UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DIPLOMADO DE ESPECIALIZACIN EN RECURSOS HUMANOS

MODULO: EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS
 EVALUACIN DEL DESEMPEO POR
COMPETENCIAS

1. Evaluacin del potencial

2. Evaluacin y desarrollo
de competencias
3. Motivacin del personal
4. Coaching y Mentoring
 EVALUACIN DEL DESEMPEO
POR COMPETENCIAS

- Sin gente eficiente es imposible que

una organizacin logre sus
objetivos.
- La evaluacin o anlisis del
desempeo o de gestin de una
persona es un instrumento para
gerenciar, dirigir y supervisar
personal.
- Entre sus objetivos podemos sealar
el desarrollo personal y profesional
de los colaboradores, la mejora
permanente de resultados de la
organizacin y el aprovechamiento
adecuado de los recursos humanos.
 EVALUACIN DEL DESEMPEO
POR COMPETENCIAS

COMPETENCIA; Son las conductas de

las personas, las capacidades naturales
son anuladas por sus conductas.
Elliot Jaques plantea la capacidad
potencial y la capacidad aplicada de los
individuos. La capacidad para el trabajo o
para resolver problemas es la capacidad
de usar un razonamiento Discrecional en
la toma de decisiones que hace posible
alcanzar los resultados (realizar la tarea).
Tres elementos en la capacidad para el
trabajo. El nivel de complejidad de los
procesos mentales, los valores y los
intereses de la persona o el compromiso
con el trabajo y los conocimientos y
habilidades requeridos para ese trabajo
en particular.
 EVALUACIN DEL DESEMPEO
POR COMPETENCIAS

COMPETENCIA; Definicin de la OIT

Es
 EVALUACIN DEL DESEMPEO POR
COMPETENCIAS

- COMPETENCIA; Es el conjunto de
conocimientos, habilidades, y actitudes
relacionadas que afectan la parte
esencial del trabajo de uno (una funcin o
una responsabilidad), vinculado con el
desempeo en el puesto, que puede
medirse de acuerdo con estndares bien
aceptados y que pueden mejorarse por la
capacitacin o el desarrollo.
- Las competencias estn integradas por
elementos determinados que se pueden
resumir en los siguientes trminos: Saber,
Saber hacer, Saber ser y Saber estar.
- La competencia se describe en relacin
con determinada actividad. A su vez, la
actividad se define como una accin, un
comportamiento y un resultado.
 EVALUACIN DEL DESEMPEO POR
COMPETENCIAS

- COMPETENCIAS.
- Las evaluaciones siempre estn en
funcin de como se ha definido el
puesto. Si la compaa trabajo bajo un
esquema de competencias, evaluara en
funcin de las mismas.
- Las competencias se fijan para la
empresa en su conjunto, y luego por
rea y nivel de posicin.
- En funcin de ellas el grado de
necesidad fijado para cada puesto se
evaluara a la persona involucrada.

- Habitualmente las competencias se fijan

en base a una escala de puntuacin.
 VENTAJAS DE LA IDENTIFICACIN
DE COMPETENCIAS

1. Se identifican las capacidades y

habilidades del personal.
2. Apoya al desarrollo individual y
organizacional.
3. Apoya al proceso de reclutamiento y
seleccin.
4. Se enfoca en las necesidades de
capacitacin y desarrollo.
5. Permite la definicin de planes de
vida y carrera.
6. Contribuye en el mejor
aprovechamiento de los recursos.
7. Disminuye la rotacin del personal
 TCNICAS DE ADMINISTRACIN
DE RECURSOS HUMANOS QUE DECISIONES BASADAS EN DATOS
SUMINISTRAN DATOS

1. Anlisis y descripcin de cargos 1. Admisin de personal

Reclutamiento y seleccin Entrevista
2, Estudio de Tiempos y movimientos 2. Establecimiento de estndares de
produccin
3. Evaluacin del desempeo 3. Ascensos
Bases de datos Transferencias
Entrevistas de desvinculacin Readmisiones
Requisitos de rotacin de personal Desvinculacin
Requisitos de quejas y reclamos
4. Evaluacin del desempeo 4. Determinacin de salarios
Encuesta salarial

5. Capacitacin de supervisores 5. Supervisin

 EVALUACIN DEL DESEMPEO POR
COMPETENCIAS

Apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona.

En funcin de las actividades que cumple, de las metas y resultados
que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo.
Proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona, sobre todo su contribucin al negocio de
una organizacin.
Evaluacin de mrito, evaluacin del personal, informes de progreso,
evaluacin de eficiencia individual.
Constituye un poderoso medio para resolver problemas de
desempeo, y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las
organizaciones.
 EVALUACIN DEL DESEMPEO POR
COMPETENCIAS

Por que se debe evaluar el

Desempeo?

-Toda persona debe recibir

retroalimentacin respecto de su
desempeo para saber como marcha
en el trabajo.
-Sin sta retroalimentacin las personas
caminan a ciegas
-La Organizacin tambin debe saber
como se desempean las personas en
las actividades para tener una idea de
sus potencialidades.
 EVALUACIN DEL DESEMPEO POR
COMPETENCIAS
Elementos de un Sistema de Evaluacin del Desempeo
 EVALUACIN DEL DESEMPEO POR
COMPETENCIAS

- La evaluacin del desempeo crea un

puente entre el responsable y sus
colaboradores de mutua comprensin y
adecuado dialogo en cuanto a lo que se
espera de cada uno, la forma en que se
satisfacen las expectativas y cmo hacer
para mejorar los resultados.

- Se evala para decidir promociones,

remuneraciones o para decirles a los
empleados como estas haciendo su
trabajo.
 EVALUACIN DEL DESEMPEO POR
COMPETENCIAS

Los tres pasos para evaluar el desempeo son:

-Primero; definir el puesto y asegurarse de que

el supervisor y el subordinado estn de acuerdo
en las responsabilidades y los criterios de
desempeo del puesto.

-Segundo; evaluar el desempeo en funcin del

puesto (incluye algn tipo de calificacin), y

-Tercero; la retroalimentacin; comentar el

desempeo y los progresos del subordinado.
 VENTAJAS DE LA IDENTIFICACIN
DE COMPETENCIAS

1. Se identifican las capacidades y

habilidades del personal.
2. Apoya al desarrollo individual y
organizacional.
3. Apoya al proceso de reclutamiento y
seleccin.
4. Se enfoca en las necesidades de
capacitacin y desarrollo.
5. Permite la definicin de planes de
vida y carrera.
6. Contribuye en el mejor
aprovechamiento de los recursos.
7. Disminuye la rotacin del personal.
 1.- EVALUACIN DEL POTENCIAL

- La evaluacin del potencial tiene

elementos comunes y otros
diferentes de la evaluacin
psicolgica.
- Las comunes: Se utilizan tcnicas
similares, que pueden ser
administradas en forma individual y
grupal.
- Apunta a generar cuadros de
reemplazo, descubrir aspectos que
todava estn desarrollndose en las
personas.
 1.- EVALUACIN DEL POTENCIAL

1. EVALUACIN DEL POTENCIAL

 Elaboracin de planes y programas de capacitacin
y desarrollo (con base a competencias).

Saber actuar
Conocimientos
Habilidades
Entrenamiento prctico

Competencia
Querer actuar

Poder actuar Visin compartida

Organizacin del trabajo Disposicin al cambio
Oportunidad para practicar Reconocimiento
Herramientas, Informacin Clima laboral
Motivacin
 COMPETENCIAS EN LA EMPRESA.

Competencias operacionales: son aqullas que conllevan la

realizacin de alguna tarea, operacin especfica, tales como: cortar,
ensamblar, limar, fijar, pulir, pintar, etc.

Competencias tcnicas: son aqullas que implican la utilizacin de

algn conocimiento o tcnica concreta para su realizacin como son:
calcular, medir, leer e interpretar planos, etc.

Competencias de comportamiento: son aquellas que implican

mostrar alguna actitud o disposicin como son: trabajar en equipo,
coordinar con otros, responsabilizarse para hacer el trabajo,
cooperar, participar, evaluar, decidir, resolver problemas, respetar a
los dems (disciplina, responsabilidad, sentido de pertenencia).

Competencias de gestin administrativa: son aqullas que tienen

que ver con la administracin del trabajo. Ejemplos: registrar,
reportar, elaborar programas de trabajo, presupuestos. etc.
 Elaboracin de planes y programas
de capacitacin y desarrollo
(con base a competencias).

Para la elaboracin de los planes y programas de capacitacin se necesita

pasar por las siguientes etapas del modelo de competencias y
capacitacin.

Identificacin de las necesidades.

Identificacin de Competencias
Evaluacin de Competencias
Certificacin de Competencias
Capacitacin basada en Competencias
 IDENTIFICACIN DE
COMPETENCIAS

Proceso que consiste en determinar las competencias necesarias para el

desarrollo de una actividad laboral
 EVALUACIN DE
COMPETENCIAS

Proceso tendiente a establecer el grado de presencia de determinada

competencia en el desempeo laboral de una persona.

Tipos de Evidencia:
Pruebas: Exmenes tericos, prcticos; simulaciones; entrevistas.
Productos: Documentos; productos fsicos; Casos reales; fotos;
grabaciones.
Testimonios: De colegas y/o de supervisor
 CERTIFICACIN DE COMPETENCIA

Reconocimiento oficial de que la competencia ha sido demostrada

 CAPACITACIN POR
COMPETENCIAS

Proceso de desarrollo de competencias que ofrece

diseos curriculares y recursos, todos ellos orientados a
hacer surgir y/o reforzar las competencias requeridas
para un efectivo desempeo laboral
 MODELO DE
COMPETENCIAS Y
CAPACITACIN
 CAPACITACIN POR
COMPETENCIAS

Determinar y elaborar un diagnstico de necesidades de

Capacitacin en base a competencias laborales.
Elaborar los modelos laborales partiendo de la descripcin del
puesto.
El programa de capacitacin ser realizado con base en el
Diagnstico de Necesidades, darle seguimiento y evaluar los
resultados de la misma.
 CAPACITACIN POR
COMPETENCIAS

Definicin clara del objetivo de la capacitacin.

Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos.
Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa
disponible:
- Definicin de los recursos necesarios
- Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser
capacitado, considerando:
Numero de personas.
Disponibilidad de tiempo.
Competencias desarrolladas.
Competencias operacionales
Competencias tcnicas
Competencias de comportamiento
Competencias de gestin administrativa
- Caractersticas personales de comportamiento.
Local donde se efectuara la capacitacin

poca o periodicidad de la capacitacin

Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
Control y evaluacin de los resultados
Elaboracin y manejo de la base de datos
 2.- EVALUACIN Y DESARROLLO DE
COMPETENCIAS

2.- NUEVAS TENDENCIAS EN

LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO;
Chiavenato pg. 216

LAS SIETE CLAVES DEL

DESEMPEO
-Chiavenato pg. 222
CASO Chiavenato 224
 2.- EVALUACIN Y DESARROLLO DE
COMPETENCIAS

2. EVALUACIN Y DESARROLLO
DE COMPETENCIAS

La evaluacin del desempeo

constituye un proceso por el cual se
estima el rendimiento global del
empleado, su contribucin total a la
organizacin; y justifica su
permanencia en la empresa.
Desempeo inferior y satisfactorio.
 LA EVALUACIN DE 360

- LA EVALUACIN DE 360;
Tambin conocida como 360
Feedback, es un esquema ms
sofisticado que permite que la
persona sea evaluada por todo
su entorno: Jefes, pares y
subordinados.
- Puede incluir otras personas
como proveedores, clientes.
- Cuantos mas evaluadores
participen, el sistema adquiere
mayor objetividad.
 LA EVALUACIN DE 360

- La evaluacin de 360 es la forma

ms novedosa de desarrollar la
valoracin del desempeo, ya que
dirige a las personas hacia la
satisfaccin de las necesidades y
expectativas no solo de su jefe, sino
de todos aquellos que reciben sus
servicios internos y externos.
- El concepto de evaluacin 360 es
claro y sencillo; consiste en que un
grupo de personas valoren a otra
persona por medio de una serie de
tems o factores predefinidos.
 3.- MOTIVACIN DEL PERSONAL

3.- MOTIVACIN DEL PERSONAL

 3.- MOTIVACIN DEL PERSONAL

3.- MOTIVACIN DEL PERSONAL

 4.- COACHING Y MENTORING

4.- COACHING Y MENTORING

 4.- COACHING Y MENTORING

4.- COACHING Y MENTORING

 La gestin por competencias
como instrumento de desarrollo
conjunto de la empresa y el
trabajador
 DEFINICIN DE COMPETENCIA

McClealland (1973), Boyatzis (1982), Woodruffe (1991), Spencer y

Spencer (1993), Athey y Orth (1999), de Haro (2004), etc.

Conjuntos de patrones compuestos de caractersticas subyacentes a la

persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.)
que permiten alcanzar un rendimiento efectivo o superior del individuo
en una actividad o trabajo

Competence Competency
Basado en Habilidades Comportamientos
Objetivo Alcanzar estndares Cmo se alcanza los
estndares
 DEFINICIN DE GESTIN
POR COMPETENCIAS

Elementos competenciales

Gestionar por competencias significa tener en cuenta

que los conocimientos, habilidades o cualidades
personales influyen en el rendimiento de las personas y
aplicar esto de manera sistemtica para conseguir los
mejores resultados de la empresa y la mayor orientacin
profesional del trabajador.
 ELEMENTOS DE LA
COMPETENCIA

Saber actuar

Conocimientos (saber)
Experiencia (saber hacer)

Actitudes (ef. Afectivo) Recursos

Comportamientos Elementos motivadores
(el Conductual)

Conocimiento + Actitud Actuar con

competencia
Querer actuar Poder actuar
 TIPOLOGA DE COMPETENCIAS

Genricas o gerenciales Vs. Especficas o tcnicas

Comunes a varias unidades organizativas.
Ligadas a la gestin y direccin.
Ms ligadas a actitudes y comportamientos.
Especialmente apropiado para directivos.
Propias de las funciones de una
unidad organizativa.
Ligadas al proceso y la aportacin.
Ms ligadas a conocimientos y
habilidades.
Especialmente apropiado para
colectivos tcnicos.

Estratgicas
Procedencia directa de valores y misin. Difciles de transferir, copiar e imitar.

Individuales Ej. Iniciativa

Sociales Ej. Impacto e influencia

Umbral Vs. Diferenciadoras

Permiten desempeo normal o adecuado Distinguen un desempeo normal de otro
(requisitos mnimos) sobresaliente.
 TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Competencias de
direccin y rueda
delantera
Objetivos / metas
Gua coaching
Decisiones / riesgo
Visin del futuro

Competencias de Competencias de
rueda trasera pedales y cadena
(tcnicos) (sociales)
Electrnica Relaciones humanas Trabajador
Computacin Comunicacin Autnomo
Anlisis financiero Trabajo de equipo
Costeo de productos Negociacin
Dibujo tcnico - CAD Orientacin al cliente
TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Organizacin tradicional
(Estructura piramidal)

Empresario individual con

trabajadores por cuenta
ajena.
 TIPOLOGA DE COMPETENCIAS

Ejemplo de Competencias Tcnicas

Gestor Comercial

reas de conocimiento
Formacin bsica.
Conocimientos jurdicos
Conocimientos comerciales
Conocimientos de marketing
Productos
Contabilidad
Informtica
Ingls
 TIPOLOGA DE COMPETENCIAS

Ejemplo de Competencias de Gestin (individuales)

Gestor Comercial

-Competencia umbral
Integridad
Identificacin con la compaa

-Competencias diferenciadoras.
Bsqueda de informacin
Iniciativa
Preocupacin por el orden y la calidad
Orientacin al logro.
 TIPOLOGA DE COMPETENCIAS

Ejemplo de Competencias de Gestin (Sociales)

Gestor Comercial

-Competencia umbral
Orientacin al cliente
Trabajo en equipo

-Competencias diferenciadoras.
Impacto e influencia
Poder de negociacin
Desarrollo de personas
Direccin de personas
Liderazgo
 DEFINICIN DE GESTIN POR
COMPETENCIAS

Modelo Integral:

Gestionar por competencias significa tener en cuenta que

los conocimientos, habilidades o cualidades personales
influyen en el rendimiento de las personas y aplicar esto,
de manera sistemtica, para conseguir los mejores
resultados de la empresa y la mayor orientacin
profesional del trabajador.
 MODELO DE GESTIN INTEGRAL

Gestin Gestin por

Poltica de RR.HH.
tradicional competencias
Definicin de
En qu consiste Descripcin de Descripcin de
puestos y
mi trabajo? funciones competencias
seleccin.
Qu importancia Retribucin
Retribucin Tablas salariales
tiene? variable
Cmo lo estoy Responsable /
Evaluacin Evaluacin 360
haciendo? Colaborador
Hacia dnde Desarrollo y Entrevistas Assessment
puedo progresar? promocin dirigidas Center
Qu hacer para
Formacin. Presencial E-Learning
progresar?
 DEFINICIN DE GESTIN POR
COMPETENCIAS

Gestionar por competencias significa tener en cuenta que

los conocimientos, habilidades o cualidades personales
influyen en el rendimiento de las personas y aplicar esto,
de manera sistemtica, para conseguir los mejores
resultados de la empresa y la mayor orientacin
profesional del trabajador.

Orientado tanto a la empresa como al trabajador.

 OBJETIVOS Y UTILIDADES

Intereses de la Intereses del

Mayor convergencia
organizacin trabajador

Rediseo de las tcnicas Superar barreras

utilizadas en las polticas de culturales
RR.HH.

Configurar el rea de RR.HH. Posibilidad de alcanzar una

Como una unidad estratgica mayor estabilidad laboral

Mejorar el proceso de toma de Esfuerzos en poltica laboral

decisiones y optimizar la para la retencin de personal
inversin de capital humano con competencias clave.
 OBJETIVOS Y UTILIDADES
Trabajo autnomo

Reduccin de riesgos tcnico (mayor correspondencia

entre la cualificacin profesional del trabajador y la
requerida por la organizacin).
Reduccin de riesgo econmico (derivado de la
responsabilidad ilimitada del empresario individual).
 DISEO DE PERFILES DE
COMPETENCIAS

Objetivos de negocio Perfiles de competencias

Qu es un perfil de competencias?
El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que
tiene reconocido o acreditado de las competencias que se
definan.
Es una relacin de caractersticas personales ligadas a
resultados superiores en el desempeo del puesto.
Est estrechamente relacionado con la estructura, estrategia
y cultura de la empresa.
Es un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el xito
en el puesto.
 DISEO DE PERFILES DE
COMPETENCIAS

Seis niveles de Competencia

(1) Receptivo
(2) Imitativo (Aprendizaje)
(3) Iniciado (Junior)
(4) Autnomo (Consultor) + ausencia de control.
(5) Analista (Senior)
(6) Estratega (Master)
Conducta bsica, permanente instruccin y
+ control cercano
Desempeo de imitacin de modelo en
+ ausencia no es capaz de realizar el control.
Inicia etapa en forma independiente con algn
+ grado de iniciativa enfrenta y puede realizar la
conducta con total autonoma.
Realiza la conducta autnomamente con
Capaz de analizar su propia conducta y realizar
+ mejoras en las conductas.
Capaz de plantear y estrategias en relacin al
+ sentido de las conductas y crear conductas
alternativas.
 INSTRUMENTOS PARA LA GESTIN
POR COMPETENCIAS

Competencia: Liderazgo de grupos.

D Definicin de competencia: Guiar y dirigir a un grupo, as como
I establecer y mantener el espritu de grupo necesario para alcanzar
los objetivos.
C Rol: Direccin en recursos humanos.
C
I 1 Establecer los objetivos del Nivel
grupo.
O 4
N 2 Fomentar la participacin en los M

Puesto D
procesos de reflexin y de toma
A de decisiones. Puesto C 3 A
R 3 Detectar oportunidades en el P
Puesto B

Puesto A
I
entorno. A
4 Ejercer una influencia indiscutible
O en toda la organizacin. 1
 EVALUACIN DE COMPETENCIAS

Evaluacin Tradicional Evaluacin por competencias

Tctica u operativa (mejora Estrategia (logro de objetivos)
funcional)
Orientado al puesto (evala Orientado a la personal (evala
funciones) atributos)
Orientado al pasado (qu ha Orientado al futuro (qu es y ser
hecho) capaz de hacer)

Tcnicas
Test
Test Evaluacin de 360
Entrevista Pruebas situacionales
Assessment centers
 EVALUACIN DE COMPETENCIAS

Jess Manuel Rubio Snchez

Funcin: Dir. Sucursal
VALORACIN PROFESIONAL POR COMPETENCIAS V3 Perodo de 01/12/2003 a 20/01/2004

Una excelencia valorada con 3 supone un nivel adecuado en el desarrollo de la funcin

Competencia Concepto Nivel de Logro
1 Autocontrol
2 Adquisicin y utilizacin de conocimientos tcnicos
3 Afn de logro: orientacin a la creacin de valor
4 Orientacin al cliente
5 Direccin de personas
6 Trabajo en equipo y cooperacin

Nivel de logro: Mximo 8 mnimo

Descripcin de la competencia
Orientacin al cliente implica el inters personal para descubrir y dar respuesta a las necesidades del cliente.
(Cliente ha de entenderse en sentido amplio, cliente externo o cliente interno del Grupo Caja Madrid).

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EVALUACIN DE COMPETENCIAS
EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Comparacin de Perfiles

Conocimientos
Empleado

4355

Ocupacin de referencia

4026 Oficina Comercial

Cualidades
Ptos. 130,00

Distancias
Empleado Ocupacin

OK
 DIMENSIONES: DESARROLLO DE
COMPETENCIAS

La finalidad ltima del sistema de desarrollo profesional es lograr la

adaptacin permanente de las competencias de las personas a las
necesidades de la organizacin.

Para ello hay que identificar estas necesidades, establecer

objetivos apropiados, desarrollar acciones formativas adaptadas a
cada tipo de aprendizaje y evaluar el progreso profesional.

Es necesario revisar permanentemente el perfil definido para cada

profesin de tal modo que ste recoja en cada momento las
competencias que la organizacin necesita para lograr sus
objetivos.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
POR COMPETENCIAS
 EL CONCEPTO DE EVALUACIN

Evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el

valor, excelencia, cualidades o estatus de algn objeto
o persona.
 QU ES LA EVALUACIN DE
DESEMPEO

Es cualquier decisin administrativa que afecta el

estatus de un trabajador en relacin con su retencin,
capacitacin, promocin, mejoramiento o reduccin
salarial, transferencia, suspensin o desvinculacin de
la empresa.
 QU SE BUSCA EN LA ED
Determinar en la forma ms objetiva posible el
valor del trabajador para la empresa, apreciando su
actuacin y capacidad de ejecucin.
Reconocer las diferencias entre individuos.
Determinar cambios en un mismo individuo.
Complementar los sistemas de evaluacin de
cargos.
Suplir los sistemas de incentivos cuando no se
puede medir la produccin.
Obtener informacin para mejorar el gestin de
recursos humanos.
 ROL DE LA ED PARA LA EMPRESA

Comunica las metas departamentales y

organizacionales.
Refuerza las relaciones con el personal.
Mejora la productividad.
Apoya decisiones de gestin de RR.HH.,
promocin, rotacin, etc.
Asegura criterios ms objetivos en las decisiones
que afectan al personal.
Identifica los desempeos mejorables.
 LA EVALUACIN DE DESEMPEO
HERRAMIENTA DE SUPERVISIN

Potencia un rol directivo importante del Supervisor.

Mejora las relaciones y el clima laboral.
Proporciona evidencias de necesidades de
capacitacin.
Mejora la productividad laboral.
 LA ED COMO HERRAMIENTA DE
GESTIN PARA LOS TRABAJADORES
EVALUADOS

Permite recibir reconocimiento por los logros.

Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeo.
Proporciona oportunidades para visualizar futuro
dentro de la organizacin.
Recibe orientaciones precisas en lo que debe mejorar.
Conoce de antemano la forma en que ser evaluado.
 1ER TEOREMA DE LA LED

La gente busca el nivel de desempeo que le

acomoda.
Si no hacemos nada sino los capacitamos, no
corregimos sus errores, no le sealamos las
expectativas, no se mejora la tecnologa, etc. no
tendramos por qu esperar cambio alguno en el
desempeo.
 2DO TEOREMA DE LA LED

Una vez que se deteriora, el desempeo se hace

mucho ms resistente a mejorar. Cuando el
desempeo baja y nos damos cuenta de ello, la
correccin es relativamente fcil y de bajo valor
econmico.
Sin embargo, cuando el desempeo se deteriora
significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar de
mejorarlo, la correccin se hace mucho ms difcil y
costosa.
Si el problema se hace ms severo, la organizacin
podra no tener recursos suficientes para superar el
problema y podra fallar completamente.
 3ER TEOREMA DE LA LED

El desempeo solo mantendr su nivel si existe un

sistema de mejoramiento continuo del mismo.
Esto quiere decir que cuando se ha hecho un esfuerzo
exitoso para lograr un alto nivel de desempeo, el
trabajo no est terminado.
El esfuerzo debe ser sostenido, sino entrar a
prevalecer nuestro Teorema 2, Si no se da apoyo al
desempeo se corre el riesgo de que empiece a
deteriorarse de nuevo.
 ENFOQUE CLSICO DE LA LED
Tomar decisiones de promocin, separacin y transferencia.
Retroalimentar al empleado con respecto a como la
organizacin evala su desempeo.
Evaluar las contribuciones relativas hechas por individuos o
departamentos en lograr las metas de alto nivel de la
organizacin.
Evaluar la eficacia de seleccin y colocacin laboral.
Tomar decisiones de recompensar o premiar incluyendo
calificaciones de mrito, dar promociones u otros pagos
variables.
Evaluar el xito de las acciones de desarrollo y
entrenamiento.
Insumo en procesos de planificacin de recursos humanos.
 ENFOQUE CLSICO DE LA LED
(Enfoque Proactivo)

Dar a los empleados la oportunidad formal para expresar

sus expectativas de desarrollo.
Demostrar inters organizacional en el desarrollo del
empleado, evitando fugas de empleados capaces a la
competencia.
Proporcionar una instancia de comunicacin formal para
que la Direccin exprese las expectativas de desempeo
que tiene con respecto a la gestin del empleado.
Dar reconocimiento al empleado que ha tratado de mejorar
su desempeo.
 Gestin de Competencias para
el Desarrollo del Personal

I. Identificar competencias
II. Estandarizar competencias.
III. Diagnosticar nivel de competencias.
IV. Capacitar en base a competencias.
V. Evaluar competencias.
 BARRERAS A LA IMPLEMENTACIN DE UN
SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO

No se aclara el alcance, objetivos y beneficios que

conlleva un sistema de evaluacin.
No se implementa un adecuado sistema de
comunicacin.
Falta de motivacin y compromiso de los responsables
de realizar las evaluaciones.
Problemas tcnicos derivados de los mtodos de
evaluacin.
Utilizacin no acordada de los resultados de la
evaluacin.
 ETAPAS DE INSTALACIN DEL SISTEMA
DE ED

Definir los objetivos del Sistema

Definir el Personal a evaluar.
Seleccionar los factores a evaluar.
Seleccionar y formar evaluadores.
Entrevista de evaluacin.
Control del sistema
 DEFINICIN DE OBJETIVOS

Los objetivos que se persiguen con la ED estn

determinados por los procesos de trabajo, las
tecnologas imperantes y los planes estratgicos de la
empresa.
Segn el tipo de objetivos se determinarn la
cualidades o competencias que debe ser evaluadas.
Dado un perfil de competencias del cargo, es necesario
seleccionar aquellas que realmente interesa potenciar o
compensar.
La administracin debe determinar las competencias o
cualidades que deben incorporarse en el sistema.
 OBJETIVOS DE LA ED

Compensaciones
variables

Planes de Desarrollo de
capacitacin carrera
OBJETIVOS
DE LA ED
Alineamiento de Seleccin de
competencias personal

Motivacin del
personal
 SELECCIN DE NIVEL FUNCIONAL Y
CARACTERSTICAS A EVALUAR
Considerar objetivos de la evaluacin.
Considerar el tipo de trabajo que se evaluar.
Considerar el nivel de los trabajadores.
Adems deben ser:
- Cualidades observables
- Universales
- Importantes
- Diferenciables, sin superposicin de significados.
TIPOS DE COMPETENCIAS ELEGIBLES

Cooperacin
Cualidades
Aprendizaje
universales
Prev. Riesgos

Calidad
Cualidades
Cantidad
especficas
Conocimiento
 4 CRITERIOS DE DISEO DEL
SISTEMA DE ED

Nivel o intensidad del factor

Lista de Factores a Evaluar

Nivel de dominio

Ponderacin del factor

 DEFINICIN DE COMPETENCIAS (I)

Combinacin de conocimientos, habilidades y

comportamientos que son esenciales para el xito de la
empresa y del trabajador.
 DEFINICIN DE COMPETENCIAS (II)

Posee competencia profesional quien:

Dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes

necesarias para ejercer una profesin.
Puede resolver los problemas profesionales de forma
autnoma y flexible.
Est capacitado para colaborar en su entorno profesional
y en la organizacin del trabajo.
 DEFINICIN DE COMPETENCIAS (III)

Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos,

habilidades y actitudes relacionadas entre s.
Que en situaciones reales permiten desempeos
satisfactorios de trabajos, segn estndares utilizados
en el rea ocupacional.
 RESUMIENDO

Las competencias son conductas o acciones

OBSERVABLES que requieren una combinacin de
CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y
COMPORTAMIENTOS para ser ejecutadas.

Las competencias se demuestran en un contexto laboral

especfico y por lo tanto son influidas por la cultura
organizacional y el ambiente de trabajo.
 DEFINICIONES DE LOS NIVELES DE
COMPETENCIA

Nivel 1: Competencia en el desempeo de un conjunto pequeo

de actividades de trabajo o funciones productivas simples, con
poca autonoma en el desarrollo de sus actividades y trabajo en:

Nivel 2: Competencia en un conjunto significativo de actividades

de trabajo funciones productivas variadas, realizadas en diversos
contextos, de ocupacin o rea. Se requiere a menudo
colaboracin con otros y trabajo coordinado en.

Nivel 3: Competencia en una amplia gama de actividades de

trabajo o funciones productivas variadas, desempeadas en
diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no
rutinarias. Poseen la habilidad para instruir, para mejorar mtodos
y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la actividad a.
 DEFINICIONES DE LOS NIVELES DE
COMPETENCIA
Nivel 4: Competencia para el diseo, planificacin y anlisis y administracin, en
una gama de actividades complejas o funciones de trabajo, desempeada en
una variedad de contextos profesionales o en una o varias partes de un proceso
productivo. Poseen alto grado de responsabilidad y autonoma. Tiene
responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional en la
asignacin o planificacin de recursos. Autonoma laboral. Responsable del
diseo, planeacin, conceptualizacin y desarrollo de las actividades que
conforman los procesos de produccin para la elaboracin de productos o
servicios.

Nivel 5: Competencia para la aplicacin, evaluacin de una gama de principios

fundamentales y de tcnicas complejas, en una variedad de contextos y
procesos a menudo impredecibles. Poseen total autonoma personal y
responsabilidad frecuente en la asignacin de recursos. Responsabilidad en el
anlisis, la direccin, diagnstico, evaluacin y transformacin del diseo,
planeacin, ejecucin y desarrollo de actividades. Responsable de planificar,
evaluar y transformar los procesos de una lnea de produccin para el aumento
de la productividad, calidad de productos y servicios, y la competitividad de la
empresa.
 ESTRUCTURA DE COMPETENCIAS
BASADA EN UN PLAN ESTRATGICO

VISIN / MISIN

VALORES

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
Competencias funcionales Competencias genricas
 Divisin Zona Norte
Departamento Planta de Coque
Funciones Generales Orientan y dirigen la organizacin al cumplimiento de los objetivos
estratgicos de la empresa
Puestos de trabajo 4
CARGOS DIRECTIVOS COMPETENCIA NIVEL
1 Orden y calidad 4
2 Orientacin a resultados 4
Ingeniero de produccin 3 Gestin de procesos 4
4 Gestin de informacin 4
Competencias Directivas

5 Toma de decisiones 4
6 Competencias tcnico funcionales 4
7 Compromiso organizacional 4
Jefe Seccin Hornos
8 Trabajo en equipo 4
9 Liderazgo 4
10 Administracin del tiempo 4

Jefe de Seccin 11 Orientacin al cliente 4

Subproductos 12 Gestin del desempeo 3
13 Desarrollo del personal 3
14 Comunicacin efectiva 3
Jefe General de Hornos 15 Pensamiento estratgico 3
16 Relaciones y contactos 1

Competencias Tcnicas. Ver documento N

 CMO SELECCIONAR LAS
COMPETENCIAS QUE SE EVALUARN?

No todas las competencias asignadas al perfil del cargo

deben estar en la lista de evaluacin.
Es posible generar una encuesta entre los niveles que
actuarn como evaluadores para que ayuden a
seleccionar las competencias a evaluar.
La encuesta puede permitir que se elijan las competencias
y se pondere su importancia.
No ms de 6-8 competencias.
Las competencias a evaluar deben ser consideradas
estratgicas y alineadas con el reforzamiento de metas
especficas de la empresa o de la unidad que se est
evaluando.
 FORMATOS DE EVALUACIN

En l estn las competencias que se consideran

importantes de ser evaluadas regularmente. Su efectividad
depende de aspectos como:
La claridad de conceptos en relacin con el tipo de
comportamiento a evaluar.
Que el perfil de competencias represente las necesidades
de los cargos o familia de cargos a considerar.
Que trabaje con comportamientos observables en
situaciones rutinarias de trabajo.
Simplicidad del formato (que sea amigable).
 EVALUACIN DEL DOMINIO O
EVIDENCIA DE LA COMPETENCIA

Sistema de comparacin.
- Jerarquizacin por orden de mrito.
- Distribucin forzada.

Sistema de escalas grficas

- Escalas continuas
- Escalas discontinuas

Sistema de comprobacin
- Mtodo de incidente crtico.
JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS
Juan Antonio Alejandro
Jos Ricardo Nicols
Pedro Claudio Andrs

1 De ms a menos
2 Ricardo
3 Antonio
4
5
6
7
8
9
10
11
12 Nicols
13 Andrs
De menos a ms
 DIVISIN EN GRUPOS

1 De ms a menos
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
De menos a ms
Aceptable

Ponderacin 25 25 20 15 15

1 eval 2 eval
Juan
Jos
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols
Aceptable

Ponderacin 25 25 20 15 15

1 eval 2 eval
Juan 125 125 100 75 75 500
Jos
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols
Aceptable

Ponderacin 25 25 20 15 15

1 eval 2 eval
Juan 125 125 100 75 75 500
Jos 75 175 120 120 145 635
Pedro 250 250 200 150 150 1000
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols
 SISTEMA DE ESCALAS CONTINUAS

MB

PRODUCCIN: N
Grado en el que trabajo producido alcanza
estndares. R

MB

MB

B
CALIDAD:
N
Volumen de trabajo que alcanza el nivel de aceptable.
R

MB

B
INICIATIVA :
N
Grado en el que sugiere o desarrolla nuevas ideas.
R

MB

B
CRITERIO:
N
Capacidad para decidir el camino adecuado cuando
realiza una eleccin. R

MB
 COMPARACIN POR PAREJAS

Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 de X

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Vertical
(total blancos)
Horizontal
(total de X)
Suma
Jerarquizacin
COMPARACIN POR PAREJAS
 SISTEMA DE ESCALAS CONTINUAS

Aceptable
 SISTEMA DE ESCALAS CONTINUAS

Aceptable

Ponderacin 25 25 20 15 15
 DETERMINACIN DE DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS

Trabajador Eval1 Eval2 d d*d

6 * d*d
Calidad 7 7 0 0

R 1
n n * n 1
Produccin 6 8 2 4

Cooperacin 8 7 1 1

Iniciativa 4 6 2 4

Desarrollo personal 5 6 1 1 6 * 156

R 1 0,84 0,80
Seguridad 7 4 3 9 10 100 1
Asistencia 6 5 1 1

Puntualidad 7 8 1 1 R = coeficiente de correlacin.

d = diferencia entre votaciones
Orden 8 6 2 4
n = nmero de factores o competencias.
Relaciones inter. 9 8 1 1

26
 Considere el profesiograma del cargo y
posibles correcciones.

Asegrese que se agotaron las

posibilidades de acreditar el curso antes de
dejarlo programado.
El proceso se inicia con MF acreditados al
titular del cargo
Considere que no todas las
Elija una etiqueta genrica para definir la competencias implican cursos de
necesidad de aprendizaje. capacitacin.

Mdulos formativos Diagnstico que consiste en Programacin de la actividad

seleccionar un curso que le permita indicando fecha de control de la Aprueba
acreditar requisitos. ejecucin.

Evale la ejecucin de
cada funcin y defina los Defina la agenda de
Ejecucin de criterios para considerar capacitacin al Aplique los controles
funciones competente el responsable de controlar previstos para evaluar Aprueba
desempeo. su cumplimiento.

Lectura controlada Observacin de terreno /

Check list
Preguntas registradas

Desarrollo de Prepare una lista de las
habilidades? competencias que aplican
al nivel del cargo que esta
analizando y mentalice el
tipo de comportamiento
observable
Haga una priorizacin del
tipo de comportamiento
que desea estimular
considerando el Plan
Estratgico de la Unidad
Define que tipo de curso
desarrollar para Aprueba
perfeccionar o hacer
observable la competencia
Acreditacin
APLICACIN PILOTO GESTIN DE COMPETENCIAS

La copia no est ntida, no se entiende

 GALLARDO GALLARDO, HUGO DEL TRNSITO

Requiere curso
INDUCCIN MDULOS CAPACITACIN PROGRAMA DE FORMACIN
FORMATIVOS ESPECFICA DE HABILIDADES

Nivel Iniciativas Fecha

de cambio tope
Desarrollo persona (N2) Buscar
retroalimentacin de resultado de su trabajo.
No Curso: 12/04/2014 X
Comprometerse con el desarrollo de sus
observado
potencialidades. Utilizar proactivamente sus
conocimientos tcnicos.
Orientacin al logro (N2) Introducir mejoras en
el rendimiento. Realizar adaptaciones o cambios No Curso: 12/04/2014 X
especficos en el sistema o en los propios observado
mtodos de trabajo para mejorar desempeo. El
hacer algo mejor ms rpido o mejor costo ms
eficientes.
Iniciativa (N2) Actuar superando las exigencias
formales del trabajo. Tomar accin de merece
proactiva, hace ms ella de lo justo y necesario No Curso: 12/04/2014 X
sin que se le ordene. Reconocer y actuar frente observado
a oportunidades y desafos presentes. Tomar
riesgos.
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN DE COMPETENCIAS
GENRICAS

10
8
6
4
2
0
 LISTADO DE INICIATIVAS DE CAMBIO

Delegacin de responsabilidades. Mantencin de intranet

Reemplazos departamental.
Evaluacin trimestral de Lecturas dirigidas (incluye doc.
competencias. SGC)
Convenio de objetivos. Elaboracin de documentos SGC
Negociacin de competencias. Revisin de documentos SGC
Evaluacin de 360. Experiencias controladas.
Asignacin de proyectos Diseo de indicadores de gestin
Coaching Auditoras internas de calidad.
Rotacin en cargos. Inspecciones planeadas.
Conduccin de proyectos de mejora. Diseo de procedimientos seguros
Presentaciones de temas Evaluacin de desempeo
profesionales. Autoevaluacin.
Mantencin de ficheros con ndices Tutoras.
de gestin. Etc.
 PROCESO DE COACHING

Desempeo Desempeo
actual ideal

Energa
(Tensin y
beneficio)

Compromiso con el
Seguimiento y cambio
retroalimentacin
Apoyo

Afirmacin de
metas

Planificacin de la
Accin
 EVALUACIN DE COMPETENCIAS
OPERATIVAS

Identifique la ejecucin que el trabajador debe ser capaz de realizar,

el conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe
demostrar.
Describa criterios o condiciones que se aceptarn como
cumplimiento exitoso de la ejecucin o del comportamiento
esperado:
- La secuencia de trabajo.
- Uso de elementos de proteccin.
- Cuidado medioambiental.
- A quien y cmo comunicar.
- Qu hacer frente a imprevistos.
Defina la forma en que se determinar que el trabajador ha cumplido
con los criterios de ejecucin del elemento de competencia.
Para este efecto considere evidencia directa de desempeo,
evidencias de resultado de cumplimiento o evidencias de
conocimiento.
 EVALUACIN DEL DESEMPEO
OPERACIONAL

Cargo: Extractor puertas. Cod. Cargo: 222 125 Supervisor

Firma Fecha
Departamento : Planta de coque y Sub Productos OK NOK Instructor

a) Verificacin visual de estado carro gua,

sistema limpiador de puertas marco y mquina
extractora.
a) Hbil en la ubicacin de la mquina frente al
horno a descargar.
a) Acciona con seguridad los comandos
preparatorios de la mquina (de bomba
hidrulica, compresor, presurizadores 1 y 2)
a) Hbil en el manejo de la mquina para
posicionar la gua.
a) Riguroso en el chequeo dela secuencia
automtica de la consola.
a) Aplica correctamente la secuencia de manejo
manual de la extraccin de puertas (falla a
informar)
 EVALUACIN POR RESULTADOS

La evaluacin del desempeo basada en resultados implica

seleccionar indicadores cuantificables que se asocian a su
desempeo:

- Registros de variables de proceso.

- Tiempo de servicio de la lnea.
- % de aceptacin.
- Planos o dibujos.
- Programas de aplicacin.

En las siguientes diapositivas se explican los pasos para aplicar

este enfoque.
INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.
Paso 1: Seleccione los indicadores que utilizar para
medir desempeo.
INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.
Paso 2: Defina el Target de cada indicador, el valor
actual y un valor pesimista.
INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.
Paso 3: Defina los rangos de mejoramiento del indicador
hasta alcanzar el target deseado.
T arg et Valor Actual
Step
7
INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.
Paso 4: Defina los rangos de desmejoramiento del
indicador en relacin con su valor ms pesimista.
Valor Actual Valor Pes
Step
3
INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.
Paso 5: Repita los pasos anteriores con cada uno de los
indicadores que utilizara en su CMI.
INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.
Paso 6: Considere que peso le asignar a cada
indicador (suma 100)
 INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.
Paso 7: Calcule el puntaje mensual utilizando valores
reales de sus indicadores.

REGISTRO MENSUAL Y CLCULO DE PUNTAJES

Nota 3 3 3 300

Mes1 3.5 120 80

Nota 5 4 5 470

Mes2 2.5 130 86.4

Nota 5 4 7 550

Mes3 2.5 136 88.5

Nota 6 6 7 640

Mes4 2 150 88.5

Nota 6 6 7 640

Mes4 2 150 88.5

 INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.

REGISTRO MENSUAL Y CLCULO DE PUNTAJES

Nota 3 3 3 300

Mes1 3.5 120 80

Nota 5 4 5 470

Mes2 2.5 130 86.4

Nota 5 4 7 550

Mes3 2.5 136 88.5

Nota 6 6 7 640

Mes4 2 150 88.5

Nota 6 6 7 640

Mes4 2 150 88.5

VARIACIN MENSUAL DEL INDICE DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEO

Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5

300 470 550 640 640

 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIN
PARA EVALUAR DESEMPEO

Usar los mismos estndares para las personas que realizan el

mismo trabajo.
Considerar individualmente a las personas que se califican.
Incorporar la evaluacin de resultados concretos.
Evaluar cooperacin, atencin o habilidad para seguir
instrucciones.
Citar con exactitud datos, fechas, eventos.
Focalizarse en eventos ocurridos en el perodo que se evala.
 SISTEMAS DE COMPENSACIONES
VARIABLES

Planes de incentivos individuales.

Pago al mrito.
Pago a la especializacin.
Pago a las competencias.
Bonos anuales.
Incentivos de largo plazo.
COMPENSACIONES POR DESEMPEO
MARGENES DE TARIFA POR
CATEGORA
 BCI CGI ENAEX METHANEX
Remuneraciones Evaluacin de cargos Sueldo base al cargo. Sueldo al cargo Sueldo al cargo
contractuales Mantener competitividad Evaluacin de cargos. Evaluacin de cargo.
remunerativa. Estudios de mercado.
Revisin anual

Ajustes de las Semestral IPC Semestral IPC Semestral IPC

remuneraciones Operadores
Anual supervisores.

Evaluacin de Ms aumento Mejoramiento del Se premian las 50 Se consideran aspectos

desempeo (Anual) remunerativo para los desempeo en el nivel mejores calificaciones de de comportamiento y de
mejores calificados. operativo (tiene propsito desempeo.- resultados en niveles que
(Se premia la forma de A la misma calificacin informativo) Se consideran para los cada supervisor negocia
hacer el trabajo) ms aumento al que Profesionales evaluados ascensos. con el subalterno
tiene remuneracin ms genera renta variable. Dan base a la Da origen a un bono
baja. capacitacin. anual.
Incide en renta variable. Influye en el incremento
salarial.

Cumplimiento de metas Se paga bono anual por 50% del aumento de las Bono variable pagado Se incentiva la compra
(se premia el resultado logro de metas utilidades (3% del total) mes a mes (segn nivel de acciones rebajando a
logrado) acordadas a comienzo Valor fijo de cargo) la mitad valor de
de ao. Das trabajados mercado para
Nivel del cargo. trabajadores (15% del
sueldo base empresa
5%)

Mtodo de trabajo Se fijan metas Se acord en Polticas de RR.HH. Polticas de RR.HH.

ascendentes y negociacin. Evaluacin 360,
descendentes.
 MOTIVACIN

Mg. Robert Alfonso Miranda Castillo.

 DEFINICIN

Es la presin interna surgida de una necesidad, tambin

interna, que excita las estructuras nerviosas, origina un
estado de energa que impulsa, origina un estado de energa
que impulsa al organismo a la actividad, e inicia, gua y
mantiene la conducta hasta alcanzar una meta (objetivo o
incentivo) o bloquear una respuesta

1. Soto Eduardo. Comportamiento Organizacional: El impacto de las emociones. San Pablo,

2002, p. 118.
 PERSPECTIVA SISTMICA

Desde esta perspectiva comprende tres elementos:

1.Necesidades: aparecen cuando surge un desequilibrio

fisiolgico o psicolgico, de una carencia interna, surgen del
interior de cada individuo y dependen de elementos
culturales. El organismo trata de buscar constantemente un
estado de equilibrio, que cuando se rompe surge una
necesidad, que cuando no es satisfecho crea tensiones e
impulsa al individuo a reducirlo o atenuarlo.
 PERSPECTIVA SISTMICA

2. Impulsos: Son los medios o motivos que sirven para

aliviar las necesidades. Genera un comportamiento de
bsqueda, cuyo fin es identificar objetivos o incentivos
que, una vez atendidos, satisfarn la necesidad y
reducirn la tensin. A mayor tensin, mayor esfuerzo.
Los impulsos fisiolgicos y psicolgicos se orientan hacia
la accin y crean las condiciones que generan la energa
para alcanzar los objetivos.
 PERSPECTIVA SISTMICA

3. Incentivos: Es el logro de satisfacer una necesidad y

que tiende a restaurar el equilibrio fsico o psicolgico y
reducir los impulsos. Los incentivos estn, generalmente,
fuera del individuo y varan enormemente de acuerdo
con la situacn.
 PROCESO DE MOTIVACIN

Equilibrio
psicofsico

6. Satisfaccin 2. Impulso

5. Accin 3. Necesidad

4. Tensin
 TEORA ECR
EXISTENCIA RELACIONES CRECIMIENTO

Alderfer trabaj con las necesidades de Maslow, pero las

adopt a la investigacin emprica:
1.Existencia, se refiere al bienestar fsico: La existencia, la
preservacin y la supervivencia (necesidades fisiolgicas y
seguridad)
2.Relaciones, es el deseo de interaccin con otras personas
(necesidades sociales y de estima).
3.Crecimiento, referidas al desarrollo del potencial humano
y al deseo de crecimiento personal (necesidades de estima y
autorrealizacin)
 DIFERENCIAS ENTRE
ALDERFER Y MASLOW

1. Alderfer reemplaz las cinco necesidades de Maslow por

tres.
2. Ms de una necesidad puede estar activa al mismo
tiempo.
3. Si una necesidad de orden ms alto es reprimida, el
deseo de satisfacer otra de orden ms bajo aumentar.
4. La teora ERC no se basa en una jerarqua rgida.
5. Propone que cuando una necesidad de orden ms alto
no ha sido satisfecha, aumenta el deseo de satisfacer
una de orden inferior. Hay una relacin entre frustracin
regresin, es decir, la frustracin puede provocar una
regresin a niveles ms bajos y estimular una necesidad
de orden ms inferior.
 TEORA DE DOS FACTORES DE HERZBERG

Segn Herzberg, la motivacin de las personas depende de:

1.Los factores higinicos, son las condiciones de trabajo que

rodean a las personas: instalaciones, ambiente y condiciones
fsicas, salario, prestaciones sociales , polticas organizacionales,
estilo de liderazgo, clima laboral, relaciones entre direccin y
colaboradores, reglamentos internos, oportunidades de
crecimiento, relaciones con los compaeros. Reflejan un carcter
preventivos y profilctico.

Cuando estn presentes no consiguen influir en la gente, pero si

estn ausentes o son precarios aumentaran la insatisfaccin.
Si son excelentes slo evitan la insatisfaccin.
Estn relacionados con los factores externos al individuo y con sus
necesidades primarias.
 TEORA DE DOS FACTORES DE HERZBERG

2. Los factores motivacionales, Se refieren al perfil del

personal que ocupa un puesto y a las actividades relacionadas
con l. Producen una satisfaccin duradera y aumenta la
productividad a niveles de excelencia. Cuando son ptimos
elevan la satisfaccin y cuando son precarios acaban con la
satisfaccin.

Estn relacionados con el uso pleno de las habilidades personales,

la libertad de decidir cmo ejecutar un trabajo, responsabilidad
total por el trabajo, definicin de metas y objetivos, la
autoevaluacin del desempeo.

Son condiciones internas del individuo que conducen a

sentimientos de satisfaccin y realizacin personal.
 Factores motivacionales
Su existencia aumenta la
satisfaccin en el trabajo.

Factores higinicos:
Son extrnsecos o
Factores motivacionales:
ambientales:
Son intrnseco
Polticas de la organizacin
Realizacin personal.
Salario
Reconocimiento
Prestaciones
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
El trabajo en s.
Estilo de supervisin.
Crecimiento personal
Relaciones interpersonales
Avance en la carrera
Estatus
Seguridad en el trabajo.

Factores higinicos
Su existencia aumenta en la
supervisin de productos de
limpieza.
 TEORA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS
DE MCCLELLAND

Se concentra en el contenido:

1.Necesidades de realizacin, es la necesidad de xito

competitivo, busca la excelencia, lucha por el xito y la realizacin
de acuerdo a ciertas normas.

2.Necesidad de poder, es el impulso que lleva a controlar a otras

personas o influir en ellas, a que se comporten como el
influenciador desea.

3.Necesidad de afiliacin, es la inclinacin hacia las relaciones

interpersonales cercanas, amigables, el deseo de ser amado y
aceptado por los dems. Buscar amistades, cooperacin en lugar
de la competencia y desean las relaciones que impliquen
comprensin recproca.
 TEORA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS
DE MCCLELLAND

Propone que tres necesidades son aprendidas y adquiridas a lo

largo de toda la vida, como resultado de las experiencias de cada
persona.

Hay investigaciones que han llegado a demostrar:

1.Las personas que tienen elevada necesidad de realizacin
prefieren actividades que implica mucha responsabilidad,
retroalimentacin y riesgo.
2.No garantiza un buen desempeo como ejecutivo, son
personalistas.
3.La combinacin de una gran necesidad de poder y una escasa
necesidad de socializacin parecen estar relacionadas con el xito
de los gerentes.
4.Las personas pueden aprender a satisfacer sus necesidades de
realizacin por medio de programas de capacitacin.
 Pirmide de
Necesidades
las Ero Dos factores
adquiridas
necesidades
Autorrealizacin Crecimiento Realizacin
Estima Motivacionales
Relaciones Poder
Sociales
Seguridad Afiliacin
Existencia Higinicos
Fisiolgicas
 TEORA DE LA EQUIDAD

Fue propuesta por J. Stacy Adams, se basa en que las personas

comparan sus aportes y recompensas y las de otros.
Contratan su trabajo, sus entradas (esfuerzo, experiencia,
educacin y competencias) y los resultados que obtienen
(remuneracin, aumentos y reconocimientos) en comparacin con
los de otras personas.
 TEORA DE LA EQUIDAD

Al hacer comparaciones consigo o con otras personas a partir de

cuatro referencias:

1.Propia interna: la experiencia de la persona en otro puesto de la

misma organizacin.
2.Propia externa: La experiencia de la persona en el mismo
puesto, pero otra organizacin.
3.Otra interna: Comparacin con otra persona dentro de la misma
organizacin.
4.Otra externa: Comparacin con otra persona de otra
organizacin.
 TEORA DE LA EQUIDAD

Ante una situacin de inequidad, la persona tiene seis opciones:

1.Modificar las entradas (aportaciones) con un menor esfuerzo en

el trabajo.
2.Modificar los resultados (recompensas recibidas) mantiene la
cantidad de produccin, pero se reduce la calidad de trabajo.
3.Distorsin de la propia imagen: la persona percibe que trabaja
ms o menos que otras.
4.Distorsin de la imagen de otros: la persona percibe que el
trabajo de otros no es una buena referencia para hacer
comparaciones.
5.Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de
equilibrio. Se hacen comparaciones con otras personas que ganan
ms o menos, de tal manera que la situacin parezca mejor.
6.Abandonar la situacin: dejar el empleo o la organizacin.
 TEORA DE LA EQUIDAD (1)

La remuneracin es una fuente de equilibrio o inequidad:

1.Cuando la remuneracin est basada en el tiempo:

a.Las personas que perciben un salario alto tienden a producir en
mayor cantidad o calidad que aquellas que reciben un pago justo a
fin de aumentar las entradas y restablecer el equilibrio.
b.Las personas mal remuneradas tienden a producir menos o con
menor calidad. Su esfuerzo disminuye en comparacin con
aquellas personas que reciben un pago justo y la calidad y la
productividad tambin disminuye.
 TEORA DE LA EQUIDAD (2)

2. Cuando la remuneracin se basa en el volumen de

produccin:
a. Las personas que perciben una remuneracin alta producen
menos que aquellas que reciben un pago justo, el aumento del
volumen incrementa la inequidad. Dirigen sus esfuerzos a
mejorar la calidad, ms que aumentar el volumen.
b. Las personas que estn mal remuneradas producen un gran
nmero de unidades de baja calidad en comparacin con las
personas que reciben un pago justo. Cambian su recompensa
y lograr la equidad, pero su esfuerzo aumenta poco o nada.
 TEORA DE LA DEFINICIN
DE OBJETIVOS

Edwin Locke, propone que la principal fuente de motivacin es la

intensin de luchar por alcanzar un objetivo. Estos indican qu
debe hacer y cuanto esfuerzo tendr que invertir para lograrlo.

Analiza el efecto quela especificacin de objetivos, los desafos y

la retroalimentacin producen en el desempeo de las personas.
 TEORA DE LA DEFINICIN
DE OBJETIVOS

Locke busca demostrar varios aspectos de la definicin de los

objetivos:

1.La importancia de los objetivos para motivar a las personas.

2.Por qu los objetivos bien definidos mejoran el desempeo
individual.
3.Por qu los objetivos ms difciles, cuando son aceptados,
mejoran ms el desempeo que los objetivos fciles.
4.La retroalimentacin generada por el logro de los objetivos
favorece un mejor desempeo.
 TEORA DE LA DEFINICIN
DE OBJETIVOS

Supuestos:

1.Objetivos bien definidos y difciles de alcanzar llevan a mejores

resultados que las metas amplias y generales.
2.Si la persona acepta el objetivo y ha sido capacitada, cuanto ms difcil
sea el objetivo, ms elevado ser el nivel de desempeo.
3.La persona trabaja mejor cuando recibe retroalimentacin y le ayuda a
percibir la diferencia entre lo que est haciendo y lo que debera hacer.
4.Algunos prefieren trabajar con objetivos definidos por el jefe. Son
embargo la persona suele mejorar cuando participa en la definicin de los
objetivos.
5.La eficacia personal significa que el individuo tiene la conviccin de que
es capaz de realizar la tarea encomendada.
6.La definicin de los objetivos no funciona igual para todas las tareas. Los
resultados son mejores cuando la tarea es simple, conocida e
independiente. La definicin de objetivos en grupo funcionan mejor.
 TEORA DE LAS
EXPECTATIVAS

Postula que las personas se sienten motivadas cuando consideran

que pueden cumplir la tarea (resultado intermedio) y que las
recompensas (resultado final) derivadas de ello sern mayores
que el esfuerzo que realicen.
 TEORA DE LAS
EXPECTATIVAS

Vroom, propone tres conceptos:

1.La valencia, es el valor que se le concede a una recompensa

especfica. Cada persona tiene preferencias por determinados
resultados. Hay valencias positivas y negativas.
2.La expectativa, es la creencia de que el esfuerzo llevar al
desempeo deseado.
3.La instrumentabilidad, es la creencia de que el desempeo est
relacionado con las recompensas deseadas. Presenta valores que
van de +1,0 a 1,0, como los coeficientes de correlacin estadstica,
ya sea que est directamente ligada o no a la consecucin de los
resultados finales.
 Resultado intermedio Resultado intermedio Resultado final
de primer nivel de segundo nivel

Esfuerzo Desempeo Recompensa Objetivos

individual individual organizacional personales

Relacin entre Relacin entre Relacin entre

esfuerzo y desempeo y recompensa y
desempeo recompensa objetivos personales.

Expectativa Instrumentalidad Valencia

 Expectativa Resultado Resultado final
intermedio

Dinero

Prestaciones
sociales

Comportamiento Productividad Reconocimiento

de la persona elevada del gerente

Ascensos

Aceptacin del
grupo
 LOS TRES FACTORES DE LA MOTIVACIN
PARA PRODUCIR

Motivacin para
producir en Expectativas
funcin de:

Relacin percibida
Motivacin para entre la
producir en productividad y la Recompensa
funcin de: consecucin de
objetivos.

Capacidad
Relaciones entre
percibida para
expectativas y
influir en el propio
recompensas
nivel de
productividad
 IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS DE LA
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS
Para aumentar las expectativas
Procure que la persona se sienta
competente y capaz de alcanzar
el desempeo deseado.
Para aumentar la productividad
Procure que las personas comprenda
y confe en que habr recompensas
para el desempeo alcanzado.
Para aumentar la valencia
Procure que la persona comprenda el
valor de las posibilidades de ganancia
y recompensas.
Seleccione personas capacitadas.
Capacite a las personas en sus habilidades.
Apoye los esfuerzos de las personas.
Precise los objetivos de desempeo.
Permita que las personas participen en la definicin
de objetivos.
Aclare los contratos psicolgicos.
Proporcione retroalimentacin.
Muestre las recompensas del desempeo.
Brinde apoyo y liderazgo
Brinde orientacin y entrenamiento.
Identifique las necesidades individuales.
Ajuste las recompensas de modo que se dieran a las
necesidades individuales.
Recompense a las personas.
Realice la concecusin de objetivos individuales y
organizacionales.
Valore las ganancias y recompensas.
 TEORA DEL REFUERZO

Adopta un enfoque conductual y postula que el refuerzo es

lo condiciona el comportamiento. El comportamiento
depende de sus consecuencias.

Si la competencia es positiva y favorable, reforzar el

comportamiento.

La teora del refuerzo no se ocupa de las condiciones

internas de la persona, s ofrece medios para analizar lo que
controla el comportamiento.
 TEORA DEL REFUERZO

Thorndike, propone la ley del efecto y seala que el

comportamiento que produce un resultado agradable tiende
a repetirse, mientras que el resultado desagradable suele no
repetirse.

Skinner populariz el condicionamiento operante, que es una

forma de aprendizaje por refuerzo.
 TEORA DEL REFUERZO

Diversos autores proponen cuatro estrategias para modificar el

comportamiento organizacional:
1.El refuerzo positivo, que sirve para aumentar la frecuencia o
intensidad del comportamiento deseable, con efectos agradables.
2.El refuerzo negativo, sirve para aumentar la frecuencia o
intensidad del comportamiento deseable porque procura evitar una
consecuencia desagradable relacionada con el comportamiento
indeseable.
3.La sancin sirve para disminuir la frecuencia o para eliminar un
comportamiento indeseable, por medio de aplicar una
consecuencia desagradable que depende de que el
comportamiento ocurra.
4.La extensin sirve para disminuir o eliminar un comortamiento
indeseable, al anular sus posibles efectis agradables.
 Nivel de realizacin
personal

Capacidad Factores higinicos Comparacin de

y de motivacin. equidad.

Esfuerzo Desempeo Recompensa Metas

individual individual organizacionales personales

Oportunidad Refuerzo Jerarqua de

necesidades

Objetivos de
comportamiento

VISIN INTEGRADORA DE LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN

 Qu desean las personas de su trabajo?
Hacer una aportacin personal. Aprender a aplicar innovaciones
Obtener satisfaccin del trabajo. en el trabajo.
Gozar de libertad para ejercitar Merecer el respeto de todos y
la curiosidad natural. sentirse valioso.
Tener permiso para aprender Sentir avance en la carrera.
sin miedo a parecer Trabajar en un ambiente
incompetente. agradable, alegre y de aprobacin.
Trabajar con compaeros que
Poder correr riesgos y cometer
sean respetados y confiables.
errores sin temor a
Ser recompensados por aprender
reprimendas. y por las ideas, no por lo que hace.
Percibir una remuneracin Poder controlar el trabajo propio.
adecuada y proporcional. Participar en el desarrollo de la
Tener apoyo para decir la visin y la estrategia
verdad sin miedo a represalias. organizacional.
Sentir confianza.
 Diez maneras de recompensar a las
personas

1. Busca siempre nuevas 6. Convierta a los empleados

actividades. Salga de la en asociados.
rutina. 7. Atribuya facultades a las
2. Ofrezca oportunidades. personas.
3. Invierta su tiempo en las 8. Celebre los xitos de las
personas y en el tiempo personas y de la
de ellas. organizacin.
4. Comparta informacin. 9. Ofrezca un horario flexible.
5. Genere 10. Aumente las posibilidades
retroalimentacin. de empleo.
COACHING

Qu es y cmo
implantarlo?
No basta con el conocimiento individual,
es necesario compartirlo para potenciar
los recursos con los que se cuenta.
En las organizaciones modernas las
transformaciones y cambios permanentes
les obligan a buscar frmulas para
optimizar sus recursos humanos, por lo
que se les hace imprescindible el contar
con grupos de lderes que vayan ms all
de esa funcin, para convertirse en
verdaderos coaches de sus equipos de
trabajo, para lo cual requieren desarrollar
habilidades de tutora y as convertirlos en
lderes formadores de lderes.
 EL PANORAMA ACTUAL DEL LDER

CLIENTE

CLIENTE FORMADOR DE
EQUIPOS

MAESTRO PROVEEDOR

GUA MOTIVADOR

LDER
 DEL LDER AL COACHING

Cada da es ms urgente formar a los lderes de la empresa

como verdaderos coachs por las siguientes razones:

Ms que jefes se requieren guas cuya labor principal sea la de

detectar las competencias que requiere el personal y
desarrollarlas.
Que tengan habilidad para desarrollar las competencias del
personal:
-En el mismo sitio de trabajo.
-En forma individualizada (segn la situacin de cada persona).
-Por el sistema de learning by doing.
-Facilitando que el aprendiz descubra el conocimiento por s
mismo.
-Propiciando la autosuficiente del coachee.
INTRODUCCIN AL
CONCEPTO DE
COACHING
 EL ORIGEN DEL COACHING

El concepto nace de la figura del coach en los deportes.

Objetivo: acompaar de manera sistemtica al jugador en el

terreno de juego, con el propsito de propiciar su crecimiento y
desarrollo, as como el logro de las metas personales y del
equipo al que pertenece.

No existe en espaol un trmino que nos proporcione el

concepto general de lo que es un coach, por lo que en pases de
habla hispana, se estn adoptando de manera generalizada los
trminos: coaching, coach, coachee, coacheo y coacheando.
 CONCEPTOS EN LENGUA HISPANA
RELACIONADOS CON EL COACHING

Tal vez sera la acepcin ms aceptable en base a su

ENTRENADOR gnesis deportiva. Aunque en espaol, el entrenamiento
significa ms bien desarrollo de habilidades.
Implica la posicin que asume un experto en alguna
materia, para facilitar la planeacin, organizacin,
ASESOR direccin y control de alguna tarea, con objetivos
predeterminados.
Es un trmino originado en el lenguaje educativo y se
TUTOR refiere a la persona responsable de orientar a un alumno
y resolver sus dudas respecto de sus estudios.
 Es el responsable de llevar a cabo un proceso formal de
MAESTRO enseanza aprendizaje.
Consejero es una persona ayuda a otra a encontrar
soluciones y conductas que resulten adecuadas en
CONSEJERO situaciones novedosas o desconocidas, es decir,
recomendaciones sobre lo que debe hacerse en
situaciones que presentan dificultad para el aconsejado.

Futuro Estado actual

Problema Oportunidad

Pasado
Estado actual
 EL CONCEPTO DEL COACHING EN
LA LITERATURA ACTUAL

En una revisin sobre 30 libros escritos en espaol sobre COACHING, se

manifiestan los siguientes conceptos:

MAESTRO ENTRENADOR: 18 libros. Ejemplo paradigmtico: Coaching

directivo. Gautier y Vervish. Editorial Oberon 2001,

MAESTRO ASESOR: 9 libros. Ejemplo paradigmtico: Abre el Meln.

Menndez J. y Worth, Editorial 2002,

MAESTRO CONSEJERO: 6 libros. Ejemplo paradigmtico: La sucesin

del lder. Herreros de las Cuevas. Granica 2003,

MAESTRO TUTOR: 6 libros. Ejemplo paradigmtico: Coaching para el

xito Miedaner. Editorial Urano 2002,

Tomado de Coaching Mitos y Realidades Canteras y Goujon. Prentice

Hall. 2003.
 EL CONCEPTO DE COACHING

Es un proceso por medio del cual una persona con amplia

experiencia y sobre todo habilidades para la docencia (coach),
trata de transmitirla metdicamente a otra (coachee) a travs de
estrategias individualizadas de entrenamiento, tutorizacin,
asesoramiento y consejero, para el aprendizaje de las nuevas
conductas o COMPETENCIAS que requiere para desarrollarse
plenamente y ser efectiva consigo misma, con su trabajo y con la
organizacin a la que pertenecen.

Asegura que las organizaciones alcancen sus objetivos y metas,

apoyando en el campo de trabajo a los ejecutivos en el logro de
los retos de su rea y de la organizacin.
 EN TORNO A LA MISIN DEL
COACHING

Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus

riquezas sino hacerles ver la propia, Johann Wolfgang Goethe.

Si regalas un pez, la persona comer un da, si le enseas a

pescar, comern l su familia el resto de su vida, Annimo.
EL SISTEMA DE
COACHING
 LAS CARACTERSTICAS DEL
PROCESO DE COACHING

El proceso de coaching es un proceso individualizado (totalmente

diferente del mtodo grupal o de clases) en el que tienen
importancia especial:

La percepcin de la imagen del coach por parte del aprendiz.

La relacin interpersonal establecida entre coach y aprendiz
(confianza).
El proceso de dilogo y comunicacin entre ambos.
El anlisis conjunto de experiencias por el coach y coachee.
El aprender haciendo (learning by doing) y analizando los
resultados obtenidos.
El coach proporciona al proceso de aprendizaje inductivo un ritmo
adaptado a las capacidades y necesidades especficas del
aprendiz, de acuerdo con un plan y programa preestablecido.
 COACHING

mbito mbito
laboral individual

SER
HUMANO

mbito mbito
familiar pareja

PSICOTERAPIA
 LA APRECIACIN DEL DESEMPEO COMO
MEDIO PARA DETECTAR COMPETENCIAS A
DESARROLLAR POR EL COACHING

OBJETIVO
Deteccin de competencias a
desarrollar por el coaching.
Evaluacin de resultados del
proceso de coaching.
MEDIO
Resultados obtenidos por el aprendiz en
su calificacin del desempeo: directa jefe
subordinado, 180 o 360 grados.
Resultados obtenidos por el aprendiz en
su calificacin del desempeo con
posterioridad a la intervencin del
Coaching.
 EL PROCESO DE COACHING ES TERAPIA O
ASESORAMIENTO PSICOLGICO?

TERAPIA O Tratamiento de problemas de

ASESORAMIENTO personalidad con terapias de modificacin
PSICOLGICO de conducta.
Desarrollo de competencias laborales en
el campo, que puede traer como
COACHING consecuencia mejoramiento de la salud
psicolgica del aprendiz.
 EL PROCESO DE COACHING ES UN
PROCESO ORGANIZATIVO DEL TRABAJO?

ORGANIZACIN DEL Se refiere a la correcta planeacin,

TRABAJO distribucin, direccin y control del trabajo,
por parte de un experto.
Es un proceso de enseanza en el que el
Coachee debe terminar desarrollando una
COACHING nueva conducta laboral (competencias)
incluso a nivel de automatismo.

Culturas organizacionales que no se arriesgan al ensayo y error durante el

aprendizaje, no tienen xito al instalar procesos de Coaching.
 EL PROCESO DE COACHING ES
UN PROCESO DE EVALUACIN?

El Coach puede intervenir en la evaluacin del potencial del

sujeto que se convertir en su aprendiz, antes de que se inicie
el proceso.
Sin embargo, el proceso de coaching NO es un proceso de
evaluacin, ya que a partir de su instalacin, el Coach y su
aprendiz QUEDAN LIGADOS y comprometidos a la
modificacin de conducta laboral de ste, siendo ese el objetivo
comn que los une.
En vista de que el proceso de Coach, no se da en una clase, ni
sobre supuestos tericos, no puede haber pruebas tericas.
El resultado del proceso de coaching se demuestra EN LAS
SITUACIONES REALES en las acta el aprendiz dentro de la
empresa.
 EL PROCESO DE COACHING TIENE
COMO FINALIDAD LA MOTIVACIN?
El fin del proceso de coaching es de enseanza aprendizaje
para modificar la conducta del aprendiz hacia el dominio de una
competencia laboral. NO tiene por s mismo como finalidad
esencial p terminal la motivacin del sujeto.
La motivacin tiene como finalidad la utilizacin de refuerzos
conductuales para modificar la actitud de un sujeto para que
haga, haga mejor o deje de hacer algo que ya conoce, en
cambio, el proceso de enseanza aprendizaje parte de lo que
no se sabe y va agregando contenidos o aprendizajes.
Sin embargo, con frecuencia el proceso de coaching RESULTA
MOTIVADOR para el aprendiz, por sus contenidos, por las
gratificaciones que va recibiendo al conseguir logros y por la
relacin interpersonal con el Coach.
Dentro del proceso y como herramientas de trabajo, el Coach
puede utilizar de reforzamientos o motivadores, segn lo
demande el proceso de docencia.
 EL PROCESO ERPA

EMOCIONAL
RACIONAL
PROGRESO
AUTOMATISMO
EL MODELO ERPA PARA QUE EL
COACH MANEJE EL CAMBIO

Sensibilizacin al cambio
de conducta

Lograr la aceptacin
racional del cambio

Aprender cmo se realiza

el cambio

Conversin a hbito
 LAS ETAPAS DEL PROCESO DE
DESARROLLO DE COMPETENCIAS ERPA

SENSIBILIZAR Concientizar al aprendiz acerca del riesgo

EMOCIONALMENTE que implica el no adaptarse a nuevas
situaciones y las ventajas de hacerlo.
LOGRAR LA ACEPTACIN Obtener la aceptacin y la bsqueda
RACIONAL DEL CAMBIO racional del cambio.
ESTRUCTURAR EL Inducir al aprendiz a estructurar un plan
APRENDIZAJE EN de metodologa para la adquisicin de las
PROCESOS nuevas competencias laborales.
Lograr el habituar la conducta de modo
AUTOMATIZAR LA que el aprendiz sepa siempre qu hacer,
COMPETENCIA sin un esfuerzo de razonamiento
permanente.
 EL PERFIL DE
COMPETENCIAS DEL
COACH
 EL PERFIL DE COMPETENCIAS
DEL COACH

EMPATA

ORIENTACIN A LA
ENSEANZA
METACOMPETENCIAS
CAPACIDAD DE
ANLISIS Y SNTESIS

ADAPTACIN Y
FLEXIBILIDAD

Tomado de COACHING MITOS Y REALIDADES, Cantera y Goujon. Ed. Prentice Hall.

 EL PERFIL DEL COACH (1)

EVIDENCIAS
METACOMPETENCIAS COMPETENCIAS
CONDUCTUALES
1. Escucha activa. Lograr hacer sentir al
2. Genera confianza. Coachee que tiene
3. Sabe interpretar inters sincero por su
sentimientos y situacin?
EMPATA pensamientos de otra Logra ver la situacin
persona. desde el punto de
Poder pensar como el vista de otra persona?
aprendiz. Sabe manifestar
comentarios realistas
y constructivos sobre
sus posibilidades al
aprendiz?
 EL PERFIL DEL COACH (2)

EVIDENCIAS
METACOMPETENCIAS COMPETENCIAS
CONDUCTUALES
1. Inters por ensear. Se le reconoce el
2. Saber ensear- gusto por la
3. Habilidad para la enseanza?
comunicacin. Ve la realidad como
4. Saber alinear la oportunidad para
ORIENTACIN HACIA
enseanza a impactar ensear y aprender?
LA ENSEANZA
los resultados de la Sabe planear la
organizacin. enseanza?
Actitud y aptitud para la
Ha ligado la
docencia.
enseanza con la
produccin de
resultados en una
organizacin?
 EL PERFIL DEL COACH (3)

EVIDENCIAS
METACOMPETENCIAS COMPETENCIAS
CONDUCTUALES
1. Conocimiento sobre Sabe aplicar
CAPACIDAD DE tcnicas para analizar metodologas para
ANLISIS Y SNTESIS problemas. analizar problemas?
2. Saber elaborar Puede resumir ideas
Saber descubrir diagnsticos estratgicamente y
elementos y causas de (situacin actual con sentido de lo
una situacin, as como contra situacin ideal, esencial?
resumirlas en lo esencial. brecha entre ambas, Sabe elaborar
causas y soluciones). diagnsticos?
 EL PERFIL DEL COACH (4)

EVIDENCIAS
METACOMPETENCIAS COMPETENCIAS
CONDUCTUALES
1. Percibir cambios en el Percibe la necesidad
entorno. de cambiar?
2. Tener actitud Posee actitud
favorable a los favorable a los
cambios cambios?
ADAPTACIN Y
constructivos. Sabe elaborar planes
FLEXIBILIDAD
3. Saber planear y para el cambio,
administrar el cambio administraros y
Saber modificar la
controlarlos?
conducta segn los
Sabe cmo vencer la
requerimientos de las
resistencia al cambio?
situaciones.
Ha iniciado y
conducido procesos
de cambio
organizacional?
 LAS
METODOLOGAS
DEL COACH
 METODOLOGAS QUE USA EL
COACHING

DE COMUNICACIN

METODOLOGAS

COGNITIVAS
 METODOLOGAS COMUNICATIVAS

SABER PREGUNTAR

DAR FEEDBACK

COMUNICACIN DE
EJEMPLOS
DE COMUNICACIN
RELATOS DE CASOS
REALES

FOCUS GROUP

ENTREVISTA GRUPAL
 El coaching busca ante todo el mtodo inductivo, por
SABER medio del cual logra que el aprendiz descubra por s
PREGUNTAR mismo el conocimiento. Las preguntas son el medio
para guiarle a ello (mayutica).
Consiste en retroalimentar al aprendiz sobre su
actuacin en situaciones reales o ejercicios
DAR FEEDBACK estructurados. Puede usarse cmara de video o
grabadoras.
Consiste en presentar al aprendiz modelos de
COMUNICACIN personas o conductas exitosas mediante la palabra,
DE EJEMPLOS documentales, pelculas, lecturas y analizarlos
conjuntamente con l.
Consiste en la transmisin por parte del coach al
RELATOS DE aprendiz, de experiencias vividas por l, estimulando
CASOS REALES el anlisis de las circunstancias, causas,
consecuencias, alternativas.
 Se forma con un grupo de coaches y un moderador.
FOCUS GROUP O El moderador presenta un tema de discusin y
GRUPO DE facilita la intervencin de los participantes en torno a
DISCUSIN un cuestionario de preguntas, recogiendo las
aportaciones efectuadas.
Un grupo de aprendices elabora un cuestionario de
preguntas sobre un tema para ser formuladas a uno
o varios expertos (internos o externos) a los cuales
ENTREVISTA se invita a la entrevista colectiva.
GRUPAL Posteriormente los aprendices, presentarn al coach
el anlisis, sntesis y conclusiones de experiencia
vivida.
 CUANDO CONVIENEN UN COACH
INTERNO Y CUANDO NO EXTERNO

COACH INTERNO COACH EXTERNO

Cuando es fundamental la Cuando conviene una distancia
comprensin de la cultura interna. despersonalizada de la cultura de
la empresa.
Cuando ayuda la cercana Cuando conviene ms una
emocional. perspectiva externa fra y racional.
Cuando se tiene que consolidar Cuando se requiere de ideas y
una estrategia o situacin experiencias novedosas para
internamente ya asumida. procesos de cambio.
Cuando es fundamental el Cuando es ms til una
conocimiento del entorno y intervencin sin implicaciones con
relaciones internas del aprendiz. personas internas y desprovista de
prejuicios o estereotipos.
 EL PROCESO DE
TRABAJO DEL COACHING
 FOMATO DE PLAN PARA UN PROCESO
DE COACHING

PLAN DE PROCESO DE COACHING

Competencia a desarrollar (descripcin)

Coach Coachee
Periodo que abarca Fecha de elaboracin
Forma de Tcnica a Observaci
N Actividad Objetivo Lugar Fecha Fecha Hora
desarrollo utilizar ones
 CONDICIONES BSICAS PARA EL XITO EN LA
IMPLANTACIN DE UN PROCESO DE COACHING

Entender que el Coaching no es una teora que hay que

instalar para estar de moda, es un programa que busca
modificar la actitud y el comportamiento.
Basarse en un amplio conocimiento acerca de lo que es el
Coaching.
Implantarlo como un programa para el desarrollo de
competencias y no como un breve curso terico meramente
conceptual, pues ste es slo el principio.
Implantarlo como una nueva cultura organizacional, no nada
ms a cierto nivel o cierta rea a la empresa.
Detectar competencias concretas a desarrollar por el programa
de Coaching.
Tener un sistema de indicadores para monitorear la actividad de
la empresa.
Tener instalado un sistema para la apreciacin del desempeo.
Tener un sistema de promocin de en base a competencias.
 CONDICIONES BSICAS PARA EL XITO EN LA
IMPLANTACIN DE UN PROCESO DE COACHING

Entender que el Coaching no es una teora que hay que

instalar para estar de moda, es un programa que busca
modificar la actitud y el comportamiento.
Basarse en un amplio conocimiento acerca de lo que es el
Coaching.
Implantarlo como un programa para el desarrollo de
competencias y no como un breve curso terico meramente
conceptual, pues ste es slo el principio.
Implantarlo como una nueva cultura organizacional, no nada
ms a cierto nivel o cierta rea a la empresa.
Detectar competencias concretas a desarrollar por el programa
de Coaching.
Tener un sistema de indicadores para monitorear la actividad de
la empresa.
Tener instalado un sistema para la apreciacin del desempeo.
Tener un sistema de promocin de en base a competencias.
 BIBLIOGRAFA

Coaching. Javier Cantera. Pearson Prentice Hall. Aedipe.

Coaching. Robert Dilts. Urano.
The Heart of Coaching. Thomas, G. Crane; FTA Press; USA,
2001.
The Empowerment Cookbook; Russell D. Robinson; Mc Graw
Hill; USA; 2000.
Coaching en Accin; Gilberto Salazar; Mc Graw Hill; Colombia;
2000.
Efective Coaching; Marshall J. Cook; Mc Graw Hill Inc.; USA
2000.
La Verdadera Labor de un Lder, John P Kotter; Grupo Edit.
Norma, Colombia; 1999.
La Empresa Competitiva Sustentable en la era del Capital
Intelectual. Villarreal. Editora Mc Graw Hill.
 WEBBIBLIOGRAFA

www.coachfederationn.org.
www.coach.com
www.thecoaches.com
www.talentmentor.net.
www.coachreferal.com
www.olacoach.com
www.coachingempresarial.com
www.coaching.com
www.arearh.com/coaching/CCI.htm
SELECCIN

Debe mirarse como un proceso de comparacin entre dos

variables:
Los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el
ocupante del cargo)
2. El perfil de las caractersticas del cargo
 RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA DEL CARGO

1.Descripcin y anlisis del cargo (las dos variables anteriores)

2.Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos (los jefes llevan
anotaciones de hechos y comportamiento de los ocupantes del
3.cargo que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo)
4.Sirve esta tcnica para identificar caractersticas deseables y no
deseables.
5.Requerimiento de personal en las diferentes unidades de negocio.
6.Anlisis del cargo en el mercado (comportamiento cuando se trata de
un cargo nuevo.
7.Hiptesis de trabajo. Si no se puede tener una informacin exacta
acerca del cargo, se puede llegar a plantear una aproximacin.
 El sistema anterior genera una informacin valiossima para la empresa y
constituye la llamada FICHA PROFESIOGRFICA.

Cargo __________________________
Seccin __________________________
Descripcin del cargo __________________________
Equipos de trabajo __________________________
Estudios __________________________
Experiencia profesional __________________________
Condiciones de trabajo __________________________
Relaciones humanas __________________________
Tipo de actividad __________________________
Caractersticas
psicolgicas del ocupante __________________________
Caractersticas fsicas
del ocupante __________________________
 DISEO DE CARGOS
MANUALES DE RESPONSABILIDADES
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGO

Descripcin: Exposicin de funciones y tareas

Anlisis: Verificacin comparativa de exigencias o

requisitos que las tareas le exigen
al ocupante.

Requisitos: * Intelectuales
* Fsicos
* Responsabilidades implcitas
* Condiciones de trabajo
 EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO
ADMINISTRACIN DE SALARIOS
PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES
HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
RELACIONES LABORALES

Sindicalismo
Convenciones
Conflictos laborales
Representaciones en rganos

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Entrenamiento
Formacin profesional
Perfeccionamiento

AUDITORA DE PERSONAL
 Todas las funciones de personal tienen un impacto en la
planeacin personal.

Planes organizacionales
generales
Anlisis del
puesto
Qu personal se Qu personal est
necesita para disponible dentro de
hacer el trabajo? la organizacin?

Hay alguna Evaluaciones

concordancia? del desempleo.
Cul es el
Bancos de
impacto sobre el
datos de la
programa de
Si no, qu tipos de compaa.
sueldos y salarios?
personas se necesitan Capacitacin
y cmo se les debe Desarrollo
reclutar? gerencial y de
personal.
 ANALISIS DE PUESTOS

Procedimiento a travs del cual se determinan los

deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de
personas, que deben ser contratadas para ocuparlas.
 QUE SE REALIZA .............

Actividades del puesto

Comportamientos humanos
Maquinaria, equipo, herramientas y auxiliares
utilizados en el trabajo
Estndares de desempeo
Contexto del puesto
Requisitos de persona
 USOS DE LA INFORMACION DEL
ANALISIS DE PUESTOS

Reclutamiento y seleccin
Compensaciones
Evaluacin del desempeo
Capacitacin
 PASOS EN EL ANALISIS
DE PUESTOS

PASO 1: Determinar el uso de la informacin

resultante del anlisis de puestos

PASO 2: Reunir informacin sobre los

antecedentes.
 PASOS EN EL ANALISIS
DE PUESTOS

PASO 3: Seleccionar las posiciones

representativas para analizarlas

PASO 4: Reunir informacin del anlisis del

puesto

PASO 5: Revisar la informacin con los

participantes.
 PASOS EN EL ANALISIS DE
PUESTOS

PASO 6: Desarrollar una descripcin y especificacin

del puesto.
Del De la propia organizacin Del oficio: De los R.H
Organismo
Superior

Polticas. Estrategias. Produccin / Fuentes de

Servicios. reclutamiento

Leyes. Estructuras. Conocimientos / Sistemas de

Competencias. seleccin.

Reglamentos Sistemas./ Procesos. Formas de actuacin. Proceso de

. socializacin.

Normas. Metas / objetivos. Formacin y

desarrollo.

Tecnologa/ Evaluacin del

Procedimientos. desempeo.

Sistemas de
recompensa.

Sistemas de
RAMA A LA QUE PERTENECE LA EMPRESA estimulacin.