Universidad Autnoma De Nuevo Len

Facultad De Ingeniera Civil

Evaluacin de Proyectos Tema: Supervisin

Alumno: Neri Acosta Benito Andrs Matricula: 1346707 Catedrtico: Joel Nicanor

Supervisin
Sin un crecimiento y progreso continuo, las palabras como logro y xito no significan nada. -Benjamn Franklin. Supervisin: es el trmino que ha surgido para reflejar la forma en que las organizaciones vigilan sus sistemas de administracin de proyectos.

Supervisin del Proyecto La supervisin del proyecto se puede definir como un conjunto de principios y procesos para ganar y mejorar la administracin de proyectos. La intencin es asegurarse de que los proyectos cumplan con las necesidades de la organizacin mediante estndares, procedimientos, responsabilidad, asignacin eficiente de recursos y mejora continua en la administracin de proyectos.

Las actividades tpicas de la supervisin del proyecto abarcan dos dimensiones: la organizacin y el proyecto, algunas de las actividades de supervisin ms importantes que se utilizan son: Al nivel de la organizacin: Seleccin del proyecto Manejo del portafolio Perfeccionamiento del manejo de todos los proyectos al paso del tiempo Uso del enfoque del mtodo del cuadro de mando integral (balanced scorecard) para revisar el progreso en las prioridades estratgicas Al nivel del proyecto: Revisin de los objetivos del proyecto Decisin sobre los temas propuestos por el administrador del proyecto Rastreo y asistencia al proyecto para resolver los cuellos de botella Revisin de los informes de avance del administrador del proyecto Todas estas actividades estn diseadas para darle consistencia, estructura, responsabilidad y mejoramiento a la administracin de los proyectos.

Importancia de la supervisin para el administrador de proyectos. 1.- La supervisin se ocupa de respaldar y ayudar al administrador de proyectos donde sea necesario. 2.- La funcin de supervisin determina el ambiente donde el administrador del proyecto ejecutar su proyecto. 3.- Segn el tamao y la complejidad del proyecto, los mtodos utilizados para hacer responsable al administrador del proyecto influir en la forma en que se mida el desempeo. 4.- El administrador que es el responsable de la administracin diaria, quiz le informe a este grupo de supervisin en fases predeterminadas en el proyecto.

Administracin del portafolio de proyectos. Es la administracin centralizada de stos para asegurarse de que la asignacin de recursos a los proyectos est dirigida a los proyectos que contribuyan con el mayor valor a las metas de la organizacin.

Oficina de proyectos. Es la unidad responsable del respaldo continuado de una aplicacin consistente de seleccin de criterios, estndares y procesos: capacitacin y asistencia general a los administradores de proyectos y mejora continua, y el uso de las mejores prcticas.

Las oficinas de proyectos tienen beneficios como: Sirven como un puente entre la administracin superior y los administradores de proyectos. Respaldan la integracin de todos los procesos de administracin de proyectos desde la seleccin hasta el cierre del proyecto. Mediante la capacitacin respaldan el movimiento de la organizacin a un nivel mas elevado de madurez de administracin de proyectos.

Metodologa de phase gate Despus del surgimiento de la oficina de proyectos y del portafolio de proyectos vino el uso de la metodologa del phase gate. Proporciona una revisin profunda de los proyectos individuales en fases especificas en el ciclo de vida del proyecto. El proceso de phase gate tambin se designa para respaldar al administrador de proyectos en las decisiones y otros temas, como ascensos y necesidades de recursos. La metodologa de la phase gate es atractiva porque brinda un proceso bien definido y estructurado que puede aplicarse de manera consistente en todos los proyectos del portafolio. Las metas importantes para las phase gate son asegurar la supervisin y el respaldo al administrador de proyectos y al equipo de proyectos. El procedimiento de revisin de phase gate se puede definir como un proceso estructurado para revisar, evaluar y documentar resultados en cada fase de los proyectos y proporcionar a la administracin informacin para guiar el despliegue de recursos hacia las metas estratgicas.

Diagrama condensado reducido del proceso phase gate

Las puertas de decisin se enfocan en continuar o eliminar con base en preguntas importantes, cada puerta debe incluir tres componentes. 1.- Productos a entregar solicitados 2.-Criterios de puertas y resultados especficos 3.- Una decisin clara de s y no acerca de seguir adelante

Puerta 1: Decisin propuesta Esta fase de propuesta responde una pregunta fundamental Es el proyecto una buena idea y resuelve algn problema o tema de negocios?. En esencia, cualquiera puede proponer un proyecto. Sin embargo, la propuesta debe brindar suficiente informacin clave para permitir a un equipo de supervisin decidir si la propuesta debe considerarse con mayor detalle. Puerta 2: Decisin de la seleccin. La seleccin de la revisin incluye un anlisis completo basado en el criterio de seleccin. El grupo de puerta utiliza el criterio del modelo de puntuacin ponderada, que por lo general incluye riesgos de proyecto, costos, necesidades de recursos, urgencia, anlisis financiero, beneficios, patrocinador identificado y otros criterios que se encuentran en los modelos de seleccin. Parte 3: Decisin del plan de ejecucin La informacin de revisin del plan de realizacin debe incluir el documento de planeacin, por ejemplo, Cules son las metas especficas para el proyecto y cules son los productos a entregar importantes (alcance)? Qu tareas se van a desempear para completar los productos a entregar (WBS)? Cmo es la secuencia de las tareas?.

Parte 4: Decisin de evaluacin del progreso Su revisin de evaluacin del progreso abarca las actividades de control de rastreo del avance. Identificacin de las variaciones de su plan y la toma de acciones correctivas. Una pieza importante de los requisitos de datos para la revisin de fases son simples mediciones frente al plan de proyecto. El rastreo del progreso y la identificacin de variaciones frente al alcance, tiempo, presupuesto y control de cambios y riesgos identificados se cumplen con facilidad por medio del software disponible. Parte 5: Cierre El proyecto entreg los resultados del negocio? Se cumplieron los objetivos? Se cerraron los contratos? Los usuarios finales estn satisfechos? Parte 6: Lecciones aprendidas Hemos identificado que sali mal y que contribuyo al xito? Pueden otros aprender de esta experiencia?

Madurez de la organizacin en la administracin de proyectos Una visin ms completa desde el punto de vista de toda la organizacin utiliza un modelo de madurez de proyectos que lucha por una meta sin fin por mejorar en forma continua la administracin de proyectos. El propsito de todos los modelos de madurez, y muchos estn disponibles, es permitir a la organizacin evaluar su progreso en la realizacin de las mejores prcticas en su industria y moverse en forma continua.

Modelo de Madurez en administracin de proyectos

Nivel 1: Administracin de proyectos ad hoc No se a establecido ningn proceso de administracin de proyectos. La forma en que se administra un proyecto depende de los individuos que participan.

Nivel 2: Aplicacin formal de la administracin de proyectos La organizacin aplica procedimientos y tcnicas establecidos de administracin de proyectos. Este nivel con frecuencia est marcado por la tensin entre los administradores de proyectos y de lneas que necesitan redefinir sus funciones.

Nivel 3: Institucionalizacin de la administracin de proyectos. Se establece un sistema de administracin de proyectos en toda la organizacin, hecho a la medida de las necesidades especficas de la organizacin con la flexibilidad de adaptar el proceso a las particulares nicas del proyecto.

Nivel 4: Administracin del sistema de administracin de proyectos. La organizacin desarrolla un sistema para administrar los mltiples proyectos que estn en lnea con las metas estratgicas de la organizacin.

Nivel 5: Optimizacin del sistema de administracin de proyectos. El enfoque est en la mejora continua mediante los avances incrementales de las prcticas existentes y de las innovaciones que usan tecnologas y mtodos. El proceso de un nivel al siguiente no ocurrir de la noche a la maana. El software Engineering Institute considera los siguientes tiempos promedio: Nivel de Madurez del 1 al 2 es de 22 meses Nivel de Madurez del 2 al 3 es de 29 meses Nivel de Madurez del 3 al 4 es de 25 meses Nivel de Madurez del 4 al 5 es de 13 meses

Evaluacin de la eficacia de la seleccin de proyectos de largo plazo: modelo del cuadro de mando integral (balanced scorecard) Los modelos de seleccin de prioridad de proyectos eligen las acciones que respaldan mejor la estrategia organizacional. El modelo de puntuacin difiere de la seleccin al revisar a los proyectos durante un horizonte ms largo, entre cinco y diez aos de que el proyecto se haya ejecutado. Tiene una mayor perspectiva que los modelos de seleccin de proyectos. Este modelo mide los resultados de las actividades importantes que se toman para respaldar la visin general. El modelo scorecard limita las mediciones del desempeo a las metas en cuatro areas principales: Cliente, Interna, Innovacin y Aprendizaje, y Mediciones Financieras. Por ejemplo , una medicin de desempeo para un cliente podra ser la posicin en la industria en cuanto a ventas, calidad o proyectos puntuales. Las mediciones internas que influyen en las acciones de los empleados podran significar el tiempo de mercado o la reduccin del tiempo de diseo para el producto final. Las mediciones de innovacin y aprendizaje suelen tratar con la innovacin y mejoramiento de los procesos y el producto.

Aspectos y trayectorias profesionales.

Trayectorias profesionales No hay una trayectoria profesional para volverse administrador de proyectos. Las rutas profesionales varan entre las industrias, las organizaciones y las profesiones. Se tiene que trabajar en el ascenso hasta lograr la posicin. Asignaciones temporales Un aspecto exclusivo de la administracin de proyectos es la naturaleza temporal de las asignaciones. Con designaciones de lnea, casi todas las promociones son permanentes y hay una progresin natural y jerrquica a las posiciones con mayor autoridad y responsabilidad. Seguir una carrera Si usted considera hacer carrera en la administracin de proyectos, primero debe de averiguar qu oportunidades hay en su empresa de trabajar en administracin de proyectos especficos. Usted debe hablar con las personas en las posiciones de administracin de proyectos y averiguar cmo llegaron a donde estn y que consejos le pueden dar. Debido a que las trayectorias profesionales, como ya se dijo, varan de una organizacin a otra.

Capacitacin y certificacin profesional En su mayora, los administradores de proyectos nunca han recibido capacitacin formal en esta materia. Dominan el puesto merced a la capacitacin en el trabajo, respaldada por talleres ocasionales en temas de proyectos especficos, como programacin de proyectos o negociacin de contratos. No fue sino hasta hace poco que las universidades comenzaron a ofrecer cursos sobre la administracin de proyectos fuera de las escuelas de ingeniera; a la fecha hay pocos programas de licenciatura en administracin de proyectos. Mentores En pro de su ambicin, usted debe de hacer una bsqueda continua de mentores. La mayora de los administradores de avance acelerado reconocen que los mentores desempearon un papel significativo en su avance. Por lo general, los mentores son jefes de la empresa que toman un inters especial en usted y su carrera. Utilizan su autoridad para defender sus ambiciones y actan como entrenadores personales, le ensean los tejes y manejes.