CASO BANCOESTADO

CAPITULO 15
“ ¿POR QUÉ BANCOESTADO?



Hitos de éxito en la gestión de procesos. ”
Importantes avances en modernización de procesos y tecnología
 Contexto de una empresa del Estado considerado
tradicionalmente adverso al cambio organizacional.
 Una historia que contar desde el punto de vista de método y
proyectos.
 Áreas de desarrollo adecuadas a los requerimientos de un gran
banco.
 Una metodología apropiada para realizar el rediseño de procesos.
“ GESTIÓN DE PROCESOS EN EL
BANCOESTADO

”
Se dice en la tesis: “La mayor productividad se ha transformado en una
importante meta de las organizaciones. Es necesario producir cada vez más
rápido, con mayor calidad o más económico para poder competir y ser, o
seguir siendo, una opción válida en el mercado”.
Una tarea estratégica fue establecer un mapa de los procesos del banco, el
cual permitió definir los procesos de negocios y de soporte operativo
tecnológico.
De los que se puede indicar que incluye información del tipo: Las áreas de
cara al cliente, se clasifica la llamada Banca de Segmentos y en cuanto al
soporte corporativo centralizado.
Se comenzó por trabajar en el Rediseño de los Procesos de la Oficina
Principal, como una forma de probar la metodología para su aplicación más
tarde a mayor escala con el proyecto CPN, dirigido a la centralización de
procesos de todas las sucursales.
“ GESTIÓN DE PROCESOS EN EL BANCOESTADO
”
¿CÓMO SE HACE LA GESTIÓN DE PROCESOS EN EL BANCOESTADO?

La gestión de procesos se lleva a cabo como un proceso continuo en el BancoEstado,

donde los procesos se levantan, rediseñan, implementan y luego se mantienen.
Siempre está presente la cadena de valor, o la visualización de un proceso completo,
desde conocer el negocio del cliente hasta aplicar tecnología.
 “ GESTIÓN DE PROCESOS EN EL BANCOESTADO
”
En relación al proceso y al producto del rediseño, se aplican las más variadas ideas, varias de ellas serían
llamadas “nuevas reglas del juego”:
• Flexibilizar los procesos para ofrecer un servicio más personalizado.
• Aplicar la tecnología para agregar valor.
• Revisar permanentemente los costos.
• Centralizar el Back-Office para obtener economías de escala.
• Eliminar el segundo y/o tercer control, haciendo bien las cosas desde la primera vez, entre otras
posibilidades.
• Eliminar el viaje de los documentos o productos y cambiarlo por mayor movilidad de quienes operan el
proceso.
• Ingresar la información al sistema computacional una sola vez y bien validada (revisada
minuciosamente en forma manual y computacional).
• Lograr que los ejecutivos se involucren en la forma de administrar su información.
 “ APLICAR LA VISIÓN SISTÉMICA
En la tesis se indicó: “El estudio de los sistemas aporta conceptos que en la gestión de

”
procesos se transforman en realizaciones concretas” y además corresponden a los
objetivos específicos de la tesis:
1. Ver el cambio en forma integral.
2. Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita rescatar aprendizajes.
3. Ver la gestión de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas.
4. Incorporar la responsabilidad social a la gestión de procesos.
5. Trabajar con un mapa de procesos, por el enfoque holístico que provee.
6. Describir los procesos con la nueva generación de flujogramas de información.
“ RESPONSABILIDAD SOCIAL: EVITAR
DESPIDOS

social con los colaboradores, quienes cooperan en facilitar el cambio para lograr
productividad y la empresa conserva los empleos, aunque no necesariamente los
”
En particular, en el BancoEstado se aplicó a evitar despidos. La idea fue realizar un pacto

mismos puestos de trabajo.

Efectivamente se han logrado beneficios:
• Se han facilitado los cambios y el clima organizacional mejoró.
• El mayor incremento de la productividad más que financió el riesgo de nuevas
actividades para quienes se liberan.
Concretamente, en el proyecto CPN fueron liberados 1.100 empleados, la mayor parte
de ellos fue reasignado al área comercial.
 “ GESTIÓN DEL CAMBIO

En el BancoEstado es importante la gestión del cambio y

se aplica tanto para la innovación como para la
adaptación, tal como se explica en la tesis. Además, se
”
la da un énfasis a:
• Criterio de gradualidad.
• Negociación efectiva.
• Liderazgo de la dirección.
• Compromiso personal.
“ PROYECTO CENTRO DE PROCESOS NACIONAL
”
Es un proyecto que ha significado conocer en detalle los procesos operativos de las
sucursales para llevarlos a la oficina central con el fin de automatizar, centralizar y
estandarizar.
El CPN tiene varios proyectos relacionados, tal como:
• infraestructura física para adecuar el CPN.
• sistema de control de flujo documental.
• supervisión y automatización contable.
• gestión documental.
• Tesorería.
• centralización de cobranzas.
 “PROYECTO CENTRO DE PROCESOS NACIONAL
¿CÓMO ARMAR EL PROYECTO?

”
Se hizo un análisis minucioso de la situación actual, en particular de los tiempos de demora
para clientes y el excesivo costo de los procesos operativos en las sucursales. Se realizaron
mediciones formales al respecto. También se hizo una descripción cualitativa de la
organización:
1. Historia, productos y mercados principales
2. Descripción del medio en el cual se encuentra.
3. Descripción de la estrategia del Banco.
4. Descripción del ámbito de trabajo.
5. Descripción del entorno inmediato y relaciones
6. Descripción de las situaciones en que se trabajará.
 “ PROYECTO CENTRO DE PROCESOS NACIONAL
¿CÓMO ARMAR EL PROYECTO?

Objetivos del proyecto

”
• Mejorar substancialmente la eficiencia operacional y tecnológica de las sucursales, invirtiendo
la relación operación - ventas desde el actual 80-20% al 20-80%.
Conformación del equipo de trabajo
Se invirtió mucho tiempo de la Subgerencia y de la dirección superior en conformar el equipo de
trabajo, aproximadamente 40 personas del Banco y 4 personas externas dirigidas por los
especialistas de la empresa Accenture.
Anticipación
El tipo de trabajo que se hizo en el ámbito de comunicación fue bastante extenso. Se incorporó
desde un comienzo al sindicato según se indicó en la sección anterior y se designó a una
periodista encargada de comunicación para canalizar todos los mensajes relevantes en
relación al proyecto.
 “PROYECTO CENTRO DE PROCESOS NACIONAL
¿CÓMO ARMAR EL PROYECTO?

Identificación de procesos
Se hizo un primer “levantamiento de procesos”. Es decir, se obtuvo el mapa de procesos y se ”
describieron algunos procesos operativos relevantes con la técnica flujograma de información.
Entregables de acción rápida
Los entregables de acción rápida, también llamados quick wins o hits, fueron particularmente aplicados
en el Banco para mostrar resultados a corto plazo y así alentar tanto a los operadores del proceso como
a la dirección a continuar con el proyecto.
El plan de proyecto
Se elaboró el proyecto definitivo para alrededor de 8 meses. Se aplicó Carta Gantt y herramientas de
apoyo computacional para gestar y administrar proyectos. Se definió una malla de actividades que
permitía visualizar el proyecto completo. Fue necesario ir realizando ajustes menores en el camino.
Fueron considerados los riesgos y se confeccionaron planes de contingencia.