Está en la página 1de 9

Los 14 principios de

Toyota Way
Gestin de la Produccin II
Dulce Myriam Snchez Acosta

INDICE GENEREAL
Introduccin..2
14 Principios de Toyota way.2
Principio 12
Principio 23
Principio 33
Principio 44
Principio 5...4
Principio 6...4
Principio 74
Principio 8...5
Principio 95
Principio 10.6
Principio 11..6
Principio 12..6
Principio13...7
Principio 14..7
Conclusin.7
Referencias.7

INTRODUCCIN

Toyota es una compaa con base en Japn de automviles. Ha sido reconocida


internacionalmente por sus logros en ventas, utilidades y calidad. La compaa obtuvo la
atencin del pblico internacional por primera vez en los aos 80, cuando comenzaron a
darse cuenta que haba algo especial sobre la calidad y eficiencia de los automviles
japoneses que requeran de mucho menor mantenimiento que los americanos. Hacia los 90
era ms que clara la increble consistencia en los procesos y productos de Toyota, que
llevaron a la compaa a disear autos de manera ms rpida y con mayor flexibilidad,
manteniendo precios competitivos y pagando los altos salarios de los trabajadores en Japn.
A continuacin se presentan los 14 principios aplicados en Toyota.

LOS 14 PRINCIPIOS DE TOYOTA WAY


Principio 1.- Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo aunque se
sacrifiquen las metas financieras a corto plazo
Este principio significa desarrollar el sentimiento de servir a una misin y propsitos mayores
a solo el salario de todos los trabajadores de la compaa, para tener en cuenta el objetivo al
cual se debe de llegar, confiar en sus habilidades, ser responsable.
A continuacin se describen los principios que rigen el sentido de responsabilidad de Toyota
con sus socios de negocio para construir relaciones estables a largo plazo que resulten en
beneficios para todas las partes:
1. Honorar el lenguaje y espritu de ley de cada nacin, siendo buenos ciudadanos del
mundo.
2. Respetar la cultura y costumbres de cada nacin y contribuir a su desarrollo econmico y
social a travs de actividades corporativas en las comunidades.
3. Dedicacin a la entrega de productos limpios y seguros que mejoren la calidad de vida de
las personas.
4. Crear y desarrollar tecnologas avanzadas y proveer productos excepcionales que
satisfagan las necesidades de los clientes alrededor del mundo.
5. Desarrollar una cultura corporativa que fomente la creatividad individual, el valor del
trabajo en equipo y el respeto entre los obreros y la gerencia.
6. Perseguir el crecimiento en armona con la comunidad global a travs de innovaciones
administrativas.
7. Trabajar con los socios del negocio para crear relaciones estables a largo plazo que
resulten en beneficios mutuos mientras nos mantenemos abiertos a nuevas sociedades.

Principio 2.- Crea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la superficie.
Redisear el proceso de trabajo a fin de alcanzar un flujo continuo con un alto valor
agregado. Esforzarse para llevar a cero el tiempo de parada de un proyecto de trabajo o la
espera para que alguien pueda trabajar en l.
Crear un flujo que permita mover materiales e informacin rpidamente as como establecer
un link entre personas y procesos de manera tal que los problemas salgan a la superficie
rpidamente.
Este principio est basado en la suposicin de que en la mayora de los negocios el 90% de
los procesos son desperdicio y el 10% es trabajo que realmente agrega valor. El flujo
continuo se genera al agrupar celdas de trabajo en donde se le dan diferentes tratamientos a
un mismo producto.
Esto tiene la finalidad de aumentar la velocidad de produccin.
Takt time: es la razn a la que el cliente demanda un producto. El takt time dicta el ritmo de
produccin al que estar operando la lnea.
Principio 3.- Utiliza sistemas de jalar (Pull) para evitar la sobreproduccin.
El sistema de jalar, consiste en recibir productos cuando sea demandado por el distribuidor
basndose en la demanda actual del consumidor.
El Toyota Way, no busca mantener un control del inventario, sino eliminarlo. El estado ideal
es tener manufactura justo a tiempo.
Proveer a sus clientes con lo que quieren, cuando quieren y en la cantidad que quieren.
Trabajar con pequeos stocks, y re abastecer frecuentemente en base a lo que el cliente se
lleva (esto minimiza la tarea de almacenamiento e inventario).
Ser sensible a los cambios diarios en la demanda del cliente sin confiar en demasa en los
calendarios de trabajo pre-establecidos o en los sistemas diseados para el seguimiento de
inventarios poco econmicos.

Principio 4.- Nivela la carga de trabajo (Heijunka)


El Toyoya Way, habla de eliminar 3 Ms: Muda, Muri, Mura
1. Muda: son las actividades que causan retrasos en tiempo, movimientos extras que
pudieran omitirse, exceso de inventarios, o cualquier otra prdida.
2. Muri: Presionar a una persona o una maquina mas alla de sus lmites, lo cual puede ser
peligroso.
3. Mura: Irregularidades en los horarios. Algunas veces el trabajo es tanto que la gente y las
maquinas no alcanzan para completarlo y otras veces, los recursos salen sobrando pues no
es necesario producir tanto. Se busca tener todos los recursos para producir al lmite de
capacidad.
Principio 5: Crea una cultura de detenerse para arreglar los problemas y lograr la calidad
correcta en el primer intento.
Desarrollar en el equipo la capacidad para detectar problemas y resolverlos.
Desarrollar sistemas visuales que alerten al equipo si una mquina necesita asistencia.
Desarrollar sistemas de soporte para la resolucin de problemas, e implementar medidas de
contingencia.
Sentar las bases para comprender que es preferible avanzar lentamente o incluso parar un
proceso, a fin de conseguir un alto nivel de calidad a largo plazo.
Principio 6.- Tareas estandarizadas son los fundamentos para la mejora continua y dar poder
a los empleados
Cuando se habla de estandarizacin, se puede pensar que se quiere que los empleados
hagan las cosas de una cierta forma, quitndoles la creatividad y la motivacin a encontrar
nuevas maneras de hacer las cosas, sin embargo, en cierto nivel, es posible estandarizar los
procesos.
Estandarizar es la base para estar continuamente innovando, creciendo, mejorando y
manteniendo o mejorando la calidad de los productos. La consistencia en el proceso,
garantiza la calidad.
Principio 7.- Usa controles visuales para que no se escondan los problemas
El control visual es cualquier comunicacin visual usado en el rea de trabajo que da indicios
de cmo se debera de trabajar y si se est cumpliendo. En Toyota, este proceso es parte de
la creacin de valor.
El Toyota Way busca el balance entre el uso de tecnologa y mantener sus valores.
La utilizacin de indicadores visuales simples que permiten determinar si el proceso se
encuentra en una situacin estndar o de desvo respecto a la norma. Evitar usar una
computadora si es que la misma distrae la mirada del empleado de la lnea de produccin.

Principio 8.- Utiliza solo tecnologa confiable y probada que sirva a tu gente y tus procesos.
En la compaa, una nueva tecnologa es usada hasta que es probada y se analiza el
impacto que pueda tener en la manera actual de realizar las tareas. Tambin se analiza si va
de acuerdo a la filosofa y valores de la compaa.
Las personas hacen el trabajo, la tecnologa es vista y utilizada como herramienta y
facilitadora de la tarea.
La implementacin es hecha mediante un proceso de consenso, anlisis y plantacin que
involucra a los empleados y accionistas. Se da de manera suave para evitar resistencia al
cambio por parte de los empleados.

Principio 9.- Desarrolla lderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofa y se la
enseen a otros
En cuanto a liderazgo, Toyota se caracteriza por crecer dentro de la organizacin a sus
lderes, en lugar de buscar afuera de la compaa.
Uno de los principios que se tienen, es que no se piratean directores de otras compaas en
las que han realizado un excelente desempeo. Ellos buscan gente que este familiarizado
con el mtodo, la cultura y que adems comulgue con los valores. Los lderes deben conocer
de manera profunda cada departamento para poder hacer mas efectiva la toma de
decisiones. Se busca crear una organizacin que aprende, que capitaliza los fracasos como
ricas experiencias.
Perspectiva de un lder Toyota:

Principio
10.Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofa de la compaa.
Toyota ha encontrado un buen balance entre el trabajo individual y el de equipo.
Se usan varias teoras de motivacin dentro de la empresa para inspirar a los empleados a
alcanzar la excelencia.
Teoras de motivacin internas:
Pirmide de Maslow: consiste en satisfacer las necesidades bsicas como seguridad en el
trabajo e ir alcanzando el ltimo escaln, la autorrealizacin, establecer metas de reto y
cumplirlas.
Harzberg: trabajar para crear satisfactores, motivantes. Estar en continuo crecimiento, hacer
rotaciones en el trabajo para enriquecer el conocimiento, recibir retroalimentacin.
Teoras de motivacin externas:
Taylor: dar incentivos por ser exitosos en los procesos estandarizados.
Modificacin de la Actitud: hacer las cosas bien de manera automtica, hacerlo un hbito,
una forma de vida.
Plantear metas: poner metas retadoras, alcanzables y medibles; de esta manera se podr
notar el desarrollo.
Principio 11.- Respeta tu red extendida de clientes y proveedores retndolos y ayudndolos a
mejorar.
Tratarlos como una extensin de su propio negocio
Desafiarlos a que crezcan y se desarrollen

Principio 12: Ve y mira t mismo, para entender de lleno la situacin


Es inaceptable en Toyota que una persona crea ciegamente en los reportes de otros, es
necesario que vaya y se cerciore.
Genchi significa la localizacin actual.
Genbutsu significa los materiales o productos que actualmente estn siendo usados.
Entonces, se puede decir que el trmino se refiere a Ir al lugar a supervisar la situacin
actual para poder comprender.
Toyota promueve el pensamiento, la creatividad, la innovacin todo con base a la situacin
actual.
Principio 13.- Toma decisiones despacio por consenso, considerando todas las opciones e
implementando las decisiones rpidamente
Para Toyota, el cmo llegaste a la decisin es tan importante como la calidad de la decisin.
El tiempo y esfuerzo es obligatorio en el proceso de toma de decisiones.
Este proceso, se hace mediante el consenso, para muchos esto puede sonar como una
prdida de tiempo pero para quienes lo han vivido, esta experiencia los enriquece de manera
personal y profesional, se busca alcanzar la mejor decisin posible.
Principio 14.- Convirtete en una organizacin de aprendizaje a travs de la reflexin
(Hansei) y la mejora continua (Kaizen)
Toyota no usa programas de un mes ni metas financieras a corto plazo, ellos a diferencia de
muchas compaas, se centran en el largo plazo. Las personas, tecnologa y procesos,
trabajan en conjunto para alcanzar alta apreciacin de parte de los clientes.
Kaizen ocurre cuando los sistemas estn estandarizados y son estables. Se debe desear la
mejora.
Hoshin Kanri es el trmino utilizado para planeacin estratgica, esta es de suma
importancia para optimizar los procesos y trabajar con un calendario nivelado.
Tres tipos de medida en Toyota:
1. Resultados globales: como esta la compaa. Se utiliza informacin financiera, calidad y
medidas de seguridad para medir.

2. Desempeo Operacional: como esta la planta o el departamento. Las mtricas tienden a


ser especficas de cada proceso.
3. reas de Oportunidad: sondeo de cmo van las cosas entre los empleados, revisin de
resultados, etc.
CONCLUSION:
Para poder convertir una empresa lean al mtodo Toyota, es necesario:
Trabajar con el sistema tcnico y promover un cambio organizacional, aprender haciendo
primer y segundo entrenamiento, adaptar los pilares, proveer el modelo de ir a ver, hacer un
mapa para desarrollar futuras visiones y ayudar con el proceso de observacin, usar los
talleres Kaizen para ensear y hacer cambios rpidos, organizar las prioridades. (mapa de
flujo de valor), hacer un reglamento, ser oportuno e identificar oportunidades que puedan
causar grandes impactos financieros, crear races en la compaa para desarrollarse y usar
expertos para ensear y obtener resultados rpido.
REFERENCIAS:
http://www.toyotaway.com/
http://www.toyotanet.com.ar/4-Valores-Toyota-Way.note.aspx
http://www.leanroots.com/toyota-way.html