N

IC039 PRESUPUESTO
Y PROGRAMACION W E
DE OBRA S

UNIDAD III
SESIÓN 12
INTRODUCCION A LA
GESTION DE
PROYECTOS

Se analizará la Gestión de
Proyectos con énfasis a las
restricciones de alcance, tiempo
y coste planteados.
GESTION DE
PROYECTOS
 Edit Master text styles  Fourth level
 Second level  Fifth level
 Third level
Un proyecto es un conjunto de
actividades desarrolladas por
una o varias personas para
alcanzar un determinado
objetivo
Estas actividades se
encuentran interrelacionadas y ¿QUE ES UN PROYECTO?
se desarrollan de manera
coordinada
Es un esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para crear un
producto, servicio, o resultado
único.
¿QUE ES GESTION DE
PROYECTO?

Identificar
Es la aplicación de Requerimiento
conocimientos, habilidades,
herramientas, y técnicas a las
actividades de un proyecto para Abordar
satisfacer los requerimientos del necesidades
proyecto.
Balancear
alcance, tiempo,
costo
PARA QUE LA GESTION
DE PROYECTOS?
 Edit Master text styles  Fourth level
 Second level  Fifth level
 Third level
Administrar Reducir el Mejorar la Mejor
Tareas, recursos y tiempo en la comunicación Gestión
costos de una ejecución de y la coordinación De Proyectos
manera eficaz proyectos entre tareas,
responsables,
tiempos.
 Los gestores de proyectos se
refieren a la triple restricción
cuando balancean
requerimientos contradictorios
o en competencias.

Calidad

Alcance Tiempo
¿QUE ES GESTION DE PROYECTO?

Riesgos Recursos
Costo
 Relación entre Proyectos, Programas y Portafolios
PORTAF
OLIO:
Grupo
de
Estratégico
ejecutivo
proyect
Comité

os y
program

Alineación Estratégica
as,
Gestión de
Portafolio
agrupad
os para
facilitar
Programas
Gestión de

PROGRAMA: Grupo la de proyectos

relacionados, gestionados de
gestión
manera coordinada para obtener
beneficios y control no disponible
si se gestionara individualmente
Gestión de
Proyectos

PROYECTO: Esfuerzo temporal emprendido para crear un

producto, servicio o resultado único.
FASES DE LA G.P.:
Iniciación

 Edit Master text styles  Fourth level

 Second level Cierre
 Fifth level
Planificación

 Third level Gestión

de
Proyectos

Control Ejecución
ACTIVIDADES DE LA G.P.:
Seguimiento
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
y Control

Edit Master text styles

Establecimiento Análisis del Establecimiento  Fourth levelde
Seguimiento
Cierre Formal
Estructuras Proyecto Entorno de W Tareas e Hitos
 Second level  Fifth level
Third level
Análisis Realización de Asignación de Seguimiento Backup del
Oportunidades Estimaciones Tareas Riesgos Proyecto

Análisis de Definición Plan Ejecución de Generación de Análisis de

Riesgos Proyecto Tareas Informes Resultados

Gestión del
Definición Establecimiento Gestión de Actualización de
Cambio y
Alcance del Contrato Incidencia Conocimiento
Entregables
 Guía del PMBOK

El PMBOK es la Guía de los fundamentos para la dirección

de proyectos (del inglés A Guide to the Project Management
Body of Knowledge o PMBOK por sus siglas), es una colección de
procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las
mejores practicas dentro de la gestión de proyectos.

El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std

1490-2003) que provee los fundamentos de la gestión de proyectos que
son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción,
software, ingeniería, etc.
 Guía del PMBOK
La Guía PMBOK está basada en procesos, lo que significa que ésta
describe el trabajo aplicado en los procesos en sí. Este enfoque es
coherente, y muy similar, al mismo usado en otros estándares de gestión,
por ejemplo ISO 9000 y CMMI 4​. Los procesos se superponen e
interactúan a lo largo de la realización de las fases del proyecto. Los
procesos están descritos en términos de:

•Entradas (documentos, planes, diseños, etc.)

•Herramientas y técnicas (mecanismos aplicados a las entradas)
•Salidas (documentos, planes, diseños, etc.)
 Guía del PMBOK

La versión 6.0 La guía del PMBOK describe 49 procesos de dirección

de proyecto que clasifica en 10 áreas de conocimiento (Integración,
Alcance, Tiempo, Costes, Calidad, Recursos, Comunicación, Riesgos,
Adquisiciones e Interesados) y 5 grupos de procesos (Inicio,
Planificación, Ejecución, Monitoreo y control y Cierre).

Los procesos y su clasificación es la siguiente:

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, PMBOK 6 Ed. 2017
Grupos de Procesos Básicos

Iniciación

Planificación

Ejecución

Seguimiento y Control

Cierrre
 Describen los
conocimientos y las
practicas de la dirección
de proyectos que toda
Áreas de Conocimiento
gestión de proyecto
“debe gestionar”
 Gestión de la Integración del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión del Tiempo del Proyecto

Gestión de los Costos del Proyecto

Gestión de la Calidad del Proyecto

Áreas de Conocimiento
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Gestión de los Riesgos del Proyecto

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Gestión de los Interesados

 Gestión de la Integración
• Incluye los procesos Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
requeridos para Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
asegurar que todos los
Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto
diversos elementos del
proyecto están El Conocimiento del Proyecto

coordinados de manera Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

propia
Realizar el Control Integrado de Cambios

Cerrar el Proyecto o la Fase

 Gestión de la Integración
Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Área de Control
conocimiento
2 24 10 12 1

4.3 Dirigir y 4.5 Monitorear y

4.1 Desarrollar el 4.2 Desarrollar el gestionar el trabajo controlar el trabajo
acta de plan para la del proyecto del proyecto 4.7 Cerrar el
Integración (7)
constitución del dirección del 4.4 Gestionar el 4.6 Realizar el proyecto o fase
proyecto proyecto conocimiento del control integrado
proyecto de cambios
 Gestión del Alcance
Incluyen los procesos
requeridos para asegurar
que el proyecto contiene
todo el trabajo necesario,
para completar el proyecto
con el éxito
Planificar la Gestión del Alcance
Recopilar los Requisitos
Definir el Alcance
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT)
Validar el Alcance
Controlar el Alcance
 Gestión del Alcance
Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Área de Control
conocimiento
2 24 10 12 1
5.1 Planificar la
5.5 Validar
gestión de
alcance
alcance
5.2 Recopilar 5.6 Controlar el
Alcance (6)   requisitos   alcance  
5.3 Definir
 
alcance
5.4 Crear la EDT  
 Gestión del Tiempo

Planificar la Gestión del Cronograma

• Incluye los procesos
Definir las Actividades
necesarios para
asegurar la completitud Secuenciar las Actividades
del proyecto a tiempo Estimar la Duración de las Actividades

Desarrollar el Cronograma

Controlar el Cronograma
 Gestión del Tiempo
Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Área de Control
conocimiento
2 24 10 12 1
6.1 Planificar la
gestión del  
cronograma
6.2 Definir las 6.6 Controlar el
actividades cronograma
6.3 Secuenciar
Cronograma (6)        
las actividades
6.4 Estimar la
duración de las  
actividades
6.5 Desarrollar
 
el cronograma
 Gestión del Costos

Incluyen los procesos Planificar la Gestión de los

Costos
necesarios para asegurar
que el proyecto sea Estimar los Costos
terminado dentro del
presupuesto aprobado Determinar el
Presupuesto

Controlar los Costos

 Gestión del Costos
Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Área de Control
conocimiento
2 24 10 12 1
7.1 Planificar la
gestión de los  
costos
Costos (4)   7.2 Estimar los   7.4 Controlar los  
costos costos
7.3 Determinar
 
el presupuesto
 Gestión de la Calidad

• Incluye los procesos Planificar la Gestión de la Calidad

requeridos para
asegurar que el
Gestionar la Calidad
proyecto de
satisfacción a las
necesidades que lo
Controlar la Calidad
definieron
 Gestión de la Calidad

Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Área de Control
conocimiento
2 24 10 12 1

8.1 Planificar la
8.2 Gestionar la 8.3 Controlar
Calidad (3)   gestión de la  
Calidad calidad
calidad
 Gestión del Recursos Humanos

Planificar la Gestión de los Recursos

Incluyen los procesos

Estimar los Recursos de las Actividades
necesarios para realizar el
uso más efectivo de las Adquirir los Recursos
personas involucradas en el
Desarrollar el Equipo
proyecto
Dirigir al Equipo

Controlar los Recursos

 Gestión del Recursos Humanos

Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Área de Control
conocimiento
2 24 10 12 1

9.1 Planificar la
9.3 Adquirir los
gestión de
recursos
recursos
9.2 Estimar los
9.4 Desarrollar 9.6 Controlar los
Recursos (6)   recursos de las  
el equipo recursos
actividades

9.5 Dirigir al
 
equipo
 Gestión de la Comunicación
• Incluye los procesos
para asegurar que el Planificar la Gestión de las
proyecto contiene todo Comunicaciones
el trabajo necesario,
para completar el Gestionar las Comunicaciones
proyecto con éxito

1. Evitar intermediarios
Monitorear las Comunicaciones
2. Implementación de línea abierta
3. Reuniones documentadas y efectivas
 Gestión de la Comunicación

Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Área de Control
conocimiento
2 24 10 12 1

10.1 Planificar la 10.2 Gestionar 10.3 Monitorear

Comunicaciones
  gestión de las las las  
(3)
comunicaciones comunicaciones comunicaciones
 Gestión del Riesgo
Planificar la Gestión de Riesgos

Es el proceso sistemático Identificar los Riegos

de identificar, analizar y Realizar Análisis Cualitativo de
responder a los riesgos del Riesgos

proyecto Realizar Análisis Cuantitativo de

Riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos

Implementar la respuesta a los Riesgos

Controlar los Riesgos

 Gestión del Riesgo
Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Área de Control
conocimiento
2 24 10 12 1
11.1 Planificar la
gestión de riesgos
11.2 Identificar los
riesgos
11.3 Realizar el
análisis cualitativo
11.6 Implementar
de riesgos 11.7 Controlar los
Riesgos (6)   la respuesta a los  
11.4 Realizar el riesgos
riesgos
análisis
cuantitativo de
riesgos
11.5 Planificar la
respuesta a los
riesgos
 Gestión de las Adquisiciones
• Incluye los procesos
requeridos para Planificar la Gestión de las
Adquisiciones
adquirir los bienes y
servicios, para
Efectuar las Adquisiciones
lograr el alcance del
proyecto, desde
afuera de la Controlar las Adquisiciones
organización
realizadora
 Gestión de las Adquisiciones

Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Área de Control
conocimiento
2 24 10 12 1

12.1 Planificar la
12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las
Adquisiciones (3)   gestión de las  
adquisiciones adquisiciones
adquisiciones
 Gestión de los Interesados

Incluye los procesos necesarios para

identificar a las personas, grupos u Identificar a los Interesados

organizaciones que pueden afectar o ser

afectados por el proyecto, para analizar
Planificar el Involucramiento de los
las expectativas de los interesados y su Interesados
impacto en el proyecto, y para
desarrollar estrategias de gestión
Gestionar la Participación de los
adecuadas para la participación eficaz interesados
de los interesados en las decisiones y en
la ejecución del proyecto.
Monitorear el involucramiento de los
interesados
 Gestión de los Interesados

Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Área de Control
conocimiento
2 24 10 12 1

13.4 Monitorear
13.2 Planificar el 13.3 Gestionar
el
13.1 Identificar involucramiento la participación
Interesados (4) involucramiento  
a los interesados de los de los
de los
interesados interesados
interesados
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto
El Conocimiento del Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios
Cerrar el Proyecto o la Fase
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente
la existencia de un proyecto y confiere al directos de proyecto la
autoridad para asignar los recursos de la organización a las
actividades del proyecto. Los beneficios clave de este proceso son
que proporcionan un vinculo directo entre el proyecto y los objetivos
estratégicos de la organización, crea un registro formal del proyecto
y muestra el compromiso de la organización con el proyecto. Este
proceso se lleva a cabo una única vez.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto
El Conocimiento del Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios
Cerrar el Proyecto o la Fase
4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
Gestionar el Conocimiento del Proyecto es el proceso de utilizar el
conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los
objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional. Los
beneficios clave de este proceso son que el conocimiento
organizacional previo se aprovecha para producir o mejorar los
resultados del proyecto y que el conocimiento creado por el proyecto
está disponible para apoyar las operaciones de la organización y los
futuros proyectos o fases.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto
El Conocimiento del Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios
Cerrar el Proyecto o la Fase
4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de hacer
seguimiento, revisar e informar el avance general a fin de cumplir
con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección
del proyecto. Los beneficios clave de este proceso son los que
permiten a los interesados comprender el estado actual del proyecto,
reconocer las medidas adoptados para abordar los problemas de
desempeño y tener visibilidad del estado futuro del proyecto con los
pronósticos del cronograma y de costos.
Errores relacionados con
las personas
• Escasa motivación
• Empleados problemáticos
• Confiar en las hazañas
• Añadir mas personal a un proyecto retrasado
• Oficinas repletas y ruidosas
• Síndrome del “only you”
• Fricciones entre los clientes y la parte técnica
• Expectativas poco realistas
• Falta de un promotor efectivo del proyecto
• Falta de participación de los implicados (stakeholder)
• Consideraciones de politias antes que desarrollo
• Ilusiones
Errores relacionados con el
proceso
• Planificación excesivamente optimista
• Gestión de riesgos insuficiente
• Falla de los sub-contratistas
• Planificación insuficiente
• Abandono de la planificación bajo presión
• Pérdida de tiempo en el inicio difuso
• Escatimar en las actividades iniciales
• Diseño inadecuado
• Escatimar en el control de calidad
• Control insuficiente de la dirección
• Omitir tareas necesarias en la estimación
• Planificar ponerse al dia mas adelante
Errores relacionados con el
producto y la tecnología

• Exceso de requerimientos
• Cambio de las prestaciones
• Desarrolladores muy meticulosos
• Desarrollo más orientado a la investigación
• Tires y aflojes en la negociación
• Síndrome de la panacea (o de la bala de plata)
• Sobreestimación de las ventajas del empleo de nuevas
herramientas o métodos.
• Cambiar de herramienta a mitad del proyecto
• Falta de control automático para versiones del código
fuente
Las 3 metodologías para la gestión de
proyectos que más se utilizan
 El Diagrama de Gantt y la Gestión de
Proyectos

El Diagrama de Gantt lleva utilizándose durante cerca de siete décadas y es una de las más
famosas metodologías para la gestión de proyectos. La simplicidad de su estructura y lo
manejable de su planteamiento lo configuran como la herramienta ideal tanto para quienes
están iniciándose en la Dirección de Proyectos como para quienes ya cuentan con una
nutrida experiencia en el project management. 
El Diagrama de Gantt como metodología para la gestión de proyectos, podría resumirse así:

 Se compone de dos ejes donde se recogen las tareas y actividades que componen un proyecto y se
asocian a un cronograma, quedando reflejada su duración, momento de inicio y plazo de entrega
previsto.
 En este eje de coordenadas también hay espacio para marcar las distintas fases que forman el proyecto y
para resaltar los eventos o acontecimientos que suponen un hito reseñable para los participantes en el
mismo.
 Las principales dificultades del Diagrama de Gantt se derivan del establecimiento de prioridades y la
detección de dependencias entre actividades.
 Aporta una visión clara y realista de la situación pero requiere e actualización continua para garantizar
su validez.
 Su aplicación no es recomendable para proyectos sujetos a muchos cambios, porque no les resultaría de
utilidad; ni para los que se basan en un planteamiento demasiado sencillo, ya que incorporar esta
metodología complicaría innecesariamente la gestión.
 Pert/ CPM, aliados en la gestión de
proyectos

Pert es una de las metodologías para la gestión de proyectos más utilizadas, en especial porque

suele actuar como complemento de CPM y del Diagrama de Gantt. 
Esta técnica consiste en:

 Determinar las actividades en que se desglosa el proyecto, sus dependencias y su duración para aplicar
una función probabilística que ayude a calcular el tiempo total de ejecución en base a una perspectiva
optimista, pesimista o normal que, combinadas permiten determinar el tiempo estimado para cada
actividad.
 Con los datos obtenidos se puede diseñar una malla compuesta por nodos que permite determinar la ruta
crítica y su desviación estándar, así como la varianza para cada actividad.
 Esta metodología resulta muy práctica cuando el proyecto combine actividades que se ejecutan en
secuencia y en paralelo.
 Gestión de proyectos por el Método de la
Cadena Crítica

El Método de la Cadena Crítica es el más joven de todas las metodologías para la

gestión de proyectos propuestas y, sin embargo, la más aplaudida por sus excelentes
resultados en cuanto a la gestión de proyectos. Está especialmente indicado para
proyectos complejos por su cualidad de simplificar el seguimiento y control a ejercer.
Los aspectos más destacables de esta técnica son:

 Facilita el establecimiento de prioridades y la toma de decisiones.

 Garantiza una efectiva protección de proyecto.
 Su funcionamiento se basa en la detección de las actividades que marcan la duración máxima del
proyecto, que pasan a ser consideradas como actividades críticas.
 Para lograr la eficiencia se reducen los plazos estimados para la consecución de las actividades, según el
planning inicial y, en su lugar, se establecen amortiguadores de tiempo que se sitúan en puntos
estratégicos.
 Pueden distinguirse tres tipos de amortiguadores (de proyecto, de alimentación y de recurso), cada uno
de los cuales cuenta con una función de protección distinta, siendo todas ellas complementarias y
necesarias.
 La forma de controlar el desarrollo del proyecto se reduce a monitorizar la velocidad de consumo de los
buffers y tomar las acciones necesarias cuando convenga.
 METODOLOGIA IMPA

La metodología IPMA (International Project Management Association) está basada en un

marco de actuación para la Dirección de Proyectos, como el caso de PMI. La Gestión de
Proyectos engloba la planificación, organización, seguimiento y control de cada uno de los
aspectos de un proyecto. El objetivo es el cumplimiento del alcance, tiempo y coste del proyecto.
1.- Como define IPMA la gestión de Proyectos:
 Es la planificación, organización, seguimiento y control de todos los aspectos de un Proyecto.
 La motivación de todos los implicados en el proyecto, para que se alcancen los objetivos del
proyecto, de una forma segura y satisfaciendo todas las especificaciones de coste, de plazo y de
rendimiento de alcance del proyecto.
 Incluye también todas las tareas de:

• Liderazgo del proyecto.

• Organización del proyecto.
• Dirección del proyecto necesarias para que se desarrolle el proyecto.
 El objetivo de la gestión de proyectos es conseguir que nuestro proyecto se cumpla en:

• Alance del proyecto.

• Tiempo del proyecto.
• Coste del proyecto.
Ese es nuestro objetivo como gestor de un proyecto en concreto.
2.- Como define IPMA la gestión de proyectos.

Qué podemos hacer para tener un poco más fácil esa gestión de proyectos:

 Apoyarnos en metodologías de Dirección de Proyectos:

• Que sabemos que funcionan.

• Que utilizan una serie de estándares aplicables a la dirección del proyecto.
• Que, como hemos dicho antes, las definen expertos en gestión de proyectos y todo apoyado
por una serie de buenas prácticas.

 Entonces nuestro objetivo es que:

• La gestión de proyectos se realice con unas metodologías adecuadas que nos permitan
garantizar el éxito del Proyecto.
• Entre comillas, porque nunca podemos garantizar que un proyecto se cumpla, hay riesgos,
hay muchos riesgos, pero podemos decir que la parte que tenga que ver con la forma de
gestionar el proyecto nos asegura que nuestro proyecto se va a llevar a cabo correctamente.
3.- Como define IPMA la gestión de proyectos- Que son los facilitadores del proyecto para IPMA:

 Son los recursos de los que se dispone para el Proyecto.

 Tanto los que se disponen es nuestra organización como los externos a nuestra organización, es decir los
recursos materiales, tecnológicos, financieros, humanos.

 Parte de los facilitadores del proyecto son los stakeholders:

• Los stakeholders son todas las personas que se ven afectadas o que les afecta el proyecto.
• Son todos los implicados o todas las personas que puedan ser afectadas por el proyecto o todas las
personas que pueden afectar a nuestro proyecto en cualquier nivel.
4.- Que es el entorno del proyecto para IPMA:

 Todo el contexto que rodea el proyecto:

• Las personas.
• Los organismos.
• Todo lo que puede impactar en el proyecto.
• Cosas como el lugar donde se realiza el proyecto, no es lo mismo realizar un proyecto en un país que
en otro.