Planeamiento Estratégico

Profesor: Ms. Ing. Humberto Ángel Chávez Milla

 Agenda

Análisis Estratégico

• Intereses Organizacionales.

• Objetivos a Largo Plazo

• Estrategias en acción

Clasificación y Desarrollo:

1.- Estrategias Competitivas.

2.- Estrategias externas alternativas y específicas.

3.- Estrategias internas específica Determinación de objetivo

Carlos Marill Del Aguila
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 Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
/PLANEAMIENTO
Entorno Politico
Lejano Auditoría Externa ANALISIS Económico Social
Tecnológico
Global Región Ecológico
Entorno PESTE
Cercano País Sector
Competidores

 Estructura
Intereses
Organizacional
Organizacional
Visión,
Misión, Externas  Políticas
SITUACIÓN
Objetivo Proceso Objetivo
SITUACIÓ  Recursos FUTURA
Valores Largo Estratégico Estrategias Corto Plazo
N ACTUAL & Plazo ESPERADA
Código Ética Internas  Motivación
Principios
Cardinales  Medio
Ambiente/Ecología

Auditoría
Interna
Administración/Gerenci
a Marketing
Organización Operaciones/Producción ANALISIS
Finanzas
Recursos AMOFHI
Tomado de D´Alessio 2008
Humanos Informática
Tecnología 3
ANÁLISIS INTUICIÓN
Carlos Marill Del Aguila DECISIÓN
EVALUACIÓN / CONTROL cmarilld@gmail.com
 Formulación Estratégica

Planeamiento haciendo las cosas bien

hoy para ser mejor mañana.
2020/2024
“El futuro pertenece a aquellos que
toman las decisiones más difíciles hoy.”
Eaton Corporation

“Si usted no invierte para el largo plazo,

no existe el corto plazo”.
George David
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 Matriz de intereses organizacionales (MIO)

Intensidad del interés

Interés organizacional Vital Importante Periférico

Protección del capital de los

accionistas

Aumento del retorno sobre la

inversión

Aumento de la participación del

mercado

Desarrollo de los valores

corporativos

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 Objetivos de Largo Plazo

Resultados esperados luego de

desarrollar ciertas estrategias.
Franja de tiempo, dependerá de
la Industria y Empresa, 1-5-10-25
Ejemplos:
Sector Minero
Sector Tecnológico

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 Objetivos de Largo Plazo

Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

1. Cuantitativo
2. Medible
3. Realista
4. Comprensible
5. Desafiante
6. Jerárquico
7. Alcanzable
8. Congruente entre las unidades de organización
9. Asociable a un horizonte de tiempo
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 Objetivos de Largo Plazo

Los Objetivos de Largo Plazo están asociados con un

horizonte de tiempo, y entre otros términos a:

1. Crecimiento de activos / Tecnología.

2. Crecimiento de las ventas.
3. Beneficio / Rentabilidad / Productividad.
4. Participación de Mercado / Posición competitiva.
5. Diversificación.
6. Integración.
7. Ganancias por acción.
8. Responsabilidad social.

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 Objetivos de Largo Plazo

Los Objetivos de Largo Plazo son la base para:

• Diseñar los procesos y trabajos en la organización

• Organizar las actividades de la organización

• Proveer rumbo y clara dirección a la organización

• Conseguir sinergia organizacional

• Desarrollar estándares para evaluación y control

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 Estrategias en Acción

Los estrategas deben evitar:

1. Administrar por extrapolación
Si no se descompuso, no lo arregle.
2. Administrar por crisis
Reactivo en lugar de Proactivo
3. Administrar por subjetividad
• La toma de decisiones tiene algo de misterio
•A los colaboradores se les deja imaginarse qué es lo que
está sucediendo y porqué.
4. Administrar por esperanza
• Los buenos tiempos están volteando la esquina
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 Visión y Objetivos Largo Plazo

PRODUCTO

BIEN SERVICIO

VISIÓN

OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5

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 Estrategias en Acción

I. Estrategias Genéricas Competitivas

II. Estrategias Externas Alternativas y Específicas

III. Estrategias Internas Específicas

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 Estrategias en Acción

I. Estrategias Genéricas Competitivas Michael Porter

• Liderazgo en Costos

• Diferenciación

• Enfoque

Carlos Marill Del Aguila Tomado de Porter (1980)

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 Liderazgo en Costos

• Contar con facilidades productivas y eficientes en escala.

• Se debe perseguir agresivamente la reducción de costos
basada en la experiencia.
• Se debe tener un control estricto de costos, en especial
de los indirectos.
• Reducir al máximo los gastos en I&D, ventas,
publicidad, servicios, y otros.
• Evitar clientes marginales.
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 Diferenciación

• Requiere la creación de productos percibidos como únicos

en la industria.
• Diseño e imagen de marca únicos.
• Exclusivo servicio al cliente y alta tecnología.
• Prestaciones y peculiaridades especiales en los productos y
procesos.
• Contar con una excelente red de contactos.
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 Enfoque

• Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes,

en un mercado geográfico específico, o en una línea de
productos.
• Puede tomar dos formas: en costos, o en diferenciación.
• Debe servirse muy bien ese particular mercado y
desarrollar políticas coherentes con ese fin.

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 Estrategias en Acción
I. Estrategias Genéricas Competitivas Michael Porter

Costo Calidad
+
Liderazgo Diferenciac
Amplio
en Costo ión
Alcance del
Mercado

Angosto
Enfoque en
Enfoque en
Diferenciac
Costos
ión
-
- Ventaja Competitiva +
Carlos Marill Del Aguila Tomado de Porter (1980)
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 Estrategias en Acción

II. Estrategias Externas Alternativas

Modalidades Estratégicas

• Alianza Estratégica

• Aventura Conjunta (JOIN VENTURE)

• Fusión

• Adquisiciones
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 II. Estrategias Externas Específicas

Son 13 tipos de estrategias: de integración (3), intensivas (3),

de diversificación (3), y defensivas (4)

Estrategias externas alternativas de Integración

1. Integración Vertical hacia Adelante

2. Integración Vertical hacia Atrás

3. Integración Horizontal
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II Estrategias Externas Alternativas: Integración

Integración
Vertical
hacia Adelante

• Se consigue al ganar propiedad o mayor control

sobre los canales, distribuidores o minoristas.

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 II Estrategias Externas Alternativas: Integración

Pautas para la Integración Vertical hacia adelante

1. Cuando los canales de distribución resultan deficientes y no
contribuyen a los resultados de la gestión.
2. Cuando los distribuidores son escasos, poco confiables,
caros, de poca calidad, y no se integran adecuadamente con
las operaciones de la organización.

3. Cuando la organización cuenta con los recursos y activos

para desarrollar sus propios canales de distribución.
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II Estrategias Externas Alternativas: Integración

Integración
• Se consigue al ganar propiedad
Vertical o mayor control sobre los
hacia Atrás
proveedores de la organización.

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 II Estrategias Externas Alternativas: Integración

Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás

1. Cuando los proveedores resultan deficientes y no contribuyen
a los resultados de la gestión..
2. Cuando los proveedores son escasos, poco confiables, caros,
de poca calidad, y no se integran adecuadamente con las
operaciones de la organización.
3. Cuando la organización cuenta con los recursos humanos,
financieros, y activos necesarios para desarrollar sus propios
sistemas de suministro.
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II Estrategias Externas Alternativas: Integración

• Se consigue al ganar propiedad

Integración
Horizontal o incrementar el control sobre

los competidores.

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II Estrategias Externas Alternativas: Integración

Pautas para la Integración Horizontal

1. Cuando se buscan sinergias en diferentes áreas del ciclo
operativo de la organización.

2. Cuando la industria crece de lo contrario no se justificaría

una integración horizontal.
3. Cuando se busca cubrir alguna deficiencia a mejorarse
con la integración.

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 II Estrategias Externas Alternativas

Estrategias externas alternativas Intensivas

1. Penetración en el Mercado (cuando ya estoy en el

mercado pero que voy a crecer más)

2. Desarrollo de Mercados

3. Desarrollo de Productos

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 II Estrategias Externas Alternativas Intensivas

• Búsqueda de aumentar la

Penetración participación de mercado para los

en el Mercado
productos, bienes o servicios, en

los mercados actuales.

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 II Estrategias Externas Alternativas Intensivas

Pautas para Penetración en el Mercado

1. Cuando los mercados no están saturados y permiten una
mayor entrada de productos.
2. Cuando se busca incrementar la participación de los
mercados donde está operando la organización.
3. Cuando los productos, bienes o servicios, cuentan con un
excelente posicionamiento en el sector industrial y los
mercados que lo componen.
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II Estrategias Externas Alternativas Intensivas

• Introducción de los productos,

Desarrollo de
Mercados bienes o servicios, dentro de

nuevas áreas geográficas.

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 II Estrategias Externas Alternativas Intensivas

Pautas para Desarrollo de Mercados

1. Cuando se cuenta con una gerencia exitosa que busca incrementar

las operaciones en nuevas áreas geográficas.

2. Cuando se encuentran nuevos mercados donde los productos,

bienes o servicios, de la organización puedan ser exitosos.

3. Cuando una organización cuenta con exceso de capacidad

instalada y una cadena de suministro productiva.

4. Cuando se busca globalizar las operaciones de la organización.

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 II Estrategias Externas Alternativas Intensivas

• Se busca incrementar las ventas en

Desarrollo de
Productos los mercados actuales mejorando

los productos y servicios o

desarrollando nuevos productos.

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 II Estrategias Externas Alternativas Intensivas

Pautas para el Desarrollo de Productos

1. Cuando la organización cuenta con capacidades distintivas

y fortalezas en innovación, investigación, y desarrollo.
2. Cuando se cuenta con una buena cantidad de
consumidores leales que buscan nuevos productos.
3. Cuando los competidores cuentan con capacidades
distintivas, igualmente, en el área de investigación y
desarrollo.
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 II. Estrategias Externas Alternativas

Estrategias externas alternativas de Diversificación

1. Diversificación Concéntrica

2. Diversificación Conglomerada

3. Diversificación Horizontal

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 II Estrategias Externas Alternativas Diversificación

• Adición de nuevos productos, bienes

o servicios, relacionados.
Diversificación
• Ejemplo: leche es relacionado con
Concéntrica
café?? NO… lo correcto sería leche
es relacionado con yogurt, con queso
o mantequilla

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II Estrategias Externas Alternativas Diversificación

Pautas para la Diversificación Concéntrica

1. Cuando la adición de productos nuevos relacionados
aumentará las ventas de los productos actuales.

2. Cuando los productos actuales están en la etapa de

madurez o declinación en sus ciclos de vida.
3. Cuando la organización se encuentra en una industria de
lento crecimiento.

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II Estrategias Externas Alternativas Diversificación

Adición de nuevos
Diversificación
Conglomerada productos, bienes o
servicios, no relacionados.

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 II Estrategias Externas Alternativas Diversificación

Pautas para la Diversificación Conglomerada

1. Cuando la organización cuenta con las capacidades
humanas y materiales necesarias para competir con éxito
en nuevas industrias.
2. Cuando la organización se encuentra en una industria
madura o declinante.
3. Cuando la organización encuentra atractivas posibilidades
de adquisición de organizaciones operando en una
industria no relacionada.
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 II Estrategias Externas Alternativas Diversificación

• Adición de nuevos productos,

Diversificación
bienes o servicios, no relacionados
Horizontal
para los actuales consumidores.

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 II Estrategias Externas Alternativas Diversificación

Pautas para la Diversificación Horizontal

1. Cuando se pueden usar los mismos canales de distribución
para llegar con los productos nuevos no relacionados a los
actuales consumidores.
2. Cuando se busca mantener la fidelidad de los actuales
consumidores entregándoles productos nuevos no
relacionados.

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 II Estrategias Externas Alternativas

Estrategias externas alternativas Defensivas

1. Aventura conjunta

2. Atrincheramiento / Reducción

3. Desposeimiento / Desinversión

4. Liquidación

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II Estrategias Externas Alternativas Defensivas

Dos o más organizaciones forman

Aventura
Conjunta una organización diferente para
propósitos específicos cooperativos.

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 II Estrategias Externas Alternativas Defensivas

Pautas para la Aventura Conjunta

1. Cuando dos organizaciones se pueden complementar
productivamente para desarrollar algún proyecto específico.
2. Cuando dos organizaciones pequeñas desean hacer frente a
alguna más grande con mayores probabilidades de éxito.
3. Cuando se desean reducir riesgos en mercados competitivos.
4. Cuando dos o más organizaciones forman una nueva
organización con objetivos concretos manteniendo cada una
sus respectivas razones sociales y operaciones.
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 II Estrategias Externas Alternativas Defensivas

Reagrupación a través de la

Atrincheramiento reducción de activos y costos

Reducción
para revertir la declinación de

ventas y utilidades.

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 II Estrategias Externas Alternativas Defensivas

Pautas para el Atrincheramiento / Reducción

1. Cuando la emprfesa no ha logrado alcanzar sus objetivos y
se encuentra en una situación financiera comprometida,
pero cuenta con competencias distintivas que podrían ser
usadas para recuperar su posicionamiento en su sector.
2. Cuando la organización está siendo superada
constantemente por sus competidores.
3. Cuando los planes estratégicos no han logrado alcanzar los
objetivos estratégicos Carlos
trazados.
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 II Estrategias Externas Alternativas Defensivas

Desposeimiento
• Vender una división o parte
Desinversión de una organización.

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 II Estrategias Externas Alternativas Defensivas

Pautas para el Desposeimiento / Desinversión

1. Cuando la organización no recupera a pesar de desarrollar
una estrategia de atrincheramiento y reducción.
2. Cuando una área de la organización ha sido constantemente
deficiente afectando los resultados integrales.
3. Cuando una división muestra constantes problemas
distrayendo la atención de la gerencia.
4. Cuando se considera mejor transferir a terceros una
división de la organización
Carlos Marill(outsourcing).
Del Aguila
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II Estrategias Externas Alternativas Defensivas

• Venta de todos los activos de

Liquidación la compañía, en partes, a su

valor tangible.

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 II Estrategias Externas Alternativas Defensivas

Pautas para la Liquidación

1. Cuando las estrategias de atrincheramiento / reducción y
desposeimiento no han conseguido las mejoras esperadas.
2. Cuando la situación de la organización no tiene soluciones
previsibles.
3. Cuando es mejor vender la organización a continuar con
las pérdidas.
4. Cuando se busca una salida ordenada declarándose en
bancarrota para luego liquidar la organización.
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 III Estrategias Externas Específicas

• Adquirir Almacenes Hernández S.A.

• Desarrollar lentes de contacto descartables.

• Vender la División Informática de la organización.

(desposeimiento)
• Fusionarse con Alpaca Super S.A.

• Tercerizar la Publicidad en la organización.

• Aventura Conjunta con Raimondi Inc.

• Exportar al Sudeste asiático (desarrollo de mercado)

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 III Estrategias Externas Específicas
• Vender Dulces y Bombones S.A.

• Liquidar Caminos del Inca S.A.

• Desarrollar estudios para celulares.

• Ingresar al mercado de Buenos Aires.

• Sub-contratar equipo de vendedores.

• Desarrollar Café Kanya para Leche Holanda S.A.

• Montar una planta en Arequipa.

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 Reestructuración

Es la reposición de las entradas y salidas en búsqueda del

equilibrio del sistema (proceso) para lograr el aumento de la
Productividad y competitividad empresarial

PROCESOS
ENTRADAS SALIDAS
TRANSFORMACIÓN

REALIMENTACIÓN

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