5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Revisaremos un ciclo de análisis interno del negocio, del entorno

competitivo y colaborativo, junto a las herramientas básicas de análisis
estratégico y planteamiento de estrategias a partir de las 5 fuerzas
competitivas de Porter.

Joan R. Sánchez Tuomala

Socio Director
joan@proquame.com.es
 Estrategia vs Táctica

Estrategia Táctica

largo plazo corto plazo

reflexión acción

arte proceso, sistema

perseverar mudar
CÓMO CONSTRUIMOS NUESTRA
ESTRATEGIA DE EMPRESA…
escogiendo nuestra estrategia
 5 fuerzas competitivas de Porter

BARRERAS de entrada en el Poder de negociación del

mercado CLIENTE
RIVALIDAD en el
mercado
Amenaza de SUSTITUTOS Poder de negociación del
PROVEEDOR
rivalidad del mercado
barreras para entrar
productos o servicios sustitutos
poder de negociación: cliente
poder negociación: proveedor
estrategias genéricas de Porter
 estrategia vs fuerzas competitivas
LIDERAZGO EN DIFERENCIACIÓN SEGMENTACIÓN
COSTES ENFOQUE A NICHO

BARRERAS DE Podemos bajar precios como A mayor lealtad de nuestros La segmentación nos hace
represalia a entrantes nuevos en clientes, podemos desanimar la fuertes en competencias
ENTRADA el mercado entrada de nuevos competidores centrales (core competencies)

PODER DE CLIENTE Podemos bajar precios a clientes Los clientes grandes con poder Los clientes grandes con poder
con alto poder de negociación de negociación lo reducen de negociación lo reducen por no
para persuadirlos porque tienen menos tener otras opciones
alternativas próximas

PODER DE Podemos aislar mejor el efecto Mejor posición para trasladar Los proveedores tienen poder
de los proveedores con gran costes de producción (de debido a ‘bajos volúmenes de
PROVEEDOR poder de negociación proveedores) a nuestros clientes compra’ pero la segmentación
nos permite trasladar al cliente

AMENAZA DE Tenemos el argumento de Mejoramos el ‘relacional’ con La especialización en productos y

precios competitivos frente a nuestro cliente a través de los servicios, y centrarnos en
SUSTITUTOS nuestros sustitutos atributos de diferenciación, nuestras competencias centrales
reduciendo la amenaza de nos protege de los sustitutos
sustitución

RIVALIDAD Mejor posición frente a nuestros La lealtad a la marca nos permite Los rivales no encajan con las
rivales para competir en precios obtener clientes de nuestros necesidades de nuestro
Una competencia central (core) se identifica a través de: 1) Nos da acceso potencial a una gran variedad de mercados; 2) Hace una
rivales segmento o nicho
contribución significativa a los factores del producto que mejor valora el cliente; 3) Es difícilmente imitable por los rivales.
 el cliente no es una variable FIJA:
¿siempre tiene razón? ¿nos interesa
retenerlo a toda costa?...
Retención Perfiles de clientes:
Satisfacción

NO SI Terroristas: se quejan, optan

por la competencia y hablan
mal del servicio.
Rehenes: frustrados, quieren
NO

TERRORISTAS REHENES
dejar la empresa pero no
pueden.
Mercenarios: atraídos pos la
empresa a través de
promociones y precios
especiales.
SI

MERCENARIOS APÓSTOLES Apóstoles: promocionan la

empresa, aportan
sugerencias, e informan
sobre nuestra competencia.

Fuente: Luis Mª Huete, prof. IESE & Harward Bussiness School HBS. Services Interes Groups.
 debemos conectar con el cliente:
mapa de empatía…
Lo que el cliente piensa y siente: ¿Qué es lo
importante para el cliente? ¿Cuáles son sus
miedos, sus sueños, sus deseos…?

Lo que el cliente Lo que el cliente oye:

ve: ¿Cómo es el ¿Cuáles son sus
entorno del cliente? influencias?

Lo que le beneficia: Lo que le frena:

¿Qué es lo que quiere ¿Qué obstáculos y
alcanzar? ¿Cómo mide retos tiene el
el éxito nuestro cliente? cliente?
 tendencia: co-ompetencia
• Nalebuff&Brandenburger:
– Proviene de la tª de juegos (dilema del
prisionero)
– Combina las ventajas de la
competencia + cooperación
– Se trata de hacer crecer el mercado y
cambiar tu entorno competitivo
(cambiar el juego)
• Hamel&Prahalad:
– Fomentar una “cuota de oportunidad”
– Estableciendo “objetivos extendidos”
(stretch goals) y construyendo sus
“competencias centrales” (core
competencies).
Fuentes:
Barry Nalebuff, Adam Brandenburger
Gary Hamel; C.K. Prahalad
2 HERRAMIENTAS PARA TRABAJAR
LA ESTRATEGIA
 DAFO O FODA
Debilidades (internas) Amenazas (externas)
Puntos débiles en la Aspectos que pueden
organización (áreas de empeorar nuestra situación
mejora)
Fortalezas (internas) Oportunidades (externas)
Puntos fuertes en la Aspectos que podemos
organización (a mantener y aprovechar para mejorar
potenciar) nuestra posición

Análisis interno de la organización Análisis externo del entorno

 Cómo trabajar un DAFO
• Debemos identificar el QUE de nuestra
situación actual para proyectarla en el
FUTURO (planificación por objetivos).

• Tenemos que reflexionar el POR QUE (las

causas) de nuestra posición actual. Podemos
hacer un diagrama CAUSA-EFECTO
reflexionando sobre estas causas de las D, A, F
y O.
 Cómo trabajar un DAFO
• 1 ª fase (expansiva): lluvia de ideas (1 persona = 1
idea) sobre cada uno de los aspectos D, A, F y O. Las
ideas deben argumentarse.

• 2 ª fase (sintética): debate y discusión sobre cada

uno de los puntos planteados. Consenso en relación
a un cuadro DAFO que refleja la opinión de la
organización.

• 3 ª fase (sintética): análisis de las causas y posibles

efectos de la descripción DAFO anterior. Centrarse en
los problemas pero analizando también los puntos
fuertes.
 DAFO

MATRIZ
Amenazas Oportunidades
DAFO

Puntos Gestión defensiva Gestión ofensiva

fuertes

Puntos Supervivencia Reorientación

débiles
 Diagramas de causa-efecto (Hisikawa)
Herramienta que se utiliza para mostrar la
relación entre una característica o
resultado de un proceso y sus factores
causales potenciales.
Facilita la reflexión sobre el proceso y cómo
controlar los factores causales
principales.
Se emplea para:
- Resolución de problemas.
- Análisis de las acciones correctivas.
- Entender las reclamaciones de clientes.
- etc ...
La motivación e implicación del grupo de
personas que participe hará mejorar las
reflexiones hechas y las soluciones
aportadas.
¿Cómo trabajamos con Isikawa?
1. Identificar claramente qué problema
queremos analizar (proviene del DAFO).
2. Identificar los factores causales
(materiales, maquinaria, medidas,
métodos, recursos humanos ...) en grupos
3. Construir la raspa de pescado situando a
la cabeza el efecto o problema que
analizamos
4. Desarrollar los diferentes factores
causales (en sub-causas agrupadas)
5. Analizar estos grupos de causas, su
importancia, su interacción y las acciones
correctoras o preventivas a tomar.
PARA ACABAR… ALGUNAS IDEAS
CLAVE
Gracias por el interés.

Joan R. Sánchez Tuomala

Socio Director de ProQuaMe
joan@proquame.com.es