CONCEPTOS CLAVES DEL

SISTEMA 6 SIGMA
 CREACION DE UN SISTEMA EN
BUCLE CERRADO
Imagine que un nio est aprendiendo a andar
en bicicleta, y que ud. como padre, familiar ,
vecino tiene que ayudarle y darle nimo.
Quiere que el nio aprenda , al igual que un
inversor quiere que su negocio germine.
Ud da un empujn al nio y lo observa durante
un rato como conduce graciosamente:
equilibrado, con la cabeza recta, orgulloso
<Mira!!lo he conseguido!>
 Escucha justamente antes de que el nio
se salga del camino y se vaya a la cuneta.
Desde luego, ud. sabe bien que los nios
que aprenden a montar en bicicleta se
equivocan y se van a parar a la cuneta al
principio con bastante frecuencia
por lo que se limita a levantar al nio y a
volverle a colocar en la bicicleta.
. De igual forma , los negocios se salen del
camino, y se van a la cuneta.
Y si tienen suerte o si se enderezan por s mismas
lo suficientemente de prisa, las empresas tambin
pueden salirse del camino y volver a l.
Sin embargo, si el error es demasiado serio, sus
das de montar en bicicleta estn contados.
La empresa saldr del mundo de los negocios..
 MONTAR EN BICICLETA Y EL ARTE DE
LA GESTION SEIS SIGMA
TANTO LA CONDUCCIN CORRECTA DE LA
BICICLETA COMO LA GESTIN ADECUADA
DE LA EMPRESA SE BASAN EN LO MISMO:
UN <SISTEMA EN BUCLE CERRADO>
En el que el anlisis tanto de la informacin
interna como externa( <fedback o estmulos>)
indiquen al conductor/director como corregir el
rumbo, mantenerse derecho y conducir con
xito.
 Un buen sistema en bucle cerrado debe
funcionar incluso en un camino tortuoso o
en un entorno empresarial inseguro
Pero como podemos ver en cualquier
patio de colegio, montar una bicicleta llega
a ser mucho ms natural que gestionar
una empresa.
 Seis Sigma se basa en gran medida en la
creacin de sistemas empresariales, en bucle
cerrado que son lo suficientemente sensibles
como para reducir la inseguridad de la empresa
y mantenerla a salvo en el camino tortuoso del
rendimiento y del xito.
Sin embargo, en este caso, en vez de bicicleta
el vehculo es el PROCESO.
Los estmulos internos (como el oido
interno)son las medidas de la actividad interior
del proceso, y son los elementos de feedback
externo, los que indican a la compaa si ha
conseguido sus objetivos y si todava est en
buen camino.
 Mapeado de un Sistema:
identificacin de Xs e Ys
Para describir el concepto en bucle
cerrado en las empresas Seis Sigma se
suelen utilizar algunos conceptos del
lgebra.
Se usa la expresin Y = f(X) ( Y en funcin
de X ),slo es una forma de decir que los
cambios o variables de las entradas y
procesos del sistema determinarn que
valor tendr la puntuacin final (o Y)
 Y puede significar:
- Objetivo Estratgico
- Necesidad del Cliente
- Beneficios
- Satisfaccin el Cliente
- Eficacia empresarial global
 X puede significar:
- Acciones esenciales para lograr los
objetivos estratgicos.
- Calidad de trabajo realizado en la
empresa.
- Influencias principales en la satisfaccin
del cliente.
- Variables de proceso como seleccin de
personal, tiempo de ciclo, cantidad de
tecnologa, etc.
 VARIACION
La variacin no es broma cuando afecta a
los clientes.
Si por ejemplo pido una hipoteca y el
banco me dice que tardar una, dos o tres
semanas en darme una respuesta ( tiene
una gran variabilidad en su proceso), esto
puede tener un gran impacto sobre mi
decisin de negociar o no con ese banco
 Cuando se llega a la sala de recogida del
equipaje de un aereopuerto, nunca se
sabe si se permanecer all 5 minutos o
20 minutos antes de que la maleta salga,
todo ese tiempo es muerto.a Observar la
variacin, ayuda al directivo comprender
mucho mejor el rendimiento real de una
empresa y sus procesos, en el pasado, y
todava hoy se da con frecuencia, las
organizaciones medan y describan su
trabajo en trminos de promedios
 Costo promedio, tiempo de ciclo
promedio, tamao de envo promedio, etc.
Pero los promedios pueden realmente
ocultar problemas al enmascarar la
variacin.
Por ejemplo, si se promete a los clientes
que los pedidos de piezas de repuesto se
van a llegar dentro de 6 das a partir de la
fecha de pedido, puede parecerle positivo,
saber que su rendimiento promedio en la
entrega de pedidos es de 4.2 das
 Pero esta cifra promedio puede ocultar el
hecho de que , debido a amplias
variaciones en los procesos, ms del 15%
de los pedidos tardan ms de 6 das ( es
decir tarde!!!).
Sin reducir la variacin global se tendra
que lograr un plazo promedio de entrega
de dos das para hacer que todos los
pedidos cumplieran su promesa de 6 das.
 Por ello comprender y manejar la
variacin puede beneficiar tanto al
tomador de decisiones como a sus
clientes, porque ya no se tendr que
compensar los problemas impredecibles
para cumplir los compromisos con los
clientes.
El objetivo de conseguir el rendimiento
seis sigma es reducir o estrechar la
variacin hasta que permita lograr seis
sigmas ( o desviaciones tpicas de
variacion))
OTRO EJEMPLO
DIGAMOS QUE UD. HA DECIDIDO
EVALUAR SU PROCESO DE IR AL
TRABAJO CON EL OBJETO DE
ASEGURAR DE QUE LLEGA A TIEMPO
TODOS LOS DAS, A TIEMPO
SIGNIFICA A LAS 8:30 DE LA MAANA,
CON UN PAR DE MINUTOS DE
MARGEN.
 Primero vamos a suponer( para que no se
complique) que ud. sale siempre de casa
exactamente a las 8:12. Por lo tanto su
tiempo objetivo para llegar al trabajo es de
18 minutos
Para Ud. los 18min son ideales, porque le
dan la oportunidad de prepararse para el
trabajo y revisar sus planes para el da.
 Puesto que es aceptable llegar dos
minutos antes o despus de las 8:30, los
lmites de especificacin (o necesidades
del cliente), van desde 16 a 20 minutos.
Cualquier periodo de tiempo dentro de ese
margen es aceptable para Ud., como
cliente de su proceso de ir al trabajo.
Estos lmites se llaman LIE , lmite inferior
de especificacin ( en ingls LSL, Lower
Specification Limit)
 y LSE, Lmite Superior de Especificacin,
(en ingls USL , Upper Specification
Limit).
La siguiente cuestin es: Cunto tiempo
le lleva realmente llegar al trabajo?
Para averiguarlo, tiene que reunir algunos
datos, cronometrar sus viajes diarios
durante varios meses.
Algunas personas se preguntarn qu
est haciendo con el cronmetro
 Pero Ud. ha sido un excntrico toda su
vida y hace lo que le parece.
Cuando recopila los datos por primera vez
tiene buena pinta: su tiempo promedio de
llegar al trabajo es exactamente de
18Min, lo cual es perfecto!
Pero si miramos ms de cerca, las cosas
no son tan de color de rosa. Si pone todos
los datos en un histograma ( parecen
tener forma de campana de Gauss)
 Ver que en realidad hay una GRAN
variacin en el tiempo que necesita para ir
de su casa a la oficina.
Ver que hay muchos das que caen fuera
de los lmites de especificacin ( cuando
llega ms de dos minutos antes o despus
de la hora)
Ud. dir no hay que preocuparse porque
algunos das el caf no est listo y otros ,
no hay donde estacionar.
 Para confirmar la cifra de variacin en su
proceso de ir a trabajar , Ud. calcula la
desviacin tpica, supongamos que esta
resulta de 2.7, claramente no es bueno!
Si Ud quiere llegar siempre a tiempo ,
tendr que empezar por salir de casa
antes de su hora acostumbrada de las
8:12.
Pero entonces, desde luego, muchos das
llegar antes de la hora, se encontrar
solo y perder el tiempo; adems le tocar
preparar el caf.
 Adems si de esto ha venido oyendo
informacin sobre seis sigma en el auto
sabe que una variacin como esa es el
enemigo y hay que eliminarla.
Por lo tanto, Ud. se pone en marcha para
mejorar su proceso de ir al trabajo: por
ejemplo, se acaban los atajos. Hace
calibrar el velocmetro de su auto para
conseguir una velocidad ms precisa.
Se autodisciplina para no quedarse en el
estacionamiento escuchando un cd de los
60as antes de entrar al edificio, etc.
 Despus de adoptar esta mejoras, rene
ansiosamente ms datos sobre su tiempo
de viaje.
Sus esfuerzos han funcionado!, el tiempo
promedio sigue siendo 18 minutos, pero la
variacin se ha reducido mucho .
Si puede mantener este nivel de forma
consistente( por ejemplo con un buen
mtodo de control de su proceso de ir a
trabajar), las posibilidades de llegar al
trabajo en menos de 16 y en ms de 20
 son casi cero.!!
Hablando estadsticamente, Ud. ha
reducido la desviacin tpica de 2.7
minutos a solamente 0.33,
Lo que significa que puede llegar a
encajar hasta seis desviaciones tpicas
desde su promedio dentro de las
especificaciones
Cualquier empresa que pueda reducir su
variacin a ese grado , ganar
enormemente en eficiencia.
 Y satisfaccin al cliente.
 Estrategias de Gestin y mejora
Seis Sigma
Mejora de Proceso: Encontrar y abordar
soluciones.
Diseo/rediseo de procesos:
construccin de una empresa mejor.
Gestin por procesos: La infraestructura
para el liderazgo de Seis Sigma
 La expresin mejora de proceso se refiere
a una estrategia de desarrollo de
soluciones orientadas a eliminar las
causas de raz de los problemas de
rendimiento de la empresa, busca
solucionar el problema mientras deja
intacta la estructura bsica del proceso de
trabajo, se le denomina mejora
incremental o Kaizen
 La empresa transportes acuticos
Sigma
Imagine que su empresa est en el sector de
transportes acuticos y su cuota de mercado
consiste en trasladar gente en una barca de
remos a travs de un canal de 400 metros de
ancho.
Sus clientes tpicos son gente que pasa el fin de
semana de picnic o en la naturaleza, por lo que
viajar en una barca de remos satisface
plenamente sus necesidades.
 Sin embargo, algunos das laborales estn
llegando clientes de un nuevo tipo: Gente
que va al trabajo intentando eludir el
trfico de ida y vuelta que puebla el
puente sobre el canal.
Sus necesidades de velocidad son algo
ms exigentes, porque tienen que llegar
rpidamente al otro lado.
Adems, puesto que Ud. nicamente
puede llevar tres personas cada vez,
comienza a formarse una cola en las
orillas a cada lado del canal.
 Cuando Ud. empieza a reunir datos, se
encuentra con que cruzar el canal le lleva
un promedio de 7.5 minutos en cada
direccin y su lento tiempo de ciclo est
provocando aglomeraciones en los
muelles.
Su problema es obvio: la barca( su
proceso) resulta actualmente demasiado
lenta.
En una tormenta de ideas con su equipo
directivo( su esposa, hijos y vecinos)
 Usted desarrolla una lista de formas de
mejorar el proceso/barca para que vaya
ms rpida e incremente su capacidad.
He aqu alguna de las ideas:
-Remar ms de prisa
- Poner una persona en cada remo.
- Poner remos ms grandes.
- Entregar paletas a los pasajeros.
Poner una vela
 Arrancar los aparejos , percebes de la
barca.
- Eliminar el peso sobrante( Ud
piensa:Pero a m lo que me gusta es
tomarme una cerveza mientras remo!?
- Poner un motor fuera de borda.
- Poner un motor fuera borda bien
grande!
 Al principio, ud. no tiene la seguridad de
cul es la mejor idea; por tanto, rene
algunos otros datos y encuentra que hay
dos soluciones que son las ms rentables
y que van directamente a la causa raz de
la lentitud de sus viajes. Decide raspar el
casco de la barca y aumentar su velocidad
de golpe de remo en 10 por minuto; y, con
toda seguridad, recortar el tiempo de sus
viajes en tres minutos.
 Al cabo de unos meses, sin embargo, el
negocio ha crecido y el problema ha
vuelto a presentarse:
Colas en los muelles. Su siguiente
solucin es comprar un motor fuera borda
de tamao mediano, que pueda pagar
gracias al incremento de los ingresos.
El motor funciona estupendamente y
ahora el proceso/barca est yendo como
la seda.
 Ha conseguido reducir el viaje de 15 min a
5min.
Ya est en marcha la Compaa de
Transportes Acuticos SIGMA (El nuevo
nombre de su empresa).
Los clientes estn estupefactos! Y Ud. ha
logrado el xito al implantar dos rondas
completas de mejora de proceso
 EL MODELO DE MEJORA DMAMC DE
6 SIGMA
Este concepto D-M-A-M-C proviene
originalmente del ciclo de Deming en su
mtodo planificar-hacer-comprobar-actuar
o P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act)
Se utilizar este ciclo de mejora de 5
etapas que se ha convertido en algo cada
vez ms comn en las organizaciones 6
sigma:
 D-M-A-M-C
Qu significa?
D : DEFINIR
M: MEDIR
A: ANALIZAR
M: MEJORAR
C : CONTROLAR
 DEFINIR : Identificar, evaluar y seleccionar
proyectos, prepara la misin, seleccionar y
poner en marcha al equipo.
MEDIR: Consiste en la caracterizacin del
proceso o procesos afectados, estudiando su
funcionamiento/capacidad actual para
satisfacer los requerimientos claves delos
clientes de dicho proceso. En esta fase, se
documentan los posibles modos de fallo y sus
efectos, al tiempo que se elaboran las primeras
teoras sobre las causas del mal
funcionamiento.
 ANALIZAR: Se realiza el plan de recogida
de datos, y a continuacin se procede al
anlisis de los mismos, para establecer y
determinar las causas que generan el fallo
del proceso.

MEJORAR: Es esta fase en la que se

determinan e implantan las soluciones
para que el proceso alcance los
resultados esperados
 CONTROLAR: Consiste en disear y
documentar los mecanismos necesarios,
para asegurar que lo conseguido se
mantenga una vez que el equipo del
proyecto seis sigma haya implantado los
cambios