ANÁLISIS DE DECISIONES

• El Análisis de Decisiones es un
procedimiento analítico y sistemático para
estudiar la toma de decisiones.
 DEFINICIONES BÁSICAS
• ESTRATEGIAS: Son las opciones de solución sobre las que hay
que decidir.
• ESTADOS DE LA NATURALEZA: Son los posibles escenarios o
situaciones que se pueden presentar al decisor y que no están
bajo su control.
• PROBABILIDADES: El valor probable de que ocurra cada
estado de la naturaleza
• RESULTADOS PREVISTOS: Los resultados para cada
estrategia en cada uno de los posibles estados de la
naturaleza
 TIPOS DE AMBIENTES EN LA TOMA DE
DECISIONES
Toma de Decisiones Bajo Certeza
Toma de Decisiones bajo Riesgo
Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre
• De la información que se disponga:
• CERTEZA: Se conoce con exactitud la situación que se
va a presentar, por tanto los estados de la naturaleza se
reducirían a uno con probabilidad igual a 1.
• RIESGO: Se produce cuando se conocen todos los
estados de la naturaleza que se pueden dar y sus
probabilidades de que ocurran.
• INCERTIDUMBRE: Se produce cuando se desconocen
las probabilidades asociadas a cada suceso
TOMA DE DECISIONES BAJO CERTEZA
• En el ambiente de toma de decisiones bajo
certidumbre, el tomador de decisiones conoce
con certeza la consecuencia de cada alternativa,
estrategia o curso de acción a tomar.
• Naturalmente, seleccionará la alternativa que
maximizará la utilidad esperada.
 TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO

• En el ambiente de toma de decisiones bajo

riesgo, hay varias posibles consecuencias
para cada curso de acción, y el tomador de
decisiones conoce la probabilidad de
ocurrencia de todos y cada uno de los
estados de la naturaleza posibles.
TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE

• En el ambiente de toma de decisiones bajo

incertidumbre, hay varias posibles
consecuencias para cada curso de acción, y
el tomador de decisiones NO conoce la
probabilidad de ocurrencia de varios de los
estados de la naturaleza posibles.
¿CÓMO EL ANÁLISIS DE DECISIONES APOYA EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES?

• Enfocándose en lo que usted no conoce en

lugar de hacerlo en lo que ya sabe.
• Aplicando una metodología correcta para
evaluar de manera consistente las alternativas.
• Compenetrándose en el problema de toma de
decisiones.
 ¿QUÉ ES ANÁLISIS DE DECISIONES?
• Análisis de Decisiones es:
• Una metodología basada en un conjunto de
marcos de referencia probabilistas, los cuales
facilitan discusiones lógicas de una alta calidad,
tendientes a que el tomador de decisiones
emprenda acciones claras y obligatorias.
• Obtención de Conocimiento a partir de un gran
volumen de datos.
 ANÁLISIS DE DECISIONES NO ES:
• Un método para justificar
decisiones que ya se tomaron.
• Un análisis de costo beneficio.
• Una receta de cocina.
 EL ANÁLISIS DE DECISIONES PROPORCIONA
RESPUESTAS A PREGUNTAS TALES COMO:
• ¿Qué tanto riesgo tiene el proyecto?
• ¿Qué plan debo seguir?
• ¿Cuáles son los supuestos más
importantes?
• ¿Cuál es el potencial del proyecto?
• ¿Debería obtener más datos?
CRITERIOS EXISTENTES
PARA TOMAR UNA
DECISIÓN EN SITUACIÓN
DE INCERTIDUMBRE
 CRITERIO OPTIMISTA
• Se denomina también maxi-max, es el
que elegiría una persona que pensase que
fuese cual fuese la estrategia que eligiera,
siempre se le presentaría el estado de la
naturaleza más favorable, por ello elegiría
la estrategia que presentase el mejor
resultado.
 CRITERIO PESIMISTA O DE WALD:
• Este criterio lo elegiría una persona que
creyera que una vez elegida una estrategia,
se le presentaría el estado de la naturaleza
más desfavorable.
• En este caso se podría escoger el valor
máximo entre los mínimos (criterio maxi-
min), es decir, elegiría la estrategia que
proporcionara el valor máximo entre los
mínimos existentes de todas las opciones; o
 CRITERIO DE LAPLACE
• En este caso al no conocerse las
probabilidades de cada uno de los
estados de la naturaleza, se asigna a
cada uno la misma probabilidad. A
continuación se calcula el valor monetario
esperado de cada estrategia, y se elige la
que ofrezca un valor más alto.
 CRITERIO DE HURWICZ:
• Al utilizar este criterio se consideran sólo
los valores máximos y mínimos de cada
estrategia, ya que se suma el mejor
resultado de cada estrategia ponderado con
el coeficiente de optimismo (α), con el peor
resultado de cada estrategia ponderado con
el coeficiente de pesimismo (1-α).
• El coeficiente de optimismo es
subjetivo en la medida en que lo
 CRITERIO DE SAVAGE
• Lo utilizarían las personas que tienen miedo a
equivocarse, por ello se crea una nueva matriz de
desenlaces en términos de coste de oportunidad.
• Sustituyendo los valores anteriores o resultados por los
perjuicios resultantes de no haber elegido la mejor
estrategia, es decir, el coste de oportunidad. De este
modo este criterio muestra lo que se deja de ganar por
escoger una estrategia equivocada.
 DESICIÓN EN INCERTIDUMBRE
• Cuando se toma una decisión en condiciones de
incertidumbre se desconoce la probabilidad de
que suceda cada uno de los posibles estados de
la naturaleza.
• Por este motivo, en este caso la decisión depende
de la persona que deba tomarla y de su actitud
ante el riesgo.
• Los criterios más utilizados –que
manifiestan esa actitud ante el riesgo son:
 DECISIÓN EN RIESGO
• Cuando se toma una decisión en condiciones
de riesgo significa que se conoce la
probabilidad que existe de que suceda cada
uno de los estados de la naturaleza. Por ello,
para decidir la alternativa más
beneficiosa se calcula el valor monetario
esperado de cada una para, finalmente,
elegir el máximo valor.
 MATRIZ DE DOBLE
ENTRADA CON
CRITERIOS
PONDERADOS
T OMA D E D E C ISI ÓN BA JO C E RTE ZA
 LA MATRIZ DE DOBLE ENTRADA
CON CRITERIOS PONDERADOS

• Es un instrumento muy utilizado que

muestra los posibles resultados que
se pueden conseguir, si variamos las
preferencias o ponderaciones de
ciertos criterios.
 EJERCICIO 1
• Por ejemplo, pensemos en que usted se quiere comprar un computador, y
tiene varias alternativas. Pero además tiene varios criterios que lo
ayudarán a encontrar la mejor alternativa para lo que usted necesita.
• Suponga que tiene 4 modelos escogidos: Computador 1, Computador 2,
Computador 3 y 4
• Y además, quiere evaluarlos, según los siguientes criterios: Costo, RAM,
Procesador, Marca, Color y tamaño.
• Por cada uno de esos criterios, evaluará cada alternativa de computador,
siendo los puntajes de 0 a 3, donde 0 es muy malo y 3 muy bueno.
• Supongamos que le dimos un “cierto puntaje” a cada alternativa.
Entonces, la primera matriz sería de la siguiente forma: (Los puntajes
asignados son sólo un ejemplo referidos a determinado estado de la
naturaleza)
 MATRIZ CON CRITERIOS PONDERADOS

• Matriz elaborada con criterios ponderados

Objetivo: Elegir el mejor computador (basado en los criterios escogidos)

CRITERIOS ALTERNATIVAS Costo RAM Procesador Marca Color Tamaño Puntos
Computador 1 0 3 3 3 1 1 11
Computador 2 1 2 2 3 1 2 11
Computador 3 2 1 2 3 2 3 13
Computador 4 3 1 1 1 3 3 12

Según los resultados anteriores, usted debería decidir por el

computador N° 3. Obtuvo la suma mayor de todos los criterios
ponderados
 MATRIZ CON CRITERIOS PONDERADOS Y PESOS

• Matriz elaborada con criterios ponderados: Ahora supongamos que usted le asigna un peso o
importancia a cada criterio. Como ejemplo, tomaremos el caso de que para usted sea más
importante según el siguiente orden decreciente, el costo, tamaño y marca, por sobre los
otros criterios, considerar los siguientes pesos según corresponda: 34%; 20%; 15%; color
(11%); RAM (10%) y procesador (10%). La matriz por tanto es:

Objetivo: Elegir el mejor computador (basado en los criterios escogidos)

Peso de Cada Criterio ----> 34% 10% 10% 15% 11% 20% 100% Puntos Ponderados
CRITERIOS ALTERNATIVAS Costo RAM Procesador Marca Color Tamaño Pts Pts
Computador 1 0 0 3 0.3 3 0.3 3 0.45 1 0.1 1 0.2 11 1.36
Computador 2 1 0.3 2 0.2 2 0.2 3 0.45 1 0.1 2 0.4 11 1.70
Computador 3 2 0.7 1 0.1 2 0.2 3 0.45 2 0.2 3 0.6 13 2.25
Computador 4 3 1 1 0.1 1 0.1 1 0.15 3 0.3 3 0.6 12 2.30

Según esta ponderación de asignar pesos a los criterios, usted

debería decidir por el computador N° 4.
 MATRIZ CON CRITERIOS PONDERADOS Y PESOS

• Ahora tomaremos el mismo ejemplo de la compra de un

computador, pero ahora daremos más importancia a los criterios
de Procesador, (30%); RAM (25%); costo (17%); tamaño(13%);
Marca (10%) y color (5%).
• Entonces para este caso, la matriz quedaría:
Objetivo: Elegir el mejor computador (basado en los criterios escogidos)
Peso de los criterios 17% 25% 30% 10% 5% 13% 100% Por pesos
CRITERIOS ALTERNATIVAS Costo RAM Procesador Marca Color Tamaño Pts Puntos Ponderados
Computador 1 0 0 3 0.75 3 0.9 3 0.3 1 0.05 1 0.13 11 2.13
Computador 2 1 0.2 2 0.5 2 0.6 3 0.3 1 0.05 2 0.26 11 1.88
Computador 3 2 0.3 1 0.25 2 0.6 3 0.3 2 0.1 3 0.39 13 1.98
Computador 4 3 0.5 1 0.25 1 0.3 1 0.1 3 0.15 3 0.39 12 1.7

Según esta ponderación, usted debería decidir por el

computador N° 1.
 EJERCICIO 2

• Una empresa ferretera se plantea opciones de crecimiento derivadas

de la necesidad corporativa de darle un buen destino a las utilidades
obtenidas, diversificar su giro de negocios, atender nuevos
requerimientos de sus clientes, ofrecer oportunidades de crecimiento
para sus colaboradores más cercanos, contribuir al desarrollo del país
generando nuevas fuentes de empleo, y consolidarse como empresa
comercializadora de productos de ferretería.
• La gerencia ha identificado una serie de opciones que parecen viables
para ampliar las operaciones y tiene los contactos necesarios para
iniciar las negociaciones en busca de una representación, una
franquicia, o bien la distribución exclusiva de una línea de productos.
 OPCIONES DE DECISIÓN
• La selección de la nueva línea de negocio debe
realizarse entre las siguientes opciones (con código
entre paréntesis):
• 1. Representación de una empresa productora y
distribuidora de pisos y azulejos. (ReprePisos)
• 2. Franquicia de una tienda especializada en pinturas y
esmaltes. (FranquiPinturas)
• 3. Distribución exclusiva para el área de Escuintla de los
productos de una empresa de perfiles para
construcción. (DistriPerfiles)
• 4. Distribución exclusiva para el área de Escuintla y
 FACTORES QUE AFECTARÁN LA DECISIÓN EN ESTE CASO SON:
1.Inversión segura y rentable: se invertirán utilidades de la empresa, que de otra forma se
repartirían entre los socios y accionistas.
2.Diversificación: se busca protección ante posibles depresiones o bajas en el negocio
principal de la corporación.
3.Completar la oferta: aunque el inventario de productos de ferretería que se ofrece es
bastante completo, algunos clientes todavía deben recurrir a otros proveedores para
satisfacer sus necesidades, por ello se busca que la nueva línea de productos sea
complementaria a lo que la empresa ofrece actualmente.
4.Crecimiento para los colaboradores: la adopción de la nueva línea de productos implica
aumento de responsabilidades y la creación de nuevas plazas de mandos medios y
gerenciales, lo que se busca aprovecha para mejorar el clima organizacional a transmitir a
los colaboradores la imagen de una empresa en crecimiento con la que se puede crecer
también.
5.Crear nuevas fuentes de trabajo: la corporación busca también cumplir su función social al
invertir en la creación de nuevas plazas laborales.
6.Consolidación: la apertura de la nueva línea debe ser también aprovechada para transmitir
la imagen al público de una empresa sólida, confiable y en constante crecimiento.
 MATRIZ DE DECISIÓN
• Se genera una primera matriz de decisión y el gerente con su equipo discuten
las valoraciones relativas de cada opción en relación a cada uno de los factores.
• La matriz de decisión generada a partir de estas opciones y factores es la
siguiente:

Factores: Inversión Diversi- Completar Crecimiento Crear Consoli-

segura y ficación la oferta para los fuentes dación
rentable colaboradores de trabajo

Pesos:
ReprePisos 2 1 0 1 2 2
FranquiPinturas 2 3 1 3 3 1
DistriPerfiles 3 2 2 2 3 2
Distrilumin 2 3 3 2 3 3
 MATRIZ CON CRITERIOS PONDERADOS Y PESOS
• El equipo discute entonces el peso de cada factor, lo agrega a la matriz y
calcula de nuevo las valoraciones multiplicándolas por los pesos.
• Esta ponderación revela que la preocupación principal del equipo de
gerencia es ofrecer oportunidades de crecimiento al personal, mientras
que crear fuentes de trabajo no se considera una prioridad de alta
importancia relativa. La protección de la empresa (mediante la
diversificación)
Factores: y deDiversi-
Inversión la inversión
Completarsiguen en orden
Crecimiento de prioridad.
Crear Consoli-
segura y ficación la oferta para los fuentes dación
Valor esperado
rentable colaboradores de trabajo

Pesos: 8 9 7 10 5 6
ReprePisos 2 1 0 1 2 2 57
FranquiPinturas 2 3 1 3 3 1 101
DistriPerfiles 3 2 2 2 3 2 103
Distrilumin 2 3 3 2 3 3 117

El análisis determina que dadas las valoraciones que el equipo asignó a cada uno de los factores de decisión, la
opción de distribución de lámparas y otros artefactos de iluminación es la que mejor responde a las
expectativas de la empresa.
 CONSIDERACIONES
• Normalmente, la matriz de doble entrada con criterios
ponderados, además de la evaluación de cada
alternativa, bajo cada criterio, utiliza una matriz de
consistencia evaluar consistentemente las
preferencias de unos criterios sobre otros. Es decir,
que la relación de preferencia de un criterio sobre otro
debe responder a una consistencia.
• Cabe destacar que el proceso de la matriz de
doble entrada con criterios múltiples y
ponderados, tal como se vio, se utiliza
preferentemente en situaciones de certeza,
MATRIZ DE
DECISIÓN BAJO
RIESGO O
INCERTIDUMBRE
 EJERCICIO 3
• Una empresa dedicada a la fabricación de calzado tiene que analizar entre diferentes
estrategias de producción, aquella que le proporcione más ventas, y, en consecuencia, más
beneficios. Los posibles productos son: botas, zapatos y sandalias.
• La decisión la debe tomar en función de las predicciones del tiempo que haga en los
próximos meses, ya que esto determinará que se venda más un producto u otro. Los estados
de la naturaleza previstos son tres: tiempo frío, normal y cálido.
• En el momento de tomar la decisión el empresario no sabe con seguridad el estado de
tiempo, pero consultando los estados climáticos de los últimos años llega a las siguientes
estimaciones en forma de probabilidad: existe un 30% de probabilidad de que el tiempo sea
frío, un 45% de que sea normal, y un 25% de que sea cálido.
• Por otro lado, la experiencia en el sector le permite estimar los resultados esperados en
cuanto a ventas, y esto le permite elaborar las siguientes predicciones o desenlaces:
• La fabricación de botas le daría unos beneficios (en euros) de 60.000, 15.000 y 2.500, si el
tiempo es frío, normal o cálido respectivamente.
• La fabricación de zapatos le daría unos beneficios (en euros) de 5.000, 30.000 y 10.000, si el
tiempo es frío, normal o cálido respectivamente.
• La fabricación de sandalias le daría unos beneficios (en euros) de -5.000, 7.500 y 50.000, si
el tiempo es frío, normal o cálido respectivamente.
 MATRIZ DE RIESGO
Sucesos considerados 1 2 3 Valor esperado
Para producir un
Estados de la naturaleza
Frío Normal Cálido solo tipo
Probabilidades 0.3 0.45 0.25
Estrategias
Botas 60000 15000 2500 25375
Zapatos 5000 30000 10000 17500
Sandalias -5000 7500 50000 14375

• El valor esperado nos revela que debería producir

botas dado que ocurriese cualquiera de los estados de
la naturaleza siempre obtendría la mayor utilidad
 SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
OPCIÓN ELEGIDA SEGÚN EL CRITERIO PESIMISTA (MAXI-MIN):
Sucesos considerados 1 2 3
Estados de la naturaleza Frío Normal Cálido
Probabilidades 0.3 0.45 0.25
Estrategias
Botas 60000 15000 2500
Zapatos 5000 30000 10000
Sandalias -5000 7500 50000

• Los valores mínimos de cada opción son 2500 (botas), 5000

(zapatos), y –5.000 (sandalias). Según este criterio el directivo
elegiría la estrategia que le presentara el valor máximo de los
mínimos, por ello la opción elegida sería la de zapatos porque
 SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
OPCIÓN ELEGIDA SEGÚN EL CRITERIO OPTIMISTA (MAXI-MAX):

Sucesos considerados 1 2 3
Estados de la naturaleza Frío Normal Cálido
Probabilidades 0.3 0.45 0.25
Estrategias
Botas 60000 15000 2500
Zapatos 5000 30000 10000
Sandalias -5000 7500 50000

• Los valores máximos de cada opción son 60000 (botas), 30000

(zapatos), y 50000 (sandalias); por ello la opción elegida sería la de
botas que supone el valor máximo entre los máximos de las tres
alternativas (el beneficio esperado en la mejor de las opciones es el
 SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
OPCIÓN ELEGIDA SEGÚN EL CRITERIO DE LA PLACE
Sucesos considerados 1 2 3 Valor esperado
Para producir un
Estados de la naturaleza Frío Normal Cálido solo tipo
Probabilidades 1/3 1/3 1/3
Estrategias
Botas 60000 15000 2500 25833.3
Zapatos 5000 30000 10000 15000
Sandalias -5000 7500 50000 17500
• Opción elegida según el criterio de La Place: este criterio supone que no se conoce la
probabilidad de que ocurra cada una de las alternativas posibles, por ello el directivo
considera que cada una de ellas tiene la misma probabilidad de que ocurra; en este
caso, como son tres las opciones, sería 1/3 en cada una de ellas. El valor esperado se
calcula teniendo en cuenta esta probabilidad y se elige la mejor opción.
• En este caso se elegiría la opción de fabricar botas que es la que más beneficios podría
proporcionar (25833.3 unidades monetarias).
 SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
CRITERIO DE HURWICZ
Sucesos considerados 1 2 3
Valor esperado
Para producir un
Estados de la naturaleza Frío Normal Cálido solo tipo
Probabilidades 0.3 0.45 0.25
Estrategias
Botas 60000 15000 2500 42750
Zapatos 5000 30000 10000 22500
Sandalias -5000 7500 50000 33500

• Utilizando el criterio de Hurwicz sólo se consideran los valores máximos y los mínimos de
cada opción. Para calcularlo, en cada opción se suma el valor máximo (ponderado por el
coeficiente de optimismo) al valor mínimo (ponderado por el coeficiente de
pesimismo). El coeficiente de optimismo (α), subjetivo ya que lo marca quien toma las
decisiones, es 0,7, por ello el coeficiente de pesimismo es (1-α) = 0,3.
• La alternativa elegida sería la de botas porque, al ponderar con estos coeficientes, ofrece el
valor esperado más alto.
 SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
CRITERIO DE SAVAGE

Sucesos considerados 1 2 3 Coste de Oportunidad

Para producir un solo
Estados de la naturaleza Frío Normal Cálido tipo
Probabilidades
Estrategias
Botas 60000 0 15000 15000 2500 47500 62500
Zapatos 5000 55000 30000 0 10000 40000 95000
Sandalias -5000 65000 7500 22500 50000 0 87500

• Utilizar el criterio de Savage para tomar una decisión significa

elaborar una matriz de coste de oportunidad. Para ello, en cada
estado de la naturaleza se da valor 0 a la mejor opción, en el resto
de las opciones se halla la diferencia en relación con la mejor y
luego se suman.
• La opción elegida sería botas porque es la que tiene un menor
EJERCICIO

La empresa SUALIMENTO esta pensando construir una nueva planta para la

elaboración de alimentos. Después du análisis de las posibles estrategias,
debe tomar una decisión, de acuerdo a la siguiente información:
Se han encontrado tres posibilidades de ubicación, con las distintas
características, en Lima 1500 m2, en Piura 1750 m2 y en Tumbes 2000 m2.
La rentabilidad esperada de cada una de ellas depende de los tres supuestos
sobre la coyuntura sea desfavorable, normal y favorable:
Situarla en Lima de un -5% en el caso desfavorable, 3% en el normal y de un
10% en el favorable.
Situarla en Piura de un -7% en el caso desfavorable, 1.5% en el normal y de un
13% en el favorable.
Situarla en Tumbes de un -3% desfavorable, de un 4% en el normal y de un 7%
favorable.
La posibilidad de que se dé cada una de estas coyunturas es de un 45%
desfavorable, de un 40% normal y de un 15% favorable.
Además la empresa SUALIMENTO estima que ele coeficiente de pesimismo es
de un 60%.
Con estos datos tome la decisión de la mejor ubicación de la planta, con los
 MATRIZ DE DECISIÓN DE RIESGO
PROBABILIDAD 0.45 0.4 0.15
ESTADOS DESFAVORABLE NORMAL FAVORABLE
ESTRATEGIAS RENTABILIDAD
Lima -5 3 10
Piura -7 1.5 13
Tumbes -3 4 7
 VALOR ESPERADO

PROBABILIDAD 0.45 0.4 0.15 Valor esperado

ESTADOS DESFAVORABLE NORMAL FAVORABLE
ESTRATEGIAS RENTABILIDAD
Lima -5 3 10 0.45
Piura -7 1.5 13 -0.6
Tumbes -3 4 7 1.3

• De la matriz de riesgo la mejor ubicación es Tumbes

 CRITERIO LAPLACE
INCERTIDUMBRE

• Este considera la probabilidad la misma para todos los estados

PROBABILIDAD 1/3 1/3 1/3 Valor esperado

ESTADOS DESFAVORABLE NORMAL FAVORABLE
ESTRATEGIAS RENTABILIDAD
Lima -5 3 10 2.67
Piura -7 1.5 13 2.50
Tumbes -3 4 7 2.67

Mediante este criterio existe un empate entre Lima y

Tumbes
 CRITERIO MAXI-MIN
INCERTIDUMBRE
ESTADOS DESFAVORABLE NORMAL FAVORABLE
ESTRATEGIAS RENTABILIDAD
Lima -5 3 10
Piura -7 1.5 13
Tumbes -3 4 7

• Con el presente criterio la ubicación elegida

sería Tumbes, el menos malo
 CRITERIO MAXI-MAX
INCERTIDUMBRE
ESTADOS DESFAVORABLE NORMAL FAVORABLE
ESTRATEGIAS RENTABILIDAD
Lima -5 3 10
Piura -7 1.5 13
Tumbes -3 4 7

• Con este criterio la ubicación sería en Piura

 SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
CRITERIO DE HURWICZ
Coeficiente Optimista, α= 0.4 y
PROBABILIDAD Coeficiente Pesimista =0.6 Valor esperado
ESTADOS DESFAVORABLE NORMAL FAVORABLE
ESTRATEGIAS RENTABILIDAD
Lima -5 3 10 1
Piura -7 1.5 13 1
Tumbes -3 4 7 1

• Usando este criterio no hay un lugar para

escoger, todos iguales.
 SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
CRITERIO DE SAVAGE
Utilizar el criterio de Savage para tomar una decisión significa
elaborar una matriz de coste de oportunidad. Para ello, en
cada estado de la naturaleza se da valor 0 a la mejor opción, en el
resto de las opciones se halla la diferencia en relación con la
mejor. Coste de
PROBABILIDAD oportunidad
ESTADOS DESFAVORABLE NORMAL FAVORABLE
ESTRATEGIAS
Lima -5 2 3 1 10 3 6
Piura -7 4 1.5 2.5 13 0 19.5
Tumbes -3 0 4 0 7 6 6

• Con este criterio es indistinto Lima o Tumbes, tiene el menor costo

de oportunidad, es decir por no haber considerado la mejor opción
Matriz Decisión
Valor Esperado Tumbes
Laplace Tumbes o Lima
Maxi - Min Tumbes
Maxi - Max Piura
Hurwics Todos
Savage (Costo de Tumbes o Lima
oportunidad)
 ÁRBOLES DE DECISIÓN y
DISTRIBUCIÓN CHI-CUADRADO

ECONOMÍA Y GESTION EMPRESARIAL

DOCENTE: Ing. RUBEN GUSTAVO CASTRO MORALES
VALOR ESPERADO

 El valor esperado se puede interpretar como un resultado

promedio a largo plazo si se repitiese varias veces el evento.

 El valor esperado E(x) se puede calcular por medio de la relación:

m
E ( x)   X i p( X i )
 Donde: i 1

x = valor especifico de la variable

p(x) = probabilidad de que ocurra un valor especifico.
ÁRBOLES DE DECISIÓN

 Este método permite determinar al menos las principales

alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes
pueden depender de acontecimientos futuros.
 Dado que el árbol contiene las probabilidades de varios
acontecimientos, por este medio también pueden deducir
la probabilidad real de que una decisión conduzca a los
resultados deseados.
ÁRBOLES DE DECISIÓN

 Es una herramienta útil en la toma de decisiones

referentes a inversiones, adquisición o disposición de
propiedades físicas, administración de proyectos,
personal y estrategias de nuevos productos.
 EJERCICIO
 La empresa Cola Sol está por lanzar al mercado un
nuevo producto. Las estrategias alternativas de
mercadotecnia y producción son:

Agresiva: Inversión alta en marketing, producción e
inventarios.

Básica: Inversión moderada en publicidad, producción e
inventarios moderados.

Cautelosa: Inversión poca, publicidad solamente en
distribución del producto, producción e inventarios
mínimos.
 La gerencia decide clasificar la situación del mercado en
fuerte (F) y débil (D).
 La siguiente tabla muestra las retribuciones en millones de
dólares para cada combinación de posibilidades:
Construcción del árbol
 El árbol correspondiente al anterior enunciado seria:
Calculo de los valores esperados
 Los respectivos valores esperados de las retribuciones en millones son:
Resultados

 Finalmente, las retribuciones en millones para las alternativas

son:
 Alternativa A: 6.6
 Alternativa B: 11
 Alternativa C: 10.4
Conclusión

La conclusión o decisión por el criterio de valor

esperado es la alternativa B, esto es, usar una
estrategia básica en la producción y
mercadotecnia.
Ejercicio

 Una compañía de seguros nos ofrece una indemnización por

accidente de 210.000€. Si no aceptamos la oferta y decidimos ir
a juicio podemos obtener 185.000€, 415.000€ o 580.000€
dependiendo de las alegaciones que el juez considere
aceptables. Si perdemos el juicio, debemos pagar las costas que
ascienden a 30.000€.
 Sabiendo que el 70% de los juicios se gana, y de éstos, en el
50% se obtiene la menor indemnización, en el 30% la intermedia
y en el 20% la más alta, determinar la decisión más acertada.
El árbol de decisión asociado será:
 Según enunciado:
Calculo de los valores esperados
92500 + 124500 + 116000 = 333000

0.7*333000 = 233100
0.5 * 185000= 92500

233100 – 9000= 224100 0.3*415000 = 124500

0.2*580000 = 116000

0.3*30000 = -9000
Ejercicio
Existe una empresa que está por construir una planta de
producción para los próximos 10 años.
La opción es construir una planta grande para enfrentar una
demanda sostenidamente alta o una planta pequeña y a los dos
años ampliarla si la demanda fuese alta. Si al inicio la demanda es
baja seguirá así en el futuro. Pero puede ser alta en los primeros
dos años y luego reducirse por efecto de la competencia.
La planta grande demanda más inversión inicial y posee más
costos de mantenimiento que la pequeña.
El árbol construido para enfrentar las alternativas es:
El árbol con sus niveles de riesgos y resultados es:

El árbol construido para enfrentar las

alternativas es:
Resolución del árbol

 Se comienzan a resolver los nodos más cercanos a los

resultados finales.
 En el caso de eventos aleatorios al conocerse la probabilidad
se aplica el criterio del valor esperado.
 En el caso de los nodos de decisión se elige el mejor resultado
(o mejor valor esperado).
 Se llega al principio donde queda en claro cuál es la mejor
alternativa inicial, la que debe elegirse.
(0.6*70) + (0.2*10) + (0.2*-30) = 38

(0.75*60) + (0.25*-20) = 40

(0.8*40) +(10*0.2 )=34 (0.75*40) + (0.25*20) = 35

Ejercicio
 ¿Deberíamos desarrollar un nuevo producto o consolidar uno ya realizado?
La información para la
toma de decisión de
encuentra detallada en
el árbol
 Calcular los valores de los árboles

 Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos
evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya
es momento de calcular el valor que nos ayudará a tomar nuestras
decisiones.

 Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el

mismo hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de
cálculos en un nodo (cuadro de decisión o círculo de incertidumbre),
todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar
todos los cálculos que llevan a ese resultado.
 Calcular el valor de los nodos de incertidumbre

 Cuando vayamos a calcular el valor para resultados

inciertos (los círculos), debemos hacerlo multiplicando
el costo de estos resultados por la probabilidad de que
se produzcan. El total para esos nodos del árbol lo
constituye la suma de todos estos valores.
 El valor para Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso” es:

0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo)               $200.000

0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo)             $10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo)                         $200

Total: $210.200

 Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

Calcular el valor de los nodos de decisión

 Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos escribir el costo de la

opción sobre cada línea de decisión. Luego, debemos calcular el costo total
basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos
dará un valor que representa el beneficio de tal decisión.
Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este
análisis - estos son costos ya perdidos y no deberían ser imputados a las
decisiones.

 Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones,

deberemos elegir la opción que tiene el beneficio más importante, y tomar a
este como la decisión tomada. Este es el valor de este nodo de decisión.
Árbol final con los resultados de los cálculos
 En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente
para “Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso” fue $210.000.
Luego, estimamos el futuro costo aproximado de esta decisión
como $75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000.

 Elbeneficio neto de “Nuevo Producto, Desarrollo Rápido” es

$15.700. En esta rama por consiguiente seleccionamos la
opción de mayor valor, “Nuevo Producto, Desarrollo
Meticuloso”, y escribimos ese valor en el nodo de decisión.
¿Cuál es el resultado?

 Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es

el desarrollo de un nuevo producto. Es mucho más valioso
para nosotros que tomemos suficiente tiempo para registrar
el producto antes que apurarnos a sacarlo rápidamente al
mercado. Es preferible mejorar nuestros productos ya
desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso
sabiendo que nos costará menos.
Aplicaciones de la Distribución Chi-Cuadrado

PARA LA TOMA DE DECISIONES

Usos de la Distribución Chi-Cuadrado

Pruebe Chi-
cuadrado

Dos Variables Una variable

Prueba de
Pruebe de Pruebe de
bondad de
Homogeneidad independencia
ajuste
Prueba de bondad de ajuste

 Se utiliza para la comparación de la distribución de una

muestra con alguna distribución teórica o esperada, que se
supone describe a la población o pertenece de la cual se
extrajo.
 Ho : La variable tiene la misma distribución teórica
 H1 : La variable no tiene la misma distribución teórica o no
proviene de la misma distribución
EJEMPLO: Prueba de bondad de ajuste

 Un gerente comercial tiene su mercado dividido en cuatro

zonas y considera que las cuatro zonas tienen el mismo
potencial de ventas. Ante la duda de los vendedores sobre el
potencial de las zonas, el gerente hace el siguiente
procedimiento:
 Saca una muestra de los archivos de ventas de 40 ventas
realizadas el año pasado y encuentra que el numero de ventas
por zona son: 6; 12; 14 y 8, para las cuatro zonas consideradas
del 1 al 4, respectivamente.
Solución

 Para resolver esta indecisión se realiza una prueba de bondad de ajuste

chi-cuadrado.
 Hipótesis:
 Ho : Las ventas están igualmente distribuidas
 H1 : La ventas no están igualmente distribuidas

 Nivel de significación : α = 5% = 0.05

 Frecuencia observada (fo): Datos del archivo de ventas
 Frecuencia esperada (fe): Que las cuarenta ventas hallan sido iguales, es
decir 10 en cada zona
 Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Suma
Ventas o 6 12 14 8 40
frecuencias
observadas
Ventas iguales o 10 10 10 10 40
Ventas iguales o
Frecuencia 10 10 10 10 40
Frecuencia
esperada
esperada
Chi - cuadrado 0.4 4
Chi - cuadrado 4

4 2
 
2 (𝑓 𝑜−𝑓 𝑒)
𝑋 =∑ =4
𝑖=1 𝑓𝑒
  α= 0.05 y GL = k-1 = 4 -1 = 3;

Como 7.81 > 4 , se acepta la hipótesis nula y por tanto tienen el mismos potencial de ventas
Prueba de independencia

 Se usa para analizar la frecuencia de dos variables con

categorías múltiples para determinar si las variables son
independientes.
 Para probar si los factores no ejercen algún efecto en los
resultados.
 Ho : Las variables X e Y son independientes, no están
relacionadas
 H1 : Las variables X e Y no son independientes, están
relacionadas.
 ESTADÍGRAFO CALCULADO
 
Donde:
Oij : Número de sujetos que tienen la característica Ai y Bi a la vez
Eij : Número esperado de sujetos que tienen la característica Ai y Bi
a la vez
F: Es cada fila, es decir los sujetos que poseen la característica Ai
Cj:
VALOR CRITICO

  Nivel de significación: 1% o 5%
 GL: (F - 1)(C - 1)
 Tabla Chi-cuadrado:
 Decisión:
 Si, , se acepta Ho, no hay relación
 Si, , se rechaza Ho, hay relación
TABLAS DE CONTINGENCIA

  Calculo de la frecuencia esperada:

 Los datos de variables cualitativas o categóricas representan

atributos o categorías y se organizan en tablas llamadas
“tablas de contingencia” o “tablas de clasificación cruzada”
Ejercicio

 La gerencia de operaciones quiere establecer si la preferencia

de una bebida solicitada con los alimentos en un negocio de
restauración es independiente de la edad del consumidor.
 Para ello se toma una muestra aleatoria de 309 clientes
obteniéndose la siguiente información registrada en la
siguiente tabla. Utilice el nivel de significación de 1% para
determinar si las variables están relacionadas.
Tabla de datos
EDAD (años) CAFÉ / TÉ REFRESCO LECHE
21 - 34 26 95 18
35 - 55 41 40 20
Mayores de 55 24 13 32
Solución

  Planteamiento de Hipótesis
 Ho: El tipo de bebida preferida es independiente de la edad.
 H1: El tipo de bebida preferida no es independiente de la
edad, esta relacionada.
 Nivel de significación, α = 1% o 0.01
 Grados de libertad GL = (3-1)(3-1) = 4
 De la tabla chi-cuadrado
 TABLA DE CONTINGENCIA
EDAD CAFÉ/TE REFRESCO LECHE TOTAL
21 -34 26 95 18 26 + 95 + 18 = 139

35
35 -- 55
55 41
41 40
40 20
20 41
41 +
+ 40
40 +
+ 20
20 =
= 101
101

≥ 55 24 13 32 24 + 13 + 32 = 69
≥ 55 24 13 32 24 + 13 + 32 = 69

26 + 41 + 24 = 91 95 + 40 + 13 = 148 18 + 20 + 32= 70 309

26 + 41 + 24 = 91 95 + 40 + 13 = 148 18 + 20 + 32= 70 309
10.4 25.7 23.4
10.4 25.7 23.4 10.4+25.7+23.4=59.5

( 𝟐𝟔 − 𝟒𝟎 . 𝟗 )𝟐 ( 𝟒𝟏 − 𝟐𝟗 . 𝟕 )𝟐 ( 𝟐𝟒 − 𝟐𝟎 .𝟑 )𝟐 ( 𝟗𝟓− 𝟔𝟔 . 𝟔 )𝟐 ( 𝟒𝟎 − 𝟒𝟖 . 𝟒 )𝟐 ( 𝟏𝟑 − 𝟑𝟑 . 𝟎𝟓 )𝟐 ( 𝟏𝟖 − 𝟑𝟏 .𝟓 )𝟐 ( 𝟐 𝟎 − 𝟐𝟐 . 𝟗 )𝟐 ( 𝟑𝟐 − 𝟏𝟓 . 𝟔 )𝟐
  =
𝑿
𝟐
+ + + + + + + + =¿
𝟒𝟎 . 𝟗 𝟐𝟗. 𝟕 𝟐𝟎 .𝟑 𝟔𝟔 . 𝟔 𝟒𝟖 . 𝟒 𝟑𝟑 .𝟎𝟓 𝟑𝟏 . 𝟓 𝟐𝟐 .𝟗 𝟏𝟓 . 𝟔

 𝑿 𝟐=𝟓𝟗. 𝟓
 Decisión

  Si, , se acepta Ho, no hay relación.

 Si, , se rechaza Ho, hay relación.

Como, 59.5 > 13.27 , se rechaza Ho

Podemos tomar la decisión con un riesgo del 1% de afirmar que las

preferencias sobre las bebidas están relacionadas con la edad y
depende de esta
 Ejercicio
 La gerencia de operaciones requiere saber si el horario de trabajo
influye sobre el número de productos defectuosos y no
defectuosos, es decir si los resultados productivos no dependen
del horario. Para ello reúne un conjunto de datos los cuales se
muestran en la siguiente tabla:
Solución

  Planteamiento de Hipótesis
 Ho: Los resultados productivos son independiente del turno.
 H1: Los resultados productivos no son independientes del
turno, depende de ello.
 Nivel de significación, α = 5% o 0.05
 Grados de libertad GL = (F-1)(C-1) = (2 – 1)(3 – 1) = 2
 De la tabla chi-cuadrado
 Tabla de contingencia y Chi-cuadrado calculado

Resultados Matutino Vespertino Nocturno TOTAL

productivos
Observado: 45 55 70 45+55+70 = 170
Defectuosos
ESPERADO

Observado: No 905 890 870 905+890+870 =

defectuosos 2665
ESPERADO

TOTAL OBSERVADO 45+905 = 950 55+890 = 945 70+ 870 = 940 2835
TOTAL ESPERADO 950 945 940

2.675 0.052 3.506 2.675+0.052+3.506

=6.233
 Decisión

  Si, , se acepta Ho, no hay relación.

 Si, , se rechaza Ho, hay relación.

Como, 6.233 < 7.38 , se acepta Ho

Podemos tomar la decisión con un riesgo del 5% de afirmar que los

resultados productivos son independiente del turno, los turnos no
los influencian