ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

“CASOS”
INTEGRANTES DEL EQUIPO
 Falcón Díaz Karla Estefanía
 Gopar Hernández Luis Ángel
 Gordillo Chanona Ingrid Aline
 Gómez Rabelo Rubén Eduardo
 Pérez Vázquez Carlos Eduardo
CATEDRÁTICO
Ing. Marco Antonio Gutiérrez Domínguez

I8°A
CASO 2.
LA COMPETENCIA ENTRE LOS CLUBES DE
MEMBRESÍA ESTADOUNIDENSES.
COSTCO WHOLESALE CONTRA SAM’S
CLUB CONTRA BJ’S WHOLESALE
SIETE COMPONENTES DEL
MACROAMBIENTE
5

COSTCO, SAM’S CLUB Y BJ’S

• Un estudio realizado en 2009 arrojó que Costco cuenta 413 almacenes en EU y 153 en otros países, Sam
Aspectos demográficos
´s con 596 en EU y 133 en otros países y BJ’s solo cuenta con 187 en EU.

• Los productos y servicios que brindaban estos almacenes son: productos para oficina, artículos para
restaurantes, gasolina, revelado de fotos en una hora, farmacias, ópticas, alimentos preparados, aparatos
Fuerzas sociales
auditivos, viajes, etcétera, todo esto con la finalidad de satisfacer las necesidades de sus clientes y para
atraer a más clientes, sobre todo con la venta de gasolina, ya que esta más baratas que otras gasolineras.

• Sam’s Club, Costco, BJ’s no tenían ninguna frontera delimitada para introducir sus productos a los países
Factores políticos, legales y regulatorios
alrededor del mundo, lo que les permitía expandirse cada vez mas (cada una a su ritmo).

• De manera indirecta para Sam’s Club, Costco, BJ’s, la distribución (en el proceso de compra y posterior
Ambiente natural almacenamiento en cada uno de los almacenes), significa el consumo alto de combustible, lo cual puede
tener un mal impacto desde el punto de vista de los clientes.

• El avance tecnológico repercute en gran medida en las operaciones de las empresas. Apartir de 2007, se
Factores empezaron a implementar iniciativas tecnológicas a traves de sistemas de información los cuales
tecnológicos reemplazaron los sistemas de reporte de ventas, financiero, de recursos humanos y de membresía de la
compañía. Esto permitia a los gerentes seguir el rastro de cambios en la conducta de los miembros.

• Las fuerzas globales no influyeron en el grado de comercio o negocios internacionales con los que
Fuerzas globales
cuenta la empresa y que pudieran actuar como barreras comerciales.

• Las condiciones económicas de estas empresas en general han ido aumentando y mejorando, lo cual se
Condiciones económicas generales ve reflejado en los ingresos y ventas anuales registradas en los 2007, 2008 y 2009, además del
crecimiento de su mercado con la apertura de nuevos almacenes en distintos países.
PREGUNTA 1
¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA EL CRECIMIENTO?
7
TAMAÑO DEL MERCADO
INDICADORES ECONÓMICOS
Tamaño del
COSTCO
mercado
Por su tamaño, Costco era el
tercer minorista de Estados
Unidos y el octavo del mundo. En
marzo del 2010, Costco tenía
567 almacenes en operación;
414 en Estados Unidos y Puerto
Tasa de Rico, 77 en Canadá, 32 en
crecimiento de la México (con 50% de una
industria sociedad en participación), 21 en
el Reino Unido, nueve en Japón,
siete en Corea, seis en Taiwan y
uno en Australia. Tenía planes de
abrir entre cuatro y seis tiendas
más antes del cierre del ejercicio
fiscal en agosto del 2010.
SAM’S CLUB
A principios del 2010, Sam’s Club
operaba 596 almacenes en 48 estados
de la Unión Americana (sólo faltaban
Vermont y Oregon), 23 almacenes en
Brasil, 98 almacenes en México, nueve
almacenes en Puerto Rico y tres
almacenes en China. En marzo del
2009, la compañía cerró seis almacenes
Sam’s Club en Canadá y en enero del
2010, Brian Connell, director general de
Sam’s Club, anunció que la compañía
cerraría 10 almacenes ubicados
en Estados Unidos que no estaban
teniendo un buen desempeño (entre
ellos cuatro en California). No obstante,
sus planes eran abrir entre cinco y 10
almacenes Sam’s Club nuevos
(incluidas algunas reubicaciones) en
2010.
BJ’s
Desde principios del 2004,
BJ’s Wholesale se expandió
de 150 a 187 almacenes del
club; operaba
exclusivamente en la costa
este de Estados Unidos,
desde Maine hasta
Florida. BJ’s proyectaba
abrir entre siete y 10 nuevos
almacenes en el 2010
(inclusive una reubicación)
en los mercados
geográficos que cubría.
8

TAMAÑO DEL MERCADO

PREGUNTA 2
¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD
TIENE CADA UNA?
10

CUADRO DE LA COMPETENCIA
COSTCO
Fuerzas Fortaleza
• Los clientes de Costco saben que si quieren comprar algún producto en otra
tienda aunque sea el mismo, los costos serán elevados en la mayoría de sus
productos. Moderada o
Vendedores rivales
• Los productos de Costco no están diferenciados a los de SAM´S y BJ’S y pero la normal
lealtad de sus clientes es alta.
• Los costos fijos y de almacenamiento son más bajos, que los de la competencia.
• Las barreras a la entrada son altas, Costco siempre busca tener los costos más
bajos que la nueva competencia no puede igualar.
• Tiene una gran ventaja porque su experiencia en sus actividades, almacenes,
Nuevos participantes a la
desarrollo de nuevos productos, etc., le ha permitido bajar los costos de sus Débil
industria
productos.
• El apego de sus clientes es alta, debido a sus bajos costos y a las ventas
especiales de “búsquedas de tesoros”.
• A pesar de los buenos costos de Costco, se puede decir que también hay buenos
sustitutos fácilmente disponibles en SAM´S y BJ’S, este último ofrece una gama
mayor de productos.
Productores • Las otras empresas generalmente son más caras respecto del desempeño y Moderada o
de productos sustitutos características que ofrecen en ciertos productos (a pesar de que SAM’S cuenta normal
más tiendas que Costco 729 – 566).
• Generalmente los clientes pagan más al cambiarse a la competencia.
11

CUADRO DE LA COMPETENCIA
COSTCO
Fuerzas Fortaleza
• Los artículos vendidos se pueden conseguir con facilidad, no son nada diferenciados.
• El artículo que se provee es una “mercancía” disponible con muchos proveedores al precio
Poder de negociación de los de mercado.
Débil
proveedores • Los costos de cambiar de proveedor son bajos, ya que si algún proveedor no suministra los
productos, la compañía podría comprarle a otros fabricantes sin que sus actividades
pasaran por una interrupción importante.
• Los costos de cambiar a SAM´S o BJ’S pueden ser altos en la mayoría de los artículos,
pero si Costco no se esforzara por reducir los costos, sus clientes pueden cambiar a la
competencia.
Poder de negociación de los
• Los productos de la empresa no están diferenciados, por lo que los clientes deciden Fuerte
clientes
conforme al precio.
• Los clientes están bien informados de los productos, precios y costos de Costco y sus
competidores.
12

CUADRO DE LA COMPETENCIA
SAM’S CLUB
Fuerzas Fortaleza
• Los costos de cambio de marca son bajos para el comprador.
• Los productos de SAM’S CLUB son mercancías que tienen una débil diferenciación ya
Vendedores rivales Moderada
que los competidores presentan productos con el mismo rango de precios.
• Los costos fijos y de almacenamiento son más altos, que los de la competencia.
• Las barreras a la entrada son altas, SAM’S CLUB junto con COTSCO y BJ’S
WHOLESALE tienen acaparado el mercado de almacenes mayoristas.
• Los miembros de la industria quieren y pueden oponerse a los nuevos participantes.
Nuevos participantes a la industria Débil
• El panorama de la industria es riesgoso e incierto ya que la ventaja competitiva que
presenta SAM’S CLUB y los demás competidores es muy grande, y desalienta los
ingresos.
• Hay buenos sustitutos ya que la competencia maneja precios muy similares y atractivos.
Productores
• Los sustitutos tienen un desempeño comparable o mejor. Fuerte
de productos sustitutos
• Los usuarios finales incurren en costos bajos al cambiar a los sustitutos.
13

CUADRO DE LA COMPETENCIA
SAM’S CLUB
Fuerzas Fortaleza
• Hay un gran número de proveedores en relación con el número de miembros de la
industria, y no hay proveedores que detenten grandes porciones de mercado
• El artículo que se provee es una “mercancía” disponible con muchos proveedores al precio
Poder de negociación de los
de mercado. Débil
proveedores
• Los costos de cambiar de proveedor son bajos, ya que si algún proveedor no suministra los
productos, la compañía podría comprarle a otros fabricantes sin que sus actividades
pasaran por una interrupción importante.

• Los costos de cambiar a COSTCO o BJ’S son bajos.

• Los productos de la empresa no están diferenciados, por lo que los clientes deciden
Poder de negociación de los
conforme al precio. Fuerte
clientes
• Los clientes están bien informados de los productos, precios y costos de SAM’S CLUB y
sus competidores.

Como regla, la fuerza competitiva de mayor intensidad determina la medida de la presión

competitiva sobre la rentabilidad de la industria, así al evaluar la fortaleza de las cinco fuerzas
y su efecto sobre la rentabilidad de la industria, se observó que el tener dos fuerzas fuerte
quiere decir que la empresa enfrenta muchos retos competitivos que debe superar para su
permanencia en el mercado.
14

CUADRO DE LA COMPETENCIA
BJ’s
Fuerzas Fortaleza
• Los clientes de BJ’s pueden conseguir productos a un costo más bajo.
Vendedores rivales • BJ’s ofrece una amplia variedad de productos (más que la competencia) Fuerte
• Los costos fijos y de almacenamiento son más altos, que los de la competencia.
• Las barreras a la entrada son altas, COSTCO siempre busca tener los costos
más bajos que la nueva competencia no puede igualar.
• Tiene una gran ventaja porque su experiencia en sus actividades, almacenes,
Nuevos participantes a la
desarrollo de nuevos productos, etc., le ha permitido bajar los costos de sus Fuerte
industria
productos.
• El apego de sus clientes es alta, debido a sus bajos costos y a las ventas
especiales de “búsquedas de tesoros”.
• A pesar de los buenos costos de COSTCO, se puede decir que también hay
buenos sustitutos fácilmente disponibles en SAM´S y BJ’S, este último ofrece una
gama mayor de productos.
Productores • Las otras empresas generalmente son más caras respecto del desempeño y
Débil
de productos sustitutos características que ofrecen en ciertos productos (a pesar de que SAM’S cuenta
más tiendas que COSTCO 729 – 566).
• Generalmente los clientes pagan más al cambiarse a la competencia.
15

CUADRO DE LA COMPETENCIA
BJ’S
Fuerzas Fortaleza
• Los artículos vendidos se pueden conseguir con facilidad, no son nada
diferenciados.
• El artículo que se provee es una “mercancía” disponible con muchos proveedores
Poder de negociación de los
al precio de mercado. Débil
proveedores
• Los costos de cambiar de proveedor son bajos, ya que si algún proveedor no
suministra los productos, la compañía podría comprarle a otros fabricantes sin
que sus actividades pasaran por una interrupción importante.
• Los costos de cambiar a SAM´S o BJ’S pueden ser altos en la mayoría de los
artículos, pero si COSTCO no se esforzara por reducir los costos, sus clientes
pueden cambiar a la competencia.
Poder de negociación de los
• Los productos de la empresa no están diferenciados, por lo que los clientes Fuerte
clientes
deciden conforme al precio.
• Los clientes están bien informados de los productos, precios y costos de
COSTCO y sus competidores.
PREGUNTA 3
¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA, Y QUÉ EFECTOS TENDRÁN?
 Impulsores del cambio más comunes en las industrias

Sam’s Club, Costco, BJ’s

Cambios de la tasa de crecimiento de largo Barreras de ingreso bajas.
plazo de una industria (Provoca menos rivales)
La globalización debilita el poder de los
proveedores, ya que esto no afecta a
Globalización creciente ninguna.
Se cuenta con almacenes en varios países.
(Aumenta el interés de los rivales)
Provocan cambios en la industria (estos
Cambios en quienes compran el producto y su
forma de usarlo tienen que adaptarse constantemente,
ejemplo: implementar una farmacia, etc)
Cambio tecnológico
Los productos sustitutos elevan las
17
barreras (BJ’s)
 Impulsores del cambio más comunes en las industrias

Sam’s Club, Costco, BJ’s

Surgimiento de nuevas capacidades y

aplicaciones de internet ---

Innovación en el producto y en el marketing

Despiertan el interés en los compradores
por lo tanto alteran la competitividad

Entrada o salida de empresas importantes ---

Difusión del conocimiento técnico entre

empresas y países ---
18
 Impulsores del cambio más comunes en las industrias

Sam’s Club, Costco, BJ’s

Mejoras en la eficiencia en mercados
adyacentes ---
Conforme crece cada empresa respecto
Reducciones de la incertidumbre y del riesgo
de negocios a sus almacenes aumenta la
competitividad.
Influencias regulatorias y cambios de políticas No tienen ninguna barrera dentro de los
gubernamentales países posicionados

Preocupaciones, actitudes y estilos de vida Los cambios de la sociedad altera la

cambiantes de la sociedad rivalidad.
19
EVALUACIÓN DEL EFECTO DE LOS FACTORES QUE IMPULSAN
EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA
1. En general, ¿los impulsores del cambio provocan que la demanda del producto de
la industria crezca o disminuya? La demanda del producto aumenta ya que están
posicionadas alrededor del mundo y poco a poco se expanden más, lo que recae en
la globalización.

2. ¿El impacto colectivo de los impulsores actúa para que la competencia sea más o
menos intensa? Más intensa, ya que se requiere de estrategias como mínimo para
seguirse manteniendo en el mercado.

3. ¿Los efectos combinados de los impulsores generan una rentabilidad de la

industria mayor o menor? La rentabilidad es demasiado baja, ya que la demanda
20
depende ampliamente del consumidor y lo cambiante que es, el futuro de cualquier
industria en este sector es incierta.
PREGUNTA 4
¿CUÁLES SON LAS POSICIONES QUE OCUPAN EN EL MERCADO LOS RIVALES DE LA INDUSTRIA: QUIÉN TIENE
UNA POSICIÓN SÓLIDA Y QUIÉN NO?
 MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

Altos
Precio/calidad

Target
Target
Wal-Mart

BJ’s Sam´s
Club
Bajos
COSTCO

Pocas localidades Muchas localidades

Cobertura
 Un aspecto notable de la
03 ubicación estratégica es
Los rivales más que las posiciones de Wal-
cercanos son Costco y Mart, K-Mart y Target no
Sam’s, a pesar que BJ son tan atractivas.
´s es un buen
competidor sus
ganancias y tiendas 02
01 Las empresas que se
son menores
encuntran lejanas al grupo
estratégico son Wal-Mart, K-
¿QUÉ SE APRENDE DE Mart y Target por lo que no
LOS se toman como competencia
GRUPOS directa, principalmente
porque no se dedican a
ESTRATÉGICOS? vender en mayoreo
PREGUNTA 5
¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?
 COSTCO SAM´S CLUB BJ’S WHOLESALE
Abarca el 56% del total de las ventas Abarca el 36%. Abarca el 8%.
de clubes de almacenes.

• Precios bajos, con alta calidad
entre buena y excelente.
• Una limitada línea de productos de
calidad y limitada selección de los
mismos.
ESTRATEGIA
S
• Emplear técnicas de
comercialización para inducir a
los miembros a comprar en Costco
más seguido y mayores volúmenes
por compra.
• Sitios web donde podían poner
artículos costosos que no exhibían
de manera económica en la tienda.
• El concepto de Sam’s Club
era vender mercancía con
márgenes de utilidad muy
pequeños de modo que fuera
posible ofrecer precios bajos a
los miembros.
• La misión era “simplemente
conseguir que los miembros
ahorraran ofreciéndoles
mercancía atractiva, de
calidad y una experiencia
superior al comprar todo ello
con gran valor.
• Se concentraba en los
miembros de su círculo Interior
con estrategias de
comercialización de mercancía
que prometía una experiencia
de compras agradable para el
cliente.
• Más variedad de productos que
su competencia.
 COSTCO
• Aceptan efectivo, cheques,
tarjetas de débito,
American Express; y
aceptan devoluciones de
mercadería.
• Primeramente solo eran
ESTRATEGIAS DE dos tipos de miembros de
TIPOS DE MIEMBROS miembros: Business, Gold
Star, y actualmente existe
la Executive.
SAM´S CLUB BJ’S WHOLESALE
• Sam’s manejaba marcas
• Programa de premios para los
renombrables como Member's
miembros con descuentos.
Marketing, Bakers & Chefs y
Sam's Club. A diferencia de
• BJ´s en su tiempo era el único
Costco, Sam's era más barato.
club de almacén que aceptaba
todo tipo de tarjetas de crédito,
• Manejaba membrecías y el
cupones de fabricantes,
mismo horario que Costco, sus
remuneración del 2% sobre la
membrecías incluían beneficios
compra, rebajas al comprar
en la tienda y beneficios
con tarjeta.
adicionales como seguro de
salud y demás.
• En algunos productos de BJS,
tenía 3 categorías para sus
clientes: buenos, de medio lujo
y de lujo.
PREGUNTA 6
¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO FUTURO COMPETITIVO?
 ¿CUÁLES DE LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO Y LAS
CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO SON FUNDAMENTALES?

 Bajos costos de los productos.

 Buena o excelente calidad de
productos.
 Variedad de productos más amplia.
 Facilidad en forma de pagos.
 Accesibilidad de horarios.
 Descuentos y cupones 28
 ¿QUÉ RECURSOS Y CAPACIDADES COMPETITIVAS NECESITA
UNA EMPRESA PARA TENER ÉXITO EN EL MERCADO?

 Reducción en los costos de

operación (eliminación de edificios
suntuosos, facturación, cuentas por
cobrar, almacenes).
 Marketing y publicidad.
 Base creciente de miembros
inmensamente leales.
29
 ¿QUÉ DEFICIENCIAS ES CASI SEGURO QUE PONGAN A UNA
EMPRESA EN UNA DESVENTAJA COMPETITIVA SIGNIFICATIVA?

 Aumentar el costo de productos.

 Poca variedad en la gama de
productos.
 Pocas sucursales y/o mal ubicación
de estas.
30
PREGUNTA 7
¿OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA DE UTILIDADES ATRACTIVAS?
CONCLUSIÓN
Costco ha tenido un buen crecimiento ya que sus utilidades superan a las empresas como Sam’s y BJ’s, a
pesar de que la competitividad entre ellas es media, Costco no ve como un agotamiento el tratar de tener
costos bajos de sus productos, pero es necesario saber que Sam’s club también se considera que atrae a
clientes, por ende, es una competencia y se puede decir que la compañía ocupa una posición de mercado
más fuerte que sus rivales; presenta un potencial de crecimiento en término medio, ya que tiene
competidores muy fuertes que presentan estrategias ligeramente mejores y que pueden acaparar todo el
mercado. Esto se debe también a que las fuerzas competitivas poseen fuerzas mayores los cuáles podrían
afectar la rentabilidad de la empresa, al no verse favorecida por los impulsores de cambio prevalecientes
en la industria. La posición que presenta esta empresa frente a sus rivales es moderado, ya que las
estrategias que presenta no ha abordado los suficientes factores claves de éxito.
Las condiciones para Bj’s son poco atractivas, ya que las utilidades son inferiores en comparación con su
competencia (Costco, Sam’s Club); su crecimiento es lento (esta se encuentra posicionada en el lugar 3 de
3 competidores), es decir las otras 2 fuerzas competitivas agotan la rentabilidad de esta compañía ( ha
implementado mejoras que la hacen aun permanecer en ese mercado, pero no le permite superar a la
competencia.
CASO 3.
COMPETENCIA EN BEBIDAS
ENERGÉTICAS, DEPORTIVAS Y
VITAMINADAS
PREGUNTA 1
¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA EL CRECIMIENTO?
 A pesar del efecto que la recesión en Estados Unidos tuvo en toda la industria de las bebidas, los fabricantes de
bebidas alternativas se sentían optimistas respecto de sus perspectivas. Esperan que la demanda mundial crecerá a
medida que aumente el poder adquisitivo de los consumidores y, si bien el volumen de las bebidas deportivas y
vitaminadas bajó en Estados Unidos, los márgenes de utilidad de las bebidas alternativas son mucho mayores que
los de otras.
 Los shots de energía de dos onzas, que venden las tiendas de conveniencia, dieron como resultado una categoría
de importante crecimiento para la industria.
PREGUNTA 2
¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD
TIENE CADA UNA?
PEPSICO La fortaleza de la compañía en el campo de las bebidas no gasificadas la colocó como la mayor
vendedora del mundo de bebidas alternativas, con una participación del mercado mundial de 26.5% en
2009.
COCA COLA La fortaleza de la marca Coca-Cola también ayuda a la compañía a contar con una buena distribución de
COMPANY las bebidas nuevas. En Estados Unidos, Coca-Cola produce, comercializa y distribuye los productos de
jugo de naranja de marca Minute Maid, el agua purificada Dasani, las bebidas deportivas Powerade, y
diversas marcas de bebidas energéticas, las bebidas vitaminadas Fuze, los tes Nestea listos para beberse
y la Vitamin Water de Glacéau.
RED BULL La fortaleza es que han innovado en sus productos de “Red Bull te da alas” subrayaba sus propiedades
GMBH energéticas y usó a casi todos los deportes del mundo que requerían mucha energía para promover el
producto.
Hansen Natural La fortaleza es que las bebidas energéticas se venden en supermercados, tiendas de conveniencia, bares,
Corporation centros nocturnos y restaurantes, pero las otras marcas de bebidas de Hansen normalmente sólo se
encontraban en tiendas naturistas.
PREGUNTA 3
¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA, Y QUÉ EFECTOS TENDRÁN?
 Las proyecciones para la industria global de bebidas calculaban que pasaría de 1.58 billones de dólares en 2009 a
cerca de 1.78 billones de dólares en 2014, conforme los fabricantes ingresaran a otros mercados geográficos,
desarrollaran nuevas clases de bebidas y siguieran creando demanda para las bebidas que gozaban de popularidad.
 Una parte importante del crecimiento de la industria se debería al aumento constante del poder adquisitivo de los
consumidores de los países en desarrollo, ya que el porcentaje de saturación de los mercados para todas las clases
de bebidas era muy alto en los países desarrollados.
 Por ejemplo, la madurez del mercado y la mala situación de la economía provocaron que la industria
estadounidense de las bebidas disminuyera 2.1% en 2008 y 3.1% en 2009. La disminución de 2.3% en el volumen
de gaseosas marcó el quinto año consecutivo en el cual los consumidores estadounidenses compraron una menor
cantidad de esas bebidas que en el año anterior.
 Los analistas de la industria pensaban que
si bien las gaseosas seguirían siendo la
bebida más consumida en Estados Unidos
durante algún tiempo, las ventas anuales
continuarían bajando a medida que los
consumidores mostraran mayor preferencia
por el agua embotellada, las bebidas
deportivas, los jugos de fruta, el té listo
para beberse, las bebidas vitaminadas, las
bebidas energéticas, el café listo para
beberse y otras clases de bebidas.
PREGUNTA 4
¿CUÁLES SON LAS POSICIONES QUE OCUPAN EN EL MERCADO LOS RIVALES DE LA INDUSTRIA: QUIÉN TIENE
UNA POSICIÓN SÓLIDA Y QUIÉN NO?
 Las ventas mundiales de las bebidas alternativas (deportivas, energéticas y vitaminadas) crecieron en dólares más
de 13% al año entre 2005 y 2007, para después desacelerarse cerca de 6% al año entre 2007 y 2009.
 Pepsi-Cola y Coca-Cola usan sus negocios de bebidas gaseosas como ayuda para surtir las bebidas alternativas a
supermercados, supercentros, tiendas de mayoreo y tiendas de conveniencia.
 Coca-Cola se contaban entre los fabricantes de bebidas alternativas más aptos para distribuir de forma económica
las bebidas deportivas y las vitaminadas a restaurantes porque es probable que también surtieran bebidas para las
fuentes de sodas de estos establecimientos.
PREGUNTA 5
¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?
 Los múltiples proveedores de materiales para los empaques secundarios (por ejemplo, cajas de cartón, envolturas
de plástico, anillos para los sixpack, etiquetas impresas en papel o acetato) competían agresivamente para llevarse
los negocios de los grandes productores de las bebidas alternativas.
 Todos los vendedores de estas bebidas, menos los más grandes, encargaban las actividades de adquisición y
producción, mediante contrato, a embotelladoras que producían las bebidas energéticas y otras bebidas alternativas
de acuerdo a las especificaciones de las compañías vendedoras.
 La innovación de productos es uno de los rasgos competitivos más importantes de la industria de las bebidas
alternativas desde la introducción de Gatorade en 1967.
 Las bebidas alternativas competían con base en la diferenciación frente a las bebidas tradicionales, como las
gaseosas o los jugos de fruta, y se posicionaron en sus segmentos respectivos también con base en ella.
 Todas las marcas de bebidas energéticas trataban de crear lealtad por la marca por el sabor, las propiedades de sus
ingredientes para aumentar la energía, y la imagen.
 La imagen de una bebida energética era un factor por el nombre de la marca y el envase, los anuncios ingeniosos,
las recomendaciones de famosos y deportistas extremos, y el patrocinio de eventos de deportes extremos y
conciertos de música.
PREGUNTA 6
¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO FUTURO COMPETITIVO?
 Los vendedores de bebidas alternativas, para triunfar en la industria, también deben contar con sistemas eficientes
de distribución a los canales de supermercados y tiendas de conveniencia.
 Es imperativo que los distribuidores de las bebidas alternativas (fuera que las embotelladoras las entregaran
directamente a la tienda o que las entregaran terceros) maximizaran el número de entregas por chofer, porque la
distribución implicaba elevados costos fijos por concepto de almacenes, camiones, aparatos de rastreo de
inventario y mano de obra.
 También es crítico que las compañías vendedoras y los distribuidores cumplan las entregas de forma puntual y que
respondan a los grandes clientes con un buen servicio.
 El volumen y la participación de mercado también son factores centrales para mantener los gastos de marketing
por unidad dentro de un nivel aceptable.
PREGUNTA 7
¿OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA DE UTILIDADES ATRACTIVAS?
 Esperan que la demanda mundial crecerá a medida
que aumente el poder adquisitivo de los consumidores
y, si bien el volumen de las bebidas deportivas y
vitaminadas bajó en Estados Unidos, los márgenes de
utilidad de las bebidas alternativas son mucho mayores
que los de otras.
 Los shots de energía de dos onzas, que venden las
tiendas de conveniencia, dieron como resultado una
categoría de importante crecimiento para la industria.
 La introducción de 5-Hour Energy de Living Essentials
creó esta categoría en 2004. 5-Hour Energy contiene
aminoácidos y taurina, una dosis de vitamina B6 2
000% mayor al requerimiento diario, otra de B12 8
333% mayor al requerimiento diario, y 100 miligramos
de cafeína (el equivalente a una taza de café).
CONCLUSIÓN

De acuerdo a este caso se hace mención acerca de las bebidas energéticas que han contribuido en el
ingreso económico de varias empresas como PepsiCo, Coca Cola y Hansen Natural Corporation, la mayor
parte de estas compañías son embotelladoras de dominio privado con una distribución limitada a
pequeñas zonas geográficas, tiendas de abarrotes especializadas o tiendas naturistas.
Pues bien Hansen Natural Corporation es la que creo y comercializó una serie de bebidas alternativas,
entre ellas sodas naturales, teniendo un ingreso neto de $208,716.00 para el año 2009, muy arriba en
comparación de PepsiCo y Coca Cola.
Posteriormente PepsiCo cuenta con un ingreso neto de $43,232.00 y Coca Cola $30,990.00, teniendo
como conclusión que la que más ingreso tenía de acuerdo al 2009 era Hansen Natural Corporation, se
hace mención de varias alternativas de marketing para que las empresas pudieran vender su producto, ya
que utilizaban distintas técnicas para que la empresa innovara en la creación y tener una mejor publicidad
al momento de presentarlo al mercado y así poder hacer crecer la empresa.