Ciclo de vida de un equipo.

Objetivos. Al finalizar el tema el alumno:

1. Identificará el ciclo de vida de un equipo.
2. Conocerá el proceso de “trabajar en equipo”
y las estrategias para consolidarlo.
3. Conocerá el mecanismo de los equipos
autodirigidos.

1
Trabajo en Equipo.
Introducción al tema:
Cada elemento en una organización realiza tareas operativas,
pero en su mayoría trabajan en grupos regulares en los que sus
esfuerzos deben embonar como las piezas de un rompecabezas.
Cuando su trabajo e interdependiente, actúan como un EQUIPO
DE TAREAS y buscan desarrollar un estado de cooperación
llamado TRABAJO EN EQUIPO.

2
Trabajo en Equipo.
Equipo de tareas: Es un grupo de cooperativo en
contacto regular que realiza una acción coordinda.
Es llamado “equipo de trabajo”, porque entre sus
miembros buscan desarrollar un estado de
cooperación llamado trabajo en equipo.
La frecuencia de interacción de los miembros del
equipo y el carácter estable de éste lo diferencian
claramente de un “Grupo de toma de decisiones de
corto plazo”, o de “un equipo de proyecto” en una
estructura matricial.

3
¿Cuándo
identificaremos que
nuestra gente trabaja
en equipo?
Cuando los miembros 1)
de “un equipo de 2)
tareas” conocen sus
objetivos, contribuyen
responsable y
entusiastamente al
cumplimiento de las 3)
tareas y se apoyan 4)
entre sí.
Ingredientes que
contribuyen al
desarrollo del trabajo
en equipo:
Entorno de apoyo
Coincidencia entre
habilidades y
requerimientos de
roles.
Metas supremas
Retribuciones a los
equipos.

4
 Ciclo de vida de un equipo.
Formación

Ajuste

Normación

Desempeño

Desintegración

5

Formación: Los miembros
comparten información
personal, empiezan a conocerse
y aceptarse y comienzan a firjar
su atención en las tareas del
grupo. En esta etapa prevalece
una atmósfera de cortesía, y las
interacciones son por lo general
cautelosas.
Ajuste: Los miembros compiten
por prestigio y puestos de
relativo control y discuten la
dirección más adecuada del
grupo. Presiones externas
interfieren en éste, y surgen
tensiones entre individuos a
medida que éstos se afirman a
sí mismos.
Normación: El grupo
comienza a operar en común
en forma cooperativa y se
alcanza un equilibrio
tentativo entre fuerzas en
competencia. Surgen normas
grupales para guiar el
comportamiento individual y
la sensación de cooperación
es cada vez más evidente.
Desempeño: El grupo
madura y aprende a manejar
retos complejos. Se
desempeñan roles
funcionales y se les
intercambia fluidamente
cuando es necesario; las
tareas son eficientemente
cumplidas.
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 Desintegración: Los grupos tarde o temprano se
desmantelan, lo que supone disolver relaciones
sociales intensas y volver:
 En los grupos Matriciales, a otros proyectos.
 En las tareas de reingeniería: a conformar otros
grupos dentro de la organización.
 En la salida del personal: A la búsqueda de otras
metas o grupos.

7
 Ingredientes de los equipos eficaces

Entorno de apoyo.
La creación de este entorno supone alentar alos miembros a
pensar como equipo, ofrecer tiempo suficiente para reuniones y
mostrar confianza en la capacidad de realización de los
miembros.

Confianza
Cooperación

Compatibilidad Cultura
organizacional

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 Habilidad y claridad en los roles

Los miembros de equipos deben estar razonablemente

calificados para desempeñar sus labores y tener el deseo de
cooperar.
Sólo podran trabajar en equipo si conocen los roles de los
demás con quienes interactúan.
Cuando se ha logrado este proceso, los miembros pueden
actuar inmediatamente como equipo con base en los
requerimientos de la situación, sin tener que esperar a que
alguien dé una orden.
Responderán voluntariamente a las demandas del trabajo y
emprenderán acciones adecuadas para cumplir las metas.

9
 Clarificación de roles
Expectativas de rol: Lo que creen otras personas que es “tú
responsabilidad” y cómo creen que debe de ser realizada.

Rol conceptual: Lo que piensa la persona que es su propio

trabajo y cómo piensa que debe ser realizado.

Rol aceptado: Lo que piensa hacer la persona con su rol

conceptual y las expectativas de los demás respecto a su rol.

Rol conductual: Lo que la persona hace actualmente.

Eficacia de rol: Es la eficacia de nuestro papel o rol, articulada

con los estándares de calidad de la organización.

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 Metas supremas

¿Qué desalienta el cumplimiento de la tarea grupal?

Las políticas, los requisitos de registro (labores de control y de
información), el sistema de retribuciones.
¿Qué es la meta suprema?. Es la meta superior que integra los
esfuerzos de dos o más personas.
Sólo pueden alcanzarse si todas las partes aportan lo que les
corresponde.
Sirven para centrar la atención, unificar esfuerzos y estimular
equipos más cohesionados.

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 Retribuciones a los equipos

Son poderosas si: son valoradas por los miembros del equipo.
Si se les percibe como “posibles de obtener” y si son concedidas
según “el desempeño de tareas de equipo”.
Debe estimular: iniciativa individual, el crecimiento del grupo
y el éxito como equipo.

No financieras:
Oportunidad de seleccionar a nuevos miembros.
Hacer recomendaciones respecto de un nuevo supervisor.
Proponer acciones disciplinarias para miembros del equipo.

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 Posibles problemas de equipos

El majestuoso roble.
Exceso de cambios.
La trasnferencia o rotación de personal.
El abandono de las líneas de autoridad.
Acusaciones de parcialidad en la toma de decisiones.
Cuando no se miden adecuadamente las
contribuciones al grupo.
Cuando los esfuerzos individuales no contribuyen a
las metas grupales.
La pereza social.

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 Causas de pereza social:
Injusta división del trabajo.
Convicción de que los
compañeros de trabajo son
unos holgazanes
Si “me pierdo en la masa” no
me “encontrarán los
errores”.
Restricciones de tiempo y
costo.
No se toma en cuenta las
cualidades y deseos de la
gente.
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Consolidación de los equipos.

La cooperación ante todo.

La consolidación alienta a los miembros de equipos a examinar
su trabajo en común, identificar sus deficiencias y desarrollar
medios de cooperación más eficaces.
La meta: que los equipos sean más efectivos.

“Los equipos de alto desempeño llevan a cabo sus tareas,

aprenden a resolver problemas y gozan de satisfactorias
relaciones interpersonales”

En: Neuman, et al., “Organizational Development Interventions; A Meta-Analysis of

Their Effects on Satisfaction and Others Attitudes”, en Personnel Psychology, otoño de
1989, pp.461-489.

15
Proceso de consolidación de equipos
Identificación de un problema

Recolección de datos relevantes

Retroalimentación y confrontación de datos

Experiencia en resolución de problemas

Aplicación al trabajo y seguimiento

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 Proceso de grupo
Actividad altamente
participativa
Los miembros aportan
comportamientos que sirven
posteriormente para
autoanálisis.
Pueden ser asistidos por un
facilitador capacitado para
diagnosticar y abordar un
problema.
Se recolectan datos de cada
miembro del grupo, los que
después se hacen del
conocimiento de éste para
su análisis.
Mientras el grupo trabaja en
el desarrollo de los planes de
acción (tarea), los miembros
son alentados también a
prestar igual atención al
proceso de interacción de
grupo.
Mediante la vigilancia,
examen y ajuste de sus
acciones, el grupo aprende a
evaluar y elevar su eficacia.
Resultado: Grupo de alto
desempeño, motivación y
coordinación.
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 Habilidades para la consolidación de
equipos.
Habilidades de consulta: Habilidades de Exposición:
1. Diagnósticos. 1. Oratoria
2. Diseño de cambios 2. Elaboración de informes.
3. Negociaciones.

Habilidades
interpersonales:
1. Fotalecimiento de
confianza Habilidades de:
2. Entrenamiento y escucha 1. Consultoría de procesos.
3. Habilidades de 2. La retroalimentación.
investigación (planeación,
realización de estudios y
evaluación de resultados).

18
 Consultoría de procesos

Es una serie de actividades que ayudan a los demás a poner

atención en lo que ocurre a su alrededor.
Coloca “un espejo” frente a los miembros de los equipos y les
ayuda a verse en acción.
Propósito: contribuir a que los miembros de equipos perciban,
comprendan y reaccionen constructivamente ante los hechos
conductuales imperantes.
Los consultores/facilitadores instan a los miembros a
examinar:
 sus roles reales dentro del equipo, en comparación con los
ideales planteados
 la manera en la que el equipo discute y resuelve el
problema,
 el uso y abuso del poder y la autoridad
 y los patrones explícitos e implícitos de comunicación.

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 Consultoría de procesos
Diferencia con otros especialistas:

Experto: comparte información técnica sofisticada.

Especialistas en resolución de problemas: definen problemas y

sugieren soluciones.

Consultores de procesos: Son agentes auxiliares, expertos en

conductas de facilitación.

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 Estrategias de consultoría de procesos.

a) Observan las reuniones; e) Confrontan a los individuos

b) registran los patrones de pidiéndoles examinar su
conversación y las comportamiento y las
conductas no verbales; consecuencias de éste o
c) Hacen preguntas de explorar nuevas
sondeo diseñadas para alternativas.
ayudar a los demás a f) Intenta por todos los
identificar problemas. medios ayudar a los demás
d) Evitan apropiarse los a “aprender a ayudarse”.
problemas del equipo, g) Meta: crear independencia,
“sacarlos” del apuro o para que cada elemento
brindar asesoría pueda pensar y actuar más
especializada eficientemente por sí
mismo.

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 Conductas de facilitación
Conductas de Efectos deseados en
facilitación miembros de equipos.
 Aliento a la  Examen de roles ideales
comunicación abierta. contra reales.
 Identificación de problemas.
 Observación de
reuniones de equipos  Examen de consecuencias de
comportamiento.
 Sondeo y
 Reacción constructiva a
cuestionamiento. hechos conductuales
 Estimulación de la presentes.
resolución de  Exposición de nuevas
problemas. alternativas.
 Atención a las claves no  Pensamiento y acción
verbales. independiente.
 Aliento al aprendizaje.
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 Retroalimentación
Es necesaria para que los miembros:
 Cuenten con datos útiles para tomar decisiones.
 Los estimule a comprender cómo los ven los demás
 Y cómo efectuar acciones de autocorrección.
 Ejemplo: Preguntar por equipo:
 ¿Qué características posee nuestro grupo?
 ¿Qué características posee el otro grupo?
 ¿Cómo nos describiría el otro grupo?
 Ya respondidas las preguntas el grupo vuelve a reunirse en uno
solo y las presentan
 Ofrecer retroalimentación concreta sobre las impresiones que
cada grupo tiene del otro.
 ¿Qué hacer con las malas interpretaciones?
 No se permiten discusiones.
 Sólo se aceptan preguntas para aclarar la información ofrecida
por el grupo.

23
 Retroalimentación

El grupo nuevamente se separa para discutir otras dos

preguntas:
¿Cómo surgieron los malos entendidos?
¿Qué problemas hacer para corregirlos?

Los grupos vuelven a juntarse para desarrollar planes de acción

específicos para la resolución de sus malos entendidos.

La retroalimentación sobre sí mismos es la base para las

siguientes actividades.

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