Gestión de los procesos preanalíticos en los laboratorios clínicos según los requisitos de la

Norma UNE-EN ISO 15189:2013. Recomendación (2015)

Management of pre-analytical processes in clinical laboratories as required by Rule UNE-EN

ISO 15189:2013. Recommendation (2015

Se presentan una serie de recomendaciones, basadas en la experiencia adquirida en

diferentes auditorías externas, que pretenden ayudar al profesional del laboratorio clínico a

realizar una correcta gestión de la fase preanalítica en el proceso de acreditación.

Se recomienda:

a) Cuando sea posible, establecer un sistema de gestión documental en soporte

informático, más fácil de controlar y actualizar que la información distribuida en papel.

b) Disponer de los documentos que describan la organización de la fase preanalítica

relativa a los puntos de extracción, incluyendo instrucciones de trabajo, preparación del paciente,

información sobre los tipos de muestra.

c) Disponer de información documentada que incluya la ubicación del laboratorio,

horario de extracción, horario de recepción de muestras, almacenamiento de las mismas y cartera

de servicios, incluyendo precauciones especiales si es necesario, plazos de entrega de resultados

e intervalos de referencia, según proceda

d) Establecer y documentar un programa de formación y cualificación del personal

involucrado en el proceso preanalítico, así como garantizar la formación continuada y conservar

registros de cualificación y de las actividades de formación.

 e) Registrar el seguimiento y control de las distintas actividades preanalíticas mediante el

resumen de indicadores o incidencias detectados en cada centro, el resultado y seguimiento de

las auditorías internas, el análisis de los resultados obtenidos tras la participación del laboratorio

clínico en programas de control externo de la calidad para la fase preanalítica, etc.

Gestión por procesos en medicina forense: Lean

REVISTA ESPAÑOLA DE MEDICINA LEGAL

La eliminación de los defectos, la mejora y la reducción del tiempo para entregar

productos y servicios, son objetivos esenciales y comunes de casi todas las organizaciones. Para

lograr estos objetivos se hace necesario entender primero, y después cambiar, los procesos donde

ocurren las ineficacias, defectos, baja satisfacción o el bajo ritmo de producción 

Introducir la gestión por procesos es una tarea ardua y difícil. Por siglos organizaciones

importantes y decisivas en la historia de la humanidad han presentado una estructura funcional.

Más de cien años en el estudio y desarrollo de la Administración Científica y el reconocimiento

de empresas exitosas, resultan razones de peso para el rechazo al cambio que se encuentra en la

mayoría de las instituciones para la implementación de la gestión por procesos.

Lo anterior, a pesar de que los procesos han existido siempre, que resultan los encargados

de realizar la transformación y la incorporación de valor y, por tanto, no resulta la misma historia

para la "mejora de procesos" que desde el propio surgimiento de la ciencia

del management, estuvo asociada a la mejora de las actividades y los procesos; pero nunca con

una exigencia de alineación a la estrategia de las organizaciones como la exigida hoy en día.
 Es importante considerar que para la aplicación del procedimiento propuesto de "Mejora

de Procesos" deberá cumplir con las premisas siguientes: existencia de compromiso por parte de

la alta dirección, sustentado en un trabajo en equipo donde se involucre a especialistas con

capacidad de aportar ideas y tomar decisiones.

Un escenario de nuestro ámbito en el que ya se ha aplicado exitosamente Lean es la

gestión de un suceso con víctimas múltiples, donde los beneficios que aporta la gestión por

procesos pueden ser muy provechosos. Existen multitud de tratados sobre la gestión Lean,

algunos de ellos específicos de Lean en sanidad. De manera muy sintética (y obviamente como

todo lo sintético, incompleto), puede decirse que la clave del Lean es la creación de flujo

enlazando todos los procesos. Esto implica, per se, la creación de servicios ajustados a las

necesidades que se demandan desde la perspectiva de valor de usuario, creando flujos

ininterrumpidos de valor a través de todos los procesos, con la eliminación automática de lo

superfluo, la gestión visual y descentralizada, y un sistema que autoexija la continua revisión y

mejora. Esta mejora continua conduce a un sistema donde se puede hacer lo que es necesario, en

el momento que es necesario y con los recursos necesarios, sin esperas ni desperdicios, diseñados

y operados de manera que sea muy difícil cometer un error. Sin duda, los cambios organizativos

realizados tras un mapeo de los procesos con la gestión Lean, permitirán la realización del

trabajo en equipo multifuncional, la homogeneización de criterios, la uniformidad de

actuaciones, la protocolización y la normalización de procesos, a inexplorado, por la medicina

forense, mundo de la calidad.

 Los manuales de procedimientos como base sólida de un emprendimiento

The procedural manuals as a solid base for an entrepreneurship

Los principales pasos para realizar un Manual de Procedimientos resumidos por (Heredia,

2017) son los siguientes: 1. Todo manual debe contener la información básica de cualquier

documento, como es una portada con identificación y nombre del procedimiento a describir, así

como logotipo de la empresa. Adicionalmente un índice y una introducción al mismo. 2. Debe

tener un objetivo claro del procedimiento que se detallará, pues como hemos indicado, es una

descripción de tareas pero que ordenadas y en secuencia nos llevarán a una meta. 3. Toda tarea

debe siempre tener claramente definidos los responsables y el alcance de la tarea a realizar. 4.

Describir las actividades o como se dice correctamente, explicar el procedimiento. 5. Llevar a

cabo el seguimiento de las acciones a través de una serie de formatos, documentos, mensajes,

comunicados, etcétera.

(Monascal, s.f.) Puntualiza los siguientes aspectos que deben tenerse en cuenta al diseñar

un Manual de Organización: Sección I. La Introducción: debe contener el prólogo o

introducción, la estructura básica de la Organización y las descripciones del trabajo por cada

miembro de la dirección. Sección II: Organización Política, debe contener los aspectos legales y

las normas generales. Sección III: Procedimientos, debe reseñar los procedimientos de la

empresa (Objetivo, Alcance, Normas Específicas del procedimiento, Descripción de acciones

(Instrucciones), diagramas de flujo, instructivo de formularios y/o pantallas de Sistemas,

Formularios - Pantallas, Glosario de Términos Específicos). Sección IV: Glosarios, debe

contener un glosario de términos utilizados por la Empresa.

(Quinteros, 2004) establece en cuanto a la forma de asentar la información en los

manuales, que las diferentes operaciones administrativas y financieras pueden ser registradas en
forma gráfica, a través de diagramas o listas de actividades. Cada organización usará diferentes

técnicas de registro, de acuerdo a las necesidades particulares creando una consistencia en la

elección de la técnica; para posibilitar no sólo la comparación de procedimientos propuestos,

sino que además permite que diferentes investigadores de Organización y Métodos interpreten

con bastante facilidad los informes de la institución. Asimismo, el diagrama de flujo o

flujograma se utiliza generalmente para mostrar las interrelaciones entre los diferentes tipos de

actividades, que cuando se combinan comprenden un trámite de oficina y la secuencia en que

fluye.

Los formatos pueden ser documentos impresos o digitales, son una representación gráfica

conformada por campos donde se pueden asentar información valiosa para futuros procesos de

control y evaluación de los procesos, inclusive el propio Manual de Procedimientos puede

enmarcarse en un determinado formato. Su propósito es presentar la información de manera

sencilla y de fácil acceso y comprensión.

Comentario final

Independientemente del tipo o características del emprendimiento, en determinado

momento se va a constituir en una empresa, ya sea pequeña, mediana o de gran envergadura. En

este orden de ideas, ante la concreción del emprendimiento como negocio o empresa, es

imperioso garantizar los mejores resultados, a través de una buena estructura de la misma, la

clara definición funcional de cada una de sus partes, así como la elaboración de los

procedimientos que permitan disminuir las posibilidades de error en su ejecución. Todas estas

funciones son coordinadas por el área de Organización Métodos, en aquellos casos de pequeñas

empresas, constituida por un analista de Organización