Los tribunales innovadores alientan el disenso

Hon. Kevin S. Burke, Juez de Distrito, Hennepin County, Minnesota

Demasiado a menudo, grupos y organizaciones, como los tribunales, desalientan las opiniones de
disenso, con lo que se llega a decisiones pobres. Alentar el disenso constructivo en una buena
manera para mejorar el proceso de toma de decisiones grupal.

Si todos estn pensando lo mismo, alguien no est pensando General George S. Patton Jr.

Asumir la disidencia en los tribunales no es sencillo. Decir que tener liderazgo en tribunales es
como criar gatos es subestimar la tarea. Ocasionalmente uno de esos gatos puede no ser un
gatito simptico sino un gato feroz que muerde. Existe una tendencia natural a evitar el disenso o
el conflicto. Quienes disienten pueden ser obstruccionistas y un verdadero dolor de cabeza con el
que lidiar, pero tambin pueden proveer una perspectiva distinta. Desde ese lugar, es necesario
protegerlos de las presiones para que se mantengan en silencio. Los lderes de tribunales
efectivos, encuentran en los disidentes una posibilidad de retroalimentacin, sobre todo si la
franqueza y el asumir riesgos son valores considerados por los tribunales.

El ambiente laboral se compone con diferentes personalidades. An en aquellos casos en que

jueces y empleados respetan las perspectivas de los otros, los conflictos suelen surgir. Crear en
tribunales una cultura de respeto al disenso, requiere en primer trmino entender qu es el
disenso. El disenso constructivo es bastante ms que jueces o staff expresando desacuerdos. El
disenso es diferente a la denuncia de irregularidades. El disenso constructivo provee una visin
alternativa y puede desafiar a los tribunales a ser innovadores. Es sencillo premiar a aquellos que
destacan en logros, que tienen buenas ideas y las llevan a la prctica. Es ms difcil premiar a los
crticos.

Si las personas llegan a la conclusin de que a los lderes de tribunales no les interesa lo que
piensan si no siguen el discurso oficial, dejarn de decir lo que realmente piensan (o peor an:
dejarn de pensar): el tribunal est condenado. Prevenir esta disfuncin empieza por realizar una
evaluacin honesta de la cultura actual del tribunal: los valores y comportamientos que
contribuyen al entorno social y psicolgico nico de un tribunal. Aprender a asumir el
disentimiento es una herramienta clave para cualquiera que trabaje en un tribunal. Aprender a
disentir constructivamente puede requerir entrenamiento (Garner, 2013). Aprender a aceptar el
disentimiento tambin puede requerir capacitacin, pero lo que siempre requiere es paciencia.
Algunas veces, requerir que un lder acepte un rol de liderazgo mucho ms limitado. Hay
momentos en que un lder precisa establecer una visin y venderla; pero no todas las decisiones
requieren la influencia del lder desde su inicio. Un mecanismo para que los lderes limiten su
influencia y sesgo es realizar preguntas abiertas: Qu creen que deberamos hacer?Por qu?
Cmo? Ese tipo de preguntas estimula la discusin de forma tal que los seguidores pasivos no
pueden evitar involucrarse (Pawlek, 2013).

El profesor Jeffrey Kassing (2011) dividi el disenso en tres tipos: articulado, latente y desplazado.
Hay poca literatura acadmica que se enfoca especficamente en el disenso en el entorno de los
tribunales. As que entender los tipos de disenso es un punto de partida hacia una cultura de
tribunales que fomente como valor al disenso.
El disenso desplazado se da cuando las personas expresan sus disidencias sobre el tribunal a
miembros de su familia, amigos u otros que no estn integrados en el tribunal. Para quien
disiente, este es un disenso de bajo riesgo, pero no provee ningn tipo de feedback a los lderes y
raramente lleva a alguna mejora en la organizacin den el tribunal. Que los amigos conozcan sobre
los disensos en el tribunal es inevitable, pero expresar las frustraciones laborales va medios
sociales tambin resulta en una forma de disenso desplazado que puede llevar a otra serie de
problemas. Los posteos en Facebook tcnicamente pueden considerarse disenso desplazado, pero
leer sobre sus fallas como lder de un tribunal en Internet puede resultar un tanto inquietante. Un
lder de tribunales no puede eliminar totalmente el disenso desplazado, pero el hecho de no
prestar atencin a la moral del tribunal puede aumentar el disenso desplazado (Burke, 2011). La
manifestacin de frustracin va Facebook bien puede ser prevenida.

El disenso latente se da cuando los empleados perciben que el juez o supervisor es poco receptivo
a sus preocupaciones. El desacuerdo, sin embargo, no es comunicado a jueces o supervisores, sino
a audiencias ineficaces como por ejemplo los compaeros de trabajo. Todas las organizaciones
tienen este disenso. La ignorancia o el disenso latente no son felicidad. El disenso latente puede
sealar que los lderes no son abiertos o accesibles para escuchar las preocupaciones o cuestiones
importantes. Uno de los objetivos de aumentar el disenso articulado es reducir el disenso latente.

El disenso articulado es aquel disenso constructivo expresado en forma directa al supervisor o

destinatario. No es un te lo digo en la cara, es respetuoso. El disenso articulado puede tener un
efecto positivo en el cambio organizacional. El profesor Kassing estableci que los empleados que
comunican su disenso a los supervisores son percibidos como personas de influencia y gran
compromiso con la organizacin y el trabajo. Los lderes que animan el disenso articulado logran
construir credibilidad y respeto hacia los procesos de toma de decisiones.

La cultura del tribunal, as como su tamao, generan una diferencia en cuanto a cmo puede lidiar
con el disenso. Una cultura de la corte deferente, donde muchos empleados trabajan segn la
indicacin de los jueces, puede generar un efecto negativo en el disenso. Los tribunales pequeos
pueden estar plagados de jueces mezquinos y vengativos en sus relaciones con el resto como
escorpiones en una batalla (Feldman, 2011). La cultura del tribunal en esa atmsfera usualmente
pone al personal en el medio y hace que el disenso sea problemtico y riesgoso. Los tribunales
ms grandes pueden tener el mismo nmero de escorpiones, pero hay ms lugares para
esconderse. Los Tribunales grandes tienen retos diferentes en cuanto al disenso. El tamao puede
ahogar al disenso y por eso, para ese tipo de tribunales, la creacin de una cultura que ponga valor
en el disenso puede lograrse a travs de canales estructurados para la disidencia.

El Departamento de Estado de USA cre el Canal del Disenso para asegurar que los lderes
escuchen las visiones disidentes. Todo lo sometido a travs de ese Canal es entregado a la
secretara de estado y a otros oficiales senior del Departamento de Estado. Los empleados que
expresan sus opiniones a travs del Canal no enfrentan ninguna medida disciplinaria ni represalia,
pero se trata de un programa que va ms all de la proteccin de quienes se expresan, es mucho
ms robusto.

Una aproximacin estructural a la creacin de una cultura que valore el disenso puede ser
atractiva para los tribunales, pero quiz se necesita ms que estructura (o un buzn de quejas para
proteger el anonimato) Qu pasara si un tribunal realmente recompensa el disenso? Qu
pasara si un tribunal entregara bonos en efectivo a los disidentes? Suena absurdo? Cada ao, la
Asociacin del Servicio Exterior de USA premia a los miembros del Servicio Exterior que se oponen
a la poltica exterior oficial de Estados Unidos o a las condiciones laborales y que "trabajan de
manera constructiva a travs de la jerarqua y la cadena de mando para abogar por el cambio". La
Presidente de la AFSA, Susan Johnson dijo: "Teniendo en cuenta que el disenso constructivo es un
ingrediente crtico para las instituciones sanas y exitosas, queramos reconocer el valor y la
profesionalidad de las personas que han dado un paso adelante". Los premios reconocen a
individuos que han demostrado el valor de desafiar desde dentro, cuestionando el statu quo, y
dando un paso al frente. Para conseguir un premio, la objecin puede implicar un problema de
gestin o de poltica exterior. Los beneficiarios reciben un trofeo y un premio en efectivo de $
4,000.

Premiar la disidencia puede sonar descabellado, pero incluso si los lderes de los tribunales estn
comprometidos con abrir canales de comunicacin, fomentar la disidencia en un palacio de justicia
(no empapado con esa tradicin) no es una tarea sencilla. Los nuevos lderes de tribunales a veces
tienen una pequea chance de introducir una aproximacin fresca sobre el tratamiento del
disenso, pero tambin es posible que los lderes de los tribunales establecidos puedan hacer una
diferencia para cambiar la cultura a la corte sobre cmo mejorar sus tribunales ocupndose de la
disidencia.

Con demasiada frecuencia las personas acuerdan en privado sobre la naturaleza del problema y
sus posibles soluciones, sin embargo cuando se los rene en grupos fallan en comunicar sus
puntos de vista. Probablemente ese silencio lleve a la frustracin, el enojo y la irritacin con el
resto. Los lderes efectivos saben esto y hacen algo para evitar el pensamiento de grupo
(Creando un equipo de individuos 1995; Esser, 1998; Janis, 1989, 1983; Pensamiento de grupo,
2015). El pensamiento de grupo ocurre cuando el consenso se da tan rpido que cualquier
sugerencia alternativa es rechazada de plano. El pionero en pensamiento de grupo fue el psiclogo
Irving Janis. l analiz las decisiones tomadas por los presidentes Kennedy, Johnson y Nixon para
extender la guerra de Vietnam. El pensamiento de grupo, argument, explica por qu se volvieron
analizando sus cursos de accin incapaces de explorar alternativas. Investigaciones psicolgicas
posteriores apoyan el argumento de Janis. Existen experimentos que muestran que las personas
tienden a adoptar rpidamente la posicin de la mayora y a partir de all ignoran potenciales
alternativas y cualquier evidencia que ponga en conflicto la opcin asumida (Dean, 2009).

Hay dos elementos en conversaciones de grupo: 1) abogaca por una idea y 2) cuestionamientos
hacia la idea por la que alguien ms est abogando. Una cultura de tribunales que valore
positivamente el disenso impulsar la discusin honesta, respetuosa y voluntaria sobre ambas
ideas. Para tratar de explicar por qu la gente se conforma con la opcin mayoritaria, aun cuando
tenga reservas al respecto, destacan dos factores: Primero, las personas tienden a pensar que la
verdad se traduce en nmeros y, por ende, asume que la mayora est probablemente en lo
cierto. Segundo, la gente se preocupa por no encajar por mantener una posicin diversa.

Janis analiz cmo funciona el pensamiento de grupo. En primer lugar, el grupo no discute lo
suficiente sobre los objetivos y valores implicados por la decisin que tienen que tomar. Segundo,
las discusiones se limitan sin explorar todo el rango de alternativas posibles. Tercero, el grupo falla
en revisar peridicamente el curso de accin inicialmente asumido. Finalmente, se ignoran las
advertencias en contrario. Situados en ese lugar, el grupo falla en generar un plan de contingencia
cuando surgen problemas. Esta falta de disenso resulta en lo que Janis llama la ilusin de
unanimidad. Si se genera alguna diferencia, el grupo presiona para poner en caja al disidente.
Janis tambin advierte sobre la emergencia de guardianes auto nominados que protegen al grupo
de informacin adversa que podra destrozar su complacencia compartida (Pensamiento de
grupo, 2015).

Ser lder de tribunal no siempre es fcil. Ayuda cuando se tiene la seguridad suficiente para no
insistir en lograr llegar con su propio mtodo. El liderazgo usualmente implica establecer una
visin y lograr que las personas se comprometan con esa visin. Pero establecer mecanismos de
dilogo es probablemente igual de importante. Dale Lefever dice En el negocio de la confianza, el
lder precisa subir la apuesta. Es mucho ms fcil para un subordinado hablar libremente cuando el
modelo de intervencin libre ha sido demostrado y animado por el lder del tribunal.

Existen cuatro sencillos consejos para impulsar el disenso constructivo (o subir la apuesta):

1. Compartir toda la informacin. Construir confianza. Una falla en la transparencia

destruye la confianza. El liderazgo efectivo en los tribunales empieza con las relaciones. Si
no existe confianza, tampoco se dar la posibilidad de una cultura de tribunales que valore
el disenso constructivo. La falta de voluntad en compartir informacin y la actitud qu
necesidad hay de que sepan subestima lo que el acaparamiento y la codicia de
informacin hacen para reducir la confianza.

2. Escuche primero. Luego hable. Precise cunto tiempo pone directamente en temas
vinculados con la comunicacin en el tribunal. SI su respuesta es no estoy seguro, no es
suficiente. Mensualmente, cuntas veces almuerza con colegas con los que
frecuentemente no est de acuerdo? NitinNohria, decano de la Escuela de Negocios de
Harvard, dice que la comunicacin es el verdadero trabajo del lder. Un lder efectivo se
rene con cinco empleados escogidos al azar mensualmente. Ese lder es un facilitador de
discusiones promovidas por preguntas abiertas. Otro lder efectivo llama mensualmente a
un nmero de empleados escogidos al azar, slo para charlar. Para resolver un problema,
usted tiene que entender desde qu lugar viene la otra persona antes de defender su
propia posicin. Peter Drucker tiene una regla sencilla: Si logra un consenso rpido en un
asunto importante, no tome la decisin. La aclamacin significa que nadie ha hecho su
tarea. Si una decisin es importante y riesgosa, debera ser controvertida.

3. No le dispare al mensajero. Los mejores lderes no promueven el conflicto personal, pero

abrazan el conflicto laboral. Los peores lderes llevan el conflicto laboral al plano del
conflicto personal. Escuchar puntos de vista alternativos no significa que usted sea dbil o
ineficiente. Por el contrario: los grandes lderes tienen grandes asesores. Los diferentes
estilos de comunicacin pueden llevar a malos entendidos entre jueces, empleados o
ambos. En la falta de comunicacin subyace el conflicto. La evasin es fcil. Esconder la
cabeza en la arena y esperar a que el conflicto se vaya es natural pero casi siempre fatal.

4. El abogado del diablo. Este concepto viene de una posicin oficial de la Iglesia Catlica. Un
abogado cannico, el abogado del diablo, aboga contra la canonizacin (santificacin) de
un candidato para descubrir cualquier caracterstica que pudiera contrariar la
santificacin. Puede parecer extrao, pero usted podra designar a una persona o a un
grupo para defender posiciones independientemente de las suyas propias. Esta
aproximacin fue testeada por Edward R. Hirt y Keith D. Markmann (1995), quien impuls
a participantes experimentales a generar soluciones mltiples. Los resultados mostraron
 que estos participantes tuvieron menor susceptibilidad al sesgo del grupo. El abogado del
diablo no es una panacea y tiene lmites desafortunados. Puede ser ignorado porque las
personas no lo toman en serio. Mejor, entonces, resulta alguien que realmente cree en las
crticas que realiza. Comparados con el abogado del diablo, los disidentes autnticos
tienen ms probabilidades de proveer ms y mejores soluciones (Nemeth, Brown y
Rogers, 2001).

La ex congresista BarbaraJordan dijo una vez que lo que la gente quiere es una Amrica tan buena
como la que le prometen. Los tribunales juegan un rol crucial en cumplir esa promesa. Ser un lder
de tribunales no siempre es una tarea fcil, pero es un privilegio y brinda la oportunidad de hacer
la diferencia en la vida de las personas: las personas con las que Usted trabaja y las personas a las
que los tribunales sirven. El liderazgo efectivo requiere seguridad de su parte y establecer una
visin para su tribunal. Una cultura tribunalicia saludable es aquella donde los lderes escuchan
otras voces. Eso fortalece el liderazgo y fortalece tambin al tribunal. Por supuesto: no toda voz
disidente implica un cambio; pero estar dispuesto a reflejar y quiz a cambiar luego de escuchar
esas voces es importante. Tony Judt, historiador britnico, lo puso de esta forma: Cuando los
hechos cambian, cambio mi parecer. Qu hace usted?

Referencias
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