Importancia del

Capital Humano
en el crecimiento
empresarial

1
 Capital Intelectual

VALOR ACTIVOS
DE LA EMPRESA TANGIBLES

ACTIVOS
INTANGIBLES

Capital Intelectual: es la combinacin de

caractersticas de la organizacin que hacen
NICA y VALIOSA a una empresa
2
 VALOR DEL
MERCADO

CAPITAL CAPITAL
FINANCIERO INTELECTUAL

CAPITAL CAPITAL CAPITAL DE

HUMANO ORGANIZACIONAL CLIENTES

BASE PROCESOS BASE

RELACIONES CULTURA RELACIONES

POTENCIAL INNOVACIN POTENCIAL

3
 El Capital Intelectual
Este es el factor que se perfila como clave para la competitividad en el futuro
y la empresa que no conozca, valore y gestione su capital intelectual, tendr
pocas posibilidades de competir en este nuevo escenario.

El Dow Jones
Sustainability Index
(conocido como DJSI) es un
ndice basado en la
capitalizacin burstil de
aquellas compaas que son
lderes en su sector en el
establecimiento y la
comunicacin de
polticas basadas en el
Capital Intelectual

4
http://www.sustainability-indexes.com
Capital Intelectual (Tiendas Sears)

E Balanced Scorecard
C R

5
Activos Financieros e Intangibles
(de Manos a Mentes)

Capital Financiero Capital Intelectual

Empresa CI / CF
(CF) (CI)

68 9.619 141

320 22.962 72

10.954 328.257 30

13.311 157.536 12

23.626 166.902 7

65.298 285.320 4

37.153 38.509 1,04

6
85.173 - 17.943 - 0,2
De Manos a Mentes
Alto

PROPORCIN CONOCIMIENTO
DE CAPITAL
INTELECTUAL
GESTIN DEL
SERVICIOS TALENTO

Medio
RECURSOS
Etapa HUMANOS
INDUSTRIAL
Industrial

RELACIONES
AGRCOLA INDUSTRIALES

Bajo 1900-1970 1970-1990 1990-2008

7
TIEMPO
Talento es un concepto subjetivo
LA DEFINICIN DE TALENTO NO ES UN UNA
DEFINICIN UNIVERSAL.

LA DEFINICIN ES DE ALGUIEN QUE MIRA A UN

EMPLEADO Y LO VE COMO UN TALENTO, ES DECIR
QUE LO HACE DESDE SU PROPIO MODELO O
ESQUEMA.
NO OBSTANTE ESTA VISIN SUBJETIVA, HAY
CIERTOS DATOS EN COMN QUE HACEN QUE SE
PUEDAN CONSIDERAR A ALGUNAS PERSONAS
COMO TALENTOS.
8
 Qu define al Talento?
La industria negocio en el que trabajamos
El potencial futuro del candidato
Que podra ser uno de los futuros directivos
La elevada rotacin en el puesto que ocupa
La importancia estratgica del puesto ocupado
Recibe ofertas laborales continuamente
La dificultad de encontrar una persona para el puesto
El costo de la reposicin de la persona

9
Entrevista Personal
Vivencias de un Catador de Talentos
Carlos Lpez Combarros

EL TALENTO, COMO CONJUNTO DE ELEMENTOS

QUE HACEN UNA DIFERENCIA PERSONAL,
QUE SE TRADUCE EN COMPORTAMIENTO
DIFERENCIAL, HA SIDO SIEMPRE ESCASO.
PERO ES LA FUENTE DE TODA VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE, EN CUALQUIER
PROYECTO EMPRESARIAL.

10
Gestin del Talento (Construyendo Compromiso)
Pilar JERIC

TALENTO ES LA PERSONA COMPROMETIDA,

QUE PONE SUS CAPACIDADES EN PRCTICA
PARA OBTENER RESULTADOS SUPERIORES,
EN UN ENTORNO Y ORGANIZACIN
DETERMINADA.

CAPACIDAD X COMPROMISO
11
Qu caracteriza a un Talento?
El compromiso personal con el xito
La capacidad de auto direccin
La capacidad y actitud de aprendizaje continuo
La capacidad de interactuar con otros
La flexibilidad y adaptacin al cambio
Los conocimientos tcnicos
La calidad del servicio al cliente
La capacidad de innovacin y generacin de ideas
El ejercicio del auto desarrollo

12
El Talento hace la diferencia

UN TALENTO:

ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LOS CLIENTES

ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LOS PROYECTOS

ES ALGUIEN IMPORTANTE PARA LOS EMPLEADOS

ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LA ORGANIZACIN

Pilar JERIC

13
Talento y Competencias

CONDUCTAS
OBSERVABLES

COMPETENCIAS
PERSONALES

14
 Creciente Escasez de Talentos
Disminucin de la tasa de nacimientos

Bsqueda de carreras de resultado rpido (ya!)

Reduccin de la proporcin de estudiantes en

profesiones hard (ej: Ingenieras)

Precariedad Laboral (ruptura del contrato para

siempre)

La Demanda supera a la Oferta (ej: IT)

15
Guerra por el Talento
"La gran diferencia de Google es la gente
Alberto AREBALOS - Director de Comunicaciones para Amrica latina

- Qu tiene de diferente trabajar en Google?

- Trabaj en otras empresas que son o eran lderes en su rubro, como
Reuters o Cisco, PERO LA GRAN DIFERENCIA DE GOOGLE ES LA GENTE.
Y esto lo puedo decir desde adentro, aunque tambin era mi
pensamiento antes de ingresar a trabajar aqu. Cuando uno trabaja con
gente inteligente, que pas por muchas instancias de entrevista para
cumplir su sueo, todo se hace ms fcil.

- Cul es la unidad de medida de los logros para

un empleado?
- Se miden varias cuestiones, pero en general tenemos numerosos
objetivos que se van evaluando permanentemente con jefes y pares.
ES UNA COMPAA MUY ORIENTADA A RESULTADOS QUE
INVIERTE MUCHSIMO EN EL DESARROLLO Y EL BIENESTAR DE 16
SUS EMPLEADOS. A LA VEZ, SE EXIGE MUCHSIMO Y A TODA
HORA.
17
Qu buscan hoy los
talentos?

18
Qu buscan hoy los talentos?

5 5

19
Lo que conversamos estos das
El apuro, la impaciencia, todo ya

Limitaciones al esfuerzo adicional

La idea de divertirse (have fun) . Quieren ir a la

entrevista con sus amigos

El manejo flexible de los tiempos (yoga, trabajar

los viernes desde la casa)

El desarrollo personal ante todo

20
 Qu esperan los empleados de las empresas?

Source: HR Executive Review: New York: Conference Board, 1997 21

La Generacin Y
Nacidos en la dcada del 80
Recin incorporados al mundo laboral
Criados con las nuevas tecnologas (que
dominan ms que los mayores)
Cultura de la velocidad y el cambio
Espritu emprendedor, experimentacin
Ms dispuestos a cambiar de empleo
(si se aburren, escasean desafos, la carrera es lenta)
Buscan ms libertad, ms flexibilidad
y desarrollo personal (no la carrera)
Foco en proyectos con valor agregado (en
los que puedan aprender)
Privilegian el entorno del grupo humano con
el que van a trabajar
Necesitan un referente, un coach (que los
gue en el aprendizaje y les brinde contencin) 22
El Nuevo Acuerdo
(Trato) Laboral

23
Cambios en el Trato Laboral
Los procesos econmicos y sus ciclos hicieron que el viejo
trato, antes tan eficiente, se resquebrajara a partir de los
nuevos modelos de gestin.

El trato laboral ha cambiado: NO HAY MS TRATO

PARA TODA LA VIDA.

Ante la inseguridad las personas prefieren trabajos que los

capaciten y que le agreguen valor a su empleabilidad (no
que se la disminuya anquilosndose en una estructura).

24
 VIEJO TRATO PERCEPCIN NUEVO TRATO
DEL TRATO HOY
SI USTED
SI USTED SI USTED DESARROLLA LAS
SE QUEDA EN LA EMPRESA COMPETENCIAS REQUERIDAS
ES LEAL A LA EMPRESA HACE SU TRABAJO Y EL LAS APLICA AYUDANDO AL
TRABAJA DURO DE OTROS XITO DE LA EMPRESA
HACE LO QUE LE DECIMOS INTEGRA VARIOS EQUIPOS SE COMPORTA ACORDE CON LOS
NUEVOS VALORES EMPRESARIOS
VOLUNTARIAMENTE

LE OFRECEMOS LE OFRECEMOS
LE OFRECEMOS
UN ENTORNO LABORAL
DESAFIANTE
TRABAJO SEGURO TRABAJO, SI PODEMOS EMPLEABILIDAD
AJUSTES SALARIALES EL MISMO SUELDO COMPENSACIN POR SU
SEGURIDAD FINANCIERA GESTOS DE QUE USTED CONTRIBUCION INDIVIDUAL
NOS IMPORTA

USTED SER PARTE DE USTED SER PARTE DE USTED SER PARTE DE

UNA ORGANIZACIN DINMICA
UNA ORGANIZACIN UNA ORGANIZACIN Y REVITALIZADA
SEGURA E INSPIDA CON PROBLEMAS

UN DA DE TRABAJO JUSTO, MS TRABAJO Y MS UNA ASOCIACIN FLEXIBLE Y

POR UN PAGO JUSTO RIESGO POR IGUAL SUELDO MUTUAMENTE BENEFICIOSA
25
 El Trato Laboral
VIEJO TRATO
PERSONAS COMO RECURSOS
EMPLEADOS AISLADOS EN LOS PUESTOS
HORARIOS ESTABLECIDOS CON RIGIDEZ
FIDELIDAD ETERNA A LA ORGANIZACIN
EJECUTORES DE TAREAS
ACENTO EN LA ESPECIALIZACIN
ENFASIS EN LAS DESTREZAS MANUALES
MANO DE OBRA
NUEVO TRATO
PERSONAS COMO SOCIAS
COLABORADORES AGRUPADOS EN EQUIPOS
METAS NEGOCIADAS Y COMPARTIDAS
EMPLEADOS COMO CLIENTES INTERNOS
VINCULACIN CON LA MISIN Y VISIN
PARTICIPACIN Y COMPROMISO
PROVEEDORES DE VALOR AGREGADO
ENFASIS EN EL CONOCIMIENTO
INTELIGENCIA Y TALENTO
26
Gestin Estratgica
del Capital Humano

27
Gestin Estratgica del Capital Humano

Presentaciones
PLANEAMIENTOPersonales
DEL CAPITAL HUMANO

SIGNIFICA TENER LA GENTE CORRECTA,

Datos profesionales
CON LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS,
EN EL LUGAR, TIEMPO Y COSTOS ADECUADOS
Posicin ocupada en Omint
Sus Tres Principales Responsabilidades

BUILD BUY BORROW

Datos Personales (Construir) (Comprar) (Tercerizar)

Familia
COMPENSACIONES
Aficiones (deportivas,CAPACITACIN SELECCIN
culturales, empresarias) CONSULTORA

Qu es lo que ms le DESARROLLO
gusta VER y TOCAR

COMUNICACIONES
Qu espera de este Taller?
INTERNAS 28
La Organizacin del Futuro
Charles Handy

Tele
Propio Tercerizado
Trabajo

29
Cunto Talento necesitamos en nuestra Empresa?

100%

50%
100%

50%
25%
0%

Empresas A Empresas B Empresas C

30
Cunto Talento necesitamos?

Buscar Soldados con mentalidad de ser

Capitanes a mediano plazo y Generales
a largo plazo.

31
Microsoft a la caza de nuevos talentos (externos)

La compaa tecnolgica estadounidense Microsoft utilizar su red Live

para distribuir videojuegos creados por sus usuarios.

El gigante del software este ao comenzar a vender juegos generados

por los usuarios en su servicio online, y compartir hasta el 70% de las
Ganancias con los desarrolladores.

32
Gestin de Talento: Construir (build)
CUESTIONES QUE DEBEMOS PREGUNTARNOS:

Qu personal necesitaremos en cantidad y calidad para los

prximos 2 a 5 aos?
En qu reas de trabajo cuesta ms desarrollar el talento?
Qu competencias necesitaremos para los prximos 2 a 5 aos?
Qu ocurrir si no las tenemos?
Cul es la tasa de egresos en nuestras reas crticas?
Cunto nos cuesta? Cul es la raz del problema?
Qu reas de negocio pueden sufrir mayores efectos
de la rotacin del personal?
Existen guas de competencias que nos ayuden a
entender las consecuencias econmicas de las
decisiones de talento en nuestro negocio?
33
Testimonios
Empresarios

34
Yo, cuando hablo con alguien,
en cualquier lugar, en una cafetera,
estoy viendo si esa persona tiene
talento, y si lo tiene, quiero que
trabaje conmigo.
Jack WELCH

35
 Jos Mara Zas
Presidente
American Express
Argentina

"Los lderes tienen que creer en la gente"

El desafo ms importante es mantener actualizada la compaa en relacin
con el contexto. Hay dos valores que tienen las empresas que las hacen
exitosas: su gente y los lderes que la dirigen.

Los lderes, con un doble rol, generar la visin de la compaa y desarrollar

el talento para los prximos 10 aos en forma paralela.

Del futuro, lo que sabemos es que va a ser completamente diferente del

presente. Los lderes, segn mi percepcin, son grandes generadores de
cambio. No hay manual para esto. La creatividad es un don importante que
se puede desarrollar, pero tambin hay un punto intuitivo.

36
 Cmo evalan ustedes el talento?

Tenemos dos evaluaciones, de mitad de ao

y de fin de ao.

Evaluacin II Adems, dos veces por ao tenemos un Talent Review

que es pensar en la persona de ac a cinco aos,
Talent Talent
en funcin de cules van a ser sus posibilidades.
Review II Review I

Para asegurarnos de que por lo menos para cada

Evaluacin I
posicin tenemos dos sucesores listos, porque el
desafo de crecimiento para los prximos cinco aos es
duplicar la compaa.

Queremos estar seguros de que tenemos el

recurso humano para acompaar este crecimiento.

37
 - Estoy enfocada en la gestin de talento"

El talento es una conjuncin de habilidades de la persona,

conocimientos y aspiraciones. Estas son las tres aristas en las que yo
evalo y que varan dependiendo de las posiciones. En una posicin como
la ma, casi el 50% del tiempo estoy enfocada en la gestin de talento.
Estoy permanentemente en una modalidad de head hunting.

-Tienen programas para desarrollarlo?

-El software es un intangible, se basa en un 99% en la gestin de talento.

Cada manager de la compaa tiene que estar pensando, desde el da
uno, en el plan de desarrollo de su gente. Debe gestionar el talento
desde las posiciones ms juniors en adelante. Hay un gran foco en cmo
atraer a los mejores, retenerlos, asegurarnos de que contamos con las
Mara Garaa Corcs herramientas para motivarlos. Antes, para una persona su meta en la vida
Directora Regional era ser exitoso en una compaa. Hoy es que pueda viajar por el mundo, y
Cono Sur tenga un buen balance entre vida y trabajo.
Microsoft
-Cul es el mejor mtodo para retener el talento?

-Creo que es un conjunto de cosas y no slo la propuesta econmica. Creo

que son oportunidades de desarrollo, orgullo de trabajar en la empresa.
Cuando hay que convencer demasiado a alguien para que tome una
posicin no es bueno para la empresa ni para el individuo.
38
 - Cmo encontrar el Talento?

-Hay que darle las oportunidades a la gente y tener

procesos que permitan la participacin de todos en
alcanzar un objetivo. Tener una poltica de puertas
abiertas que privilegie el trabajar en equipo, tener
objetivos claros y bien alineados. En ese mbito, solos
aparecen los talentos. A m me gusta que venga la
persona que hizo el trabajo y lo presente, ms all de
que est el jefe.

-Cmo se forma un buen equipo de trabajo?

-Hay que predicar con el ejemplo. Los directores tienen

que llevarse bien y ser un equipo, y no trabajar en
chimenea, el de manufactura por un lado, el de finanzas
Enrique Alemay por otro. Tambin se logra un equipo cuando la gente se
Presidente
siente respetada, cuando percibe que la compaa tiene
Ford Argentina
una actitud justa con l, y se celebran y reconocen
formal e informalmente los logros.

39
Cmo desarrollar
Talentos

40
 Cmo mejora y desarrolla la gente su nivel de competencias?

2005 2007
87,5%

71,9% 92,7%

63,4%
46,9%

31,7%

6,3%

Coaching Autodesarrollo Capacitacin Otro Coaching Autodesarrollo Capacitacin

de su lder guiado de su lder guiado

41
Cunto Invertimos en Capacitacin?

Facturacin Anual
de la Empresa

Total Anual de
Sueldos con
Cargas Sociales
10%-12%

Presupuesto
Capacitacin

42
 Inversin en Capacitacin
Fuente: Guy Le Boterf

4%

3%

SECTORES
PEDAGOGOS
2%
MS DEL SECTORES
3% REALISTAS

DEL 2%
SECTORES
1% AL 3%
INDECISOS

MENOS DEL 2%

Telecomunicaciones Automotores Confecciones Textiles

Petrleo y Gas Electricidad Madera
Bancos y Seguros Agroalimentos 43
Papel
Julio 2008

La firma Deloitte anunci que

Invertir U$S 300.000.000
en la construccin de su Centro
de Aprendizaje y Desarrollo del
Liderazgo que tiene como
objetivo desarrollar las
competencias de su personal
para poder enfrentar con xito
los desafos actuales del mercado.
44