DIRECTRICES Y

MÉTRICAS DE LA
CADENA DE
SUMINISTRO
AGENDA

• INTRODUCCIÓN
• DESEMPEÑO DE LAS DIRECTRICES DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
• MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES
INTRODUCCIÓN

• Para entender cómo una compañía puede mejorar el desempeño de la cadena en

términos de capacidad de respuesta y eficiencia, debemos examinar las directrices
lógicas e interfuncionales del comportamiento de la misma:

• Instalaciones
• Inventario
• Transportación
• Información
• Aprovisionamiento y fijación de precios

Estas directrices interactúan para determinar el desempeño en términos de capaci-

dad de respuesta y eficiencia.
Como resultado, la estructura de estos conductores determina cómo se logra el
ajuste estratégico en toda la cadena de suministro.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS

• La definición de estas directrices trata de delinear la logística y la administración de

la cadena de suministro.

• La fijación de precios incluye el uso de las directrices logísticas e interfuncionales

para incrementar su superávit.

• Las directrices interfuncionales se han vuelto cada vez más importantes en el

incremento del superávit de las cadenas.

• Aunque la logística continúa siendo una parte importante, la gerencia de la cadena

de suministro se enfoca cada vez más en las tres directrices interfuncionales.

• Es importante reconocer que dichas directrices no actúan de manera independiente

sino que interactúan entre sí para determinar el desempeño de toda la cadena.

• El buen diseño y operación de ésta reconoce tal interacción y establece los

equilibrios necesarios para entregar el nivel deseado de capacidad de respuesta.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS

• Por ejemplo, la industria del mueble en Estados Unidos. Los muebles de bajo costo
abastecidos desde Asia se venden en muchas tiendas minoristas de descuento.

• La meta principal de esta cadena de suministro es ofrecer precios bajos y calidad

aceptable. La variedad es limitada y los minoristas como WalMart almacenan
inventarios de bienes terminados. La poca variedad y las órdenes de
reabastecimiento estables permiten a los fabricantes de muebles en Asia enfocarse
en la eficiencia. Dado el inventario disponible, se emplean las formas de
transportación de bajo costo desde Asia.

• En este ejemplo, el inventario de bajo costo en el minorista permite a la cadena de

suministro volverse más eficiente al reducir los costos de transportación y
producción.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS

• En contraste, algunos fabricantes de muebles han decidido enfocarse en ofrecer

variedad. Dados la alta variedad y los altos precios, mantener todas las variantes en
el inventario del minorista sería muy costoso.

• En este caso, la cadena de suministro se diseña de manera que el detallista tenga

muy poco inventario. Los clientes colocan sus pedidos al ver una variante del mueble
y seleccionan entre varias opciones. La capacidad de respuesta de la cadena se
logra empleando la tecnología de la información para transmitir los datos del pedido
de manera eficaz, estructurando en forma flexible las instalaciones de fabricación
para producir lotes pequeños y empleando transportación con capacidad de
respuesta para entregar el mueble al cliente.

• En este caso, las instalaciones, transportación e información con capacidad de

respuesta se emplean para reducir los costos de inventario.
MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES

EJEMPLO WALMART
MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES
EJEMPLO WALMART

• WalMart su estrategia competitiva es ser un minorista confiable, de bajo costo para una gran
mayoría de bienes de consumo masivo.
• Esta estrategia dicta que la cadena de suministro ideal enfatizará la eficiencia pero mantendrá́ un
nivel adecuado de capacidad de respuesta.
• WalMart emplea de manera efectiva las tres directrices logísticas y las tres interfuncionales para
lograr este tipo de desempeño en la cadena.
• Con la directriz de inventario, WalMart conserva una cadena eficiente al mantener niveles bajos
de inventario.
• Por ejemplo, Wal-Mart fue pionero en el cruce de andén (cross-docking), un sistema· en el cual el
inventario no se guarda en un almacén, sino que se envía a las tiendas desde el fabricante.
• Los embarques realizan paradas breves en los (CD), donde los productos se transfieren a
camiones que hacen las entregas en las tiendas. Esto disminuye el inventario, ya que los
productos se almacenan sólo en las tiendas, no en las tiendas y en los almacenes.
• Respecto al inventario, WalMart prefiere la eficiencia a la capacidad de respuesta.
• Por el lado de la transportación, WalMart tiene su propia flota, para mantener la capacidad de
respuesta alta. Esto incrementa el costo de transportación, pero los beneficios en términos de
reducción de inventario y una mejor disponibilidad de los productos justifican el costo en el caso
de WalMart.
MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES
EJEMPLO WALMART

• En el caso de las instalaciones, WalMart emplea CD ubicados centralmente dentro

de su red de tiendas para disminuir el número de instalaciones e incrementar la
eficiencia en cada uno.
• WalMart construye tiendas sólo donde la demanda es suficiente para justificar tener
varias de ellas apoyadas por un CD y, por tanto, incrementa la eficiencia de sus
activos de transporte.
• Para emplear la información en la cadena de suministro, WalMart ha invertido más
en (TI) que sus competidores y, como resultado, es líder en el uso de la directriz de
la información para mejorar la capacidad de respuesta y disminuir la inversión en
inventario.
• WalMart alimenta la información de la demanda a lo largo de la cadena de suministro
a sus proveedores, quienes fabrican sólo lo que se demanda. La habilidad de la
cadena de suministro para compartir la información de la demanda ha requerido
grandes inversiones, pero el resultado es una cadena mejorada en términos de
capacidad de respuesta y eficiencia.
MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES
EJEMPLO WALMART

• Respecto a la directriz del aprovisionamiento, Wal-Mart identifica las fuentes

eficientes para cada producto que vende.
• Las alimenta con grandes órdenes, permitiéndoles ser eficientes al explotar
economías de escala.
• Por último, para la directriz de fijación de precios, WalMart practica "precios bajos
todos los días” para sus productos.
• Esto asegura que la demanda del consumidor permanezca estable y no fluctúe por
variaciones de precio. Toda la cadena de suministro se enfoca en cumplir esta
demanda de manera eficiente.
• WalMart utiliza todos las directrices de la cadena de suministro para lograr el
equilibrio adecuado entre la capacidad de respuesta y la eficiencia de manera que la
estrategia competitiva y la estrategia de la cadena estén en armonía.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
1. LAS INSTALACIONES

• Son las ubicaciones físicas reales en la red de la cadena de suministro donde el

producto se almacena, ensambla o fabrica.
• Los dos grandes tipos de instalaciones son los sitios de producción y los de
almacenamiento.
• Las decisiones respecto al papel, ubicación, capacidad y flexibilidad de las
instalaciones tienen un impacto significativo en el desempeño de la cadena.
• Por ejemplo, un distribuidor de autopartes que se esfuerza por la capacidad de
respuesta podría tener muchas instalaciones de almacenamiento ubicadas cerca de
los clientes aun cuando esta práctica redujera la eficiencia.
• Un distribuidor muy eficiente podría tener pocos almacenes para incrementar la
eficiencia a pesar del hecho de que esta práctica reduciría la capacidad de
respuesta.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
1. LAS INSTALACIONES

• PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

• Son una directriz clave del desempeño de la cadena de suministro en términos
de capacidad de respuesta y eficiencia.
• Por ejemplo, las compañías pueden obtener economías de escala cuando un
producto se fabrica o almacena en una sola ubicación; esta centralización
incrementa la eficiencia.
• La reducción en costos, sin embargo, llega a expensas de la capacidad de
respuesta, porque muchos de los clientes se localizan lejos de la instalación de
producción.
• También, lo opuesto es verdad, porque ubicar las instalaciones cerca de los
clientes incrementa su número y reduce la eficiencia.
• Si el cliente lo demanda y está dispuesto a pagar por la capacidad de respuesta
que agrega el tener muchas instalaciones, la decisión de contar con ellas ayuda
a cumplir las metas estratégicas competitivas de la compañía.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
1. LAS INSTALACIONES

• Ejemplo : Toyota y Honda

• Tanto Toyota como Honda toman decisiones sobre instalaciones para tener
mayor capacidad de respuesta con sus clientes.
• Estas compañías tienen la meta última de abrir instalaciones de fabricación en
todo gran mercado en el que incursionan.
• A pesar de que existen otros beneficios de abrirlas, como la protección contra la
fluctuación en el tipo de cambio de las divisas y las barreras de entrada, el
incremento de la capacidad de respuesta desempeña una función importante en
la decisión de Toyota y Honda de colocar instalaciones en mercados locales.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
1. LAS INSTALACIONES
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INSTALACIONES

• Función
• Para las instalaciones de producción, las compañías deben decidir si serán
flexibles, dedicadas o una combinación de ambas.
• La capacidad flexible se utiliza para muchos tipos de producción pero con
frecuencia es menos eficiente, mientras que la capacidad dedicada se emplea
sólo para un número limitado de productos, aunque es más eficiente.
• También, deben decidir si diseñar una instalación con un enfoque de producto o
con uno funcional.
• Una instalación del primer tipo realiza muchas funciones diferentes (por ejemplo,
fabricación y ensamblado) para producir un solo tipo de producto.
• Una instalación del segundo tipo lleva a cabo pocas funciones (por ejemplo, sólo
fabricación o sólo ensamblado) en muchos productos.
• Un enfoque de producto da como resultado una mayor pericia en un tipo de
producto en particular a expensas de la experiencia funcional que resulta de una
metodología funcional.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
1. LAS INSTALACIONES
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INSTALACIONES

• En el caso de almacenes y centros de distribución, las empresas deben decidir si

serán, principalmente, instalaciones de cruce de andén o de almacenamiento.
• En las instalaciones de cruce de andén, los camiones que llegan de las fábricas de
los proveedores se descargan y los productos se reparten en lotes pequeños que se
cargan con rapidez en camiones que salen rumbo a las tiendas.
• Cada camión que va a las tiendas lleva una variedad de productos, algunos de cada
camión entrante.
• Para las instalaciones de almacenamiento, las empresas deben decidir qué pro-
ductos se almacenarán en cada instalación.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
1. LAS INSTALACIONES
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INSTALACIONES

• Ubicación
• Decidir dónde ubicar las instalaciones de una compañía constituye una gran
parte del diseño de una cadena de suministro.
• Una decisión básica para alcanzar el equilibrio aquí es si centralizar a fin de
obtener economías de escala o descentralizar para tener mayor capacidad de
respuesta al estar más cerca del cliente.
• Las compañías deben también considerar muchos temas relacionados con
varias características del área local en la cual se situarán las instalaciones.
• Éstas incluyen factores macroeconómicos, calidad y costo de los trabajadores,
costo de la instalación, disponibilidad de la infraestructura, proximidad a los
clientes, la ubicación de otras instalaciones de la empresa, efectos tributarios y
otros factores estratégicos.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
1. LAS INSTALACIONES
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INSTALACIONES

• Capacidad
• Las compañías también deben determinar la capacidad de la instalación para
llevar a cabo la función o funciones para las cuales se crearon.
• La capacidad en exceso permite a la instalación ser muy flexible y responder a
cambios drásticos en las demandas que tiene que cubrir.
• La capacidad en exceso, sin embargo, cuesta dinero y, por tanto, reduce la
eficiencia.
• Una instalación con poca capacidad excedente probablemente sea más eficiente
por unidad de producto fabricada que otra con mucha capacidad sin utilizar.
• Sin embargo, la instalación con una alta utilización tendrá́ dificultades para
responder a las fluctuaciones de la demanda.
• Por tanto, la compañía tendrá que buscar un equilibrio para determinar la
capacidad que deberá́ tener cada una de sus instalaciones.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
1. LAS INSTALACIONES
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INSTALACIONES

Métricas relacionadas con las instalaciones

• La capacidad mide la cantidad máxima que la instalación puede procesar.

• La utilización mide la fracción de la capacidad que se utiliza en realidad. La

utilización afecta tanto el costo unitario de procesamiento como a los retrasos
asociados. Los costos unitarios tienden a disminuir y los retrasos a aumentar a
medida que se incrementa la utilización.

• El tiempo deflujo/de ciclo teórico de producción mide el tiempo requerido

para procesar una unidad si no hay ningún retraso en ninguna etapa.

• Elflujo/tiempo de ciclo promedio real mide el tiempo promedio real que toma
procesar todas las unidades en un periodo específico, como una semana o un
mes. El tiempo de flujo/de ciclo real incluye el tiempo teórico y los retrasos que
se hayan presentado. La eficiencia del tiempo deflujo es la razón del tiempo de
flujo teórico y el tiempo de flujo promedio real.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
1. LAS INSTALACIONES
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INSTALACIONES

• La variedad del producto mide el número de productos o familias de productos que

se procesan en una instalación. Los costos de procesamiento y tiempos de flujo
quizá́ se incrementen con la variedad de productos.

• La contribución al volumen de 20% superior de SKU y clientes mide la fracción

del volumen total procesado por una instalación que proviene de 20% superior de
SKU (unidad de almacenamiento de inventario o código de barras) o clientes. Un
resultado de 80/20, en el cual el 20% superior contribuye con 80% del volumen,
indica los probables beneficios de enfocar la instalación donde se emplean procesos
separados para procesar el 20% superior y el restante 80%.

• El tiempo de proceso/preparación/descompostura/inactividad mide la fracción

de tiempo en que la instalación procesó las unidades, fue preparada para
procesarlas, no estuvo disponible debido a descomposturas, o inactiva por no tener
unidades para procesar.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
1. LAS INSTALACIONES
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INSTALACIONES

• El tamaño del lote de producción promedio mide la cantidad promedio producida

en cada lote de producción. Los lotes de tamaño grande disminuyen el costo de
producción pero incrementan los inventarios en la cadena de suministro.

• Nivel de servicio de producción mide la fracción de las órdenes de producción

terminadas a tiempo y completas.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
1. LAS INSTALACIONES
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INSTALACIONES

EQUILIBRIO TOTAL: CAPACIDAD DE RESPUESTA FRENTE A EFICIENCIA

• El reto fundamental que los gerentes tienen que establecer cuando toman decisiones
sobre las instalaciones está en decidir entre el costo del número, ubicación y tipo de
instalaciones (eficiencia) y el nivel de capacidad de respuesta que éstas
proporcionan a los clientes.
• Aumentar el número de instalaciones incrementa los costos de las instalaciones e
inventario pero disminuye los de transportación y reduce el tiempo de respuesta.
• Incrementar la flexibilidad de una instalación eleva sus costos pero disminuye los de
inventario y el tiempo de respuesta.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
2. EL INVENTARIO

• Abarca toda la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados dentro
de la cadena de suministro.
• Cambiar las políticas de inventario puede alterar su eficiencia y capacidad de
respuesta.
• Por ejemplo, un minorista de ropa puede volverse tener mayor capacidad de
respuesta mediante la acumulación de grandes cantidades de inventario y satisfacer
la demanda del cliente a partir del inventario.
• Sin embargo, un inventario grande incrementa su costo y, por tanto, merma su
eficiencia. Reducir el inventario lo hace más eficiente pero afecta su capacidad de
respuesta.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
2. EL INVENTARIO

• PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO

• El inventario existe en la cadena de suministro debido al desajuste entre la
oferta y la demanda.
• Este desajuste es intencional en un fabricante de acero, donde es económico
fabricar grandes lotes que luego son almacenados para ventas futuras.
• Es también intencional en una tienda minorista donde el inventario se mantiene
en previsión de la demanda.
• Un papel importante que desempeña el inventario en la cadena de suministro es
incrementar la cantidad de demanda que puede satisfacerse si se tiene el
producto listo y disponible para cuando el cliente lo quiera.
• Otro papel significativo es reducir el costo mediante la explotación de las
economías de escala que pudieran existir durante la producción y la distribución.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
2. EL INVENTARIO

• PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO

• El inventario se mantiene a lo largo de la cadena de suministro en la forma de
materias primas, trabajo en proceso y bienes terminados; es una de las
principales fuentes de costos en la cadena y tiene un gran impacto en la
capacidad de respuesta.
• Por ejemplo, una cadena de ropa con niveles altos de inventario en la etapa del
detallista tiene una gran capacidad de respuesta, ya que un cliente puede entrar
a la tienda y salir con la camisa que estaba buscando.
• En comparación, otra cadena de suministro de ropa con poco inventario podría
ser muy eficiente pero haría esperar a los clientes semanas e incluso meses
para que tuvieran su ropa.
• El inventario tiene también un impacto significativo en el tiempo de flujo de
materiales en la cadena de suministro. Éste es el tiempo que pasa entre el
momento en el cual el material entra a la cadena de suministro y el momento en
el que sale.
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2. EL INVENTARIO

• Para una cadena, el rendimiento la tasa a la cual ocurre la venta. Si el inventario está
representado por 1, el tiempo de flujo por T y el rendimiento por D, los tres se
relacionan empleando la ley de Little como sigue:
I= DT

Por ejemplo, si el tiempo de flujo del proceso de

ensamblado de un auto es de 10 horas y el rendimiento
es de 60 unidades por hora, la ley de Little nos dice que
el inventario es 60 X 10 = 600 unidades. Si fuéramos
capaces de reducir el inventario a 300 unidades
manteniendo constante el rendimiento, reduciríamos
nuestro tiempo de flujo a cinco horas (300/60).
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
2. EL INVENTARIO

• PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

• El inventario tiene un papel significativo en la habilidad de la cadena de
suministro para apoyar la estrategia competitiva de la compañía.
• Si ésta requiere de un alto nivel de capacidad de respuesta, la logrará mediante
la localización de grandes cantidades de inventario cerca del cliente.
• A la inversa, también puede emplear el inventario para volverse más eficiente al
reducirlo a través del almacenamiento centralizado.
• Esta última estrategia apoyaría una estrategia competitiva de ser un productor
de bajo costo.
• El equilibrio implícito en la directriz del inventario está entre la capacidad de
respuesta, resultado de más inventario, y la eficiencia, resultado de menos
inventario.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
2. EL INVENTARIO
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE EL INVENTARIO

• Inventario de ciclo
• Es la cantidad de inventario promedio que se emplea para satisfacer la
demanda entre los recibos de embarques del proveedor.
• El tamaño es resultado de la producción, transportación o compra de material
en grandes lotes.
• Las compañías producen o compran en grandes lotes para explotar las
economías de escala en los procesos de producción, transporte y compras.
• Los aumentos en el tamaño del lote conllevan incrementos en los costos de
manejo.
• Ejemplo consideremos un minorista de libros en línea que vende en promedio
al mes cerca de 10 camiones completos de libros. Las decisiones sobre el
inventario de ciclo que el minorista debe tomar se refieren a cuánto ordenar
para reabastecerse y a la frecuencia con que debe colocar sus pedidos.
Podría ordenar 10 camiones una vez cada mes o un camión cada tres días.
• El balance que los gerentes deben considerar es entre el costo de mantener
grandes lotes de inventario (cuando el inventario de ciclo es alto) y el costo
de ordenar productos con mayor frecuencia (cuando el inventario de ciclo es
bajo).
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
2. EL INVENTARIO
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE EL INVENTARIO

• Inventario de seguridad
• Es aquel que se mantiene en caso de que la demanda supere lo esperado, con
el propósito de disminuir la incertidumbre.
• Si el mundo fuera perfectamente predecible, sólo el inventario de ciclo sería
necesario.
• La demanda es incierta y puede superar las expectativas, las compañías
mantienen un inventario de seguridad para satisfacer la alta demanda
inesperada.
• Los gerentes enfrentan una decisión clave cuando determinan cuánto inventario
de seguridad mantener.
• Por ejemplo, un minorista de juguetes debe calcularlo para las compras de
Navidad. Si tiene mucho, los juguetes no se venderán y tendrán que rebajarse
después de las fiestas. Sin embargo, si tiene muy poco, perderá ventas y el
margen de utilidad que habrían producido dichas ventas.
• En conclusión, para decidir el inventario de seguridad se necesita buscar un
equilibrio entre los costos de tener mucho inventario y los de perder ventas
debido a la insuficiencia del mismo.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
2. EL INVENTARIO
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE EL INVENTARIO

• Inventario estacional
• Se constituye para contrarrestar la variabilidad predecible de la demanda.
• Las compañías que utilizan este tipo de inventario lo consolidan en periodos de
baja demanda y lo almacenan para periodos de alta demanda cuando no
tendrán la capacidad de producir todo lo que se requiere.
• Los gerentes enfrentan decisiones clave al determinar si se debe con formar un
inventario estacional y decidir cuánto.
• Si una compañía puede cambiar con rapidez la tasa de su sistema de
producción a muy bajo costo, entonces no necesita un inventario de este tipo, ya
que el sistema puede ajustarse a un periodo de alta demanda sin incurrir en
grandes costos.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
2. EL INVENTARIO
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE EL INVENTARIO

• Sin embargo, si cambiar la tasa de producción es costoso (por ejemplo, cuando

hay que contratar o despedir trabajadores), entonces sería prudente establecer
una tasa de producción estable y acumular inventarios durante los periodos de
baja demanda.
• El balance básico que los gerentes de la cadena de suministro buscan
establecer para determinar cuánto inventario estacional conformar es entre el
costo de mantener el inventario estacional adicional y el costo de tener una tasa
de producción más flexible.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
2. EL INVENTARIO
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE EL INVENTARIO

• Nivel de disponibilidad del producto

• Es la fracción de la demanda que se satisface a tiempo a partir del producto que
se mantiene en inventario.
• Un alto nivel de disponibilidad proporciona una gran capacidad de respuesta
pero incrementa el costo, ya que se mantiene cierta cantidad de inventario que
rara vez se emplea.
• En comparación, un nivel bajo de disponibilidad del producto disminuye el costo
del inventario mantenido pero da como resultado una fracción más alta de
clientes que no se atienden a tiempo.
• El balance básico al determinar el nivel de disponibilidad de producto está entre
el costo del inventario por incrementar la disponibilidad y la pérdida que implica
no atender a los clientes a tiempo.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
2. EL INVENTARIO
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE EL INVENTARIO

Métricas relacionadas con el inventario

• El inventario promedio mide la cantidad promedio de inventario que se tiene y

puede medirse en unidades, en días de demanda y en valor financiero.

• Los productos con más de un número especifico de días en inventario se

identifican con aquellos para los cuales la firma mantiene un alto nivel de inventario.
Esta métrica puede usarse para identificar los productos que están
sobreinventariados o para detectar las razones que justifican un alto inventario, como
descuentos de precio o ser un producto de poco movimiento.

• El tamaño promedio del lote de reabastecimiento mide la cantidad promedio en

cada pedido de resurtido. El tamaño del lote deberá ser medido por SKU en términos
de unidades y días de demanda. Se puede calcular promediando en el tiempo la
diferencia entre el inventario máximo y el mínimo (medidos en cada ciclo de
reabastecimiento) disponibles.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
2. EL INVENTARIO
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE EL INVENTARIO

• El inventario de seguridad promedio mide la cantidad promedio de inventario

disponible cuando llega un pedido de reabastecimiento. Debe medirse por SKU,
tanto en unidades como en días de demanda. Se calcula promediando en el tiempo
el inventario mínimo disponible en cada ciclo de reabastecimiento.

• El inventario estacional mide la cantidad tanto del inventario de ciclo como el de

seguridad que se compra solamente por cambios estacionales en la demanda.

• La tasa de surtido mide la fracción de pedidos/demanda que se atendió a tiempo

(satisfechas) a partir del producto en inventario. Esta tasa no debe promediarse en el
tiempo sino con base en un número específico de unidades de demanda (digamos,
cada mil, cada millón, etc).

• La fracción de tiempo sin inventario mide la fracción de tiempo que una SKU
particular tuvo cero inventario. Esta fracción se emplea para estimar la demanda
durante un periodo de desabasto.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
2. EL INVENTARIO
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE EL INVENTARIO

BALANCE TOTAL: CAPACIDAD DE RESPUESTA FRENTE A EFICIENCIA

• El balance fundamental que los gerentes deben establecer cuando toman decisiones
sobre el inventario está entre la capacidad de respuesta y la eficiencia.
• En general, incrementar el inventario hace que la cadena tenga mayor capacidad de
respuesta a la necesidad del cliente.
• Un nivel alto de inventario también facilita una reducción en los costos de producción
y transporte debido a las mayores economías de escala en ambas funciones. Sin
embargo, esta opción incrementa el costo de mantener el inventario.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
3. LA TRANSPORTACIÓN

• Supone mover el inventario de un punto a otro en la cadena de suministro.

• Puede tomar la forma de muchas combinaciones de modos y rutas, cada una con
sus propias características de desempeño.
• Las opciones de transportación tienen un gran impacto en la capacidad de respuesta
y eficiencia de la cadena.
• Por ejemplo, una compañía de ventas por catálogo puede utilizar un método rápido
de transporte como FedEx para enviar sus productos, haciendo que su cadena tenga
mayor capacidad de respuesta y, a su vez, sea menos eficiente dados los altos
costos asociados.
• O la compañía podría emplear un método de transporte por tierra más barato pero
lento, aunque esto la haría eficiente, limitaría su capacidad de respuesta.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
3. TRANSPORTACIÓN

PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

• Figura en la consideración de las necesidades del cliente objetivo.

• Si la estrategia competitiva se enfoca en un cliente que demanda una gran
capacidad de respuesta y que está dispuesto a pagar por ella, la compañía
puede emplearla como una directriz para dar mayor capacidad de respuesta a la
cadena de suministro.
• Lo opuesto también resulta cierto. Si la estrategia competitiva de la compañía se
enfoca en clientes cuyo primer criterio de decisión es el precio, entonces puede
emplearla para disminuir el costo del producto a expensas de la capacidad de
respuesta.
• Debido a que la compañía puede emplear tanto el inventario como la
transportación para incrementar la capacidad de respuesta o la eficiencia, la
decisión óptima para la compañía con frecuencia significa encontrar el equilibrio
adecuado entre ambas.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
3. TRANSPORTACIÓN
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE TRANSPORTACIÓN

• Diseño de una red de transporte

• Es un conjunto de modos de transporte, ubicaciones y rutas que se usan para
enviar un producto.
• Una compañía debe decidir si el transporte desde la fuente de suministro será
directo al punto de demanda o pasará por puntos de consolidación intermedios.
Las decisiones de diseño también incluyen si una sola corrida abarcará o no
varios puntos de oferta y demanda.
• Se debe decidir sobre el conjunto de modos de transporte que se empleará.

• Elección de modos de transporte

• Es la forma en que el producto se mueve de un sitio a otro en la red de la
cadena de suministro.
• Pueden escoger entre aire, camión, tren, barco como medios de transporte de
sus productos.
• En la actualidad, los bienes de información también se envían vía Internet.
Cada uno de ellos tiene características diferentes respecto a la velocidad,
tamaño de los embarques (paquetes individuales, palés, camiones completos o
barcos enteros), costo del envío y flexibilidad.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
3. TRANSPORTACIÓN
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE TRANSPORTACIÓN

Métricas relacionadas con la transportación

• El costo promedio del transporte entrante mide el costo de traer el producto a la

instalación y se expresa como un porcentaje de las ventas o del costo de los bienes
vendidos (CBV). Idealmente, este costo debe medirse por unidad traída, pero puede
ser difícil. El costo de transporte entrante se incluye por lo general en el costo de los
bienes vendidos (CBV). Es útil separar este costo por proveedor.

• El tamaño promedio del embarque entrante mide el número promedio de

unidades o dinero en cada embarque que entra a la instalación.

• El costo promedio del transporte entrante por embarque mide el costo promedio
de transporte de cada entrega que entra. Junto con el tamaño del embarque
entrante, esta medida identifica oportunidades para mayores economías de escala
en el transporte entrante.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
3. TRANSPORTACIÓN
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE TRANSPORTACIÓN

• El costo promedio del transporte saliente mide el costo de enviar un producto de

la instalación al cliente. Idealmente, este costo debe ser medido en unidades
enviadas, pero con frecuencia se mide como un porcentaje de las ventas. Resulta de
utilidad separar esta métrica por cliente.

• El tamaño promedio del embarque saliente mide el número promedio de unidades

o dinero en cada envío que sale de la instalación.

• El costo promedio del transporte saliente por embarque mide el costo promedio
del transporte de cada entrega saliente. Junto con el tamaño del embarque saliente,
esta medida identifica las oportunidades de mayores economías de escala en el
transporte saliente.

• La fracción transportada por medio mide la fracción de transporte (en unidades o

dólares) empleando cada modo de transporte. Esta medida se emplea para estimar
si ciertos medios se utilizaron en exceso o se subutilizaron.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
3. TRANSPORTACIÓN
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE TRANSPORTACIÓN

BALANCE TOTAL: CAPACIDAD DE RESPUESTA FRENTE A EFICIENCIA

• El balance fundamental que se debe establecer en el transporte está entre el costo

de transportar un producto (eficiencia) y la velocidad con la que ese producto se
transporta (capacidad de respuesta).
• Emplear modos rápidos de transporte incrementa la capacidad de respuesta y el
costo de transporte pero disminuye el costo de mantener el inventario.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
4. LA INFORMACIÓN

• Consiste en datos y análisis concernientes a las instalaciones, inventario,

transportación, costos, precios y clientes a lo largo de la cadena de suministro.
• Es la mayor directriz del desempeño en la cadena, afecta directamente a cada una
de las demás directrices.
• La información da a la administración la oportunidad de hacer que las cadenas
tengan mayor capacidad de respuesta y sean más eficientes.
• Por ejemplo, con información sobre los patrones de demanda del consumidor, una
compañía farmacéutica produce y almacena medicamentos con anticipación a la
demanda del cliente, hace que la cadena tenga una alta capacidad de respuesta, los
consumidores encontrarán los medicamentos cuando los necesiten.
• Esta información acerca de la demanda también puede hacerla más eficiente, la
compañía farmacéutica está mejor preparada para pronosticar la demanda y producir
sólo la cantidad requerida y les permite escoger la alternativa de menor costo
mientras cumplen los requerimientos necesarios del servicio.
DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
4. LA INFORMACIÓN

PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

• La información es una directriz importante que las compañías han empleado para
volverse más eficientes y con mayor capacidad de respuesta.
• El crecimiento de la importancia de la tecnología informática es un testimonio del
impacto que la información tiene sobre el mejoramiento de la compañía. Sin
embargo, como las otras directrices, incluso con información, las compañías llegan a
un punto donde deben establecer un equilibrio entre la eficiencia y la capacidad de
respuesta.
• Otra decisión clave se relaciona con la información que es más valiosa para reducir
los costos y mejorar la capacidad de respuesta dentro de la cadena.
• Esta decisión variará dependiendo de la estructura y el segmento de mercado
atendido. Algunas compañías, por ejemplo, atienden clientes que requieren
productos personalizados que conllevan un sobreprecio.
• Estas podrían descubrir que las inversiones en información les permitirían responder
de manera más rápida a sus clientes.
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4. LA INFORMACIÓN
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INFORMACIÓN

• Empuje frente a tirón

• Cuando se diseñan los procesos de una cadena de suministro, los gerentes
deben determinar si son parte de la fase de empuje o de la fase de tirón.
• Los sistemas de empuje requieren información en la forma de elaborados
sistemas de planeación de necesidades de materiales para tomar el programa
maestro de producción y desglosarlo, creando programas para los proveedores
con tipos de partes, cantidades y fechas de entrega.
• Los sistemas de tirón requieren información sobre la demanda real para
transmitirla a través de toda la cadena, de manera que la producción y
distribución de los productos puedan reflejar la demanda real con precisión.

• Compartir la coordinación e información

• La coordinación de la cadena de suministro ocurre cuando todas sus etapas
trabajan para alcanzar el objetivo de maximizar la rentabilidad total con base en
la información compartida.
• Por ejemplo, para que un proveedor produzca las partes adecuadas de manera
oportuna para un fabricante en un sistema de tirón, este último debe compartir
información de la demanda y producción con el primero.
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4. LA INFORMACIÓN
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INFORMACIÓN

• Pronóstico y planeación agregada

• El pronóstico es el arte y la ciencia de hacer proyecciones acerca de cuáles

serán la demanda y las condiciones futuras.
• Para obtener con frecuencia información de los pronósticos se necesitan
técnicas complejas para estimar las ventas o condiciones de mercado en el
futuro.
• Los gerentes deben decidir cómo llevar a cabo los pronósticos y en qué medida
se apoyarán en éstos para tomar sus decisiones.
• Con frecuencia, los pronósticos se emplean tanto en el nivel táctico, para
programar la producción, como en el nivel estratégico, para determinar si se
construyen nuevas plantas o incluso si se entra a un nuevo mercado.
• Una vez que se crea el pronóstico, la compañía necesita un plan para actuar en
función de él.
• La planeación agregada transforma los pronósticos en planes de actividad para
satisfacer la demanda proyectada.
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4. LA INFORMACIÓN
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INFORMACIÓN

• Tecnologías adecuadas
• Existen muchas tecnologías para compartir y analizar la información en la
cadena de suministro.
• Los gerentes deben decidir cuáles usar y cómo integrarlas tanto en sus
compañías como en las de sus socios.

1. El intercambio electrónico de datos (EDI) permite a las compañías colocar

pedidos instantáneos y sin papel con los proveedores. No sólo es eficiente, sino
también disminuye el tiempo necesario para que los productos les lleguen a los
clientes.
2. Internet tiene ventajas críticas sobre el EDI respecto a compartir la información,
ya que transmite mucha más información y por tanto ofrece mucha mayor
visibilidad. Gracias a Internet, el comercio electrónico se ha vuelto una fuerza
importante en la cadena de suministro.
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4. LA INFORMACIÓN
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INFORMACIÓN

3. Los sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP) proporcionan el

seguimiento de las transacciones y la visibilidad global de la información desde
dentro de la compañía y a lo largo de la cadena. Información en tiempo real ayuda a
la cadena a mejorar la calidad de sus decisiones operativas.

4. El software de administración de la cadena de suministro (SCM) emplea la

información de los sistemas ERP para proporcionar un apoyo analítico a las de-
cisiones, además de la visibilidad de la información. Los sistemas ERP muestran qué
es lo que está haciendo la compañía, mientras que los SCM ayudan a decidir qué
hacer.

5. La identificación por radiofrecuencia (RFID) consiste en una etiqueta de

radiofrecuencia, que puede ser activa o pasiva, en el producto al cual se dará
seguimiento, y de un lector emisor de radiofrecuencia. La implementación de la RFID
podría eliminar la necesidad del conteo manual y el escaneo del código de barras en
la plataforma de recepción. También se emplea para obtener el conteo exacto de los
artículos entrantes y de los artículos en almacén.
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4. LA INFORMACIÓN
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INFORMACIÓN

Métricas relacionadas con la información

• El horizonte de pronóstico identifica con cuánta anticipación al suceso real se

realizará el pronóstico. Debe ser igual al tiempo de espera de la decisión que se
tome a partir del pronóstico.

• La frecuencia de actualización identifica con qué frecuencia se actualiza cada

pronóstico.

• El error de pronóstico mide la diferencia entre la demanda pronosticada y la real.

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4. LA INFORMACIÓN
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INFORMACIÓN

• Los factores estacionales miden el grado hasta el cual la demanda promedio en

una temporada está por encima o por debajo del promedio en el año.

• La varianza del plan identifica la diferencia entre los inventarios o la producción

planeados y los valores reales. Puede emplearse para señalizar e identificar faltantes
y excedentes.

• El cociente entre la variabilidad de la demanda y la variabilidad de los pedidos

mide la desviación estándar de la demanda entrante y de las órdenes de suministro
colocadas. Una razón de menos de uno indica la existencia de un efecto de látigo.
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4. LA INFORMACIÓN
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INFORMACIÓN

BALANCE TOTAL: CAPACIDAD DE RESPUESTA FRENTE A EFICIENCIA

• La buena información ayuda a la compañía a mejorar su capacidad de respuesta y

su eficiencia.
• La directriz de la información se emplea para mejorar el desempeño de las demás y
el uso de la información se basa en la posición estratégica de otras directrices.
• La información precisa ayuda a la empresa a mejorar la eficiencia porque reduce el
inventario y los costos de transporte.
• Cuanto más precisa, más útil será para mejorar la capacidad de respuesta, pues
ayuda a la cadena de suministro a sincronizar mejor la oferta y la demanda
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5. EL APROVISIONAMIENTO

• Es la decisión sobre quién desempeñará una actividad específica de la cadena de

suministro como producción, almacenamiento, transportación o administración de la
información.
• Estas decisiones determinan qué funciones llevará a cabo la compañía y cuáles se
subcontratará.
• Las decisiones de aprovisionamiento afectan tanto la capacidad de respuesta como
la eficiencia de la cadena.
• Después de que Motorola subcontrató gran parte de su producción con fabricantes
chinos, vio que su eficiencia mejoraba; sin embargo, su capacidad de respuesta se
veía afectada debido a las largas distancias. Para compensar esto, Motorola
comenzó a enviar por avión algunos de sus teléfonos celulares desde China aun
cuando esta decisión incrementaba el costo de transportación.
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5. EL APROVISIONAMIENTO

• PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

• Son cruciales ya que afectan el nivel de eficiencia y capacidad de respuesta que

puede lograr la cadena de suministro.
• Por ejemplo, las compañías subcontratan terceros con capacidad de respuesta
si les resulta muy caro desarrollar la capacidad de respuesta por ellas mismas
• Un ejemplo es la subcontratación de empresas de mensajería para la entrega al
día siguiente de pocos paquetes, ya que es muy caro para una compañía
desarrollar ella misma esta capacidad.
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5. EL APROVISIONAMIENTO
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE APROVISIONAMIENTO

• Propio o con subcontrato

• La decisión más significativa del aprovisionamiento para una compañía es si
debe realizar la tarea o subcontratarla a terceros.
• Evaluar el impacto que tendrá en la rentabilidad total de la cadena.

• Selección de proveedor
• Deben decidir acerca del número de proveedores que tendrán para una
actividad en particular.
• Luego identificar los crlterios con los cuales los evaluarán y seleccionarán.
• Para el proceso de selección, deben decidir si será a través de negociaciones
directas o a través de una subasta.

• Abastecimiento
• Deben decidir sobre la estructura de abasto de los materiales directos e
indirectos, así como de los materiales estratégicos y generales
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5. EL APROVISIONAMIENTO
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE APROVISIONAMIENTO

Métricas relacionadas con el aprovisionamiento

• Días pendientes por pagar mide el número de días entre que el proveedor realiza la
tarea y recibe su pago.

• Precio promedio de compra mide el precio promedio al cual se compró el bien o

servicio durante el año. Deberá ser ponderado por la cantidad comprada a cada
precio.

• El rango de precios de compra mide la fluctuación en el precio de compra durante

un periodo específico. La meta es identificar si la cantidad que se compra se
correlaciona con el precio.
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5. EL APROVISIONAMIENTO
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE APROVISIONAMIENTO

• La cantidad promedio de compra mide la cantidad promedio que se compra por

pedido. La meta es identificar si se logra un nivel suficiente de agregación a lo largo
de las ubicaciones cuando se coloca un pedido.

• La fracción de las entregas a tiempo mide la fracción de las entregas del

proveedor que se efectuaron a tiempo.

• La calidad del suministro mide la calidad del producto suministrado.

• El tiempo de entrega del suministro mide el tiempo promedio entre la colocación

del pedido y la llegada del producto.
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5. EL APROVISIONAMIENTO
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE APROVISIONAMIENTO

BALANCE TOTAL: INCREMENTO EN LAS GANANCIAS DE LA CADENA DE

SUMINISTRO

• Las decisiones de abastecimiento deben tomarse para incrementar la magnitud de

las utilidades totales que se compartirán por toda la cadena.
• Las utilidades totales se ven afectadas por el impacto del aprovisionamiento en las
ventas, servicio, costos de producción, costos de inventario, costos de transporte y
costos de información.
• La subcontratación tiene sentido si éstos incrementan las ganancias de la cadena de
suministro mucho más de lo que la compañía puede hacerlo por sí sola.
• En contraste, la firma deberá realizar internamente una función de la cadena de
suministro si los terceros no pueden incrementar las utilidades o si el riesgo asociado
con la subcontratación es significativo.
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6. LA FIJACIÓN DE PRECIOS

• Determina cuánto cobrará una compañía por los bienes y servicios que pone a
disposición en la cadena de suministro.
• Afecta el comportamiento del comprador, por lo que influye en el desempeño de la
cadena.
• Por ejemplo, si una compañía de transporte varía sus cargos con base en el tiempo
de entrega proporcionado por los clientes, es muy posible que los que valoran la
eficiencia harán su pedido con anticipación, y los que valoran la capacidad de
respuesta estarán dispuestos a esperar y harán su pedido justo antes de que
necesiten que se transporte el producto. Es probable que los pedidos anticipados
sean menos si los precios no varían con el tiempo de entrega.
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6. LA FIJACIÓN DE PRECIOS

PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

• Es un atributo significativo a través del cual una compañía ejecuta su estrategia

competitiva.
• Por ejemplo Amazon maneja tipos de tiempo de entrega a costos totalmente
distintos.
• Mientras que los clientes que pagan por entregas el mismo día imponen un alto
grado de incertidumbre, los clientes que optan por el envío gratis se utilizan para
estabilizar la carga de trabajo en el almacén. Amazon puede emplear este tipo de
fijación de precios para ofrecer capacidad de respuesta a aquellos que la valoran
mientras que aquellos que quieren un precio bajo ayudan a mejorar la eficiencia.

https://www.youtube.com/watch?v=4D9k3tO4LDA
https://www.youtube.com/watch?v=gVZtA2XVo7A
https://www.youtube.com/watch?v=qqxXmZnxPo0
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6. LA FIJACIÓN DE PRECIOS
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS

• La fijación de precios y las economías de escala

• La mayoría de las cadenas muestran economías de escala.

• El proveedor de la actividad de la cadena debe decidir cómo fijar el precio de

manera apropiada para que refleje estas economías de escala.

• Un método utilizado es ofrecer descuentos por cantidad.

• Debemos tener cuidado de asegurarnos que éstos sean consistentes con las
economías de escala en el proceso esencial.

• De otra manera, existe el peligro de que la motivación principal de los pedidos

de los clientes sean los descuentos por cantidad, incluso cuando el proceso
esencial no tenga economías de escala significativas.
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6. LA FIJACIÓN DE PRECIOS
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS

• Precios bajos todos los días frente a precios altos y bajos

• Los supermercados practican precios altos y bajos y ofrecen grandes

descuentos sobre un subgrupo de sus productos todas las semanas.

• La estrategia da como resultado una demanda relativamente estable; la

estrategia de precios altos y bajos provoca un pico durante la semana de
descuento, seguido con frecuencia de una caída pronunciada durante las
siguientes semanas. Las dos estrategias producen perfiles de demanda muy
diferentes que la cadena debe atender.

• Precios fijos frente a menú de precios

• Una compañía debe decidir si cobrará un precio fijo por las actividades de la
cadena o tendrá un menú de precios que varían dependiendo de algún otro
atributo, como el tiempo de respuesta o el lugar de entrega.
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6. LA FIJACIÓN DE PRECIOS
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS

Métricas relacionadas con el precio

• El margen de utilidad mide la ganancia como porcentaje de los ingresos. Una

compañía examina una amplia variedad de medidas del margen de utilidad para
optimizar su política de precios, incluyendo dimensiones tales como tipo de
margen (bruto, neto, etc.), alcance (SKU, línea de productos, división,
compañía), tipo de cliente y otras.

• Los días de ventas pendientes se refieren al tiempo promedio que transcurre

entre la venta realizada y el cobro.

• El costo fijo incremental por pedido mide los costos incrementales que son
independientes del tamaño del pedido. Éstos incluyen los costos de conversión
en la planta manufacturera o los de procesamiento del pedido o transporte.
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6. LA FIJACIÓN DE PRECIOS
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS

• El costo variable incremental por unidad mide los costos incrementales que
varían dependiendo del tamaño de pedido. Entre ellos se encuentran los costos
de surtido del pedido en una compañía de ventas por correo o los costos
variables de producción en una planta manufacturera.

• El precio promedio de venta mide el precio promedio al cual se lleva a cabo

una actividad de la cadena en un periodo dado.

• El tamaño promedio de pedido mide la cantidad promedio por pedido. El

precio promedio de venta, tamaño del pedido, costo fijo incremental por pedido y
el costo variable incremental por unidad ayudan a estimar la contribución de
realizar la actividad de la cadena. El rango del precio de ventas mide el precio
de venta máximo y mínimo por unidad durante un horizonte de tiempo
específico.

• El rango de ventas periódicas mide la cantidad vendida máxima y mínima por

periodo (día/semana/mes) durante un horizonte de tiempo específico.
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6. LA FIJACIÓN DE PRECIOS
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS

BALANCE TOTAL: INCREMENTAR LAS UTILIDADES DE LA COMPAÑÍA

• Todas las decisiones sobre precios deberán tomarse con el objetivo de incrementar
las utilidades.
• Esto requiere entender la estructura de costos que tiene realizar una actividad en la
cadena y el valor que esta actividad aporta a la cadena.
• Las estrategias como precios bajos todos los días pueden alentar la demanda
estable que permite la eficiencia en la cadena de suministro.
• Otras estrategias de precios podrían disminuir los costos, defender la participación
de mercado, o incluso robarla.
• Los precios diferenciales se emplean para atraer a clientes con diversas nece-
sidades, siempre que la estrategia ayude, ya sea a incrementar los ingresos o a
disminuir los costos, de preferencia ambas cosas.
Bibliografia

• Krajewski, Ritzman, Malhotra: Administración de Operaciones, Proceso y cadena de

suministros, Décima Edición
• https://alandap.files.wordpress.com/2015/10/administracion-de-la-cadena-de-
suministro-estrategia-planeacion-y-operacion-sunil-chopra-peter-meindl.pdf
GRACIAS