerciales bajo el lema
"Despus de la venta -
nuestras oportunidades
perdidas
Ofensiva para la formacin OS/2000 06/2001 Sr. Hale Aprobado
2000
Descarga de Comercial de 07/1999 08/2000 Sr. Hale Aprobado
las actividades del servicio (proyecto
interno (vase el proyecto en
"Prints 2003) marcha)
Estandarizar, Anlisis de mdulos 01/2000 08/2000 Ingeniero Aprobado
modularizar y Huber
homogeneizar los
productos
Benchmarhing con Hyoto 03/2000 OS/2000 Ingeniero Aprobado
Huber

Perspectiva de procesos
Objetivo Acciones Fecha de Fecha Respon- Status
estratgico estratgicas inicio final sable
Aprovechar Proyecto de optimizacin de 07/l999 06/2001 Sr. Sale Aprobado
sinergias procesos "PRINTS 2003 Sr. Beit (proyecto
(optimizacin de Comercial, en
optimizacin del proceso marcha)
informtico de administracin)
Iniciar crculo de sinergia (en 04/2000 06/2000 Dr. Varly Aprobado
concordancia con Prints 2003)
Gua sobre cmo se informa 03/2000 OS/2000 Sra. Aprobado
sobre las sinergias no utilizadas Mitterer
en el rea
Ajustar la Definicin de la tecnologa 04/2000 12/2000 Sr. Aprobado
tecnologa de punta Fahringer
produccin a la
tecnologa punta
288 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Desarrollar y ejecutar estrategias 01/2000 12/2001 Dr. Aprobado


para el aprovisionamiento Richter (presu-
externo puesto del
equipo)
Reorganizacin del proceso de 06/2000 12/2001 Sr. Por
produccin Fahringer aprobar
Incrementar la Realizar anlisis de la 05/2000 08/2000 Sra. Aprobado
orientacin interseccin Trivnek
interna a
clientes
Introducir la gestin de 03/2000 01/2001 Sr. Aprobado
procesos (basndose en "Prints Zumder
2003)
Acortar los Introduccin de un "Comit 01/2000 06/2001 Dr. Zeiter Aprobado
ciclos de permanente para la rapidez de
desarrollo de desarrollo para el anlisis y la
productos ejecucin de las acciones
estratgicas, mejorando los
tiempos de desarrollo
Asegurarse de que un 01/2000 04/2000 Dr. Zeiter Aprobado
desarrollador no trabaje
en ms de dos proyectos
simultneamente
Introducir un control para los 01/2000 09/2000 Economis- Aprobado
proyectos ta Resch

Figura 5.33. Resumen del plan de accin de la empresa Prints GmbR.

Para cada accin estratgica se elabor un formulario para la accin


que recoge a la persona responsable, la prioridad, la explicacin de la ac-
cin y el presupuesto para los recursos (vase figura 5.34).

5.7. Aspectos destacables

- Tmese el tiempo necesario para definir los objetivos estratgicos! En esta


fase est determinando la calidad y la eficacia del Cuadro de Mando
Integral. Si los objetivos no son suficientemente concretos o no son adecua-
dos para la estrategia, ni el mejor de los Cuadros de Mando Integral podr
eliminar este dficit.
- Realice un enfoque sobre unas pocas pero importantes relaciones de
causa/efecto! Las relaciones de causa/efecto representan el instrumento
ms importante para la comunicacin, por tanto, deben ser convincentes
y fciles de comprender.
Accin estratgica
N.o en curso:
Ofensiva de diseo
K201
Responsable: seor Kriger
Fecha inicio: 01/2000
~;:,
\Fecha fin: \ 06/2001
Objetivo causal- Excellence in copying: Convencer con productos de Prioridad: 4 (iniciar de inmediato, con todos ~
mente protegido: elevada calidad en el segmento de precios altos los recursos disponibles) ~
Comentarios/ El diseo visual de las fotocopiadoras debe conseguir que el cliente sea capaz de reconocer de inmediato "
Aclaraciones: las fotocopiadoras de Prints como tales. El diseo debe reunir de forma armoniosa la funcionalidad y el
aspecto del aparato. La ofensiva de diseo es vlida, por ahora, para nuestras fotocopiadoras de precios
elevados.
~
Para ello, debe iniciarse, de entrada, una licitacin con diseadores industriales conocidos. Una comisin J
formada por representantes de la empresa y por responsables externos para competencias seleccionar ~
los diseos para una seleccin ms reducida. Las alternativas de diseo que hayan llegado a la seleccin
ms reducida se revisarn, teniendo en cuenta la tcnica, con respecto a la posibilidad de realizarlas. Esto
es especialmente vlido con vistas a los esfuerzos que se debern realizar en una elevada seguridad en el
fg..
funcionamiento y en la estandarizacin. ~
Conjuntamente con Produccin debern inspeccionarse, a continuacin, y segn la estrategia de
produccin, las repercusiones sobre el proceso de fabricacin. Sobre todo debe decidirse, si se requiere la
~
~
compra de mquinas nuevas. "-

La evaluacin del presupuesto ya contiene costes calculados de forma adicional para la compra necesaria
de mquinas; se basa en la experiencia de anteriores desarrollos de diseo.

Presupuesto calculado (en millones de Capacidad de management (MT) Capacidad de lnea (MT)
euros)

Total: 6 Total: 85 Total: 225

Ao 1: 1 Ao 1: 55 Ao 1: 25

Ao 2: 5 Ao 2: 30 Ao 2: 220

Ao 3: Ao 3: Ao 3:

Aos siguientes: Aos siguientes: Aos siguientes:


I\.C)
(XI
Figura 5.34. Ejemplo de un documento de la accin. <.O
290 Dominar el Cuadro de Mando Integral

- iDemuestre valor desarrollando indicadores innovadores! Ha de


cambiar la forma de pensar: ningn indicador se ha creado para la eter-
nidad. Por el contrario, la identificacin y el desarrollo de indicadores
nuevos marcan la calidad del Cuadro de Mando Integral. Los costes de la
implantacin que de ello se deriven, valdrn la pena.
- Sea exigente con sus empleados, pero no pierda de vista la realidad!
Son buenos valores de los objetivos aquellos por los cuales uno debe
esforzarse mucho para conseguirlos. Pero evite la desmotivacin
presentando especificaciones ilusorias.
- Nombre a un responsable! No debe fuarse ninguna accin estratgica sin
la asignacin correspondiente de un responsable. Slo as estar influyen-
do sobre el comportamiento y convertir la accin estratgica en eficaz.
6
Gestionar la ampliacin
(roll-out)

6.1. Objetivos

Crear un marco Definir los Desarrollar Gestionar la Garantizar una


organizativo principios un CMI implantacin aplicacin
estratgicos continuada
del CMI

entada la empresa
. ..I.n..t.ro.d. u.c.".r...e.I.. C
M
...
1.

Dirigir .eICM I
hacia abajo,
hacia las
unidades
\ . inferiores
,/
Concertar los
CMI entre las
unidades

Asegurar la calidad
y do.cumentar
los r.esultados

La implantacin con respecto a las unidades inferiores de organizacin


es til para garantizar la ejec'ucin de la visin y de las estrategias para
toda la empresa. Gracias a la ampliacin orientada hacia los procesos, se
puede realizar, por medio de la implantacin, una aportacin importante
con respecto al aprendizaje estratgico en todos los niveles de la jerar-
qua. El Cuadro de Mando Integral encuentra, entonces, su aplicacin
como instrumento de comunicacin y aprendiz~e. En una empresa no
existe un solo Cuadro de Mando Integral, sino que existe todo un sistema
de Cuadros de Mando Integral entrelazados en diferentes niveles de je-
rarquas: este sistema se va creando a lo largo del proceso de derivacin
hacia abajo.
292 Dominar el Cuadro de Mando Integral

El presente captulo se concentra en los siguientes objetivos:


- Averiguar cmo debe desarrollarse la implantacin, es decir, la am-
pliacin del Cuadro de Mando Integral con respecto a otras reas y
unidades empresariales.
- Saber qu mtodos de derivacin hacia abajo existen y cundo se
aplican de la forma ms efectiva.
- Comprender por qu es necesaria una fase amplia de acuerdos entre
las diferentes unidades del Cuadro de Mando Integral, y cmo se
realiza este ajuste.
- Saber ver qu tareas debe cumplir la seguridad de la calidad durante
la implantacin.

6.2. Introducir el Cuadro de Mando Integral en toda


la empresa

La implantacin del Cuadro de Mando Integral se produce bsicamen-


te en dos direcciones (vase figura 6.1.):
1. Horizontal: acoplamiento de otras unidades empresariales del mis-
mo nivel.
2. Vertical: acoplamiento de otros niveles de direccin (la llamada deri-
vacin hacia arriba o hacia abajo).
Cuadro de Mando Integral
Nivel 1:
Toda la empresa I
grupo de empresas

~ Sentido bsico
~~~ de la implantacin

li~~II~~II(~~
Cuadros de Mando Integral
Nivel 2:
Campos estratgicos
empresariales, reas,
etctera Ampliacin
.....EEY' ...W . ....W vertical
(tambin llamado
derivacin

~
arriba I abajo)

I/~II~~II.\~~I
Cuadro de Mando Integral
para otros niveles,
por ejemplo,
o unidades de produccin,
procesos empresariales,
reas de funciones,
grandes proyectos,
centros de competencias,
.."f:i:Y "'EIV . "EIV
equipos

Ampliacin horizontal

~1l1l1M!\'!!WM!I1l'!j!j\til1il ma1\1lJli1!p~;".tllk!.,~
Figura 6.1. Implantacin horizontal JI vertical.
Gestionar la ampliacin (roll-out) 293

La formacin concreta de la ampliacin depende del diseo original del


proyecto. Muy a menudo se realiza la implantacin en un rea piloto. Si ese
proyecto piloto tiene xito, se ampla la implantacin dentro de la organi-
zacin.
Muy pocas empresas recorren el camino consecuente de una implanta-
cin amplia, como lo hizo, por ejemplo, una empresa suministradora de
energa. En una primera fase, que dur 5 meses, se actualizaron para el gru-
po de empresas y las sociedades principales la produccin, la distribucin y
la comercializacin; tambin se actualiz la estrategia, se desarrollaron los
CMI y se concertaron entre ellos para una empresa participada. En una se-
gunda fase del proyecto se inici, dentro de las sociedades, la derivacin
hacia abajo de los Cuadros de Mando Integral para las reas. Tambin se
acoplaron otras sociedades, as como las reas centrales del holding.
De forma paralela a esto, se produjo la integracin del Cuadro de Man-
do Integral en la planificacin estratgica y operativa, en el sistema de in-
formes, as como en el sistema de acuerdos sobre los objetivos.
Con la implantacin que cubre toda la superficie se incrementa la com-
plejidad y, con ello, tambin el campo de actuacin. Para poder mantener
ambas cosas b~o control, debera elaborarse el diseo del programa para
esta fase de tal forma que, con la ayuda de los multiplicadores -los llamados
conceptos train-the trainer o de capacitacin-, sea posible llevar a cabo
una introduccin sin roces basndose en datos prefijados claros y en mto-
dos estandarizados. En esta fase es de importancia decisiva que los departa-
mentos internos de soporte como, por ejemplo, Controlling, Planificacin o
Desarrollo de la empresa, as como el departamento de personal se involu-
cren ampliamente en el proyecto. Si al inicio de la creacin del Cuadro de
Mando Integral se requera un apoyo intenso por parte de los asesores, es
importante, para la aplicacin y la aceptacin duraderas del Cuadro de
Mando Integral, que la implicacin de los asesores se reduzca, en la fase
de la implantacin, a las tareas de coordinacin y de aseguramiento de la
calidad, as como a la cobertura de las fases de cuello de botella de lascapa-
cidades. La organizacin interna debe asumir la obligacin de impulsar de
forma activa la introduccin.
Dependiendo del tamao y de la estructura de la empresa, la introduc-
cin del Cuadro de Mando Integral en la toda la empresa est unida a gran-
des oportunidades, pero tambin a grandes riesgos, al igual que sucede con
cualquier otro proyecto de modificaciones.
294 Dominar el Cuadro de Mando Integral

Ejemplo prctico
Introduccin del Cuadro de Mando Integral
en el grupo Bank Austria

Situacin de partida

El grupo Bank Austria es el grupo financiero ms grande de Aus-


tria y se incluye, dentro de Europa, dentro de los 35 grupos banca-
rios ms grandes. Encabeza con toda claridad el mercado en Aus-
tria. Su mercado principal de actividades 10 forman Europa Central
y Europa del Este, que se estn amalgamando. En el marco de la fu-
sin dentro del HypoVereinsbank -como grupo de empresas inde-
pendiente dentro del HypoVereinsbank-, el Bank Austria est tan-
teando el terreno para llegar a conseguir el liderazgo del mercado
en Europa Central y del Este. Este objetivo se quiere desarrollar por
medio de la estrategia Banco de las regiones.
El grupo Bank Austria se ha decidido por la utilizacin amplia
del concepto de Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, el ejem-
plo prctico que sigue a continuacin slo puede ofrecer un informe
intermedio sobre las fases ms importantes y sobre las maniobras
ms decisivas para un aprovechamiento eficaz del Cuadro de Man-
do Integral dentro del grupo de empresas, porque la construccin
del Cuadro de Mando Integral en algunas de las unidades organiza-
tivas y la integracin del Cuadro del Mando Integral en los sistemas
de gestin y de control (planificacin, sistema de informes) todava
est en marcha. (Agradecemos al doctor Wo1fgang Landauer, Bank
Austria en Viena, responsable del proyecto para la introduccin del
Cuadro de Mando Integral, su apoyo a esta publicacin).
El Bank Austria se dirige siguiendo los principios de la gestin de
valores. El Cuadro de Mando Integral representa el concepto de la
ejecucin de las estrategias orientadas hacia los valores en el Bank
Austria.
El Cuadro de Mando Integral llena, por medio de su principio
unitario y descentralizado, el hueco habitual que existe entre los
objetivos fijados de la empresa y la prctica en los sectores empresa-
riales, las secciones y las unidades regionales de la organizacin.
Esto se realiza teniendo muy en cuenta que los objetivos superiores
Gestionar la ampliacin (roll-out) 295

de rentabilidad, casi siempre se consiguen en los niveles de la orga-


nizacin ms inferiores. El Cuadro de Mando Integral transmite,
por medio de su concepto, una lgica general y comprensible que va
desde la estrategia hasta la accin, a todas las unidades de la organi-
zacin una comprensin mejor de los objetivos para el xito, de la
definicin de las competencias principales, as como del sentido fi-
jado en cada uno de los sectores empresariales. Adems, se consigue
hacer ms transparente la aportacin de cada una de las unidades
empresariales a los resultados de la empresa o los objetivos superio-
res de rentabilidad. Y todo esto tiene como consecuencia unos efec-
tos que incrementan la motivacin.
Exactamente estas cualidades del Cuadro de Mando Integral eran
las que apreciaba el Bank Austria del concepto. El vicedirector gene-
ral, Karl Samstag, formul sus expectativas frente al Cuadro de Man-
do Integral de la siguiente manera: Cuanto ms concretos sean los
objetivos que cada cual tenga en su punto de mira en su equipo, ma-
yor ser la identificacin con la estrategia total del banco. J ohann
Toth, director de la seccin piloto clientes de la empresa 2, respondi
la pregunta por qu el Cuadro de Mando Integral? de una forma
muy pragmtica: Nos queremos alejar de los subjuntivos de la vida -
se debera..., alguien debera..., sera bueno que...- para llegar a
las medidas claras y a las acciones realizadas. Nos queremos alejar de
la complejidad para acercarnos a los planes claros y bien comprensi-
bles, para que todo el mundo sepa qu es importante y qu debe rea~
lizarse, por tanto, de forma prioritaria.
Qu es lo que el Bank Austria quiere conseguir, dicho de forma
resumida, con el Cuadro de Mando Integral? El Cuadro de Mando
Integral debe:
- Garantizar la primaca de la orientacin hacia el valor orientan-
do los objetivos no financieros a los objetivos para el incremento
del valor y al cliente.
- Reforzar el pensamiento empresarial en los directivos e incre-
mentar la motivacin en los empleados.
- Conseguir una distribucin de los recursos internos y un com-
portamiento de los empleados ms intensivo con respecto a los
objetivos estratgicos.
296 Dominar el Cuadro de Mando Integral

- Acoplar mejor las estrategias de todas las unidades organizativas,


- Crear las condiciones previas necesarias para una direccin in-
tegrada estratgica y operativa.

El procedimiento de la implantacin

La introduccin del Cuadro de Mando Integral en el Bank Aus-


tria se produce en cuatro fases, que son: procedimiento piloto, nivel
1 de la implantacin, nivel.2 de la implantacin y laintegracin del
Cuadro deMando Integral en los sistemas de gestin y de control.
La programacin grosso modo aparece en la figura 6.2., Cada una
de las fases sigue diferentes principios de implantacin. Elprocedi-
miento piloto (fase 1) ha demostrado que el concepto de Cuadro de
Mando.Integral.puede conseguir los objetivos deseados. Slo des-
pus de producirse esta evaluacin se dio luz verde para la implan-
tacin. El verdadero roIl-out se concentraba en dosfases:Ja intro-
duccin, paso a paso, en. las unidades de la organizacin y . la
integracin,. nivel a nivel, en los sistemas de management y decon-
trol yaexistente&. Entado momento se trat de .evitar un exceso
con respecto al Cuadro de Mando Integral. Es cierto que se identi-
ficaron cien unidades organizativas para las cuales se ofreca la apli-
cacin del Cuadr deMando Integral. Pero resultaba prohibitivo
realizar la cobertura total e inmediata de todas las unidades organi-
zativas:una sincronizacin de los Cuadros de Mando Integral de las
diferentes unidades (por ejemplo la coordinacin de las unidades
del mercado y las unidades internas de servicio al cliente) hubiese
sido imposible para tal cantidad de unidades. Y tampoco hubiesen
estado disponibles los recursos que para ello habran sido necesa-
rios. Por tanto, se decidi llevar a cabo una introduccin paso a
paso. Pero de forma paralela deba iniciarse la integracin del Cua-
dro de Mando Integral en los sistemas demanagement y de control.
existan. tres motivos para actuar as: en primer lugar, las unidades
piloto para el aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral en
marcha ya haban reclamado un sistema pragmtico de informes;
en segundo lugar, exista la tarea de engranar los procesos de plani-
ficacin y de elaboracin de presupuestos con los Cuadros de Man-
do Integral de las unidades piloto y la implantacin; y en tercer
Gestionar la ampliacin (TOll-out) 29'7

lugar (y ste es un punto que suele infravalorarse a menudo), era ne-


cesario iniciar una eleccin de un software apropiado con un proceso
preliminar adecuado.

Ampliacin
(nivel 1)

Integracin en
sistemas de
management L
Proceso de planificacin
_____

Figura 6.2. Ejemplo del Bank Austria, plan de fases de la implantacin.

Qu particularidades deban y deben tenerse en cuenta durante


la implantacin del Cuadro de Mando Integral para el Bank Aus-
tria? A continuacin, entraremos con ms detalle en algunas de esas
particularidades.

Proceso piloto

El proceso piloto se produjo en una de las dos secciones del


departamento clientes: empresa del Bank Austria, una unidad pr-
xima a las necesidades del mercado que, con aproximadamente 300
empleados, se ocupa de los clientes empresa en Viena y en las regio-
nes austracas. Basndose en un plan empresarial estratgico ya
aprobado se deriv, en primer lugar, un Cuadro de Mando Integral
para toda la seccin y, a continuacin, para dos direcciones regiona-
les (Viena-Norte y Steiermark) dentro de la seccin. Con esto fue
posible realizar el proceso piloto y la evaluacin del desarrollo del
Cuadro de Mando Integral para una unidad organizativa, as como
298 Dominar el Cuadro de Mando Integral

la conexin del Cuadro del Mando Integral de una unidad superior


con unidades de menor rango. El modo de actuar durante la crea-
cin de Cuadros de Mando Integral aparece descrito en el captulo
5 de este libro.
Durante la preparacin de los Cuadros de Mando Integral para
las dos direcciones regionales, se situ en el centro de las actividades
el enlace con el Cuadro de Mando Integral de las secciones superio-
res. Esta problemtica no es nica en el Bank Austria, sino que re-
presenta un reto bsico durante la implantacin vertical. Por su-
puesto, la estrategia y, con ello, el Cuadro de Mando Integral del
nivel inferior deben tener consistencia con respecto a la estrategia
superior. De lo contrario ser necesaria una cierta autonoma para
poder tener en cuenta las circunstancias especficas regionales del
mercado y los puntos fuertes y los puntos dbiles especficos. Esto se
llev a~cabo durante la implantacin, de tal modo que la direccin
de la seccin present como [uos a siete de los aproximadamente
veinte objetivos en las direcciones regionales. Se trataba de objetivos
que, desde el punto de vista del director de la seccin, deban afron-
tarse en todas las regiones con una prioridad mxima, para poder
ejecutar la estrategia de la seccin con xito en su conjunto (vase fi-
gura 6.3.). La definicin del resto de los objetivos estratgicos del
Cuadro de Mando Integral, es algo que se dej en manos de las re-
giones. Si las estructuras y los retos de las unidades subordinadas se
asemejan en gran medida, como sucede, por ejemplo, en las sucur-
sales de una regin, pueden utilizarse incluso Cuadros de Mando
Integral estndar. Es decir, los objetivos estratgicos son iguales,
pero los valores de los objetivos y las acciones estratgicas necesarias
pueden, a veces, ser diferentes.

Seleccin de las unidades de implantacin

No todas las unidades del Bank Austria requieren un proceso


amplio para la determinacin de la estrategia y de la implantacin
en el sentido del Cuadro de Mando Integral. Si el modelo empresa-
rial era muy sencillo (por ejemplo, una oficina postal), si la unidad
era muy pequea, o si su influencia sobre el xito era menor, consi-
deramos que no era til llevar a cabo un proceso de Cuadro de Man-
Gestionar la ampliacin (roll-out) 299

En la prctica del Cuadro de Mando Integral


ha resultado tener xito una mezcla de
especificaciones rlgidas de lo objetivos y espacios F1: Incrementar ROE
libres de desarrollo libre e individual g (rendimiento del capital)
l:! F2: Estabilizar la cuota de
eu gastos I ingresos
Especificaciones de los objetivos:
F4: Mejorar la estructura de
- Permiten el ajuste vertical de la estrategia de la los ingresos
regin con la divisin.
- Permiten el ajuste horizontal y las comparaciones de la
estrategia de las regiones.
- Reducen el tiempo necesario para la creacin del
Cuadro de Mando Integral. q K1: Agotar los potenciales
Definiciones individuales de los objetivos: S
e K2: Forzar las PYMES para que
.!!! tengan buenos resultados
- Subrayan las responsabilidad propia de la regin. (3 y potenciales
- Fomentan el pensamiento empresarial.
- Permiten la reproduccin de puntos clave regionales.
- Fomentan la motivacin y la creatividad de los empleados

Figura 6.3. Recomendacin para la combinacin de especificaciones del objetivo y


objetivos individuales.

do Integral. El Bank Austria ha aplicado los siguientes principios


durante la seleccin de las unidades de implantacin:
- Deben crearse Cuadros de Mando Integral para secciones (un
nivel por debajo del consejo de administracin) y niveles infe-
riores. La elaboracin de un Cuadro de Mando para el grupo
de empresas no hubiese tenido sentido en la fase de introduc-
cin, puesto que las divisiones son muy diferentes.
- La demanda de un proceso de Cuadro de Mando Integral debe
llegar desde la respectiva seccin. No deberan existir rdenes
del consejo de administracin en la aplicacin para la cobertu-
ra de toda la superficie. .
- El proceso del Cuadro de Mando Integral es ms efectivo y, por
tanto, ms urgente en aquellas unidades organizativas con
grandes modif