LA INFORMACIÓN RELEVANTE

Y LA TOMA DE DECISIONES:
DECISIONES DE PRODUCCIÓN
LA INFORMACIÓN RELEVANTE
Y LA TOMA DE DECISIONES:
DECISIONES DE PRODUCCIÓN
COSTOS DE OPORTUNIDAD,
DESEMBOLSABLE Y DIFERENCIAL

La toma de decisiones administrativas con

frecuencia consiste en comparar dos o más
cursos de acción alternativos. (Por supuesto,
si sólo hubiera una alternativa no sería
necesaria ninguna decisión.)
Suponga que un administrador tiene sólo dos
alternativas para comparar. La clave para determinar la
diferencia financiera entre las alternativas es identificar
los costos e ingresos diferenciales. Costo
diferencial/ingreso diferencial es la diferencia en el
costo total o ingreso diferencial entre dos alternativas.

Por ejemplo, considere la situación de cuál de las dos

máquinas comprar. Ambas realizan la misma función.
El costo es la diferencia en el precio que se paga por
las máquinas más la diferencia en los costos de
operación de dichas máquinas.

COSTO DIFERENCIAL
(ingreso): Diferencia en el
costo total o ingreso entre
dos alternativas.
COSTO INCREMENTAL
Otra denominación del costo
diferencial, cuando una
altrnativa incluye todos los
costos de otra más algunos
costos adicionales.

COSTO DE
COSTO DESEMBOLSABLE OPORTUNIDAD
Contribución máxima
Costo que requiere un disponible a la utilidad futura
desembolso futuro de (o pasada) con el uso de
efectivo. recursos limitados para un
propósito en particular.
Si una alternativa incluye todos los costos de la otra más
algunos costos adicionales, es frecuente que se use el
término Costo incremental en lugar de costo diferencial.
Por ejemplo, los costos incrementales de Nantucket
Nectars, por aumentar la producción de su jugo Néctar
Fizz, de 1,000 a 1,200 botellas por semana, son los
costos de producir las 200 botellas restantes cada
semana.
En la situación inversa, la
disminución de los costos
ocasionada por reducir la
producción de 1,200 a 1,000
botellas por semana, se
denomina ahorro diferencial o
ahorro incremental.
Cuando hay más de dos cursos de acción alternativos, es
frecuente que los administradores comparen uno de ellos
en particular contra todo el conjunto de alternativas.
Por ejemplo, Nantucket Nectars podría considerar la
introducción de Papaya Mango, bebida consistente en
100% de jugo.
Existen muchas alternativas a la introducción de Papaya
Mango, que incluyen otras bebidas hechas de 100% de
jugo, expandir la producción de las bebidas existentes tales
como cocteles de jugos o mezclas de néctares, o producir
productos que no son de jugo. Sería engorroso calcular los
costos e ingresos diferenciales para Papaya Mango con
cada alternativa. Entonces, los administradores de
Nantucket Nectars podrían emplear un enfoque diferente.
La introducción de Papaya Mango implicaría dos tipos de
costos:

Costos desembolsables, que requieren un desembolso

futuro de efectivo y costos de oportunidad.
Un Costo de oportunidad es la contribución máxima
disponible a la utilidad perdida (o que se deja pasar) por
usar recursos limitados para un propósito en particular.

Los costos de oportunidad se aplican a recursos que ya se

poseen o que la compañía está comprometida a comprar.
La decisión acerca de Papaya Mango no afecta si la
empresa adquiere dichos recursos, sólo la forma en que los
use.
El costo de oportunidad de tales recursos depende de
los usos potenciales de ellos, no de la cantidad que se
pague por ellos. ¿Por qué? Porque la decisión sobre
Papaya Mango no afecta la cifra que se pague. Sin
embargo, la decisión de utilizarlos para producir Papaya
Mango impide que se dediquen a otras alternativas. La
cantidad que la empresa hubiera ganado si los recursos
se hubieran Dedicado a la mejor alternativa de uso (es
decir, el mejor uso distinto de emplearlos para producir
Papaya Mango) se convierte en el costo de oportunidad
de los recursos.
Suponga que Nantucket Nectars tiene
una máquina por la que pagó
$100,000 hace varios años y que no
está usando. Puede usarla para
producir Papaya Mango o para
aumentar la producción de The
Original Peach, 100% jugo. La
contribución marginal de las ventas
adicionales de Éste sería de $60,000.
Una tercera alternativa es vender la
máquina en $50,000 en efectivo.
¿Cuál es el costo de oportunidad de la máquina al
analizar la alternativa de Papaya Mango?
Es $60,000, la cantidad mayor de $50,000 o $60,000,
las dos posibles ganancias que la compañía podría
alcanzar con el empleo de la máquina en sus usos
alternativos.
Los $100,000 que se pagaron por
la máquina es un costo pasado, y
sabemos que los costos pasados
son irrelevantes, de acuerdo con
el análisis de los costos relevantes
que se hizo en el capítulo 5.
Ahora, supongamos que Nantucket Nectars tendrá ventas
totales durante el ciclo de vida de Papaya Mango, hecho
100% de jugo, de $500,000, y que los costos de
producción y marketing (costos desembolsables),
excluyendo el costo de la máquina, son de $400,000. El
beneficio financiero neto de Papaya Mango es de
$40,000.
Nantucket Nectars obtendría $40,000 más de
beneficio financiero neto con el uso de la máquina
para hacer Papaya Mango, que lo que obtendría si la
empleara para la siguiente alternativa más redituable.

Al considerar sólo dos alternativas,

un administrador puede usar un
análisis diferencial directo o también
un análisis de costo de oportunidad.
Los dos enfoques son equivalentes. Para ver esto,
considere a María Morales, contadora pública certificada
empleada por una gran Empresa de contabilidad con un
salario de $60,000 por año. Ella está considerando un
uso distinto de su tiempo, su recurso más valioso. La
alternativa es que efectúe su propio ejercicio profesional
independiente. A continuación se presenta el análisis
diferencial directo:
María tiene ingresos de $200,000, que representan un
poco más de lo que obtendría como empleada de la
empresa grande. Sin embargo, también tendría que
pagar $120,000 por rentar una oficina, arrendar equipo,
comprar publicidad y cubrir varios gastos. Los $80,000
de utilidad de operación son $20,000 más que su salario
con la empresa.
Ahora, si se mira en forma aislada la alternativa de
iniciar el ejercicio independiente, en esencia
comparándola con todos los usos alternativos del tiempo
de María (que en este caso tan sólo consisten en la
alternativa de trabajar para la empresa grande), debe
considerarse otro costo.
Si María hubiera permanecido como empleada habría
obtenido $60,000. Al iniciar su propia compañía, María
pierde esta utilidad. Con esto, los $60,000 son un costo
de oportunidad de comenzar su propio negocio:
Habrá que ponderar las dos tabulaciones precedentes.
Cada una produce la diferencia clave correcta entre las
alternativas, $20,000.

La primera tabulación no menciona el costo de

oportunidad porque se midieron los impactos económicos
(en la forma de ingresos y costos desembolsables) de
manera individual para cada una de las alternativas (dos,
en este caso). No se excluyó ninguna alternativa del
análisis.

La segunda tabulación menciona el costo de oportunidad

porque se incluyó el impacto económico anual de $60,000
de la mejor alternativa excluida como un costo de la
alternativa seleccionada. Si no se hubiera reconocido el
costo de oportunidad en la segunda tabulación, se habría
cometido un error en la diferencia entre las alternativas.
El mensaje principal de todo esto es claro:

No hay que ignorar los costos de

oportunidad.

Piense en el propietario de una casa que hizo el pago final de su

hipoteca. Mientras celebra, el dueño dice: “¡es maravilloso saber
que la ocupación futura está libre de cualquier costo por
intereses!” Muchos poseedores de viviendas piensan igual. ¿Por
qué? Porque ya no tendrán costos desembolsables futuros a
causa de los intereses. No obstante, existe un costo de
oportunidad por continuar viviendo en la casa. Después de todo,
una alternativa sería venderla, dedicar el producto de la venta a
alguna otra inversión y rentar un departamento. El propietario
deja de percibir el interés por la otra inversión, por lo que este
ingreso se convierte en un costo de oportunidad por la propiedad
de la casa.
TOMA DE DECISIONES
Piense en la dificultad que implica estimar los costos de
oportunidad. No existe una venta o compra que
establezca un costo apropiado. Además, el costo de
oportunidad depende de las alternativas de que se
dispone en un momento determinado. En otro momento
podrían no encontrarse disponibles las mismas
alternativas. Por ejemplo, el hecho de que en
septiembre se tenga capacidad excedente no significa
que ésta también se presente en octubre. ¿Cómo podría
estimar un administrador de Mattel, la empresa líder, el
costo de oportunidad del espacio sobrante en el
almacén que hay en enero?
TOMA DE DECISIONES

Respuesta
El administrador de Mattel sabe que el exceso de
espacio de almacén es un fenómeno estacional. Es
improbable que exista durante el año conforme se
acerca la Navidad. Por tanto, él o ella se fijarían en
alternativas temporales, es decir, aquellas que usen el
espacio tan sólo por unos cuantos meses. Después de
identificar las alternativas, el administrador estimaría el
valor de cada una. Como la mayoría de éstas nunca las
emprende una compañía, la estimación de sus valores
es un proceso subjetivo. La alternativa con el valor
máximo establecería el costo de oportunidad del
espacio.
 DECISIONES DE PRODUCIR O COMPRAR
Es frecuente que los administradores tengan que decidir si
producen un artículo o servicio dentro de la empresa o lo
compran a un proveedor externo.
Ellos aplican el análisis del costo relevante a una variedad de
tales decisiones de hacer o comprar, como las siguientes:

• Boeing debe decidir si compra o manufactura muchas de las

herramientas que se usan para ensamblar los aviones 777.

• IBM tiene que decidir si desarrolla su propio sistema operativo

para una computadora nueva o lo compra a un vendedor de
software.

Es frecuente que se denomine subcontratar (outsourcing) a la

situación en que los administradores estudian la decisión de producir
o comprar servicios, que se describe en el recuadro de El negocio es
primero de la página 257.
Las instalaciones ociosas y la disyuntiva
básica: producir o comprar
Una pregunta básica sobre producir
o comprar es si una compañía debe
manufacturar sus propias partes que
usará en sus productos finales o
comprarlas a proveedores externos.
A veces la Respuesta a esta
pregunta se basa en factores
cualitativos. Por ejemplo, algunos
fabricantes siempre manufacturan
sus partes porque desean controlar
la calidad.
Por otro lado, ciertas empresas siempre compran las
partes para protegerlas relaciones de largo plazo que
tienen con sus proveedores. Estas compañías tal vez
hagan compras en forma deliberada a sus proveedores
aun durante tiempos de poca actividad, para evitar
dificultades en la obtención de las refacciones necesarias
durante los tiempos de bonanza, cuando podría haber
déficit de materiales y trabajadores, pero no de pedidos de
venta.
 ¿Qué factores cuantitativos son
relevantes para la decisión de producir o
comprar?

La respuesta, otra vez, depende de la situación.

Un factor clave es si hay instalaciones ociosas. Muchas
compañías manufacturan partes sólo cuando no
pueden usar sus instalaciones para lograr una ventaja
mayor.
Suponga que Nantucket Nectars reportó los costos
siguientes:
Otro fabricante ofrece vender las botellas a Nantucket
Nectars en $0.18. ¿Es conveniente para esta última
manufacturarlas o comprarlas?
Aunque el costo unitario de $0.20 indica en apariencia
que la compañía debe comprar, es raro que la respuesta
sea tan obvia. La pregunta esencial es: ¿Cuál es la
diferencia en los costos futuros esperados entre las
alternativas? Si el indirecto fijo de $0.08 por botella
consiste en costos Que continuarán sin importar cuál
sea la situación, todos los $0.08 se vuelven irrelevantes.
Algunos ejemplos de tales costos incluyen la
depreciación, impuestos sobre la propiedad, seguros y
salarios ejecutivos asignados.
De nuevo, ¿sólo son relevantes los costos variables?
No. Quizá Nantucket Nectars eliminaría $50,000 de los
costos fijos si la empresa comprara las botellas en lugar
de fabricarlas.Por ejemplo, la compañía podría
deshacerse de un supervisor con salario de $50,000. En
otras palabras, son relevantes los costos fijos que la
empresa podría evitar en el futuro.
Por el momento, supongamos que la capacidad que se
utiliza ahora para producir botellas quedaría ociosa si la
compañía compra las botellas. Además, el salario de
$50,000 del supervisor es el único costo fijo que la
empresa eliminaría. Los siguientes son los cálculos
relevantes.
La clave para tomar decisiones sabias sobre
producir o comprar es identificar y medir con
precisión los costos adicionales por manufacturar
(o los costos que se evitan con la compra) una
parte o componente. Las compañías que tienen
sistemas precisos de contabilidad de costos, como
los que se basan en las actividades que se
estudiaron en el capítulo 4, están en una posición
mejor para llevar a cabo el análisis de producir o
comprar.
Producir o comprar y el uso de las instalaciones

Es raro que las decisiones de producir o comprar sean tan sencillas

como la del ejemplo de Nantucket Nectars. Como se dijo antes, el
uso de las instalaciones es un factor Clave para la decisión de
producir o comprar. Por sencillez, se supuso que las instalaciones
de Nantucket Nectars permanecerían sin actividad si la compañía
hubiera elegido comprar las botellas. Esto significa que el costo de
oportunidad de las instalaciones es de cero. Por supuesto, en la
mayoría de los casos, las empresas no dejarán sin uso sus
instalaciones. En lugar de ello, será frecuente que las dediquen a
otro uso, y debemos tomar en consideración los resultados
financieros de estos usos para elegir si se produce o compra. El
valor recibido por el mejor de dichos usos alternativos es un costo
de oportunidad por la producción interna de las partes o
componentes.
Suponga que, en nuestro ejemplo, Nantucket Nectars
puede dedicar las instalaciones liberadas a alguna otra
actividad de manufacturación para producir una
contribución a las utilidades de $55,000, o las puede rentar
en $25,000. Ahora se tienen cuatro alternativas por
considerar (cifras en miles):
La columna del final indica que, en este caso, comprar
las botellas y usar las instalaciones ahora disponibles
para producir otros artículos llevaría a los costos netos
más bajos. También es posible analizar esta elección
con el uso de los costos de oportunidad.
El costo total de manufacturar las botellas, inclusive el
costo de oportunidad, es de $225,000, que es $45,000
más que el costo de comprarlas.
¡Gracias!