PLANIFICACION Y

PROGRAMACION DE PROYECTOS

Un proyecto es cualquier empresa humana con

un claro principio y un claro final

Administrar un proyecto implica planificar, dirigir

y controlar los recursos (personas, equipos y
materiales) para cumplir con las restricciones
técnicas, de costos y de tiempo para el proyecto
 ELEMENTOS COMUNES
DE LOS PROYECTOS
Siempre hay en cada proyecto:

• Una combinación de actividades

• Una relación secuencial entre algunas actividades

• Una preocupación por los recursos:

Completar el proyecto dentro del
presupuesto y del plazo establecido
 PLANIFICACION Y
PROGRAMACION DE PROYECTOS
• Desglosar el proyecto en
actividades
Planificación
del Proyecto • Estimar los recursos y el
tiempo para cada actividad
• Describir interrelaciones
entre actividades

Programación • Detallar las fechas de inicio

del Proyecto y de término para cada
actividad
 ESTRUCTURA DE LA
DIVISION DEL TRABAJO
Es clave para administrar proyectos, dado que
permite abordar las distintas etapas del proyecto
en términos jerárquicos

La división del trabajo se realiza considerando los

siguientes aspectos:
• Independencia sobre las distintas etapas del proyecto
• Proporcionar la autoridad para desarrollar el programa
• Supervisar y medir el programa
• Proporcionar los recursos requeridos
 RUTA CRITICA
Es aquella secuencia de actividades que no
posee holguras de tiempo, entre el inicio de la
primera actividad y el término de la última
actividad, definiendo así la ruta más larga a
través de una red

En otras palabras, si al
menos alguna de las
actividades en la ruta
crítica se retrasa, todo
el proyecto se retrasa
 EJEMPLO DE RUTA CRITICA
Precedente Posterior Tiempo
1 2 3
1 3 4
2 4 8
3 4 5
3 5 6
2 8 4 5 10
3

1 4
4 5 10
6
3 5

Ruta 1 - 2 - 4 - 5 : 21 (días)
Ruta Crítica: 1 - 2 - 4 - 5
Ruta 1 - 3 - 4 - 5 : 19 (días)
Ruta 1 - 3 - 5 : 10 (días)
 CARACTERISTICAS DE LAS
ACTIVIDADES EN LOS PROYECTOS

• Son tareas o trabajos bien definidos, cuya

conclusión conjunta marca el término del proyecto

• Las tareas o trabajos son independientes: deben

iniciar, llevarse a cabo y detenerse por separado,
con una asignación específica de recursos

• Ordenamiento de las tareas o trabajos, siguiendo

una a otra según determinadas secuencias
(las tareas son dependientes según las secuencias)
TECNICA DE REDES O MALLAS
( PERT - CPM )
Es un conjunto de técnicas gráficas que se
utilizan en la planificación y el control de los
proyectos
En cualquier proyecto hay 3 factores importantes:
• Tiempo
• Costos
• Disponibilidad de Recursos
P rogress
E valuation C ritical
R eview P ath
T echnique M ethod
TECNICA DE REDES (PERT - CPM)

Una razón importante para dibujar las redes de

proyectos es localizar la ruta crítica. Esto no
puede hacerse en una gráfica de gantt, excepto
en casos triviales

Así, las redes poseen la ventaja

de proporcionar una estructura
de prioridades dentro del
proyecto, en atención a las
secuencias de actividades y a la
ruta crítica
 REQUISITO GRAFICO EN LAS
TECNICAS PERT - CPM

“Necesidad de que siempre se inicie y

se termine una malla Pert con un nodo”

Como debe existir un único nodo de inicio y un

único nodo de término, esto implica en ocasiones
crear actividades virtuales
Existen dos tipos de notaciones para las
representaciones gráficas de las redes:
Notación Pert y notación CPM
 NOTACION CPM
( DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS )

Actividad La que tiene asociado un

tiempo de duración y el
uso de determinada
dotación de recursos

Actividad Virtual: Es ficticia, no tiene recursos y no

consume tiempo alguno. Es
posible crear varias actividades
virtuales, las que facilitan el
ordenamiento de las redes
 EJEMPLO DE MALLA CPM

Actividad Actividad
1 6

Actividad
Actividad 5
3 Actividad
Actividad 7
2
Actividad
4

Se deben crear 2 actividades virtuales, cada una de

ellas con tiempo cero y sin recursos involucrados
EJEMPLO DE MALLA CPM

1 6

5
3
7
2
4
 NOTACION PERT
( DIAGRAMA DE FLECHAS )

Actividad La que tiene asociado un

tiempo de duración y el uso
de determinados recursos
Nodo Son eventos, instantes en el tiempo,
que permiten ordenar la secuencia
de actividades: indican que ya han
finalizado las actividades previas y,
a la vez, es posible comenzar a
realizar las actividades posteriores
Actividad Virtual
 EJEMPLO DE MALLA PERT

Activida ti v i d ad 6
d 1 Ac

Ac
3

tiv
idad
7

id
Ac ad
vid

ad
t iv
v

id t i
Acti

Ac

5
ad
2 a d 4
Acti v i d

Es el mismo ejemplo mostrado en la notación CPM

 EJEMPLO DE MALLA PERT

Solo falta crear las actividades virtuales, cada una

de ellas sin tiempo ni recursos involucrados

Ac t 6
t 1 Ac

Ac
t3

t5
Ac

Act 2
Act 4 Act 7
 INSTANTES DE TIEMPO POSIBLES
EN UN NODO (SEGUN HOLGURAS)
Volviendo al mismo ejemplo de malla Pert señalado
en ruta crítica:
t24 = 8
2 = 3 2 t45
t1 4 =1
5 0
1 t13 = 4 =
4 t3 5
t 35 = 6
3

En general, los nodos que conectan actividades

donde todas éstas no pertenecen a la ruta crítica,
poseen varias opciones de fecha de realización
 TIEMPO EARLY ( tE )

Es el tiempo más temprano posible en el que un

nodo se escenifica. Esta situación describe una
realización óptima de todas las actividades
predecesoras al nodo, sin retrasos observados

Para dar inicio a la realización de

actividades que vienen después de
un nodo, es necesario que estén
terminadas todas las actividades
predecesoras o que nutren al nodo en
cuestión
 TIEMPO LATE ( tL )

Es el tiempo más tardío posible en el que un nodo

se escenifica. Es decir, es el tiempo más tardío
posible en el que deben estar finalizadas todas las
actividades predecesoras del nodo, para así iniciar
la realización de las actividades siguientes al nodo

Es el tiempo más tardío posible,

pero cuidando que no signifique un
retraso del tiempo preestablecido
(según la ruta crítica) para el
término del proyecto
 HOLGURAS EN UNA ACTIVIDAD
Existe holgura en el tiempo de realización
secuencial entre las actividades si ocurre: tEi = tLi

tE2 = 3 tE4 = 11
t24 = 8
t4
=3 2 4 5=
tE1 = 0 t12 10
tE5 = 21

=5
tL2 = 3 tL4 = 11
1 t13 t34
=4 tE3 = 4 5
t35 = 6
tL1 = 0
3 tL5 = 21

tL3 = 6
 HOLGURAS
Existen 3 tipos de holguras, definidas como:
• ST : Holgura Total
• SS : Holgura de Seguridad
• SL : Holgura Libre
tEi tEj
Dado el esquema: tij
i j
STij = tLj - tEi - tij
tLi tLj
SSij = tLj - tLi - tij
SLij = tEj - tEi - tij
 HOLGURAS
Conceptualmente se puede observar que los 3
tipos de holgura corresponden a la nomenclatura:

Nodo Final -
Nodo Inicial -
Tiempo Llegada Tiempo Partida Tiempo Duración
de la Actividad

Ejemplo: (malla anterior)

tE4 = 11
tE3 = 4 ST34 = 11 - 4 - 5 = 2
t34 = 5 4 SS34 = 11 - 6 - 5 = 0
3
SL34 = 11 - 4 - 5 = 2
tL4 = 11
tL3 = 6
 HOLGURA TOTAL ( HT )

Es el concepto genérico importante para la

programación de actividades y recursos

Lo importante es no modificar (atrasar) el tiempo

de duración para la culminación del proyecto

Es la cantidad de tiempo
que es posible
“farrearse” en una
actividad, sin alterar el
cumplimiento de la fecha
de término del proyecto
 HOLGURA LIBRE ( HL )
Es el tiempo que se permite desperdiciar en una
actividad sin molestar a las actividades sucesoras,
sin atrasar a las actividades que vienen después
Supone que el nodo previo a la actividad respectiva
se realiza en su tiempo óptimo, y que se alcanza el
nodo de llegada en su tiempo óptimo

HOLGURA DE SEGURIDAD ( HS )
Si el nodo de origen se efectua en el último tiempo
posible, entonces haya seguridad de terminar la
actividad en cuestión, aunque sea arribando al
nodo de llegada en su tiempo más tardío posible
RELACIONES TECNICAS PERT-CPM
1) CPM supone que la duración de actividades es
determinística, asumiendo que la varianza del
tiempo de duración de las actividades es cero

Mientras tanto, Pert asume que la duración de las

actividades es probabilística, se considera que la
varianza del tiempo de duración de las actividades
es distinta de cero
2
CPM = 0
Pert 2  IR
CPM es un caso particular de Pert, con varianza = 0
RELACIONES TECNICAS PERT-CPM

2) CPM da un valor final y Pert da distintos valores

finales para el tiempo de duración del proyecto
CPM es determinístico, mientras que Pert es
probabilístico
Cada actividad pert tiene su
tiempo de realización
probabilístico, en virtud de lo
cual el proyecto que engloba a
todo un conjunto de actividades,
también posee tiempo de
duración probabilístico
TIEMPO DE REALIZACION DE UNA
ACTIVIDAD EN UNA MALLA PERT
Diversos estudios empíricos realizados en distintos
tipos de proyectos, demuestran que el tiempo de
realización de cada actividad sigue una función de
distribución de probabilidades betta, que posee la
siguiente forma:
Frecuencia

tiempo
to tm tp
 DISTRIBUCION DE
PROBABILIDADES BETTA
Se caracteriza por que el mejor caso para una fecha
de término anticipado de una actividad (tiempo
optimista) es una variación de tiempo mucho
menor en comparación con el peor caso para fecha
de término retrasado (tiempo pesimista), en una
misma actividad y en relación a su tiempo más
probable de realización
• to : Tiempo optimista
to < tm << tp • tm : Tiempo más probable
• tp : Tiempo pesimista
TEOREMA DEL LIMITE CENTRAL

Cuando hay muchas fi (X) n > 30

actividades (n )

8
la suma de variables
independientes entre
sí es aproximable a la
distribución normal
X
En la programación de proyectos puede aplicarse
el teorema del límite central, siempre que existan
por lo menos 30 actividades independientes en
términos de recursos y tiempo de duración
 PERT TIEMPO
Se evalúa el nivel de confianza asociado a cada
diferente fecha de término probable para un
proyecto, asumiendo la forma pert, donde el tiempo
de realización de cada actividad es variable y, por
lo tanto, existen distintas fechas posibles para
culminar un proyecto
Cada probable fecha de
culminación para un
proyecto se asocia a un
porcentaje de confianza
específico
 PERT TIEMPO

Si no se cumple el plazo fi (t)

de término comprometido
en un proyecto, pueden
ocasionarse dificultades:
Multas, cobro de boletas
depositadas en garantía,
retraso en iniciar ciclo de t
operación del negocio 3 meses

Si Pert dice que la fecha de término es de 3 meses,

entonces significa que solamente con un 50% de
confianza el proyecto terminaría dentro de 3 meses
 PERT TIEMPO
En Pert la fecha de término se puede retrasar
y también se puede adelantar, debido a la
variabilidad que presenta el tiempo de

término del proyecto

duración para cada una de las actividades

Grado de confianza
para cumplir con el
Para una licitación o un
contratista, el 50% de fi (t)
confianza no sirve, pues
asume un alto riesgo de
incumplimiento. Luego,
se requiere evaluar la
fecha de entrega de un 1- 
proyecto con a lo menos
un 80% de confianza t
 PERT TIEMPO
El tiempo de realización de cada actividad presenta
variabilidad
Aún en las mejores circunstancias de planificación,
surgen factores que causan incertidumbres en las
estimaciones de tiempo de duración de cada
actividad, causando desviaciones del plan original
Pert-tiempo ocupa 3 estimaciones de tiempo, las
que se combinan estadísticamente para llegar a las
estimaciones probabilísticas de culminación del
proyecto:
• to : Tiempo optimista
to < tm << tp • tm : Tiempo más probable
• tp : Tiempo pesimista
 PERT TIEMPO
El tiempo promedio está mucho más cercano del
tiempo optimista que del tiempo pesimista, por lo
que el tiempo de realización de cada actividad (tij)
tiene una distribución de probabilidades betta

to
tm tij betta (to, tm, tp)
tp
Frecuencia

tiempo
to tm tp
 PERT TIEMPO
No obstante, cuando se suman muchas actividades
(n ), con criterio de n > 30, se aplica el teorema
8

del límite central y, en tal caso, se supone que:

tij Normal (to, tm, tp)

Donde es posible aproximar las siguientes

fórmulas, válidas para cada actividad betta:

to + 4tm + tp 2 ( tp - to ) 2
tij = 6 ij = 36
 PERT COSTO
Se busca evaluar diferentes condiciones de
realización para un proyecto, asumiendo que si
se inyectan recursos adicionales al proyecto, se
lograría disminuir el plazo de término del mismo

Proyecto A + RR Proyecto A
(Original) (Alternativo)
dotación de $$$ dotación de
recursos: recursos:
RRA RRA + RR
Tiempo total Tiempo total
tA tA - t
de ejecución de ejecución
 EVALUACION PERT COSTO

Añadiendo recursos extras, disminuye el tiempo

de culminación del proyecto, sin embargo falta
saber cuáles son las actividades a las que se les
inyectarán recursos adicionales ( +RR ), además
de cuánto cuestan tales recursos adicionales $$$

Desde luego, la inyección de recursos

adicionales es conveniente sólo en la
medida de que así el proyecto obtenga
beneficios adicionales superiores a
los costos incurridos $$$
MODELAMIENTO DE ACTIVIDADES
EN EL PERT COSTO

El siguiente gráfico representa el comportamiento

de cada actividad en forma independiente

Costos (Recursos)
: Comportamiento real
CA
: Modelo Pert Costo

CN
Tiempo de duración
tA tN de la actividad (tij)
MODELAMIENTO DE ACTIVIDADES
EN EL PERT COSTO

: Comportamiento real
Tiene una forma convexa debido al diferencial
de costos creciente que se produce al reducir
sucesivamente el tiempo de ejecución de cada
actividad

: Modelamiento Pert Costo

Establece una relación lineal entre el término
anticipado de cada actividad y la inyección de
recursos requerida
MODELAMIENTO DE ACTIVIDADES
EN EL PERT COSTO

tN Tiempo normal de la actividad

Es el tiempo promedio normal, que tiene
asociado un costo (CN), llamado costo normal

tA Tiempo acelerado de la actividad

Es el tiempo resultante al aplicar un mayor
esfuerzo en la actividad, gracias a la inyección
de recursos adicionales, que implica un mayor
costo asociado (CA), llamado costo acelerado
 OBSERVACION

No existe relación alguna entre el tiempo

acelerado ( tA ) y el tiempo optimista (to)
Son conceptos diferentes

El tiempo acelerado es el tiempo promedio mínimo

(gracias a la incorporación de recursos extras),
mientras que el tiempo optimista es un tiempo
probabilístico, un dato aislado obtenido mediante
la estimación del tiempo de realización de una
actividad, en un proyecto con condiciones normales
 PENDIENTE DEL PERT COSTO

Costos (Recursos)
Costo C
CA m = =
Tiempo t

CN
Tiempo de duración
tA tN de la actividad (tij)

La pendiente del Pert - Costo es el diferencial de

costos o inyección de recursos necesaria para
anticipar el término de una actividad
ELECCION DE LA RED OPTIMA
TIEMPO - COSTO
Con las estimaciones dobles (normal y acelerada),
Pert - Costo incluye 2 redes extremas y algunas
variaciones intermedias
En un extremo se tiene la red con todo normal, la
que lleva el tiempo más largo y el costo más bajo
para el proyecto. En otro extremo, está la red con
todo intensivo, que tiene el tiempo más corto y el
costo más alto para el proyecto, sin embargo,
algunas de las actividades de la red todo intensivo
no necesitan hacerse intensivas o aceleradas
ELECCION DE LA RED OPTIMA
TIEMPO - COSTO
Tiempo Costo
Red Todo Normal Máximo Mínimo
Red Todo Intensivo Mínimo Máximo
En la medida que las disminuciones de tiempo en
el plazo del proyecto lleven asociadas un
beneficio económico, entonces es posible evaluar
la conveniencia acerca de efectuar algunas
actividades en sus tiempos acelerados
El algoritmo de decisión implica comenzar con la
ruta crítica de la red todo normal e ir evaluando el
costo mínimo asociado a las reducciones de
tiempo, si es que ésto conviene económicamente
 METODOLOGIA PERT COSTO

Efectuar en sucesivos pasos (cortes) reducciones

de tiempo en actividades de la ruta crítica que
signifiquen el menor costo, sin sobrepasar el
tiempo acelerado de las actividades al reducir su
tiempo y sin alterar la ruta crítica

Si ocurre cualquiera de éstas

dos últimas situaciones, deben
realizarse sucesivos nuevos
cortes para analizar dónde
resulta menos costosa la
nueva reducción de tiempo
 EJERCICIO DE REDES PERT
En proyecto de obra vial para Viña del Mar, tiene
los siguientes tiempos de duración estimados (en
días) y costos (en millones de pesos), según:
Nodo i Nodo j to tm tp ta Cn Ca
0 1 5 7 15 3 100 190
0 2 2 5 20 4 80 122
1 3 4 8 18 5 120 172
1 4 1 2 3 1 10 20
2 4 2 3 10 2 50 82
2 5 4 6 8 4 70 94
3 6 3 6 15 5 80 100
3 7 2 4 12 2 50 83
4 7 4 9 25 7 150 210
5 7 2 3 4 2 60 77
6 8 1 3 5 2 40 55
7 8 3 7 23 7 100 140
 EJERCICIO DE REDES PERT
Se pide:
• Dibujar la malla Pert y determinar la ruta crítica
• Fecha de término del proyecto con 95% confianza
• ¿ Cuál sería la probabilidad de finalizar el
proyecto a más tardar el día 36 ?
• Diseñe la carta gantt del proyecto, asumiendo que
todas las actividades con holguras de tiempo, se
realizan en sus tiempos late. Además, muestre los
avisos de inicio anticipado, si éstos son posibles
• Si le ofrecen M$120 de premio por terminar las
obras al día 26 ¿ Conviene aceptar la oferta ?
 SOLUCION DE EJERCICIO PERT
Antes de obtener la malla Pert y la ruta crítica, se
requiere obtener el tiempo de duración de cada
actividad, pudiendo utilizarse las fórmulas:

to + 4tm + tp 2 ( tp - to ) 2
tij = 6 ij = 36

Nodo i Nodo j tij ij 2 Nodo i Nodo j tij ij 2

0 1 8 2,78 3 6 7 4
0 2 7 9 3 7 5 2,78
1 3 9 5,44 4 7 11 12,25
1 4 2 0,11 5 7 3 0,11
2 4 4 1,78 6 8 3 0,44
2 5 6 0,44 7 8 9 11,11
SOLUCION DE EJERCICIO PERT

Es imprescindible que cuando cada alumno

responda sus pruebas, coloque el siguiente
cuadro:

Aunque no se dispone de un mínimo de 30

actividades, se emplea el teorema del límite
central para obtener el tiempo de duración
de cada actividad, según acuerdo solemne
establecido entre el profesor y los alumnos
 MALLA PERT ( EJERCICIO )

9 7
1 3 6 3
8 2 5 8
0 11 9
7 4 7
4 3
2 6 5

Rutas Inicio - Término: 0-1-3-6-8: 27 días

0-1-4-7-8: 30 días
0-1-3-7-8: 31 días
En este caso, hay
0-2-4-7-8: 31 días
2 rutas críticas
0-2-5-7-8: 25 días
 RUTA CRITICA ( EJERCICIO )
tE1 = 8 tE3 = 17 tE6 = 24
9 7
1 3 6 3
8
tL1 = 8 tL5 = 17 5 tL6 = 28 tE8 = 31
tE0 = 0 2
tE4 = 11 tE7 = 22 9 8
0 11
4 7 tL8 = 31
tL0 = 0 7 4
tL4 = 11 3
tE2 = 7 tL7 = 22
tE5 = 13
6 Rutas Críticas:
2 5
0-1-3-7-8
tL2 = 7 tL5 = 19 0-2-4-7-8
PLAZO DEL PROYECTO CON 95%
DE CONFIANZA ( EJERCICIO )
fi (t) La probabilidad de terminar el
proyecto en 31 días es del 50%
Para nivel de confianza 95%:
P ( t < t 0,95 ) = 0,95
0,95
tiene distribu-
t ción normal cuando hay
31 t 0,95 muchas actividades en la
ruta crítica
No se puede aproximar a la distribución
normal, porque se requiere un mínimo
de 30 actividades. Pero, profesor da Ok
PLAZO DEL PROYECTO CON 95%
DE CONFIANZA ( EJERCICIO )

Si bien las actividades no son independientes

(dependen unas de otras según una secuencia), los
tiempos de duración de las actividades sí son
independientes, por lo tanto:
t N (  ; 2)
t N ( 31 ; )

Cuando hay más de una ruta

crítica, se escoge la mayor de las
varianzas entre las rutas críticas
PLAZO DEL PROYECTO CON 95%
DE CONFIANZA ( EJERCICIO )
2
RC 0-1-3-7-8 = 2,78 + 5,44 + 2,78 + 11,11 = 22,11

2
RC 0-2-4-7-8 = 9 + 1,78 + 12,25 + 11,11 = 34,14

t N ( 31 ; 34,14 ) falta llevar a N (0,1)

t -
z = N (0,1)
t 0,95 - 
P ( t < t 0,95 ) = 0,95 P(z< ) = 0,95
PLAZO DEL PROYECTO CON 95%
DE CONFIANZA ( EJERCICIO )

Viendo tablas N (0,1) t 0,95 - 

Zo = 1,645
= 0,95

t 0,95 - 31
= 1,645
34,14

despejando: t 0,95 = 40,61

Por lo tanto, el proyecto necesita 41 días

para ser terminado con un 95% de confianza
 PERT TIEMPO ( EJERCICIO )
Probabilidad de finalizar proyecto en 36 o menos días:

tx = 36 tx - 
= Zo

36 - 31
= Zo Zo = 0,856
34,14

Viendo las tablas N (0,1)

P ( z < tx -
 ) P ( 0,856 < 36 - 31 ) = 0,804
34,14
La probabilidad de terminar en 36 días o menos es 80,4%
 PERT COSTO ( EJERCICIO )
Se evalúa la conveniencia para anticipar la
culminación del proyecto en 5 días
Para realizar el análisis Pert - Costo,
es necesario calcular las pendientes

C CN - CA
m = =
t tN - tA

donde tN viene siendo el tiempo esperado de cada

actividad
to + 4tm + tp
tN = tij =
6
 PERT COSTO ( EJERCICIO )

Por ejemplo 190 - 100

m01 = = 18
8-3
Así sucesivamente se calculan todas las pendientes

m01 = 18 m36 = 10 Luego, se debe seguir

m02 = 14 m37 = 11 el algoritmo de
m13 = 13 m47 = 15 resolución de Pert -
m14 = 10 m57 = 17 Costo, que requiere
m24 = 16 m68 = 15 mucho orden, cuidado
m25 = 12 m78 = 20 y atención en cada
paso (cada corte)
 PERT COSTO ( EJERCICIO )

Para facilitar el tratamiento de la información útil,

se colocan 2 valores importantes en la malla Pert:

• Simbología $ Indica el costo asociado a la

reducción de una unidad de
tiempo en cada actividad
Señala el tiempo acelerado
• Simbología 6 de cada actividad, que es
fundamental pues no puede
sobrepasarse
Costo Total del Proyecto:  CN = 910 (M $)
ACELERACION DE MALLA PERT
Permite determinar la inyección de recursos
adicionales requeridos para posibilitar el término
anticipado de un proyecto
Así, es posible evaluar la
conveniencia económica de añadir
recursos extras al proyecto, en caso
que se obtengan beneficios
superiores (premios o bonos por
término anticipado, evitar pago de
multas o cobro de boletas de
garantía, captación de clientes, etc)
a los costos adicionales incurridos
 METOLODOLOGIA PARA LA
ACELERACION DE MALLA PERT
1) Disponer la Red Todo Normal
2) Identificar la Ruta Crítica
3) Reconocer aquella actividad de la ruta crítica
que tenga el menor costo asociado para su
reducción de tiempo (menor pendiente CMg)
4) Acelerar (reducir el tiempo de realización) la
actividad con menor CMg en la ruta crítica,
inyectando recursos extras, la mayor cantidad
de tiempo posible, hasta que:
• No surja una nueva ruta crítica
• No se agote el tiempo acelerado de la actividad
 METOLODOLOGIA PARA LA
ACELERACION DE MALLA PERT
5) Una vez realizado el corte de aceleración
descrito en el paso anterior, volver a la etapa 1)
y seguir con sucesivos cortes de aceleración,
mientras:
• Exista presupuesto para inyectar recursos
• No se alcance la fecha de anticipación prevista
para la evaluación económica del proyecto

Observación: Si hay 2 o más rutas críticas, los

cortes sucesivos deben atravesarlas a todas éstas
 MALLA PERT ( EJERCICIO )

9 $13 7 $10
1 3 6 3
8

$1
5
$1

5
2
2

5
8
$1
2

$1
$20 8
1

1
3

0 11 $15 9
4 7 7
7
$1

7 7
6

1
$1
4

$
4

4 2
3

6 $12 2
2 5
4
 PERT COSTO ( EJERCICIO )
1er. Corte
9 $13 7
1 3 6
3
8

5
$1

5
8
2
2

$1
$20 8

1
3

0 11 $15 9
4 7 7
7
$1

7
6
$1
4

3
4

4 2
2 6 5
 PERT COSTO ( EJERCICIO )

9 $13 7
1 3 6
3
8

5
$1

$1
8 2 2

1
$20 8
3

0 11 $15 9
4 7 7
7
$1

7
6
$1
4
4

4
3
2 1er. Corte:
6 7-8
2 5
t = 2 días
$20 C = 40 M$
 PERT COSTO ( EJERCICIO )
2do. Corte
9 $13 7
1 3 6
3
8

5
$1

5
8
2
2

$1
7
8

1
3

0 11 $15
4 7 7
7
$1

7
6
$1
4

3
4

4 2
2 6 5
 PERT COSTO ( EJERCICIO )

9 $13 7
1 3 6
3
8

5
$1

5
8
2
2

$1
7
8

1
3

0 11 $15
4 7
7

7
$1

7
6
$1

2do. Corte:
4

3
4

4 2 3-7 y 0-2
2 6 5 t = 1 día
$25 C = 25 M$
 PERT COSTO ( EJERCICIO )
3er. Corte
9 $13 7
1 3 6
3
8

5
$1

4
2
8
$1
2

$1
7
8
1

1
3

0 11 $15
4 7 7
6
$1

7
6
$1
4

3
4

4 2
2 6 5
 PERT COSTO ( EJERCICIO )

9 $13 7
1 3 6
3
8

5
$1

4
2
8
$1
2

$1
7
8
1

1
3

0 11 $15
4 7 7
6
$1

7
6
$1

3er. Corte:
4

3
4

4 2 3-7 y 4-7
2 6 5 t = 1 día
$26 C = 26 M$
 PERT COSTO ( EJERCICIO )
4to. Corte
9 $13 7 $10
1 3 6 3
5
8

$1
5
$1

3
2
2

5
8
$1
2

$1
7
8
1

1
3

0 10 $15
4 7 7
6
$1

7
6
$1
4

3
4

4 2
2 6 5
 PERT COSTO ( EJERCICIO )

9 $13 7 $10
1 3 6 3
5
8

$1
5
$1

3
2
2

5
8
$1
2

$1
7
8
1

1
3

0 10 $15
4 7 7
6
$1

7
6
$1

4to. Corte:
4

3
4

4
2 1-3 y 4-7
2 6 5 t = 1 día
$28 C = 28 M$
 PERT COSTO ( EJERCICIO )
Malla Final
8 $13 7 $10
1 3 6 3
5
8

$1
5
$1

3
2
2

5
8
$1
2

$1
7
8
1

1
3

0 9 $15
4 7 7
6
$1

7
6
$1
4

3
4

4 2
2 6 5
 PERT COSTO ( EJERCICIO )

Síntesis del análisis de Pert - Costo:

• 1er Corte : 2 días, pues se llega al tiempo acelerado
• 2do Corte: 1 día, pues se modifica la ruta crítica
• 3er Corte : 1 día, pues se modifica la ruta crítica
• 4to Corte : 1 día, pues se analiza recorte de 5 días
Costos (Inyección Recursos) = 40 + 25 + 26 + 28
Costos (Inyección Recursos) = 119 (M $)
Como 119 < 120
Entonces, Sí conviene reducir el proyecto a 26 días
Costo Total (26 días) = M$ 1029 (910 + 119)
EJERCICIO DESACELERACION PERT
Se pide:
Para el proyecto de obra vial en Viña del Mar, a
partir de su malla pert con tiempo acelerado,
determine:
• Costo óptimo total del proyecto
• Máximo Ahorro por finalizar en 26 días
DESACELERACION MALLA PERT
Permite determinar el ahorro obtenido tras retrasar
la fecha de entrega de un proyecto, a partir de la
red todo intensivo con el mínimo tiempo posible

Es un aspecto interesante del modelamiento pert,

que en relación con la aceleración de la malla pert,
invierte objetivos, criterios y el procedimiento
 METOLODOLOGIA PARA LA
DESACELERACION MALLA PERT
1) Disponer la Red Todo Intensivo
2) Identificar la Ruta Crítica
3) Desacelerar las secuencias de actividades que
no están en la ruta crítica, identificando
aquella(s) actividad(es) en tales secuencias que
tenga(n) el mayor ahorro asociado por su
aumento de tiempo (mayor pendiente CMg).
Esta desaceleración (previa a los cortes) se
hace mientras no se sobrepase el tiempo de la
ruta crítica en la red todo intensivo
 METOLODOLOGIA PARA LA
DESACELERACION MALLA PERT

4) Desacelerar (aumentar el tiempo de realización)

la actividad con mayor CMg en cada una de las
secuencias que constituyan rutas críticas,
realizando los cortes de desaceleración por la
mayor cantidad de tiempo posible, hasta que:
• Se alcance el tiempo normal en una actividad

5) Una vez realizado el corte de desaceleración

descrito en el paso anterior, seguir con
sucesivos cortes de desaceleración
EJERCICIO DESACELERACION PERT

1 3 6
5 5 2
2 8
0
1
3

4 7
7 7
2
4

2 5

2
4
Rutas Inicio - Término: 0-1-3-6-8: 15 días
0-1-4-7-8: 18 días
Con malla acelerada, 0-1-3-7-8: 17 días
hay 1 ruta crítica 0-2-4-7-8: 20 días
0-2-5-7-8: 17 días
EJERCICIO DESACELERACION PERT

9 $13 7 $10
1 3 6 3
8

$1
5
$1

5
2 2

5
8 $1
2

$1
$20 8
1

1
3

0 11 $15 9
4 7 7
7
$1

7 7
6

1
$1
4

$
4

4 2
3
6 $12 2
2 5
4
EJERCICIO DESACELERACION PERT
      Costo x Actividad
Actividad Pendiente Holgura (proyecto semana 20)
0-1 18 1 190 - (1x18) = 172
0-2 14 0 122
1-3 13 1 172 - (1x13) = 159
1-4 10 1 20 - (1x10) = 10
2-4 16 0 82
2-5 12 2 94 - (2x12) = 70 Costo
3-6 10 2 100 - (2x10) = 80 Optimo
3-7 11 1 83 - (1x11) = 72 Proyecto
4-7 15 0 210 (20 días)
5-7 17 1 77 - (1x17) = 60
6-8 15 1 55 - (1x15) = 40
M$ 1217
7-8 20 0 140
EJERCICIO DESACELERACION PERT
1er. Corte
9 $13 7  3
1 3 6

8

6 7
$1

5
3
8
2
 3

$1
$20 8

1
4
2

0 11 $15 9
4 7 7
7
$1

7 
6
$1
4
4

4 2 3

2 6  5 3
6
EJERCICIO DESACELERACION PERT

9 $13 7  3
1 3 6

8

6 7
$1

5
3
8
2
 3

$1
$20 8

1
4
2

0 11 $15 9
4 7 7
7
$1

7 
6
$1
4

1er. Corte:
4

4 2 3

2 6  5 3
0-1 y 2-4
t = 2 días
$34 6 A = 68 M$
EJERCICIO DESACELERACION PERT

2do. Corte
9 $13 7  3
1 3 6

8

6 7
$1

5
3
2
8  3

$1
$20 8

1
6
2

0 11 $15 9
4 7 7

7
$1

4
7 
4
4

4
3

2 6  5 3
6
EJERCICIO DESACELERACION PERT

9 $13 7  3
1 3 6

8

6 7
$1

5
3
2
8  3

$1
$20 8

1
6
2

0 11 $15 9
4 7 7

7
$1

4
7 
4

2do. Corte:
4

4
3
0-1 y 0-2
2 6  5 3
t = 2 días
$32 6 A = 64 M$
EJERCICIO DESACELERACION PERT

3er. Corte
9 $13 7  3
1 3 6
 6 7 

5
3
2
8
 3

$1
$20 8

1
8
2

0 11 $15 9
4 7 7
7


$1

7 
4

4
6

4
3

2 6  5 3
6
EJERCICIO DESACELERACION PERT

9 $13 7  3
1 3 6
 6 7 

5
2 3
8
 3

$1
$20 8

1
8
2

0 11 $15 9
4 7 7
7


$1

7 
4

4
6

4 3 3er. Corte:
2 6  5 3
1-3 y 4-7
t = 2 días
6
$28 A = 56 M$
EJERCICIO DESACELERACION PERT

9 $13 7  3
1 3 6
 8 7 

5
2 3
8
 3

$1
$20 8

1
8
2

0 11 $15 9
4 7 7
7


$1

9 
4

4
6

4 3
2 6  5 3
6
EJERCICIO DESACELERACION PERT

Síntesis del análisis de Pert - Costo:

• 1er Corte : 2 días, pues se alcanza tiempo normal
• 2do Corte: 2 días, pues se alcanza tiempo normal
• 43er Corte : 2 días, pues se analiza plazo de 26 días

Ahorros (Desaceleración) = 68 + 64 + 56

Ahorros (Desaceleración) = 188 (M $)

Costo Total del Proyecto (26 días) = M$ 1029

(1217 - 188)
 TAREA

Para el mismo ejemplo del proyecto de obra vial en

Viña del Mar, se desarrolló tanto la aceleración para
finalizar en el día 26 así como la desaceleración
para culminar en el día 26
El costo total de ambas aplicaciones de pert – costo
es igual ¿ Puede generalizarse esta situación ?
Aceleración: Costo Total (26 días) = M$ 1029
Desaceleración: Costo Total (26 días) = M$ 1029
¿ POR QUE ? Piense, reflexione y justifique