Enfoque en el cliente

FACULTAD DE INGENIERÍA DE
INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

Gestión de calidad en la industria

alimentaria

Mg. Lucia Ruth Pantoja Tirado

APORTES DE NORIAKI KANO
Modelo Kano
Sirve para para analizar requerimientos de clientes:
• Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”)
• Si no existen, el cliente estará insatisfecho.

• Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”)

• Cuando se satisfacen los requerimientos del
cliente, entre más se le de es mejor.

• Deleitadores (requerimientos Latentes o Deleite)

• Servicios que van más allá de las expectativas del
cliente.
MODELO DE KANO
Además de las tres características mencionadas, el
Modelo Kano menciona otras tres características
adicionales que son:

• Características indiferentes: El cliente no le presta

atención a estas características.
• Características cuestionables: No es claro si esta
cualidad es esperada por el cliente.
• Características inversas: Esta característica de
producto, a la inversa, era la esperada por el cliente.
Satisfacción de los clientes
Más Tolerancia 
Para los
Problemas de Calidad

Excelencia en Realización
 

Menos Tolerancia
Para los
Problemas de Calidad

Fuente: Dr. Noriaki Kano

Satisfacción del Cliente
 El rol del cliente
Son nuestros clientes quienes determinan si nuestros productos
y servicios, y si nuestro desempeño laboral se consideran de
buena calidad o no. Por lo tanto, enfocarse en los deseos, las
necesidades y las expectativas de los clientes es un foco central
de los SGC.

Cliente

Negocio/Accionista
¿Qué es un cliente?
El receptor de un producto o servicio

Cliente

Producto/Servicio Producto/Servicio
interno externo

 Clientes
 Línea descendente en el proceso  Consumidores finales
 Liderazgo/Gerencia  Reguladores
 Asociados  Agentes
 Accionistas
 Definiciones de los tipos de clientes
Clientes externos: son grupos o personas externas a la
organización que reciben nuestros productos y servicios o son
afectados por ellos.
Aquellos que reciben y usan
Clientes directos nuestros productos y servicios.
Clientes
externos
Aquellos que son afectados por
nuestro trabajo, o que tienen
Clientes indirectos autoridad sobre nosotros, pero que
en realidad no usan nuestros
productos o servicios
personalmente, por ejemplo, los
organismos gubernamentales, los
participantes clave, etc.
 Cadena de proceso del cliente
Un proceso es una cadena de proveedores y clientes internos, cada uno de
los cuales contribuye al producto o servicio que se brinda al cliente
externo.

Su organización Clientes

Requerimientos Central Central Central

del habilitador habilitador habilitador Procesos/Productos
producto/proceso finales

Proveedores/
Clientes
internos
 Priorizando a los clientes
¿Por qué es necesario priorizar a los clientes?
 Un proceso puede tener muchos clientes.

 Es difícil abordar todas las necesidades de todos los clientes.

 Es necesario enfocarse en los pocos clientes clave vitales.

 Clientes que compran la mayoría de productos/servicios

(externos).

 Clientes que brindan los mayores ingresos (externos).

 Clientes que usan sus productos en una coyuntura crítica en

sus procesos (internos).

 Una vez que se abordan las necesidades de los pocos clientes vitales,
el equipo del proyecto se puede enfocar entonces en las necesidades
del siguiente nivel de clientes.
 Definición de Voz del cliente
La voz del cliente (VOC) es:

 Una filosofía y aproximación de entender la “voz” de los clientes

mediante la investigación continua.

 El término usado para describir los requerimientos, indicados o no,

que los clientes tienen sobre los productos o servicios.

¿Qué quieren los clientes?

¿Cómo se comunican los clientes
con nosotros?
Procesos/Productos ¿Por qué debemos escuchar a
finales nuestros clientes?
¿Qué es lo más importante?
¿Cómo nos está yendo?
¿Dónde podemos mejorar?
 Métodos de investigación para
recolectar la VOC
Grupos de discusión Investigación del mercado

VOC Quejas
Encuestas

Ser un cliente
Entrevistas
Observación
Desarrollando las preguntas de la VOC
 Defina claramente los objetivos de la encuesta (use información
cualitativa para desarrollar los objetivos).

 Redacte preguntas que cumplirán los objetivos.

 Ordene las preguntas apropiadamente (un embudo que vaya de

amplio a específico).

1. Empiece ampliamente – ¿Qué es importante?

2. Vuélvase específico – ¿Qué significa esto?
3. Priorice – ¿Qué tan importante es esto?

 Use una mezcla de preguntas abiertas y cerradas.

 Pruebe las preguntas con una pequeña muestra de clientes,

luego revise para asegurarse de que se cumplen los objetivos.
Ejemplos de preguntas efectivas para
reunir la VOC
Muestra de preguntas abiertas:

 ¿Qué características del producto/servicio son las más

importantes para usted? (primaria y secundaria)

 ¿Cuáles son sus expectativas con respecto a las fechas de

entrega?

 ¿Cómo nos compara con la competencia?

 ¿Cuáles son algunas características adicionales que mejorarían el

producto o servicio?
 Ejemplos de preguntas efectivas para reunir la VOC
Muestra de preguntas cerradas:

 ¿Seguiría comprando otros productos/servicios de nosotros?

Sí No

 ¿Cumplimos todas sus expectativas de servicio?

1 2 3 4 5 6
No estoy satisfecho Moderadamente satisfecho Muy satisfecho No se aplica

 ¿Qué tan importantes son las características que mencionó del

producto/servicio?:
1. Para nada importantes
2. Su importancia está por debajo del promedio
3. Su importancia es promedio
4. Su importancia está por encima del promedio
5. Extremadamente importantes
6. No se aplica
Relación de Satisfacción
Proveedor/Consumidor

Métricas Internas
Tiempo de
Entrega
Ciclo
Precio
Costo
Calidad
Defectos
Métricas Externas
Enfoque en procesos
Definición del sistema de gestión
de procesos
Un sistema de gestión de procesos es un
sistema de medición que se usa para
asegurar que los resultados de los
procesos sean predecibles (estables) y
cumplan con los requerimientos de los
clientes (capaces).
 ¿Por qué usar la gestión de
procesos?
Brinda un marco que facilitará la actividad de mejora y diseño del
proceso, que finalmente impulsa el cumplimiento de metas
importantes para la organización.

La gestión de procesos le permite a una organización:

 Entender las operaciones – las métricas del proceso

 Elegir los procesos correctos para implementar mejoras
 Permitir vínculos claros entre los requerimientos del cliente y
las actividades operativas internas
 Impulsar la propiedad y la responsabilidad sobre el proceso
Gestión funcional
Ventas Procesa- Tec. de la
Suscripción Reclamos
miento información

Desempeño del departamento

Desempeño del departamento

Desempeño del departamento

Desempeño del departamento

Desempeño del departamento

¿Cuáles son los

objetivos
¿Cuáles son sus
funcionales de
verdaderas
estos
prioridades?
departamentos?

OBJETIVOS FUNCIONALES
 Gestión de procesos
Ventas Suscripción Procesa Reclamos Tec. de la
-miento información

Desempeño del proceso

Metas del proceso

Vender Qué vendemos…
productos
y Desempeño del proceso ¿Cuáles son
servicios Cómo vendemos… las
VERDADERAS
prioridades de
Procesar Desempeño del proceso los
contratos El servicio que brindamos… empleados?

Procesar Desempeño del proceso

reclamos El servicio que brindamos…

OBJETIVOS FUNCIONALES
Gestión funcional vs. Gestión de procesos
La necesidad de gestionar la calidad del proceso vinculándola a objetivos
estratégicos
VentasSuscripciónProceso Reclamo Tec. de ¿Cuáles son las
s la info. VERDADERAS
prioridades de
los empleados?

Metas del proceso

Desempeño del proceso
Cliente
Desarrollar
productos y
servicios Desempeño del proceso
Cliente OBJETIVOS
Procesar
ESTRATÉGICOS
Desempeño del proceso
contratos Cliente

Procesar Desempeño del proceso

reclamos Cliente

OBJETIVOS FUNCIONALES
 Beneficios de la gestión de procesos
 Brinda un sistema de procesos e indicadores para ayudar a gestionar
objetivamente.

 Se enfoca en el cliente.

 Brinda un lenguaje común dentro o entre los departamentos.

 Usted sabe internamente qué tan bien se está desempeñando a los ojos
del cliente.

 Brinda un enfoque preciso para los equipos de mejora.

 Brinda conocimientos respaldados por datos que se pueden aplicar a

otros procesos.
¿Qué cambiará como resultado de la gestión de procesos?
De A
Enfoque en el proceso
Enfoque en la función
interfuncional
Procesos efectivos, eficientes y Mayor flexibilidad, mayor
algo flexibles eficiencia, mayor efectividad
Grandes barreras entre las Se derriban las barreras entre
funciones las funciones

Tiempo de ciclo irregular Tiempo de ciclo mejorado

Enfoque en la función/el proyecto Enfoque en el cliente

La cadena de valor está en el La cadena de valor es de

medio extremo a extremo

Se agrega la calidad Se desarrolla la calidad

Suboptimización Sistema integrado

 ¿Cómo se ve un sistema de gestión
de procesos?
 El enfoque estará tanto en los procesos como en las funciones individuales.

 Todos podrán utilizar los recursos de forma más eficiente.

 Los empleados sabrán todo sobre los pasos del proceso y sobre cómo agregan valor.

 Los empleados entenderán cómo se desempeña el proceso

 Los requerimientos de los clientes se darán a conocer y todos en la organización se

esforzarán para cumplirlos o superarlos.

 Los empleados ayudarán a manejarse mutuamente en lugar de escalar los conflictos.

 Las transferencias entre los empleados se realizarán sin problemas y sin límites.

 Los procesos se medirán y se revisarán de forma objetiva y frecuente.

 Marco de alto nivel del sistema de gestión de
procesos Cuáles son los
Aporte de los
1 2 3 datos de la
¿Cuáles son más
encuesta a los
nuestros importantes
clientes, objetivos
procesos? para nuestros
del plan
clientes Proc. Criterios de selección Rango
estratégico
Procesos clave 1.

1. __________ 2.
2. __________
3.
3. __________
4.
4. __________

4 5
Desarrollar un
Hacer un seguimiento de los
sistema de gestión de
resultados generales de cada
procesos para proceso del sistema de MP
procesos clave
Indicador de calidad

0 defectos de
precisión
Proceso
Proceso Req. Ind. de res.
Objetivo
P1 I1
Tiempo
P1
P2 Indicador del proceso
P2 P1 P2
I1
x x
GRACIAS