PLANEACION AGREGADA

LA PLANEACIÓN AGREGADA
llamada

Programación Agregada

Busca determinar las fluctuaciones Los administradores de operaciones buscan

y los tiempos oportunos de determinar la mejor forma de satisfacer la
producción para un futuro demanda pronosticando ajustando los índices de
intermedio, a menudo con una producción, los niveles de mano de obra, los
anticipación de 3 a 18 meses. niveles de inventario, etc.

Objetivo

Minimizar los costos para el período de planeación. También suavizar los cambios en los niveles de
empleo, reducir los niveles de inventarios o satisfacer un nivel de servicio alto.
ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

1. Una unidad general lógica para medir las ventas y la producción como
unidades de aire acondicionado en GE o cajas de cerveza.

2. Un pronóstico de demanda para planear un período intermedio razonable

en estos términos agregados.

3.Un método para determinar los costos

4. Un modelo que combina los pronósticos y los costos con la finalidad de

tomar las decisiones de programación para el horizonte de planeación.
 EL PROCESO DE PLANEACION

El pronóstico de la demanda estudia problemas a corto, mediano y largo plazos

Los pronósticos de largo plazo ayudan
a los administradores a manejar
aspectos estratégicos y de capacidad,
los cuales son responsabilidad de la
alta administración, fórmula
cuestionarios relacionadas con las
políticas, como la localización el
desarrollo de nuevos productos, los
fondos para investigaciones y la
inversión a un plazo de varios años.
La planeación de mediano plazo inicia
cuando se han tomado las decisiones
sobre las capacidades a largo plazo.
Esta tarea corresponde al administrador
de operaciones. Estudian el problema
de ajustar la productividad a las
fluctuaciones en la planeación
congruentes con la estrategia a largo
plazo de la alta administración y
funcionar con los recursos asignados
por las decisiones estratégicas
anteriores.
La planeación a corto plazo
puede extenderse hasta un año,
pero en general abarca menos de
tres meses. Este plan también es
su responsabilidad del personal
de operaciones, el cual trabaja
con supervisores y capataces
para desagregar el plan de
mediano plazo en programas
semanales, diarios y por horas.
NATURALEZA DE LA PLANEACION AGREGADA
Dado el pronóstico de la demanda, los
Como el nombre lo indica, un
niveles de inventario, el tamaño de la fuerza
plan agregado significa la
de trabajo y los insumos relacionados, quién
combinación de los recursos
hace el plan debe seleccionar la tasa de
adecuados en términos
producción para una instalación durante los
generales o globales.
próximos 3 a 18 meses.

La planeación agregada forma parte de un sistema más amplio de planeación de la

producción. Por lo cual, es útil entender las interfaces entre el plan y los diferentes factores
internos y externos.

En el contexto fabril, el proceso de desglosar el plan agregado en detalles específicos se

llama desagregación.

Esta da por resultado un Programa El programa maestro de producción se

Maestro de Producción que
proporciona información a los
sistemas de planeación sobre los
requerimientos de materiales (MRP,
Material Requeriments Planning)
refiere a la compra o la producción de las
partes de componentes necesarios para
fabricar los productos finales.
 ESTRATEGIAS DE LA PLANEACION AGREGADA
Cuando el administrador de operaciones prepara un plan agregado de plantearse varias preguntas:

1. ¿Deben usarse los inventarios para absorber los cambios que registre la demanda dentro
del periodo planeado?

2. ¿Debe hacerse una adaptación a los cambios variando el tamaño de la fuerza de

trabajo?
3. ¿Deben emplearse trabajadores de tiempo parcial, o el tiempo extra y los tiempos de
inactividad deben absorber las fluctuaciones?

4. ¿Debe usarse la subcontratación para atender las fluctuantes órdenes a fin de mantener
una fuerza de trabajo estable?

5. ¿Deben cambiarse los precios u otros factores para influir en la demanda?

Se examinarán 8 alternativas con más detalle las primeras cinco se conocen como opciones de
capacidad porque no intentan cambiar la demanda, buscan absorber las fluctuaciones en ella. Las
tres últimas son opciones de demanda mediante los cuales las empresas tratan de nivelar los
cambios en el patrón de la demanda ocurridos dentro del período de planeación.
 OPCIONES DE DEMANDA
2. Aceptar órdenes 3.Mezclar productos y
pendientes o faltantes servicios con
1. Influir en la demanda:
durante periodos de estacionalidad opuesta:
Cuando la demanda es baja,
demanda alta: Las órdenes Una técnica muy común
una compañía trata de
atrasadas son pedidos de entre los fabricantes para
elevarla mediante publicidad,
bienes o servicios que la nivelar las actividades
promociones, ventas
empresa acepta pero que no consiste en elaborar una
personales y descuentos.
es capaz de satisfacer en ese mezcla de productos con
momento. estacionalidad opuesta.
 COMBINACIÓN DE OPCIONES PARA
DESARROLLAR UN PLAN
Si bien cada una de las 5 opciones de capacidad y las 3 opciones de
demanda podría producir una programación agregada efectiva, algunas combinaciones
de estas opciones podrían ser mejores que otras.

-Estrategia de nivelación: Una

estrategia de nivelación (o
- Estrategia de seguir a la
programación nivelada) es un plan
demanda: La estrategia de
agregado en el que la producción
persecución intenta lograr tasas
diaria es uniforme de un periodo a
de producción para cada
otro
periodo que correspondan al
pronóstico de demanda para
ese periodo. Existen varias 1. Dejan que el inventario de bienes terminados
formas de aplicar esta suba o baje para amortiguar la diferencia
estrategia. entre demanda y producción.
2. Encuentran tareas alternativas para los
empleados.
MÉTODOS GRÁFICOS Y DIAGRAMAS

Se trata de enfoques de prueba 1. 1.Determinar la demanda en cada periodo.

y error que no garantizan un
plan de producción óptimo,
pero que requieren pocos
cálculos que pueden ser
realizados por personal de
oficina
2.Determinar la capacidad para el tiempo normal, el tiempo extra
y la subcontratación en cada periodo.
3.Encontrar los costos de mano de obra, contratación y despido,
así como los costos de mantener inventarios.
4.Considerar la política de la compañía que se aplica a los
trabajadores o a los niveles de inventario.
5.Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales

EJEMPLO1: UN fabricante de materiales para techos de Ciudad Juárez, preparó, preparó los
pronósticos mensuales para una familia de productos. En la tabla se muestran los datos del periodo
semestral de enero a junio. La compañía desearía comenzar un plan agregado.
  
Requerimiento promedio :

= 50 unidades por día

Gráfica del pronóstico y

pronóstico de la demanda
promedio:
Una estrategia posible (que puede llamarse plan 1) para el fabricante descrito en el ejemplo 1 es
mantener una fuerza de trabajo constante a lo largo del periodo de 6 meses.

La siguiente tabla contiene la información de costos necesaria para analizar las alternativas:

Análisis del plan l. Método: Aquí se supone que se producen 50 unidades por día y que
tenemos una fuerza de trabajo constante, sin tiempo extra ni tiempo ocioso, no hay
inventario de seguridad ni subcontratistas
 Unidades totales de inventario = 1,850 unidades.
Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades por día = 10 trabajadores.

Calculamos los costos del plan 1 como sigue:

Algunos planificadores prefieren una gráfica acumulada para visualizar la forma en que el
pronóstico se desvía de los requerimientos promedio. Observe que la línea de producción
nivelada y la línea de pronóstico dan como resultado la producción total. En la siguiente figura se
presenta una gráfica de este tipo.
 Análisis del plan 2. Aun cuando en el plan 2 también se mantiene una fuerza de trabajo constante, la establece a
EJEMPLO 3
un nivel bajo de manera que solo satisface la demanda de marzo, el mes con la menor demanda. Para producir
38 unidades por día, se necesitan 7.6 trabajadores. Toda la demanda restante se satisface con subcontratación.

Solución: Debido a que se requieren 6,200 unidades durante el periodo del plan agregado, debemos calcular
cuántas unidades puede fabricar la compañía y cuántas se deben subcontratar:

• Producción interna = 38 unidades por día x 124 días de producción

= 4, 712 unidades
• Unidades subcontratadas = 6,200 - 4,712 = 1,488 unidades

Los costos del plan 2 se calculan de la siguiente manera:

EJEMPLO 4

Análisis del plan 3. La estrategia final, el plan 3, implica variar el tamaño de la fuerza de trabajo contratando y
despidiendo trabajadores según sea necesario. La tasa de producción será igual a la demanda y no hay cambios en
la producción en relación con el mes anterior (diciembre).

Solución: Recuerde que reducir el nivel diario de la producción del mes anterior tiene un costo de $600 por unidad
producida, y que aumentar la tasa de producción diaria a través de contrataciones cuesta $300 por unidad:

Por lo tanto, el costo total

para el plan 3, que incluye
producción, contrataciones
y despidos, es de $68,200.
El último paso del método gráfico es comparar los costos de cada uno de los
planes propuestos y escoger el que represente el menor costo total. En la
siguiente tabla se proporciona un análisis resumido. Podemos observar que el
plan 2 tiene el costo más bajo y, por lo tanto, es la mejor opción de las tres.
 Enfoques matemáticos EJEMPLO 5

Farnsworth Tire Company desea desarrollar un plan agregado

mediante el método de transporte de programación lineal. En la
Método de transporte de programación
tabla 13.6 se presentan los datos relacionados con la producción, la
lineal: El método de transporte de
demanda, la capacidad y el costo en su planta de West Virginia.
programación lineal no es un enfoque de
prueba y error, sino que produce un plan
óptimo para minimizar los costos. También
es flexible ya que puede especificar la
producción en tiempo normal y en tiempo
extra para cada periodo, el número de
unidades a subcontratar, los turnos extra, y
el inventario que se mantendrá de un
periodo a otro.
Solución: En la siguiente tabla se ilustra la estructura de la tabla de transporte y una solución inicial factible.
 Enfoques matemáticos

Modelo de coeficientes administrativos: Este

modelo supone que el desempeño pasado de un
administrador ha sido bastante bueno, por lo que
puede usarse como base para tomar decisiones
futuras. La técnica aplica un análisis de regresión
de las decisiones anteriores de producción tomadas
por los administradores. La línea de regresión
proporciona la relación que hay entre las variables
(como demanda y mano de obra) para apoyar las
decisiones futuras.
Otros modelos: La regla de decisión lineal (RDL)
intenta determinar la tasa de producción y el nivel de
mano de obra óptimos para un periodo específico.
Minimiza el costo total de nómina, contrataciones,
despidos, tiempo extra e inventario mediante una
serie de curvas cuadráticas de costos.
Un modelo de cómputo llamado programación por
simulación usa un procedimiento de búsqueda para
encontrar la combinación de costo mínimo de los
valores determinados para el tamaño de la fuerza de
trabajo y la tasa de producción.
Comparación de los métodos de planeación agregada

¿Por qué? Quizá ello refleje la actitud del administrador promedio ante modelos que considera demasiado
complicados. Como todos nosotros, los planificadores desean entender cómo y por qué funcionan los modelos en
que basan las decisiones importantes. Además, los administradores de operaciones deben tomar decisiones rápidas
con base en la cambiante dinámica del lugar de trabajo y el desarrollo de buenos modelos requiere tiempo.

En la siguiente tabla se destacan algunas de las características principales de los modelos de planeación
gráficos, de transporte de programación lineal, de coeficientes administrativos y de simulación:
 PLANEACIÓN AGREGADA EN LOS SERVICIOS

Algunas organizaciones de servicio realizan la planeación agregada, pero dando un papel más activo a la
administración de la demanda. Como en la mayoría de los servicios se buscan combinaciones de las ocho
alternativas de capacidad y demanda planteadas, los administradores suelen formular estrategias mixtas de
planeación agregada. En industrias como la bancaria, la del transporte de carga y la de comida rápida, quizá la
planeación agregada resulte más sencilla de practicar que en la manufactura.
  En las empresas de servicio el control del costo de la mano de obra es crítico. Las
técnicas exitosas incluyen:

2. Una forma de 3. Flexibilidad en

1. Programación 4. Flexibilidad en
recurso de las habilidades
exacta de las la tasa de
trabajadores “de individuales de
horas de mano producción o en
guardia” que los trabajadores
de obra para los horarios de
pueda sumarse que haga
garantizar una trabajo para
o restarse para posible la
respuesta rápida satisfacer la
satisfacer la reasignación de
a la demanda demanda
demanda la mano de obra
del cliente. cambiante.
inesperada. disponible.
 Los enfoques de la planeación agregada difieren de acuerdo con el tipo de servicio que se
presta. Se analizarán enseguida cinco escenarios de servicio:

1. Restaurantes.

2. Hospitales.

3. Cadenas nacionales de pequeñas empresas de

servicio.

4. Servicios misceláneos.

5. Industria de las aerolíneas.

 Ejemplo 1:
Klasson and Avalon es un bufete de tamaño mediano situado en Tampa, Florida, que cuenta con 32 profesionales
en derecho y ha desarrollado un pronostico a tres meses para 5 categorías de actividades jurídicas que espera
realizar (véase la tabla 13.9). Partiendo de una semana laboral de 40 horas y de que se puede facturar el 100% del
tiempo de cada abogado, este trimestre fiscal se dispone de cerca de 500 horas que cada abogado puede cobrar.
Las horas de facturación se pronostica y acumulan en el trimestre en 5 categorías de habilidades (columna 1).
Después se dividen entre 500 para obtener el numero de abogados que necesitara para cubrir las actividades
estimadas. Necesitara entre 30 y 39 abogados para cubrir las variaciones entre el mejor y el peor nivel de
demanda de actividades. (Por ejemplos, en el escenario del mejor caso con un total de 19500 horas, dividido
entre 500 horas por abogado, da 39 abogados).
Con los 32 abogados de klasson and Avalon están calificadas para realizar las investigaciones jurídicas básicas,
esta área de habilidades tiene una flexibilidad máxima de programación (columna 6). Las categorías de mayores
habilidades (y con restricción de capacidad) son el trabajo en juzgados y el derecho mercantil. En estos campos,
el pronostico del bufete en el mejor caso apenas cubre el trabajo en tribunales de 3.6 abogados (columna 5) y de
4 asistentes calificados (columna 6). Por su parte, en derecho mercantil falta 1 persona “completa”. El bufete
usara tiempo extra para cubrir excedente de este trimestre, aunque conforme crezca el negocio quizá sea
necesario contratar o desarrollar habilidades en estas áreas. Bienes raíces y derecho penal están bien cubiertos por
el personal disponible, siempre que no se use el exceso de capacidad en otras necesidades.
 TABLA 13.9. Asignación del trabajo en el bufete Klasson and Avalon: pronósticos para el próximo
trimestre (1 abogado = 500 horas de trabajo).

 Con los 32 abogados actuales, el pronóstico de Klasson and Avalon para el mejor caso aumentara 20% la
carga de trabajo (suponiendo que no hay contrataciones nuevas). Esto representa un día extra de trabajo por
abogado por semana. El escenario del peor caso producirá una subutilización de 6% del personal. Para
ambos escenarios, el bufete decidió que el personal disponible proporcionara un servicio adecuado.
 ADMINISTRACIÓN DEL
RENDIMIENTO

Reglas para desplegar un

sistema de administración
La administración del de rendimiento.
rendimiento (o ingreso) es el
proceso de planeación REGLA 1: Comprender al usuario.
agregada empleado para REGLA 2: Minimizar los clicks.
asignar los escasos recursos REGLA 3: Convertir a los usuarios.
de la compañía a los clientes REGLA 4: Definir con claridad.
a precios que maximizarán el
rendimiento o ingreso.
 EJEMPLO 7.

El Cleveland Downtown Inn es un hotel de 100 habitaciones que, históricamente, ha cobrado un precio
fijo por noche: $150. El costo variable de una habitación ocupada es bajo. La administración considera
que los costos por limpieza, aire acondicionado y conceptos menores como jabón, shampoo, etc. Suman
$15 por habitación por noche. Las ventas promedian 50 por noche. En la figura 13.5 se ilustra el
esquema actual de precios. Las ventas netas son de $6,750 por noche con un solo precio.

Figura 13.5. El hotel establece un solo nivel de precios.

Método: Analizar los precios desde
la perspectiva de la administración
del rendimiento. En la figura 13.5 se
observa que algunos huéspedes
hubieran pagado más de $150 por
habitación “dinero dejado en la
mesa”. Otros estarían dispuestos a
pagar más que el costo variable de
$15, pero menos que $150
“contribución pasada por alto”.
FIGURA 13.6 Hotel con dos niveles de precio.
Razonamiento: La administración del
rendimiento ha aumentado la contribución
total a $8,100 ($2,550 de las habitaciones
de $100 y $5,550 de las de $200). Podría
ser que el Cleveland Downtown Inn
requiera incluso más niveles de precio.
En la figura 13.6, el hotel decide
establecer dos niveles de precio. Estima
que puede vender 30 habitaciones a $100
por noche y otras 30 habitaciones a $200,
usando un software comercial de
administración del rendimiento. Ahora, la
utilidad total suma $8100 ($2250 de las
habitaciones de $100 y $5550 de las
habitaciones de $200). Podría ser que el
Cleveland Downtown Inn requiere
incluso mas niveles de precios.
Figura 13.7. Matriz de la administración del rendimiento.
Las industrias tradicionalmente asociadas
con la administración del ingreso operan
en el cuadrante 2. Por su parte, cuadrante
1 tienen menos flexibilidad de precios,
aun cuando usan los horarios (vespertino
o matiné). En los dos casos, la gerencia
tiene control de la cantidad de recursos
usados.

En la parte inferior, la tarea del

administrador es más difícil porque la
duración del uso del recurso es menos
controlable. Por ejemplo, el campo del
golf vende el tiempo de juego en las horas
menos deseables a una tarifa menor y el
restaurante ofrece un especial “para
madrugadores” con el propósito de
generar ventas antes del tiempo normal de
las comidas.