UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO

FACULTAD DE INGENERIA MECANICA

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

CAPITULO 4. HERRAMIENTAS BÁSICAS DEL CONTROL DE CALIDAD
4.1. Diagrama de Pareto

ALUMNO: JOSE LUIS ACOSTA MAGALLAN

SECCION: 302

MORELIA MICH; A 25 DE OCTUBRE DEL 2019.

¿Que es el diagrama de pareto?

 El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-

C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar
un orden de prioridades.
 El diagrama de Pareto está basado en la “ley 80-20” o de “los pocos vitales y muchos triviales”,
enunciada por el economista italiano Vilfredo Pareto a principios de siglo.
 En esto consiste la “Ley 80-20”: en un 20% de los factores o causas se concentra el 80% del
efecto. Por supuesto, son números redondos, simbólicos. También es conocido este principio
como “clasificación ABC”: los factores o causas “A” se corresponderían con el 20% que soporta el
80% del peso total del problema.
Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado
básicamente para:

 Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.

 Determinar las causas raíz del problema.
 Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
 Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los Paretos
iniciales).
Modo de aplicación del diagrama de Pareto
 Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de realizar
los siguientes pasos:
 Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categorías
 Ordenar las categorías de mayor a menor indicando el número de veces que
se ha producido.
 Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categoría, el
acumulado se calcula sumando los porcentajes anteriores a la categoría
seleccionada.
 Construcción del diagrama en función de los datos obtenidos anteriormente.
 Ejemplo
1) Lo primero es decidir los elementos a estudiar del problema.

 Nuestra empresa pertenece al sector de las artes gráficas. Queremos saber por qué se
producen reclamaciones de
 nuestros clientes, de cara a adoptar acciones correctoras que nos permitan reducir el coste
de las mismas a corto, medio plazo.
 En esta línea, acabamos de implantar un sistema de control de las reclamaciones de los
clientes, mediante el cual
 podemos conocer el número de reclamaciones habidas en un determinado plazo de tiempo,
así como la causa de cada una y el coste que supone para nuestra empresa.
 Dado que acabamos de implantar el sistema, nos damos 3 meses de plazo para disponer de
datos fiables y que nos den una visión suficientemente global de los problemas que
provocan las reclamaciones de nuestros clientes.
2) Recogida de datos Durante los 3 meses previstos, nuestro sistema nos permite recoger los datos
de las reclamaciones, una a una. Finalizado dicho período, el resultado de la recogida de datos es
el siguiente:
Elaboración del diagrama de Pareto
 1) Ordenar los elementos según su importancia, de mayor a menor. Debemos
ser cuidadosos a la hora de establecer un criterio de ordenación según la
“importancia”.
 En nuestro ejemplo, los elementos son las causas de reclamación, pero ¿cuál
debe ser el criterio de ordenación? Una alternativa es ordenar según
ocurrencia, es decir, el número de veces que se produce cada una.
 Pero, en nuestra opinión, hay un criterio muy claro cuando hablamos de
cualquier problemática en la empresa: el coste.
Calcular los porcentajes, individual y acumulado, de cada elemento. Esto nos da una
idea del “peso” de cada elemento en el problema global.
Dibujar el gráfico de barras con los elementos clasificados de mayor a menor. El gráfico
correspondiente a nuestro ejemplo sería el siguiente:
Dibujar la curva representativa de los porcentajes acumulados. Este es el diagrama de
Pareto definitivo para nuestro problema:
 El análisis del diagrama nos permite ver con claridad que un pequeño grupo de 2 causas “vitales”
(defectos de color y errores en el texto) explica un 65,7% de todo el coste por reclamaciones,
quedando el 34,3% restante repartido entre más de otras 10 causas “triviales”. Por tanto, nuestras
acciones correctoras y de mejora deberían ser prioritarias (no necesariamente de forma exclusiva)
hacia estas causas. Dicho de otro modo: concentrando nuestros esfuerzos en solamente tres
causas, podríamos eliminar el 65,7% de nuestros costes por reclamaciones (suponiendo que
nuestras acciones correctoras fuesen totalmente eficaces). Es decir, el potencial de mejora
contenido en ese pequeño porcentaje de causas es mucho mayor que el contenido en las
restantes.