CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE (cultura empresarial)

PARTE I

La Cultura es el Agua Subterrnea de la Historia

Inteligencia Cultural.

*Capacidad de Diagnosticar el conjunto de creencias y supuestos. *La capacidad de tomar Conciencia de como nuestros actos afectan la cultura. *La capacidad de tomar conciencia de como nuestros actos impactan la cultura. *La capacidad de influencia positivamente.

CAPITULO I

NIVELES
TRANSMITEN

SEGUN

EDGAR H. SCHEIN

CONTIENEN

ARTEFACTOS

VALORES
SON AGRUPAN

SUPUESTOS COMPARTIDOS
SON

CREENCIAS
QUE

ES TODO LO QUE SE PUEDE

IDEALES DE CONDUCTA

VER

OIR

SENTIR

QUE

LAS PERSONAS LO TOMAN POR HECHO

ASPIRAMOS A TENER COMO PERSONAS

Y

ASUMIENDO
QUE SON

DENTRO DE UN EMPRESA

QUE TIENEN IMPACTO EN NUESTROS ACTOS

CORRECTOS

VALIDOS

SON LA BASE DE LA CULTURAEMPRESARIAL

ARTEFACTOS

a)ARQUITECTURA b)DISEO

EL PERFIL DE UNA BUENA INFRAESTRUCTURA

APLICACIN DE LA INNOVACION

c)ESTILO d)LENGUAJE
CONTYRADICEN O REFUERZAN LA VERDADERA CULTURA

e)SIMBOLOS

TIENEN QUE COINCIDIR CON LA CULTURA DELA EMPRESA

f)RITUALES

CEREMONIAS QUE INTENTAN TRANSMITIR VALORES Y CREENCIAS

ARTEFACTOS

g)HISTORIA MITOS Y LEYENDAS

TRANSMITEN MENSAJES DE FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

h)FORMAS DE RELACIONARSE CON LA AUTORIDAD

i)FORMAS DE TOMAR DESICIONES

DAN INDICIOS SOBRE ALGUNOS SUPUESTOS

CONTYRADICEN O REFUERZAN LA VERDADERA CULTURA

j)COMO RESOLVER CONFLICTOS

MANEJARLOPUBLICAMENTE

k)COMO ENTERRATE DE LAS COSAS

ES BUENA LA COMUNICACIN EN EXCESO

ES BUENO TOMAR CONCIENCIA DE LA MPORTANCIA DE PLANIFICAR EL USO DE LOS ARTEFACTOS QUE REALMENTE NOS AYUDARAN A FORMAR LA CULTURA EMPRESARIAL.

LOS VALORES

DENTRO DE UNA EMPRESA

CALIDAD PRODUCTIVIDAD TRANSPARIENCIA

SERVICIOS AL CLIENTE

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

TRABAJO EN EQUIPO

LIDERAZGO INNOVACION

ESTOS VLORES DEBEN SER APRENDIDOS , COMPARTIDOS Y NO SOLO QUEDAR COMO ENUNCIADOS

TRANSMITEN

ARTEFACTOS

CREENCIAS

VALORES

AGRUPAN

PARA COMUNICARLAS AL PERSONAL

APRENDIDOS

VIVENCIADOS

DORMAN UN ALTODESARROLLO EN LA CULTURA EMPRESARIAL

CAPITULO II

PARTE II

CAPITULO III

Modelo de estratgico de cultura

Inspirado por Wayne Brockbank y Dave Ulrich

Entorno empresarial
Por el entorno

Se debe evaluar que entorno se esta :

un entorno donde estn emergiendo productos sustitutos?

un entorno protegido o regulado, o a punto de desregulars e

un entorno de consolida ciones y fusiones?

Estrategia:

Ser el unico Ser el mejor

Michael porten

Algunos empresarios sugieren que su estrategia es su forma de organizarse

Su excelencia operacional o tener la mayor participacin de mercado

Si la estrategia no esta coordinada y alineada en la batalla, de la competencia podemos tener bajas o ineficiencias.

La estrategia significa escoger: uno no puede ser todo para todos, en estrategia es tan importante definir que somos y que no somos o que dejaremos de hacer para as hacer la diferencia de los competidores

Aqu se toleran los errores

Aqu se estimula a probar cosas diferentes Aqu se tolera la ambigedad
Las creencias son la base de una cultura, pero se agrupan en valores o pilares culturales

Es un conjunto de creencias que son compartidas por las personas que integran una organizacin.

Aqu se promueve desafiar lo establecido

Creencias de creatividad o innovacin

Aqu se trabaja en procesos

La mejora continua es importante

El que mejora la productividad es premiado

Pilares culturales de calidad o excelencia operacional

Una marca diferenciada y fuertemente posicionada La cultura de una empresa debe alinear y coordinar la mente de las personas para lograr la estrategia.

Productos y empaques innovadores

Excelente servicio al canal y a los consumidores.

Servicio al cliente

innovacin

Creatividad total

Sentido del humor

Excelencia operacion al

velocidad

Sinergia de equipo

Calidad y productivi dad

Honesti dad y transpar iencia

Equipos integrad ores

Eficiencia operativa

Orientaci n a las personas

Equipos colaborad ores

multidisci plinario

entorno
conducta

resultados

estrategia

xito

cultura creencia

liderazgo

Practicas de RR.HH.

CAPITULO IV

Practicas de liderazgo que impacta la cultura

A que le presta atencin el lder

Cuando el

El coaching
Es el
segn Karlin sloan Por su

lder Concentra su atencin en la empresa

Las Alternativas Ve Un entrenamie nto de taller El coaching

Entrenador, monitor o consejero

coach Facilitador de crecimiento

Experiencia

Contrata a una persona lo Persona

Posibles, lo positivo

Profesional

CAPITULO V

RECONOCIMIENTOS

.CUANDO UNA PERSONA QUIERE

MEJORARA SU CLIMA LABORAL, UNO DE LOS PRIMEROS CONSEJOS ES EL RECONOCIMIENTO ENTRE LAS PERSONAS. . DEBEMOS USAR EL RECONOCIMIENTO COMO UNO DE LOS PILARES CULTURALES

. RECIENTES INVESTIGACIONES DEMUESTRAN QUE LA FRECUENCIA DE RECONOCIMIENTO IDEAL ES UN RECONOCIMIENTO A LA SEMANA. . EL PREMIO DE EQUIPO AL ALTO DESEMPEO O PREMIOS DE IMNOVACION.

PRACTICA DE INDUCCION

.PARA INTRODUCIR AL NUEVO EMPLEADO EN LOS VALORES DE LA CULTURA EMPRESARIAL, HOY MUCHAS EMPRESAS TIENE CLARO CUALES SON LOS PILARES NECESITAN PARA COMPETIR CON ESTO. . PARA ACELERAR LA CURVA DE APRENDIZAJE HAY FORMAS DE HACER LAS COSAS

. PARA GENERAR RELACIONES INTERPERSONALES QUE FOMENTEN EL TRABAJO EN EQUIPO. . PARA REDUCIR LA SENSACION DE INTRANQUILIDAD E INCERTIDUMBRE QUE GENERA ENTRAR A UNA NUEVA ENPRESA.

SELECCIN Y DESVINCULACION

. CUANDO TRAEMOS A UNA

PERSONA A LA ORGANIZACIN DEBEMOS ASEGURARNOS QUE ENCAJE CON EL MOTOR DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN. . DEBEMOS TOMAR MUY ENSERIO LA SELECCIN DEL PERSONAL. . UNA BUENA PRACTICA ES NQUE UNA PERSONA SEA ENTREVISTADA CUANDO MENOS POR TRES PERSONAS DIFERENTES DE LA EMPRESA. . PERO LAS ENTREVISTAS NO BASTAN.

MIS DATOS PONES ASI COMO ESTAN AMIGUITA POR FAVOR .

ROMERO VILCHEZ MACKELVY A2

TIENE QUE IR EL A2 POR QUE SI NO LA MIS NO ME VA A CONSIDERAR. GRACIAS.

EVALUACION DE DESEMPEO

. SI LA EVALUACION DE DESEMPEO PARA EXAMINAR LAS CONDUCTAS QUE SE HAN DEFINIDO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL, SE PUEDE MEDIR CON EXACTITUD.

.OTRABUENA PRTACTICA ES USAR LA INFORMACION DEL DESEMPEO EN LOS INCREMENTOS SALARIALES.

ACTIVIDADES DE CAMARADERIA Y CELEBRACIONES

ESTA ACTIVIDA FORTALECE A LA FAMILIA EMPRESARIAL SE COMVIERTE EN UNA TARDE LUCIDA QUE FOMENTA EL SETIDO DEL HUMOR Y LA CREATIVIDAD.

. EXISTEN EMPRESAS QUE HAY SEMANAS QUE ESTIMULA ALA PERSONA QUE AGA ACTOS ALEATORIOS DE BONDAD.

CAPACITACION

UNA VEZ DEFINIDO LOS PILARES CULTURALES ES FRECUENTE VER PROGRAMAS DE CAPACITACION AL PERSONBAL PARA IMPLEMENTARLOS.

EL PROBLEMA DE LA CAPACITACION ES QUE LOS ENTRENADORES SE CENTRAN MAS EN ENSEAR QUE LOSGRAR EL APRENDIZAJE.

CHEQUEO DE REALIDAD

EL CHEQUEO DE REALIDAD NO SOLO SE REFIERE A EXPERIENCIAS NEGATIVAS, TAMBIEN SE HACE CHEQUEO DE REALIDAD CUANDO LOS BANCOS TRAE A UNO DE SUS CLIENTES QUE DA COMO TESTIMONIO COMO UN BANCO LO AYUDO A CREAR UNA ESPECIE DE EMPRESA.

OTRO ATERRIZAJE A LA REALIDAD SON LAS ENCUESTAS DE 360 GRADOS DE LOS JEFES Y GERENTES O UNA ENCUESTA DE SERVICIO INTERNO

ORGANIZACION

UN PILAR IMPORTANTE EN LA EMNPRESA ES LA ORGANIZACIN GERARQUIZADO PARA NO TENER PROBLEMAS EN EL FUTURO. DEBE ESTAR ORGANIZADO POR AREAS TAMBIEN GERRAQUIZADO EJEMPLO: OPERADOR JEFE.

LAS JERARQUIAS Y LOS TERRITORIOS SON MAS IMPORTANTES QUE LA FLUIDEZ Y LAS SINERGIAS. EL LIDERAZGO SE LOGRAN CUANDO LAS PERSONAS SIENTEN LA AUTORIDAD FORMAL.