Primera edicin: Junio 1998 Segunda edicin: Diciembre 1998

Copyright: Fundacin Cotec para la Innovacin Tecnolgica Plaza del Marqus de Salamanca, 11, 2 izda. 28006 Madrid Telfono: (34) 91 436 47 74. Fax: (34) 91 431 12 39 http://www.cotec.es Colaboracin tcnica en la publicacin: Jess Esteban Barranco Diseo: La Fbrica de Diseo S.L. Jos Maran 10, 1 dcha. 28010 Madrid Maquetacin, composicin e impresin: Grficas Arias Montano S.A. Ctra. de San Martn de Valdeiglesias, km 4,400 Polgono Industrial 6 de Mstoles Parcela 31-B. Nave 5 28935 Mstoles (Madrid) Informacin y pedidos: Cotec Plaza del Marqus de Salamanca, 11, 2 izda. 28006 Madrid Telfono: (34) 91 436 47 74. Fax: (34) 91 431 12 39 ISBN: 84-95336-20-0 Depsito Legal: M. 48.083-2001

ndice

Presentacin Resumen ejecutivo 1. Introduccin 1.1. El proyecto de benchmarking 1.2. Las empresas participantes 1.3. El modelo de gestin de la innovacin tecnolgica 1.4. El contenido del presente informe 2. El valor de desarrollar una estrategia 2.1. La estrategia como respuesta a la evolucin del entorno competitivo 2.2 El esfuerzo de desarrollar la estrategia 2.3. La integracin de la innovacin y la tecnologa con la visin del negocio: el Director de Tecnologa y el Director General 2.4. La implantacin de la estrategia a travs del anlisis y la toma de decisiones 2.5. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 3. Hacia la sofisticacin de la organizacin de IDT 3.1. La organizacin ajustada a las necesidades 3.2. La gestin diferenciada de las actividades de investigacin 3.3. Las mltiples fuentes de financiacin de la actividad innovadora 3.4. Los diferentes caminos para adquirir tecnologa 3.5. La globalizacin de la innovacin y otros aspectos 3.6. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 4. La optimizacin del proceso de desarrollo de productos 4.1. Nuevos productos, time-to-market y competitividad 4.2. La importancia de contar con un proceso definido 4.3. La orientacin al mercado

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4.4. El soporte de herramientas y prcticas avanzadas 4.5. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 5. Las mltiples caras de la mejora de procesos 5.1. La actividad de innovacin de procesos en las empresas 5.2. La sistematizacin de la mejora de procesos 5.3. El soporte de herramientas avanzadas en la mejora de procesos 6. Qu se mide en la innovacin tecnolgica 6.1. La falta de una cultura generalizada de medicin 6.2. Indicadores y prcticas para la puesta en marcha de un sistema de medicin 6.3. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 7. El valor aadido de la colaboracin 7.1. El apalancamiento de la innovacin en la tecnologa externa 7.2. La empresa y su red de colaboradores 7.3. La multiplicidad de objetivos que mueven a colaborar 7.4. La gestin activa de las colaboraciones 7.5. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 8. La gestin de los recursos humanos de la innovacin tecnolgica 8.1. El perfil y cualificacin del personal de innovacin 8.2. La identificacin, adquisicin y mantenimiento de capacidades: en bsqueda de la multidisciplinariedad y la polivalencia 8.3. La naciente preocupacin por la gestin del conocimiento tecnolgico 8.4. La completa motivacin de los recursos humanos de la innovacin 8.5. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 9. La gestin de proyectos como el elemento bsico de una gestin eficiente 9.1. La concepcin global del proyecto 9.2. La relevancia de los directores de proyecto de peso 9.3. La integracin de los equipos de proyecto 9.4. El aprovechamiento de herramientas avanzadas 9.5. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 6

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10. La vigilancia tecnolgica del entorno 10.1. Qu se conoce del entorno competitivo y tecnolgico 10.2. La obtencin de informacin externa 10.3. La organizacin global de la vigilancia tecnolgica 10.4 Lecciones de las empresas extranjeras analizadas 11. Conclusiones del estudio 11.1. Comparacin del nivel de madurez de las empresas analizadas 11.2. Conclusiones especficas para los distintos elementos del modelo 12. Recomendaciones Anexos Anexo 1: Bibliografa Anexo 2: Escala de madurez de la gestin de la innovacin tecnolgica Anexo 3: Listado de buenas prcticas Anexo 4: Fichas de empresas participantes Anexo 5: Participantes en el grupo de trabajo

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Anexo 6: Participantes en los debates pblicos sobre los resultados del estudio 289 Anexo 7: Glosario 301

Presentacin

A partir de la publicacin en 1998 del Libro Blanco El sistema Espaol de Innovacin. Diagnsticos y Recomendaciones, la Fundacin Cotec ha venido editando diversos Informes funcionales y sectoriales con el fin de analizar con ms detalle los diferentes agentes del sistema de innovacin y las relaciones que se establecen entre ellos. Una laguna importante que hasta ahora se apreciaba en el conocimiento de dicho sistema y que este informe viene a cubrir en gran medida, es la que se refiere al comportamiento del mundo empresarial con respecto a la gestin de la innovacin. Aunque existen algunos estudios estadsticos llevados a cabo en los ltimos aos en Espaa, se echaba en falta un anlisis cualitativo en profundidad sobre la innovacin en las empresas. El presente Informe sobre la gestin de la innovacin y la tecnologa en la empresa espaola tiene su origen en un trabajo de benchmarking en veinte empresas espaolas y ocho extranjeras, bajo el impulso de la Comisin de Estrategia de la Innovacin de la Fundacin Cotec. La importancia del trabajo justific la conveniencia de comentar estos resultados en un informe funcional dedicado a esta cuestin. El documento resultante del trabajo de benchmarking sirvi de base para los debates que se organizaron en varias comunidades autnomas. Estos tuvieron lugar en las de Castilla y Len, Catalua, Madrid, Navarra y Pas Vasco, donde doscientos expertos de los distintos sectores empresariales discutieron el documento de referencia, aportando las sugerencias necesarias para la elaboracin de conclusiones y recomendaciones para el informe final. Con este Informe la Fundacin Cotec desea contribuir al conocimiento y difusin en la empresa espaola de las buenas prcticas sobre gestin de la innovacin y la tecnologa en la empresa. La Fundacin Cotec quiere dejar constancia de su agradecimiento a los profesionales del grupo de trabajo de bechmarking de las veinte empresas espaolas participantes, por su dedicacin y colaboracin desinteresada en este proyecto. Desea agradecer, asimismo, a las ocho empresas extranjeras sus valiosas aportaciones, que sirvieron de contraste con las mejores prcticas de las empresas espaolas. Tambin agradece a todos los participantes en las cinco sesiones de debate realizadas y a las entidades e instituciones que colaboraron con Cotec en la organizacin de las reuniones: ADE, CIDEM, CEIM, CETENASA, Bilbao Metrpoli-30 y AIB. 9

Finalmente, Cotec debe dejar testimonio de la participacin de la empresa consultora Socintec, que result adjudicataria de este estudio y desarrollo con excelente profesionalidad de las tareas de preparacin del cuestionario, de las entrevistas y confeccin del documento que, como se ha dicho, fue la base de los debates que han permitido elaborar el presente documento. Fundacin Cotec Octubre, 2001

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Resumen ejecutivo

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El presente documento resume un proceso de anlisis de la gestin de la innovacin tecnolgica (GIT) en un grupo de veinte empresas nacionales seleccionadas por su carcter innovador y su comparacin con otro grupo de ocho empresas extranjeras de referencia. La importancia del trabajo motiv la puesta en marcha de un informe funcional sobre la gestin de la innovacin y la tecnologa en la empresa espaola. Para ello se organizaron cinco debates en las comunidades autnomas de Castilla y Len, Catalua, Madrid, Navarra y Pas Vasco, donde doscientos expertos de los distintos sectores empresariales discutieron y debatieron el documento de referencia, aportando las sugerencias necesarias para la elaboracin de conclusiones y recomendaciones para el informe final. El objetivo de este documento es presentar los resultados del estudio detallado de los distintos aspectos que engloba una correcta gestin tecnolgica, proporcionando al empresario no slo una imagen del estado actual de la gestin de la innovacin, sino tambin un conjunto de herramientas en forma de conclusiones y recomendaciones, que le permitan enfocar el desarrollo continuo de este aspecto de la gestin empresarial en su propia compaa. Para ello se ha seguido un modelo de referencia en el que el proceso de innovacin se ha entendido formado por una serie de procesos bsicos (estrategia tecnolgica, desarrollo de productos, innovacin de procesos, adquisicin de tecnologa), de manera que fuera posible la comparacin de la gestin de la innovacin por parte de empresas de tamaos y sectores muy variados. Como uno de los principales resultados del estudio se presenta a lo largo del informe un conjunto de buenas prcticas empresariales desarrolladas todas ellas por alguna de las empresas participantes. Dichas buenas prcticas constituyen ejemplos sobre cmo se pueden abordar determinados aspectos de la gestin de la innovacin tecnolgica; se han seleccionado por su propio carcter innovador, por el rigor de su planteamiento y por los resultados conseguidos. A continuacin se describen las principales conclusiones y recomendaciones obtenidas tras la realizacin del estudio.

Conclusiones principales
Las conclusiones que se extraen del estudio van dirigidas tanto a las empresas participantes en el proyecto como al conjunto del mundo empresarial espaol, as como a cuantos estn interesados en profundizar en todos los aspectos de la gestin de la innovacin tecnolgica (GIT). 13

Las conclusiones se han recogido en dos apartados, organizados ambos segn los distintos elementos que conforman el modelo de la gestin de la innovacin tecnolgica utilizado en el estudio.

1. Comparacin del grado de madurez de las empresas analizadas

Comparaciones entre las empresas espaolas Se ha sometido a observacin a varias empresas para las que es un claro objetivo contar con una GIT de alta calidad, muy profesionalizada, y que destacan en una gran parte de los elementos estudiados. Sin embargo, ninguna empresa alcanza la mxima cota en todos y cada uno de los elementos de la GIT. Las exigencias del sector al que cada una pertenece establece diferentes niveles de exigencia para cada elemento del modelo. Por otra parte, la evolucin de la GIT es continua y no es fcil estar permanentemente en vanguardia en todos los campos. En varias empresas llama la atencin el empuje y la energa con la que se enfrentan a determinados retos empresariales, sustentados en su importante capacidad tecnolgica y de innovacin y en una cultura que no rehuye el riesgo. En ellas, la GIT se adecua de forma permanente a las nuevas necesidades, buscando consolidar la posicin adquirida. La gran mayora de las empresas estudiadas alcanza un grado alto de madurez, al menos en algn elemento de la GIT, siendo minora en las que se advierte que la innovacin y la tecnologa, aun siendo importantes, se gestionan de una manera informal y poco sistematizada. Algunas empresas del estudio obtienen resultados innovadores, en cuanto a nuevos productos o procesos, con esta forma de gestionar menos formalizada. Cabe preguntarse por los resultados que dichas empresas obtendran si contaran con un proceso de innovacin mejor estructurado y adecuadamente engrasado. En estas empresas suele ser habitual que la innovacin provenga de grandes apuestas, que no se entenderan si no fuera por la energa, empuje y liderazgo de los emprendedores que estn detrs. Comparaciones entre las empresas espaolas y las empresas extranjeras El incuestionable liderazgo de todas las empresas extranjeras participantes en el estudio dota de indudable valor a las conclusiones siguientes: Existen empresas espaolas que estn a un nivel homologable en la GIT en comparacin con empresas lderes mundiales. Ello se advierte tanto en algunas empresas de capital nacional como en algunas filiales espaolas que pertenecen a multinacionales. Si bien lo ms habitual es que dichas filiales importen las prcticas que les imponen las oficinas centrales de la empresa madre, se han observado casos en los que la parte espaola ha exportado management, es

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decir, ha sido el origen de determinadas prcticas y herramientas, que ms tarde han adoptado las oficinas centrales y otras filiales. La experiencia de las empresas espaolas en la GIT es reciente, pero la adquieren con gran rapidez. Esta situacin queda especialmente de manifiesto en la planificacin tecnolgica. Y tambin es de desatacar la poca dedicacin de esfuerzos a actividades de investigacin y desarrollo tecnolgico (IDT) a medio y largo plazo, aunque de nuevo es un aspecto en el que se est mejorando. El tamao como factor diferenciador Aunque el tamao y la intensidad tecnolgica de la empresa influyen en su grado de madurez, es el volumen absoluto de recursos dedicados a IDT lo que resulta determinante para todos los elementos de la GIT. As, el ndice de madurez es generalmente ms alto en todas las empresas de la muestra que tienen un gasto anual en IDT superior a 750 millones de pesetas (4,5 millones de euros). Los elementos de la GIT en los que aparece una mayor diferencia en el grado de madurez entre las empresas con ms y menos recursos de IDT son: La medicin del funcionamiento del sistema de innovacin, es decir, la utilizacin y medicin de indicadores: parece evidente la necesidad de medir, conocer y controlar cuando los recursos en juego son mayores. La gestin de proyectos. En el caso de las empresas ms pequeas, una de las causas puede ser que la gestin de los proyectos es asumida por el Director de I+D en detrimento de los Jefes de proyecto y, otra, la poca utilizacin de herramientas de gestin . La gestin de recursos humanos. Tambin parece evidente la mayor necesidad de introducir formas concretas de gestin en los grandes grupos (en motivacin, incorporacin y mantenimiento de capacidades, etc.). Por otra parte, un elemento en el que las empresas con menos recursos de IDT destacan especialmente y que se puede pensar que es menos dependiente del tamao, es la colaboracin y, en menor medida, la organizacin de IDT. Sin embargo, todo lo anterior no debe hacer olvidar los casos particulares, que, en cierta medida, son lo ms relevante en cuanto a la influencia del tamao. As, se observa cmo muchas de las empresas ms pequeas tienen un alto nivel de madurez, comparable a las empresas ms grandes, en algn elemento concreto de la GIT. De todo lo anterior, se deduce que, teniendo en cuenta el conjunto de la gestin de la innovacin tecnolgica, y considerando elemento por elemento el modelo, excepto en alguno de ellos como la gestin de recursos humanos, no parece existir ninguna razn significativa por la cual una empresa pequea (a partir de un cierto tamao) no necesite y no pueda alcanzar en algn momento un alto nivel de madurez. 15

El sector como factor diferenciador Otro factor diferenciador del grado de madurez alcanzado por las empresas en la GIT, que tambin resulta bastante obvio, es el sector. Hoy nadie duda de que determinados sectores estn marcando la pauta de la evolucin de la GIT. Aunque en el estudio no se ha contado con una muestra representativa del conjunto de sectores espaoles, se observa claramente cmo el sector auxiliar de automocin y el de las TIC van por delante en muchos aspectos, tales como el grado de colaboracin dentro de la cadena de valor, el impacto de la globalizacin en la GIT, la optimizacin del proceso de desarrollo de productos o la gestin de proyectos. Elementos de la GIT en los que el sector parece tener menos o muy poca influencia seran el proceso de estrategia tecnolgica (es decir, la forma de abordar la estrategia tecnolgica, no la estrategia en s), la organizacin de la IDT y la vigilancia tecnolgica.

2. Conclusiones especficas para los distintos elementos del modelo

Estrategia tecnolgica Globalmente, la GIT en las empresas espaolas innovadoras ha sufrido cambios importantes en los ltimos cinco aos, siendo los ms significativos: el establecimiento de objetivos cada vez ms ambiciosos para la tecnologa y la innovacin en la empresa, la atencin a un mayor abanico de productos y sobre todo de mercados, la utilizacin de equipamiento ms sofisticado para las actividades de IDT, el crecimiento en gastos y en organizacin, la introduccin de un mayor control de las actividades de IDT. El desarrollo de una estrategia tecnolgica (o de innovacin) explcita no est generalizado. Las empresas que lo han acometido de una manera rigurosa lo valoran muy positivamente, sobre todo cuando responde a un proceso participativo y ha estado especialmente centrada en la obtencin de beneficios tangibles inmediatos. En esta lnea estn las empresas que lo han aprovechado no slo para orientar las actividades futuras de innovacin, sino tambin para ganar credibilidad y como operacin de marketing de la IDT ante los clientes internos (por ejemplo, las unidades de negocio), externos e incluso instituciones. El xito en el desarrollo de la estrategia tecnolgica est muy condicionado por la figura del Director de Tecnologa (o equivalente) y la del Director General. Por lo que respecta al primero, que cuente con un mayor peso en la organizacin y con un perfil tcnico-gestor resulta crtico para el desarrollo efectivo de la es16

trategia tecnolgica y para que sta est adecuadamente integrada con la visin y la estrategia global del negocio. Como contribucin al desarrollo y puesta en marcha de la estrategia tecnolgica, las empresas que utilizan prcticas ms avanzadas cuentan con algn sistema de evaluacin y seleccin de la cartera de proyectos que les ayuda a alinear las actividades de IDT con la estrategia del negocio. La funcin de IDT (ya sea personificada en un departamento concreto, ya sea como concepto) cada vez ms tiene necesidad de demostrar que entiende el negocio de la empresa; y se espera que la capacidad estratgica del rea de IDT la convierta en un interlocutor preponderante a la hora de marcar las pautas y el sentido de la estrategia global de la empresa. En este sentido, por ejemplo, la I+D debe llegar a ser una fuente de desarrollo del negocio. Organizacin de IDT Como era de esperar, no existe una organizacin estndar para la IDT y son muchas las posibles. Cuatro de las veinte empresas carecen de una estructura especfica de I+D. La organizacin para IDT en la mayora de las empresas ha evolucionado bastante en los ltimos aos con la idea de ajustarse a los cambios sufridos por los negocios adems de los mencionados ms arriba. La evolucin se ha concretado en la incorporacin de nuevas estructuras de decisin, como los comits de I+D, y la adopcin de otras estructuras funcionales, la creacin de nuevas unidades con capacidad tecnolgica. Las empresas espaolas estn aumentando la atencin a las actividades de ms largo plazo, preocupacin que no exista hace pocos aos. El aumento del gasto en I+D ha hecho posible, por otra parte, esta nueva atencin a necesidades futuras. En varios casos esta tendencia est ligada a la potenciacin de centros corporativos de I+D, mediante los cuales la empresa busca consolidar una mnima masa crtica y un cierto grado de autonoma. Actualmente parecen ser menores los peligros de que dichas organizaciones trabajen aisladas del resto de la empresa, fundamentalmente gracias a las nuevas tecnologas y a nuevos enfoques y herramientas de gestin. Aquellas empresas en las que las actividades de investigacin van adquiriendo peso con respecto a las de desarrollo se ven en la necesidad de diferenciar claramente la gestin de ambas. Las empresas que han avanzado ms en este sentido, tienden a nombrar responsables especficos para las actividades de investigacin, asignar estas actividades a unidades especficas, ejecutarlas de acuerdo a procesos concretos y diferenciados (de los de desarrollo) y contabilizarlas separadamente. Las empresas manufactureras espaolas, que han conseguido su actual posicin en el mercado gracias a tecnologas desarrolladas internamente, muestran una confianza creciente en la incorporacin de tecnologa externa como va de crecimiento, aunque todava en menor medida que las grandes multinaciona17

les. Como va de incorporacin de tecnologa externa, las empresas espaolas valoran especialmente la subcontratacin, los consorcios o la incorporacin de tecnologa de suministradores, y menos las licencias o las joint-ventures, mtodos ms comunes para las empresas multinacionales. La globalizacin de la IDT en las empresas espaolas est empezando a arrancar. Desde el punto de vista de mercado o en lo que se refiere al establecimiento de plantas de fabricacin en otros pases, las empresas espaolas estn al da. Una empresa de las analizadas tiene una poltica decidida, plasmada en hechos, de desarrollar actividades de IDT en varios centros fuera de Espaa y otras lo estn considerando. Un caso aparte, lgicamente, son las filiales de las multinacionales, que son en s mismas la plasmacin de la globalizacin de la IDT. En el futuro se notar una mayor distribucin de las actividades de IDT, al potenciar las empresas, sobre todo, capacidad de desarrollo, en pases donde ya estn presentes. Aunque todava de forma tmida, unas pocas empresas estn empezando a comercializar su capacidad tecnolgica a travs de la prestacin de determinados servicios a terceros. El enorme esfuerzo que supone estar en vanguardia est llevando a algunas empresas a pensar en vas adicionales de maximizar el rendimiento de las inversiones realizadas. De cara al futuro, se espera que el capital riesgo y el capital semilla aporten mayores recursos para I+D que se realiza en el pas, as como los efectos de los crditos fiscales que ha establecido la reciente legislacin. Desarrollo de productos El tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos (time-to-market) ha sufrido una reduccin muy fuerte en los ltimos aos, en bastantes casos a menos del 50%. Han ayudado a este hecho el liderazgo tecnolgico, la utilizacin de ingeniera simultnea o la fuerte colaboracin con los suministradores, que han contrarrestado la creciente complejidad de productos y tecnologas. El nivel de madurez en el desarrollo de producto se refleja en la existencia de un proceso bien definido y estructurado, claramente separado de las actividades de desarrollo de tecnologas, que incluye hitos y revisiones crticas, que promueve y facilita la colaboracin con suministradores y clientes, con una adecuada gestin de proyectos (ver este aspecto en concreto) y que saca provecho de numerosas herramientas avanzadas disponibles en la actualidad. En cuanto a herramientas, las que caracterizan a las empresas con procesos ms desarrollados son la masiva utilizacin del CAD (para productos electrnicos, electromecnicos y electroerosin) y las de simulacin entre las tecnolgicas, y los equipos multifuncionales, ingeniera simultnea, anlisis modal de fallos y efectos (AMFE) y la utilizacin de jefes de proyecto con peso entre las de carcter organizativo. Buscar la orientacin al mercado de los nuevos productos es una obsesin para muchas de las empresas, que se traduce en iniciativas como la profundiza-

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cin del papel del departamento de marketing (en algn caso la creacin misma del departamento), el desarrollo de talleres o tests con clientes, la utilizacin especfica de los centros de I+D para la atraccin y el contacto con los clientes o la implantacin de prcticas para la colaboracin continua con stos durante el proceso de desarrollo, tal como la del Cliente-Gua (tambin conocida como del Usuario-Lder). Globalmente considerado, salvo excepciones, el proceso de desarrollo de productos es el elemento del sistema de innovacin ms elaborado y mejor estructurado por las empresas. A pesar de ello, o quizs por ello, una gran mayora de empresas estaban embarcadas en la incorporacin de nuevos enfoques y nuevas herramientas, que lo hagan ms gil a la vez que sofisticado, ya que no parece que se haya llegado al lmite en la reduccin de costes y del time-to-market. En cierto sentido, se entiende que es la piedra angular de todo el sistema de innovacin. Innovacin de procesos La mejora de procesos incluye una gran variedad de iniciativas diferentes, entre las que son habituales las relacionadas con los conceptos de Calidad Total y la mejora continua. Su definicin y desarrollo se ha hecho con gran frecuencia fuera de las responsabilidades de I+D, porque se han resuelto con procedimientos de ingeniera. Mtricas e indicadores La mayora de las empresas no tienen establecidas mtricas para el control de sus procesos innovadores. Lo justifican en la supuesta burocratizacin que ello implica por no acabar de apreciar los beneficios que se derivan de una correcta implantacin, tanto ms cuanto que de hecho cuentan con informacin (nmero y ventas de productos nuevos, costes, opinin de clientes) que sera muy til con un escaso esfuerzo adicional. Colaboracin La colaboracin en actividades de innovacin tecnolgica se extiende como una mancha de aceite, a pesar de las innumerables dificultades que todava se mencionan. En primer lugar, es consecuencia del aumento de confianza en la tecnologa externa, quiz el cambio ms dramtico y significativo de la GIT en los ltimos diez aos en el mbito mundial y, en segundo lugar, parece estar detrs de una serie de factores que estn en el ncleo de la innovacin, como son la novedad de la tecnologa, la capacidad para adaptarse a los cambios o la rentabilidad. En la actualidad las empresas cuentan con una amplia red de colaboradores, en la que el trabajo conjunto con la universidad y con clientes y suministradores son comunes a la mayora. De todos ellos destaca la existencia de algunos 19

colaboradores estratgicos, que pueden ser de una tipologa muy variada, incluyendo a competidores, como una alternativa vlida para alcanzar cotas de flexibilidad, liderazgo o cuota de mercado, y que demandan una gestin especfica fundamentalmente basada en la confianza. El aumento de la colaboracin lleva aparejado el deseo creciente por mejorar la gestin de las colaboraciones, aspecto en el que se va avanzando poco a poco. Se han apreciado algunas prcticas para una gestin activa de la colaboracin, como los mapas tecnolgicos, la integracin de equipos y sistemas o los procedimientos de anlisis de colaboradores, prcticas que son usadas de forma espordica, adems de la muy comn de los convenios marco de colaboracin (ms de la mitad de las empresas cuenta con ellos). Recursos humanos Salvo unos pocos casos, el doctorado no es una cualificacin apreciada y es, por supuesto, poco conocida, por las empresas espaolas. Sin embargo, s lo son los cursos de postgrado, por ejemplo, los de especializacin tecnolgica. En cuanto a competencias, se busca cada vez ms la polivalencia, la suma de las capacidades de gestin y perfil empresarial a la ms tradicional exclusivamente tcnica del personal de IDT, y la capacidad para moverse en un entorno multitecnolgico, cultural, geogrfico, organizativo, etc. A la motivacin del personal de IDT se llega por la conjuncin de mltiples factores. Prcticas comunes en los pases anglosajones, como la escalera dual, no son corrientes, aunque se hayan visto en alguna empresa. Por otro lado, la remuneracin por objetivos se est imponiendo en la mayora de las empresas dentro de una prctica que incluye a todo el personal, y todava sin la utilizacin de maneras tambin ms comunes en la cultura anglosajona, como las stock options. Gestin de proyectos La definicin de la figura del director o jefe de proyecto es una preocupacin importante para todas las empresas, y est en el centro de bastantes de las reorganizaciones emprendidas por las empresas en la actualidad, dado su carcter crtico sobre todo para los proyectos de desarrollo. Aquellas empresas que lo tienen ms solucionado apuntan a personas jvenes (de 30 a 40 aos), con experiencia en la empresa, que hablan el idioma del cliente en todos los sentidos, buenos negociadores, con amplios conocimientos tcnicos y con capacidad de gestin y liderazgo. La buena gestin de proyectos est sustentada por la conjuncin de alguna herramienta de planificacin ms o menos estndar con herramientas propias para la gestin y control de costes y recursos y alguna otra que aporte un valor aadido adicional, como la gestin de riesgos. Algunas empresas, sin embargo, han de empezar an por articular sus actividades de IDT en forma de proyectos. 20

Vigilancia tecnolgica La empresa innovadora se considera por lo general muy bien informada en lo que respecta a su entorno, aunque la realidad ponga en evidencia varias carencias, como por ejemplo el conocimiento detallado de la competencia. De todas formas, son mltiples los mtodos utilizados hoy con este fin por las empresas ms agresivas, tales como ejercicios de benchmarking, utilizacin de observadores de mercados, servicios especializados de informacin, anlisis de patentes, etc., por mencionar slo algunas. Sin embargo, las carencias son ms evidentes en lo que respecta a analizar, compartir, distribuir y almacenar la informacin, donde son pocas las prcticas concretas puestas en marcha, que hoy casi se circunscriben al diferente aprovechamiento de la intranet en la empresa. Algunas otras tendencias futuras La gestin del conocimiento tecnolgico, en su aportacin a la gestin de recursos humanos o en su integracin con la vigilancia tecnolgica, tendr un papel significativo, como ya empieza a constatarse en algunas empresas. Ello es debido a la necesidad de encontrar respuesta, entre otras, a situaciones de rpido crecimiento que requieren de una masiva incorporacin y formacin de personal o de gran movilidad del personal cualificado, o del mximo aprovechamiento en toda la organizacin de la informacin externa y conocimiento interno. El salto cualitativo ha de venir de un mejor entendimiento de la aportacin de la gestin del conocimiento al conjunto de la gestin de la innovacin tecnolgica y de la disponibilidad de herramientas que soporten determinados aspectos de la misma. En el presente estudio no se ha tratado en detalle el tema del impacto de Internet, pero ya se han advertido indicios del mismo en varias empresas y en varios campos. No hay duda de que a corto y medio plazo el impacto va a ser muy significativo en temas como el contacto con los clientes o la gestin dentro de la cadena de valor y todo lo que de aqu se puede derivar para la mejora de la gestin de la innovacin. A pesar de la necesidad de procesos especficos que soporten la GIT como los profusamente mencionados y analizados en este estudio, seguramente el desidertum en cuanto a gestin de la innovacin se centra en contar con un sistema y una organizacin sin costuras en lo que a innovacin se refiere, donde exista una continuidad entre los diferentes procesos y recursos. Aspectos como la flexibilidad, las organizaciones abiertas proclives a la comunicacin y los flujos de informacin en todos los sentidos, entre otros, forman parte de dicha idea. En el fondo, el fin no es otro que contar con el empuje y la energa de toda la organizacin en pro de la innovacin. Es decir, que toda la empresa aprenda a trabajar de la forma en la que lo hacen bien muchas pequeas empresas.

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Recomendaciones
Configuracin estratgica de la gestin de la innovacin tecnolgica
Toda empresa tiene que ser capaz de desarrollar su propio modelo de gestin de la innovacin tecnolgica, de acuerdo con sus necesidades, normalmente relacionadas con su sector o su tamao, pero, sobre todo, con su propia estrategia y visin de futuro.

Para situar a la innovacin como un arma competitiva y un motor de crecimiento de la empresa, es importante aprovechar la capacidad estratgica de sus recursos tecnolgicos potenciando el liderazgo del Director de Tecnologa.

El primer objetivo de una estrategia tecnolgica es definir el grado de implicacin de la empresa en el proceso de generacin y adquisicin de la tecnologa, especialmente, la conveniencia y el papel de una funcin de I+D en su organizacin. Por lo que se refiere a las actividades de I+D, el esfuerzo para definir la estrategia tecnolgica se hace especialmente necesario para potenciar la atencin a las tecnologas de medio y largo plazo, para la planificacin de nuevos productos y para enmarcar el desarrollo de las colaboraciones estratgicas.

Aspectos operativos de la gestin de la innovacin tecnolgica

La empresa que decida abordar actividades de I+D debe contar con la suficiente masa crtica para atender sus necesidades tecnolgicas. Estas necesidades aconsejarn o no la creacin de unidades especficas de I+D, que debern ser un fiel reflejo de los objetivos de la estrategia tecnolgica.

Para optimizar el desarrollo de productos es necesarios partir de una buena definicin y estructuracin del proceso, la cual debe incluir la utilizacin de equipos multifuncionales, un fuerte liderazgo del jefe de proyecto, la colaboracin con otras organizaciones, el seguimiento y apoyo cercano de la Direccin y la utilizacin de herramientas actualizadas.

Independientemente del sector o de la capacidad propia de generacin y desarrollo de tecnologas, las empresas han de contar con ventanas permanentemente abiertas para el anlisis de tecnologa externa, que eventualmente deber incorporar. 22

La potenciacin de la capacidad de innovacin pasa por una mayor colaboracin tanto con organizaciones de investigacin como dentro de la cadena de valor del negocio (que incluye a suministradores y clientes) y por una mejor gestin de la misma, a travs de instrumentos como los marcos estables de colaboracin.

Las empresas que quieran evolucionar han de cuidar el desarrollo de las capacidades personales de gestin y liderazgo, de interpretacin de las seales del mercado y de relacin en un entorno complejo en lo cultural, organizativo, tecnolgico, geogrfico, etc., sin excluir los conocimientos puramente tcnicos.

Evolucin del sistema de gestin de la innovacin tecnolgica

La actualizacin del sistema de gestin de la innovacin de la empresa tiene que ser pemanente para responder y aprovechar el entorno cambiante. Hoy, el fenmeno de la globalizacin, el desarrollo de internet y la gestin del conocimiento son factores que necesariamente hay que tener en cuenta.

Cuando la empresa quiere abordar la mejora de su sistema de innovacin debe partir de un diagnstico preciso de la situacin de sus elementos, definir el modelo de gestin que mejor se ajuste a sus necesidades, incorporar y adaptar buenas prcticas que han demostrado su valor en otras empresas y enfrentarse a la gestin del cambio como un problema especfico.

Todas las empresas que buscan el liderazgo necesitan contar con una cultura innovadora que haga eficaz un sistema de innovacin bien definido y estructurado. De esta manera, la organizacin funciona sin costuras y la innovacin se produce de una manera natural.

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Introduccin

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1.1. El proyecto de benchmarking

El presente documento, referido a partir de aqu como proyecto BENITEC, es el resultado de un anlisis en detalle de la gestin de la innovacin tecnolgica en veinte empresas espaolas innovadoras y su comparacin con ocho empresas extranjeras de referencia. El anlisis ha profundizado en la forma de abordar este aspecto de la gestin empresarial por unas empresas que pueden ser una referencia en el mbito nacional e internacional. El quid de la cuestin se ha focalizado en cmo realizan las empresas la GIT, basndose en un anlisis cualitativo y cuantitativo, y tratando de huir del mero anlisis estadstico. El estudio ha seguido las pautas que normalmente caracterizan a un estudio de benchmarking. En este sentido, se ha dado relevancia a la seleccin de las empresas, a la identificacin de los temas que habra que analizar y al desarrollo del propio anlisis. De forma esquemtica, el estudio se ha acometido en las siguientes etapas: Seleccin de las empresas participantes: Para ello se realiz una primera preseleccin de ciento cincuenta empresas espaolas a travs de consultas con premios de innovacin nacionales y regionales, expertos en gestin de la innovacin y otro tipo de fuentes. Se contact con estas empresas por medio de un breve cuestionario que fue contestado por casi el 40% de las empresas. La seleccin de las veinte empresas se realiz atendiendo al carcter innovador de la empresa y siguiendo otra serie de criterios, como contar con un reparto ms o menos equilibrado por sectores, tamaos de empresa, etc. Del anlisis del cuestionario mencionado se incluyen en este documento algunos resultados y grficas. Seleccin de los elementos de la gestin de la innovacin tecnolgica en los que focalizar el estudio. Para ello se mantuvieron varias reuniones de trabajo con las empresas participantes con el objetivo de consensuar los elementos que habra que analizar. Desarrollo de un cuestionario de detalle que desglosaba cada uno de los elementos incluidos y en el que se identificaban los datos precisos que se deberan recoger de cada empresa. Este cuestionario estaba armonizado, en parte, con el utilizado en un estudio internacional realizado en paralelo con este proyecto por parte de uno de los componentes del equipo consultor del proyecto (ver anexo 1), cuyos resultados tambin han contribuido a enriquecer este documento. Dicho estudio se ha basado en el anlisis de la GIT en casi doscientas multinacionales de Europa, EE UU y Japn, y aunque es una muestra de empresas muy diferente de la utilizada en nuestro estudio, constituye una buena referencia. Recogida de informacin de las empresas por medio de varias entrevistas con las personas clave de la organizacin involucradas en la gestin de la innovacin tecnolgica. Se realizaron diversas iteraciones de forma que los datos recogidos se ajustaran a la informacin requerida. 27

 Desarrollo del anlisis comparativo y de la identificacin y descripcin de buenas prcticas que finalmente se recoge en el presente documento. Un proceso similar aunque con menor profundidad se ha llevado a cabo con las ocho empresas extranjeras. El anlisis de estas empresas se ha utilizado sobre todo para enriquecer el estudio con la identificacin de buenas prcticas adicionales, adems de valorar, globalmente, el nivel alcanzado por las empresas espaolas. Desde el primer momento, y durante todo el desarrollo del proyecto, se ha articulado un Grupo de Trabajo (ver anexo V), en el que han participado tanto las empresas espaolas participantes como el equipo consultor que ha llevado la ejecucin del proyecto y la redaccin del presente documento, y que ha servido para el anlisis y revisin de los distintos pasos ejecutados. El equipo consultor ha estado formado por consultores expertos en gestin de la innovacin de SOCINTEC, que han contado con la colaboracin de Edward B. Roberts, titular de la Ctedra David Sarnoff en la Sloan School of Management, del Massachusttes Institut of Technology (MIT), y de Val Livada, uno de sus colaboradores habituales. Como ltima etapa del estudio, se realizaron varias mesas redondas con empresarios de toda Espaa, con objeto de analizar y contrastar los resultados del proyecto, cuyas conclusiones tambin han servido para desarrollar la versin final contenida en el presente documento. En concreto, se celebraron mesas en Barcelona, Bilbao, Burgos, Madrid y Pamplona (ver anexo 6).

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1.2. Las empresas participantes

La muestra de empresas que han participado en el estudio conforma un grupo destacado en el contexto espaol e internacional, tal como se ha demostrado una vez realizado el anlisis, lo que sin duda ha contribuido a la riqueza del propio estudio.
Sector
Industria agroalimentaria

Empresa
Campofro alimentacin Freixenet Grupo leche Pascual Autoliv Kle

Empleados 10.000 1.439 2500* 750 6.500 4.987 4.620 124** 472 4.980 37.400 132* 1.410 290 981 230 952 655* 800* 1.100

Cuadro 1.1 Muestra de empresas espaolas del estudio

Automocin

Grupo Antoln Lear corporation Alcatel Espaa

Electrnica, informtica y telecomunicaciones

Eliop Ikusi-ngel Iglesias Indra

Energa y agua

Repsol-YPF Ona Electroerosin

Maquinaria y bienes de equipo

Copreci Indalux Gres de Nules-Keraben

Materiales Mikalor Otro material de transporte Qumica y farmacia Servicios ingeniera y asesoramiento tcnico Servicios informticos de telecomunicaciones y audiovisuales
* Dato de 1999 ** Dato de 1998.

Patentes Talgo Antibiticos Sener Telefnica I+D

El conjunto de empresas representa una muestra no uniforme sectorialmente pero representativa del mundo empresarial espaol. En ningn caso se ha tratado de obtener una representacin de cada sector industrial y de servicios en Espaa, si29

no de seleccionar una muestra que globalmente diera pie a analizar la GIT en diferentes contextos sectoriales y empresariales. Desde el punto de vista del tamao de empresa, la muestra tampoco refleja de forma proporcional a la empresa espaola, aunque se han incluido empresas pequeas, medianas, grandes y muy grandes, lo que ha servido para analizar tambin la importancia del factor tamao. Entre las empresas espaolas se han incluido algunas filiales de multinacionales europeas y americanas (en concreto, Alcatel, Antibiticos, Autoliv Kle y Lear Corporation). El anlisis realizado en estos casos se ha centrado en la actividad de GIT que se desarrolla en Espaa, no en la que se pueda llevar a cabo en centros corporativos en Europa o EE UU, es decir, se ha estudiado la filial en Espaa correspondiente como si fuera una empresa autnoma. Esto no es bice, sin embargo, para que se hayan analizado mnimamente actividades de dichos centros como forma de poner en contexto la GIT en las filiales espaolas y para que se hayan tenido en cuenta determinadas prcticas o actividades que involucran tambin recursos de dichas empresas que estn fuera de Espaa. La muestra de empresas extranjeras, menor que la espaola, est por lo tanto ms desequilibrada. Por ejemplo, se ha decidido contar con un mayor nmero de empresas de EE UU que europeas, debido a la creencia actual (sin duda fundada) de que el mundo empresarial estadounidense est globalmente ms avanzado que el europeo, sobre todo en innovacin, y ms an en determinados sectores. No se han incluido empresas japonesas por la dificultad que suele entraar la recogida de informacin de primera mano en este tipo de empresas. Cuadro 1.2 Muestra de empresas extranjeras del estudio

Empresa Becton Dickinson BP BTU Compau Gillette Lecroy Siebel Systems United Biscuiits

Sector Equipamiento mdico Energa Componentes electrnicos Equipos mecnicos Productos de consumo de higiene personal Ociloscopios digitales Software Alimentacin

Pas EE UU UK EE UU Alemania EE UU EE UU EE UU UK

Empleados 1998 24.000 97.000 300 2.300 39.800 513 4.500 20.000

Nota: El nombre Compau es figurado y se corresponde con una de las empresas extranjeras que, por causas ajenas al propio estudio, pidi no ser identificada de forma explcita.

Una mirada a la breve descripcin que de cada empresa se incluye en el anexo 4 basta para darse cuenta del carcter competitivo y de liderazgo de todas y cada una de las empresas, tanto en el contexto nacional como, en gran parte, tambin en el internacional.

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1.3. El modelo de gestin de la innovacin tecnolgica

La gestin de la innovacin y el desarrollo tecnolgico se puede enfocar desde diversos puntos de vista. A lo largo de los aos se han desarrollado mltiples formas de ver y analizar este aspecto de la gestin empresarial. Incluso el mismo concepto de la innovacin tecnolgica est sujeto a interpretaciones diferentes. En este contexto, se ha decidido adoptar un modelo de referencia que sirva de base al conjunto del estudio. El valor aadido de adoptar un modelo estriba en: hacer posible la comparacin entre los datos que provengan de empresas de carcter muy diverso, no slo cuantitativamente, sino tambin, y ms importante si cabe, cualitativamente; hacer manejable un concepto tan amplio y con tantas ramificaciones como la innovacin tecnolgica; su carcter modular, de forma que permite el estudio y la comparacin del todo y/o de parte de la gestin de la innovacin tecnolgica, as como la identificacin de mejores prcticas en temas concretos; permitir diversos grados de detalle y profundizacin, de manera que se obtienen conclusiones a diferentes niveles, dependiendo de la cantidad y calidad de los datos. Como punto de partida para la eleccin y desarrollo del modelo se ha adoptado la siguiente definicin de la gestin de la innovacin y el desarrollo tecnolgico o, como se denomina en el estudio, gestin de la innovacin tecnolgica:
LA GESTIN DE LA INNOVACIN TECNOLGICA SE PUEDE ENTENDER COMO la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, el desarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso, respondiendo a las necesidades del cliente y del mercado.

De acuerdo con los criterios anteriores, se ha adoptado un modelo que se ha desarrollado dentro del proyecto TEMAGUIDE, promovido por Cotec y por el programa Innovation del IV Programa Marco de Investigacin de la UE, y en el que tambin ha participado SOCINTEC por parte espaola. La idea bsica del modelo estriba en diferenciar los llamados procesos nucleares, aqullos directamente involucrados en la innovacin tecnolgica, cuyos resultados estn relacionados con la transformacin de oportunidades e ideas en innovaciones que tengan un impacto en el mercado, y los procesos y prcticas facilitadores, que no son exclusivas de la GIT, pero que son igualmente necesarios para que los procesos nuclea31

res puedan funcionar de manera efectiva. De forma grfica, el modelo se describe en el cuadro 1.3. Los procesos nucleares considerados son: El desarrollo de la estrategia tecnolgica, proceso que puede y suele culminar en la definicin de un Plan Tecnolgico (en ocasiones denominado Plan de I+D o Plan de Innovacin). Tan relevante como el resultado de este proceso (la estrategia o el plan) resulta la forma en la que ha sido desarrollado (el proceso en s). El proceso de adquisicin de tecnologa. En este caso se trata de las actividades cuyo objetivo es tanto la incorporacin de tecnologa del exterior (tanto la incorporada en equipos como aquella que se incorpora por otros medios, de forma tangible o intangible), como la generacin interna de tecnologa (lo que se podra llamar investigacin y que en ocasiones se denomina simplemente I+D). En el estudio este aspecto se ha considerado conjuntamente con la organizacin de IDT. El proceso de desarrollo de productos o servicios. Incluye todas las actividades que van desde la identificacin de una oportunidad o la generacin de una idea de un nuevo producto (o incluso desde la identificacin de las necesidades del mercado, lo que puede ser previo a lo anterior) hasta que el producto se introduce en el mercado, incluyendo las tareas de diseo conceptual, diseo del prototipo, validacin e industrializacin del nuevo producto. La innovacin de procesos de contenido tecnolgico. De forma anloga al anterior, incluye las actividades que van desde la identificacin de una oportunidad o la generacin de una idea para un proceso nuevo o mejorado, hasta que el proceso se pone en prctica en la empresa. Cuadro 1.3 Modelo de gestin de la innovacin tecnolgica

Vigilancia Colaboracin Estrategia tecnolgica Recursos humanos Innovacin de procesos Adquisicin de tecnologa Gestin de proyectos Organizacin Calidad / indicadores

Desarrollo de productos

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Lo que habitualmente se considera como I+D (o I+D+I, atendiendo a conceptos ms en boga) podra cubrir actividades de los ltimos tres procesos. En cualquier caso, habitualmente los procesos anteriores no son y no deben ser independientes, sino que estn ntimamente ligados y, en muchos casos, se confunden unos

con otros. Por ejemplo, en una empresa grande es normal contar con una estrategia tecnolgica explcita que, entre otras cosas, pueda determinar los proyectos de nuevos productos que se han de desarrollar, as como las lneas de investigacin que se han de perseguir. En una empresa pequea es habitual no contar con una estrategia tecnolgica explcita, o que sta sea totalmente dependiente y est imbuida en el desarrollo de nuevos productos. A su vez, en una gran mayora de empresas industriales, la mejora de los procesos de fabricacin, por ejemplo, suele ser desarrollada con cierta independencia del resto de los procesos nucleares de la innovacin, aunque el desarrollo de nuevos productos implique y lleve aparejado cambios en sus procesos de fabricacin. La presencia del mercado en el modelo es constante en todos los procesos nucleares, pero de forma ms determinante en el desarrollo de la estrategia tecnolgica y en el proceso de desarrollo de nuevos productos, para los que atender a los requisitos y necesidades del mercado es uno de los motores y de los factores directores de dichos procesos. En apoyo a los anteriores se encuentran los procesos y prcticas facilitadoras, entre las que se pueden mencionar las que se han estudiado ms en detalle en el estudio. El soporte de todos los procesos y prcticas en una organizacin de IDT adecuadamente dimensionada y estructurada, de forma que la empresa tenga la flexibilidad y capacidad de gestin y ejecucin que necesita. En este estudio, dentro del apartado de organizacin se ha incluido lo que se refiere al anlisis de las estructuras operativas del rea de IDT, en especial la diferenciacin entre investigacin y desarrollo, as como lo relacionado con la organizacin de otros aspectos estratgicos y operativos de la IDT, como las estructuras de toma de decisiones, la financiacin, la tecnologa externa o la distribucin de recursos. La gestin de los recursos humanos involucrados en la IDT. En buena medida tambin se podra hablar de la gestin de otro tipo de recursos, como los financieros. Como ya se ha mencionado, lo relacionado con la financiacin de la innovacin se ha considerado dentro del apartado de organizacin. La colaboracin con terceros, ya sean organizaciones dentro de la cadena de valor de la empresa (suministradores y clientes) o bien organizaciones pertenecientes a la oferta tecnolgica. La puesta en marcha de una gestin y aseguramiento de la calidad en cada uno de los procesos y prcticas anteriores de la GIT. En este caso, el anlisis se ha circunscrito a la utilizacin de medidas e indicadores para medir el funcionamiento del sistema de innovacin de la empresa. La vigilancia tecnolgica, considerando como tal las acciones de recogida de informacin del entorno, as como su anlisis y posterior aprovechamiento dentro de la empresa, ya sea como apoyo al desarrollo de la estrategia o a otros procesos ms operativos. 33

 La gestin de proyectos, considerada como una habilidad horizontal que afecta a la eficiencia y efectividad del conjunto de la organizacin y en especial al proceso de desarrollo de productos y al de innovacin de procesos. Cabra hablar de muchos otros aspectos facilitadores, como el establecimiento de un liderazgo claro, la transmisin y comunicacin de objetivos o la utilizacin de herramientas, que aunque podran tener un tratamiento especfico, en este estudio se han tratado integrados en los procesos y prcticas anteriores. Cada uno de los elementos anteriores tiene una importancia variable para cada una de las empresas en las que se ha analizado. La heterogeneidad de las empresas participantes, en cuanto a tamao, sector y forma de funcionamiento, ha motivado que las lecciones y conclusiones extradas puedan ser ms ricas para unos que para otros elementos del modelo.

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1.4. El contenido del presente informe

El estudio de benchmarking en las veinte empresas de referencia ha permitido disponer de informacin variada, de alta calidad y de primera mano, sobre cmo se interpreta la gestin de la innovacin tecnolgica en casos concretos. El esfuerzo de sntesis realizado para llegar al presente documento ha sido muy importante, sobre todo en lo que se refiere a presentar la gestin de la innovacin de una manera que tanto los expertos como los recin llegados a este campo la encuentren de su inters. A lo largo del documento se hace continua referencia a empresas concretas, porque se ha considerado que de esta manera se facilita la comprensin de la realidad analizada. En el captulo introductorio se ha incluido una breve descripcin de la metodologa seguida para el desarrollo del estudio y en especial de uno de los componentes bsicos de dicha metodologa: el modelo de gestin de la innovacin tecnolgica en empresas. Los captulos 2 hasta el 10 recogen con bastante detalle, para cada uno de los elementos del modelo, los aspectos ms significativos que caracterizan la forma de gestionar de las empresas. Todos los comentarios se apoyan en datos concretos recogidos de las empresas y se ilustran con casos y ejemplos reales. Tambin se apoyan en estadsticas que resumen la situacin de las veinte empresas espaolas y, en algunos casos, stas se contrastan con estadsticas obtenidas del estudio internacional mencionado en la metodologa. Adems, se incluye un conjunto de buenas prcticas (la lista completa con los ttulos de todas y su localizacin a lo largo del documento se incluye a su vez en al anexo III), que constituyen una explicacin con un mnimo de detalle de cmo alguna de las empresas participantes aborda un tema especfico de la gestin de la innovacin tecnolgica. El captulo 11 resume las conclusiones ms significativas obtenidas del estudio, desglosadas a su vez para cada uno de los elementos del modelo. Este captulo tambin incorpora lo que se ha denominado niveles de madurez, un trmino bastante comn en metodologas dirigidas a la mejora empresarial, y que viene a ser, para cada uno de los elementos del modelo, una escala para identificar el nivel de desarrollo que ha alcanzado una empresa en la gestin de la innovacin tecnolgica. Los niveles se han definido, bsicamente, por sntesis de lo observado en todas las empresas participantes y se han utilizado para establecer una escala comparativa muy clara entre todas ellas. Para finalizar, el ltimo captulo recoge una serie de recomendaciones que se derivan de las conclusiones obtenidas. En la elaboracin de las conclusiones y recomendaciones se han tenido en cuenta las sugerencias y aportaciones emanadas de los debates que se organizaron en las cinco Comunidades Autnomas sealadas (Castilla y Len, Catalua, Madrid, Navarra y Pas Vasco), cuyos participantes se resean en el anexo 6. 35

El valor de desarrollar una estrategia

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Parece que as como no se puede entender una empresa sin gestin, por ser algo consustancial al negocio, s se puede entender sin estrategia, o al menos este ltimo enfoque cuenta con numerosos seguidores. La capacidad de pensar estratgicamente, a nivel empresarial e incluso a nivel personal, es una capacidad escasa. No es algo que se ensea en nuestras universidades (slo determinados cursos de post-grado cubren esta rea en detalle) y, por desgracia, no se puede adquirir de la noche a la maana aunque estemos convencidos de su necesidad. Intangible por excelencia, la estrategia, sea global o ms especfica para el mbito de la innovacin tecnolgica, tiene un enorme impacto en el xito empresarial, a la vez que es una importante fuente de frustraciones para los lderes de nuestras empresas.

Vigilancia Colaboracin Estrategia tecnolgica Recursos humanos Innovacin de procesos Adquisicin de tecnologa Gestin de proyectos Organizacin Calidad / indicadores

Desarrollo de productos

La necesidad de una capacidad de reflexin estratgica viene determinada en buena medida por la velocidad en la evolucin del entorno en el que se desenvuelven las empresas (entornos ms inestables demandaran una capacidad mayor). El esfuerzo que puede suponer desarrollar y desplegar tal capacidad es muy variable, y an ms si se baja otro escaln y se analiza dicha capacidad centrada exclusivamente en el mbito de la innovacin tecnolgica. De la estrategia tecnolgica depende y nace todo el edificio de la gestin de la innovacin tecnolgica (GIT), ya que, de hecho, cualquiera de los elementos de sta que se tratan en los captulos siguientes puede ser objeto y resultado de la reflexin y de las decisiones de un ejercicio de estrategia tecnolgica. Esto no significa que cada vez que se desarrolle un plan tecnolgico haya que redefinir todo el modelo de GIT, pero s que, cuando sea necesario cambiar ste, debe hacerse como resultado de una reflexin estratgica.

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2.1. La estrategia como respuesta a la evolucin del entorno competitivo

Cualquier observador mnimamente avezado se da cuenta del cambio que est sufriendo el mundo empresarial. Competitividad, liberalizacin y desregulacin, internacionalizacin y globalizacin, electronicificacin (la imparable introduccin de la electrnica en todos los campos) son conceptos y realidades que estn determinando la evolucin del entorno, en mayor o menor medida segn sectores. La respuesta por parte de las empresas innovadoras no es siempre la misma, pero s parece contar con ciertos elementos comunes (ver cuadro 2.1). Cuadro 2.1 Los cambios ms comunes introducidos en los ltimos cinco aos, que caracterizan a las empresas innovadoras espaolas
Establecimiento de objetivos ms ambiciosos para la tecnologa en la empresa. Ampliacin de mercados, cambio vinculado en gran parte a la introduccin de un mayor rango de productos y tecnologas. Utilizacin de equipamiento ms sofisticado para las actividades de IDT. Crecimiento en gastos y en organizacin en las actividades de IDT. Introduccin de un control ms exhaustivo de las actividades de IDT .

El establecimiento de objetivos ms ambiciosos para la tecnologa (y por extensin para la innovacin) representa un afianzamiento del papel de sta, y este hecho se plasma en el resto de cambios que estn acometiendo las empresas. En primer lugar, los gastos y la organizacin dirigidos al desarrollo tecnolgico siguen aumentando (las pocas empresas en las que se ha visto que no es as responden a casos particulares, por ejemplo, debido a un aumento de la subcontratacin o a un aumento de la productividad). En parte por esta razn, aunque no es la nica, bastantes empresas se han visto abocadas a una reorganizacin de sus actividades de IDT, a la vez que van introduciendo paulatinamente controles ms exhaustivos (gracias a la certificacin ISO 9000 como primer paso en algunos casos, a la implantacin de nuevos sistemas informticos de gestin tales como los ERP o a una definicin ms precisa y ptima del proceso de innovacin). Tambin son varias las empresas que han querido hacer ms explcito ese papel de mayor relevancia de la innovacin a travs de nuevas o ms profundas reflexiones estratgicas especficas (que en su mayora quedan plasmadas en un plan tecnolgico, de innovacin o de I+D). La utilizacin de un equipamiento ms sofisticado es un imperativo si se quiere seguir estando en la vanguardia competitiva, y por lo general se acomete de manera natural por medio de mejoras continuas e incrementales. Las nuevas versiones del equipamiento informtico, la introduccin de nuevas herramientas de simulacin o la utilizacin de nuevos mtodos de ensayo resumen algunas de las mejoras ms habituales. 40

Quiz el hecho ms importante sea que los cambios mencionados son originados por la necesidad y el deseo de acudir a nuevos mercados, con nuevos y mejores productos y servicios. La innovacin sin el mercado simplemente no existe y as lo entienden claramente las empresas innovadoras. Las empresas que son bsicamente de proceso tambin buscan en la innovacin una ayuda para afianzarse en los mercados actuales y buscar otros nuevos. Al mismo tiempo existen visiones divergentes sobre otros cambios tambin muy comentados en la actualidad. El aumento de la velocidad de desarrollo es un buen ejemplo, que resulta muy ntido y tangible en sectores como la automocin, aunque afecte de diferente forma segn la posicin dentro de la cadena de valor en la que se encuentra la empresa. Sin embargo, es bastante impreciso en la mayora de los casos, ya que se entremezcla con otros cambios, como la creciente complejidad de los productos o la incorporacin de mltiples tecnologas, que provocan el efecto contrario. La creciente relevancia de la tecnologa externa es otro de los factores de gran actualidad que genera algunas visiones divergentes, como se ver en prximos captulos. Casos que ilustran hasta el extremo la apuesta de los cambios introducidos en los ltimos aos pueden ser Talgo, que ha triplicado sus gastos de I+D en los pasados tres aos con el objetivo de entrar en la Alta Velocidad; el Grupo Antoln, con el desarrollo de un sofisticado Centro corporativo de I+D en Burgos y de otros centros que est abriendo en Europa y Amrica, todo ello con el fin de cualificarse como suministrador de primer nivel y fabricante de mdulos dentro del sector de automocin (cualificacin conocida en el sector como full system responsible supplier), o Lear, que con el objetivo de conseguir dicha cualificacin, aunque en otro tipo de productos, ha apostado por la creacin del Centro Tecnolgico Europeo en Valls y la introduccin de mltiples mejoras en sus procedimientos internos. En un mbito ms global, las empresas innovadoras no se detienen, y basta para darse cuenta de ello los cambios que han sufrido o que han provocado las empresas participantes del estudio durante el ao y medio que ha durado ste, tal como se muestra en el cuadro 2.2.
CAMPOFRO: compra de Navidul y entrada en otras empresas. ELIOP: reorganizacin de su organigrama con la creacin de nuevas reas. IKUSI: cambio de director general y salida a bolsa en preparacin. INDALUX: creacin del Grupo Indal e internacionalizacin. INDRA: salida a bolsa de parte de su capital y creacin de nuevas unidades de negocio. LEAR: venta (conjuntamente con toda la divisin de automocin de United Technologies) a Lear Corporation y reorganizacin consiguiente. ONA: obtencin de la ISO 9001. REPSOL: compra de YPF, desinversin de algunas reas y anlisis de OPAS sobre empresas del sector energtico. TELEFNICA: entre otros, la creacin y desarrollo de varias empresas y negocios nuevos tan relevantes como TERRA y la reorganizacin de la estructura del Grupo.

Cuadro 2.2 Idea de la evolucin experimentada por algunas empresas analizadas durante el ltimo ao y medio

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La razn y la forma en la que se acometen los cambios son muy especficas de cada empresa. Hasta qu punto se provocan o son provocados es difcil de determinar. En ocasiones, es a partir de una situacin de crisis como la empresa sale completamente renovada y con una gran capacidad de iniciativa (como en el caso de Copreci). En otros, la cultura innovadora y de cambio es una tradicin histrica y no se puede entender la empresa de otra manera (como en el Grupo Antoln, Eliop, Lear, Campofro, etc.). Tambin hay sectores, como los de automocin o telecomunicaciones, que en los ltimos aos han empujado a sus empresas a cambios y saltos cualitativos de primer orden, sin los cuales simplemente no podran mantenerse en el mercado. En algunas empresas tradicionalmente muy innovadoras y activas, o en sectores ms tradicionales, los cambios introducidos en los ltimos aos son menores, aunque sus gestores no hayan dimitido de su responsabilidad de seguir reflexionando sobre futuros retos. La forma ms natural de tomar la iniciativa y de que los cambios surjan del convencimiento propio y en la direccin adecuada consiste en la realizacin de una reflexin estratgica, que adems tiene que ser entendida y asimilada por el conjunto de la empresa. Independientemente de la forma en que se haga, dentro de los mltiples enfoques posibles, lo importante es que se lleve a efecto y que se ponga empeo en el esfuerzo (adems del esfuerzo de estar reflexionando de forma permanente, y apoyado en una buena vigilancia del entorno, por la evolucin del negocio).

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2.2. El esfuerzo de desarrollar la estrategia

Las diferentes formas en las que las veinte empresas espaolas estudiadas abordan la estrategia tecnolgica y de innovacin, prcticamente recogen todos los enfoques posibles en cuanto al grado de desarrollo de dicha estrategia. Los enfoques son muy variados y no guardan ninguna relacin con el sector y s alguna con el tamao, ya que las reflexiones estratgicas se hacen ms necesarias cuando la empresa dedica mayores esfuerzos a la IDT, dirigidos a una multitud de productos, tecnologas y proyectos, aunque slo sea buscando un efecto de coordinacin y priorizacin, lo que resulta ms habitual en las empresas grandes. En varias de las empresas que cuentan con una unidad de IDT de carcter corporativo se aprecia la coincidencia de una estrategia tecnolgica explcita ms desarrollada, como resultado de un proceso ms elaborado, en la que dicho proceso se utiliza implcitamente como un primer paso en la venta de las actividades de la unidad a quienes son sus clientes internos. En estos casos se involucra en mayor o menor medida a tales clientes (por ejemplo, los responsables de las unidades de negocio que tienen a su cargo determinados productos, servicios y lneas de negocio de la empresa) en el proceso de elaboracin de la estrategia, se discute con ellos, se establece un consenso sobre las necesidades y las prioridades y, en ltimo trmino, se gana credibilidad ante ellos. Un alto directivo de Telefnica I+D lo explicaba muy claramente: Nos sabemos el negocio y tenemos que demostrarlo. Aunque los mtodos aplicados son distintos, ste es uno de los fines a perseguidosr. Buena prctica: El desarrollo del Plan Tecnolgico en Repsol

El Plan se ha desarrollado con la misin de definir, de forma conjunta con las Lneas de Negocio y la Corporacin del Grupo Repsol, las amenazas y oportunidades tecnolgicas de los negocios de inters para el Grupo y satisfacer las necesidades tecnolgicas mediante la ejecucin de proyectos integrales y comunes, definidos dentro del marco de un Plan Estratgico. Para el desarrollo de su Plan Tecnolgico (PT) Repsol ha seguido un proceso no escrito, aunque basado en una metodologa bastante estructurada. Impulsado y liderado por el Director de Tecnologa, el proceso se ha compartido entre diferentes niveles de la empresa. Para ello, se realizaron reuniones conjuntas entre la Direccin de Tecnologa, a travs de los responsables de los programas y de los coordinadores de lneas, que constituyen las personas clave para dar forma al PT, y las Unidades de Negocio, en las que poda estar involucrado el Presidente en el caso de las ms pequeas, el Director de Operaciones, Marketing y Comercial, e incluso personas de menor rango. Todo el proceso se ha concentrado en unos pocos meses de intenso trabajo, obteniendo como resultado un PT a cinco aos, que al final ha sido refrendado por el Presidente de REPSOL. Por cada una de la Lneas de Negocio de la empresa (en total siete), se han cubierto los siguientes pasos de forma consecutiva: Anlisis del sector. Anlisis de la posicin de Repsol en el sector.

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 Anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y posicionamiento estratgico que desea alcanzar Repsol. Definicin de objetivos estratgicos desde el punto de vista de la tecnologa. Identificacin de las lneas de desarrollo tecnolgico y de los proyectos de I+D en cuanto a ttulo, tipologa, aos, presupuesto y recursos. El conjunto del proceso se ha llevado a cabo con reuniones muy estructuradas y anlisis muy esquemticos, ms que con grandes estudios. El acento y el valor se han puesto ms en la disciplina de discusin y en la toma de decisiones orientadas a conseguir mi recproco consenso ms que a la bsqueda de datos e informacin. Ello ha sido posible porque, adems de otros elementos metodolgicos menores, uno de tales elementos, que ha contribuido a facilitar el desarrollo del PT y que ha soportado todos los ejercicios de anlisis realizados, ha sido la disciplina introducida y la abundante informacin proporcionada por la evaluacin del portafolio de proyectos que se acomete anualmente por la Direccin de Tecnologa.

En algunas ocasiones esta visin de consenso se ha conseguido a travs de reuniones estructuradas entre las reas de la empresa involucradas (ver buena prctica de Repsol); en otras, gracias a la utilizacin sistemtica de mtodos de evaluacin y priorizacin de proyectos (ver buena prctica de Lear). La labor de consenso no se circunscribe a los clientes mencionados, sino al conjunto de reas de la empresa que han de participar en la reflexin estratgica, como se detalla en el apartado siguiente. El mismo directivo de Telefnica I+D comenta sobre este aspecto: La mejor forma de justificar la necesidad y la utilidad de nuestra actividad es que la expliquen otros, nuestros clientes. Un objetivo no explcito (aunque buscado en ocasiones) o beneficio aadido de la plasmacin de una reflexin estratgica en un Plan Tecnolgico o similar es el efecCuadro 2.3 Ejemplo de mapa tecnolgico (productos-tecnologas) de Copreci
LAVADORA SITUACIN FUTURA
100% Domtica Motores reluctancia Motores sin escobillas Tendencia Termostato electrnico Tendencia Presostato 1 nivel Sensor de presin Fuzzy Acelermetros de silicio Sistema de Con reg. de tiempos + corte electrnico velocidad integrado + rels 80% Tendencia 90% Tendencia Motores universales Tendencia Termostato elctrico + clixn Presostato 2 niveles 30% motores de induccin Concuerpo de bomba Sensores dureza de agua y turbidez Tendencia Electrnica mejor rendimiento disminucin de ruido Cuba Filtro Tendencia

70%

60%

Electromecnico con regulador

Con regulador de velocidad

50%

40%

20% Electromecnico sin regulador 10%

Sin regulador de velocidad

Termostato elctrico regulable 0%

No accesible Presostato 5 niveles Presostato Sensores Bomba de vaciado

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Programador

Regulador de velocidad

Motores

Termostato elctrico

to de marketing hacia el exterior. Son varios los casos en los que un ejercicio de estas caractersticas ha ayudado a las empresas a ganar credibilidad fundamentalmente en dos mbitos: Clientes. Instituciones pblicas de apoyo a la innovacin empresarial. La diversidad de enfoques para desarrollar un plan tecnolgico tambin se plasma en otros aspectos. Aunque la mayora de los procesos siguen un acercamiento bottom-up, empezando por el anlisis de necesidades, tecnologas, etc., para acabar determinando los objetivos de mayor nivel, en alguna empresa el ejercicio se complementa con el enfoque opuesto. Siguiendo estas pautas, se ha observado algn proceso que pecara de una sobredosis de anlisis, con el peligro consiguiente de llegar a la parlisis por el anlisis (por ejemplo, al pretender profundizar hasta el mnimo detalle en el conocimiento de las tecnologas), lo que dilata en exceso el ejercicio y a su vez conduce a otros resultados no deseados, como prdida de inters por parte del conjunto de la empresa y una falta de concentracin acerca del verdadero propsito del ejercicio. En lo que concierne al anlisis, y como forma de ligar tecnologa con mercado, destacan los mapas tecnolgicos o technology road-maps como herramientas que facilitan el entendimiento de la evolucin de las tecnologas y los productos, y que si estn bien aplicados, como en el caso de Copreci o de Lear, aportan luz a la reflexin estratgica y posteriormente a la puesta en prctica de sta. Tal como se observa en el cuadro 2.3, a partir de un profundo anlisis de lo que puede ser la lavadora del futuro, y desgranando esta idea hasta alcanzar a los distintos comCuadro 2.4 Grado medio de importancia que reciben diversos aspectos en la estrategia tecnolgica de las empresas

Poco importante

Muy importante

Misin de la tecnologa y de la innovacin en la empresa Definicin de las lneas prioritarias de I+D Planificacin y recursos que hay que dedicar a las actividades de I+D y adquisicin de tecnologa Identificacin de las tecnologas relevantes para la empresa en el futuro Ciclo de vida de las tecnologas Anlisis de desarrollo interno versus adquisicin externa Identificacin de fuentes externas para las tecnologas relevantes Evaluacin de tecnologas alternativas a las propias de la empressa Posicionamiento competitivo alcanzable por la empresa en las tecnologas relevantes El equilibrio de la cartera de tecnologas/ proyectos de la empresa segn varios criterios

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ponentes que forman parte de ella, se llegara a una identificacin de las tecnologas que han de soportar la evolucin futura de stos. La mayora de las empresas que han realizado un importante esfuerzo de reflexin estratgica lo valoran muy positivamente, lo que no implica que automticamente repitan el ejercicio de la misma manera y que no escondan algunas frustraciones. Aunque todos los planes incluyen el propsito de revisarse peridicamente y de renovarse al tiempo, se ha observado que no es habitual que as sea, sino que, o bien el proceso cambia o bien se lleva a cabo de otra forma. Son varias las empresas en las que era la primera vez en la que el plan tecnolgico o de innovacin se realizaba siguiendo un mtodo determinado, por lo que ms que aprovecharse de un efecto de aprendizaje se valora la novedad. Ms an, una reflexin estratgica de innovacin tiene ms garantas de xito cuando est guiada con un propsito ntido (lo que algunos autores anglosajones denominan el strategic intent), ms all del de orientar estratgicamente la actividad de IDT a corto, medio y largo plazo, y no como ejercicio rutinario. ntimamente relacionado con el proceso se encuentra el objeto de la reflexin estratgica. Ya sea en los planes tecnolgicos o en las reflexiones estratgicas ms o menos ad hoc que llevan a cabo algunas empresas, existe un cierto consenso sobre las reas que constituyen el foco de atencin principal de la estrategia tecnolgica (ver cuadro 2.4). Identificar las lneas prioritarias de I+D, definir la planificacin y los recursos que se van a dedicar y determinados anlisis dirigidos a profundizar en las tecnologas pensando en el futuro reciben la mayor atencin. Resulta llamativo la menor preocupacin que en el plano estratgico reciben la adquisicin de tecnologa externa o la identificacin de fuentes externas de tecnologa, aspectos stos tratados en detalle ms adelante en el captulo dedicado a la colaboracin.

46

2.3. La integracin de la innovacin y la tecnologa con la visin del negocio: el Director de Tecnologa y el Director General
La figura del Director General (o del Consejero Delegado, segn los casos) es sealada como la ms importante para lograr la mejor integracin entre la estrategia del negocio y la estrategia tecnolgica (ver cuadro 2.6). Las empresas de BENITEC y del estudio del MIT coinciden plenamente en este aspecto. En algunas empresas pequeas o en aquellas en las que la tecnologa invade todas las actividades, productos y servicios de la misma, dicha integracin se produce de manera natural, como en una de las empresas que identifica a la tecnologa en s misma como la causa de su nacimiento. En palabras del presidente y fundador de Eliop: Decidimos crear la empresa para demostrar que en Espaa tambin se puede generar tecnologa. Como se muestra en el estudio del MIT (ver cuadro 2.5), la fortaleza de tal integracin estara potencialmente relacionada con una serie de factores que caracterizan a las empresas innovadoras, y de ah su importancia. Cuadro 2.5 Factores que muestran una fuerte correlacin con la existencia de una estrecha integracin entre la estrategia tecnolgica y la estrategia global

El grado de crecimiento de las ventas globales de la empresa. El porcentaje de facturacin proveniente de nuevos productos. El liderazgo tecnolgico. El xito percibido en la reduccin de los costes de produccin. El xito percibido en el cumplimiento de los plazos de desarrollo y lanzamiento de productos y servicios.
Fuente: Global Benchmarking of the Strategic Management of Technology, MIT.

En algunas empresas se ha visto que la integracin la realiza el presidente, sobre todo en empresas familiares, en las que coincide que adems es el fundador, actuando como persona clave y como enlace entre la tecnologa y la estrategia, generalmente por razones histricas y por su especial querencia de los asuntos tecnolgicos. As como tambin puede introducir elementos de perturbacin en el quehacer diario una vez que ha dado paso a una gestin profesionalizada de la empresa, es una voz que suele apostar por la tecnologa.

47

Cuadro 2.6 Empresas que consideran importante determinadas funciones para asegurar la integracin de la estrategia tecnolgica con la estrategia global de la empresa

% multinacionales de la encuesta MIT (para el caso de la estrategia corporativa)

Dtor. Unidad Negocio Dtor. Financiero Dtor. Marketing Dtor. Tecnologa Dtor. I+D Dtor. General 0% 20% 40% 60% 80%

Nm. de empresas espaolas de BENITEC

Dtor. Unidad Negocio Dtor. Marketing Dtor. Calidad Dtor. Tecn./I+D Dtor. Produccin Dtor. General 0 5 10 15 20

Nota: La figura del Director de Unidad de Negocio aparece en la encuesta del MIT como la ms relevante para el caso de la integracin de la estrategia global de la Unidad de Negocio (no para la corporativa) con su estrategia tecnolgica.

Ahondando en la figura del mximo gestor de la empresa, el Director General, se observa su importante papel en determinados elementos de la estrategia tecnolgica, primordialmente en el propio desarrollo de la misma y en el establecimiento del presupuesto de I+D, en los que coinciden plenamente los resultados de BENITEC con los del estudio del MIT (ver cuadro 2.7). En cambio, mientras en BENITEC aparece ms valorado el papel del Director General en la priorizacin y seleccin de proyectos (en todo caso en un papel ms participativo que directivo), en el estudio del MIT se valora ms su contribucin en la seleccin de las inversiones en tecnologa externa, lo que est en lnea con otros argumentos que se debaten en este informe, sobre todo en el captulo relativo a la colaboracin. Del estudio del MIT se desprende la influencia del background tcnico del Director General en su participacin en el desarrollo de la estrategia tecnolgica y, an ms, su correlacin con aspectos como el liderazgo tecnolgico. Cuadro 2.7 Patrn que caracteriza mayoritariamente el grado de involucracin del Director General en algunas actividades de la gestin de la IDT

Dirige el desarrollo de la estrategia tecnolgica. Participa en la priorizacin y seleccin de proyectos y decide en los ms crticos. Dirige el establecimiento del presupuesto de I+D. Revisa la asignacin de los recursos de tecnologa interna.

Casi el mismo nmero de empresas asignan al Director de Tecnologa o al Director de I+D un papel preponderante, aunque menos y en menor medida que al Director General. Como tercer vrtice relevante de la estrategia tecnolgica en la em48

presa se encuentra el Director de Produccin, siempre por detrs de cualquiera de los anteriores, y casi siempre por su responsabilidad circunscrita a la tecnologa de los medios de produccin. En pocas ocasiones las consideradas personas clave se salen de esta triada. nicamente los Directores de Unidad de Negocio en las empresas as organizadas, ya sean muy grandes como Repsol o Indra, o ms pequeas como Sener o Ikusi, tienen una influencia determinante, y en pocas ocasiones los Directores de Marketing. Un caso particular de inters es Alcatel, en la que hasta hace poco la misma persona ostentaba el cargo de Director de Marketing y Tecnologa, buscando una mejor integracin entre ambas facetas de la empresa. Se ha observado que el esfuerzo que cuesta y que se dedica al desarrollo de la estrategia de innovacin tecnolgica est muy relacionado con el perfil del mximo responsable de la tecnologa en la empresa. Ms que en ningn otro aspecto, esta persona resulta crtica para buscar la mayor y mejor integracin de la tecnologa con el negocio (ver cuadro 2.8). Las empresas que destacan por contar con un esfuerzo estratgico ms desarrollado y con mayor calado en el conjunto de la organizacin coinciden con aquellas que tienen al frente de las actividades de IDT a una persona con un claro perfil de gestor (con una trayectoria clara en este sentido), que domina la gestin de la innovacin tecnolgica, que tiene peso en la organizacin (est a primer nivel y es miembro del Comit Ejecutivo de la empresa), y que domina hasta cierto punto las tecnologas crticas de la empresa, pudiendo o no ser un experto en ellas. El Director del Centro Tecnolgico de Lear sera uno de los ejemplos ms claros en este sentido. Cuadro 2.8 Influencia del perfil y peso del Director de Tecnologa o similar en el desarrollo de la estrategia tecnolgica

Perfil

Tcnico

Gestor

Inters pero dificultad para desarrollar la estrategia tecnolgica

Mayor facilidad para el desarrollo de la estrategia tecnolgica

Poco inters y capacidad para el desarrollo de la estrategia tecnolgica

Necesidad de apoyo externo para el desarrollo de la estrategia tecnolgica

Bajo Peso en la organizacin

Alto

En la pertenencia del Director de Tecnologa o similar a los Comits de Decisin de la empresa, la muestra de empresas de BENITEC se sita ligeramente por detrs de la tendencia mostrada por las multinacionales del estudio del MIT (ver cuadro 2.9). En el peldao ms bajo de la escala se encuentran un grupo reducido de empresas, generalmente bastante descentralizadas, que cuentan con la figura de un 49

Coordinador de I+D como el cargo ms alto preocupado especficamente por la estrategia tecnolgica y de innovacin. En el caso de querer e intentar liderar dicha estrategia, por lo general esta persona carece de suficiente poder ejecutivo y se encuentra con muchas dificultades para sacar el empeo adelante. Cuadro 2.9 Empresas en las que el Director de Tecnologa o similar pertenece a los Comits de Decisin de la Empresa
% multinacionales de la encuesta MIT Nm. de empresas espaolas de BENITEC

Consejo de Admn.
EE UU Europa Japn

Consejo de Admn.

Comit de Direccin

Comit de Direccin

0% 20% 40% 60% 80% 100%

10

Una de las grandes empresas del estudio ha visto marcadas las pautas estratgicas del rea de IDT en los ltimos aos por quien es el equivalente al Director de Tecnologa, basado en gran medida en una gran visin de futuro y una gran capacidad de comunicacin y movilizacin de recursos, y a la vez en su perfecta sintona con el presidente y mximo gestor ejecutivo de la empresa. Sin embargo, aun en este caso, la empresa y el propio Director de Tecnologa echan en falta dotarse de un plan especfico de IDT a largo plazo que oriente las actividades y recursos de la empresa en la direccin adecuada, tarea a la que han puesto manos a la obra. La visin de futuro y del negocio es un atributo que resulta difcil de medir, y aunque puede llevar a algunos a prescindir de ejercicios de reflexin estratgica, es una capacidad que se despliega en toda su magnitud precisamente en este tipo de ejercicios. Otra caracterstica cada vez ms necesaria y que se ha observado de forma palpable en varios de los responsables de tecnologa es la capacidad de moverse en mltiples entornos, de estar presentes en los foros que interesan al negocio y de establecer contactos con las organizaciones que conforman el entramado de colaboradores e instituciones que pueden tener un papel en el desarrollo tecnolgico de la empresa.

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2.4. La implantacin de la estrategia a travs del anlisis y la toma de decisiones

El ejercicio de reflexin estratgica se queda casi siempre en la toma de unas determinadas decisiones ms o menos crticas, y las ms de las veces su impacto se plasma en la puesta en marcha y/o continuacin de los proyectos en los que se concreta la actividad de IDT. No son habituales mecanismos de seguimiento de la estrategia (en lnea con los resultados del anlisis de la utilizacin y medicin de indicadores, cuestin que se trata en un captulo especfico ms adelante), por lo que la implantacin de la estrategia constituye una de las dificultades ms comunes contra las que continuamente chocan muchas empresas, aunque haya otras que llevan a cabo prcticas que dan resultados interesantes.

Los proyectos que se discuten al hilo de la reflexin estratgica (el Technological Cycle Plan), se valoran siguiendo los siguientes pasos: De cada proyecto existe una informacin mnima ttulo, objetivo, plazo estimado, presupuesto estimado, etc., todo ello desarrollado por los expertos de su Centro Tecnolgico segn un formato propio. Los proyectos se analizan de acuerdo a cuatro parmetros que valoran (segn una escala cualitativa) diferentes personas clave de la empresa. En dos etapas, a travs del Consejo Europeo de Ingeniera y del Comit Estratgico Europeo, participan varias personas de la multinacional en Europa, de las Unidades de Negocio, de Marketing y de otras reas de la empresa. Se persigue el consenso entre todos los participantes a partir de la agregacin de resultados y las discusiones posteriores que se establecen en el Comit y Consejo mencionados. Se posicionan los proyectos en la matriz (novedad producto x novedad tecnologa), lo que genera nuevas discusiones y anlisis. Finalmente, se agregan los proyectos con mayor puntuacin hasta sobrepasar la barrera del presupuesto para el ao (los que no pasan puede ser que lo hagan en el futuro). Todo el proceso supone un embudo que al final implica que pasen alrededor del 50% de las ideas que se proponen (por ejemplo, en 1998 se propusieron 59 ideas). La decisin final resulta de un compendio de las valoraciones y discusiones mencionadas. Todo el proceso, dentro del ms amplio de la reflexin estratgica, ha contribuido a dar credibilidad a la Unidad de Negocio espaola de cara a la multinacional.

Buena prctica: La seleccin de proyectos de investigacin y desarrollo en Lear

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Los proyectos shuttle son los que finalmente se lanzan

Dado que la estrategia de innovacin se plasma en los proyectos de IDT, en la evaluacin y seleccin de stos es cuando se cuenta con la oportunidad ms clara de asegurar que la estrategia se lleva a efecto. En un primer informe de BENITEC (referencia 1, anexo I) ya se apuntaba al hecho de que no es muy habitual que las empresas reconozcan utilizar sistemticamente mtodos concretos de evaluacin y seleccin de proyectos (aunque anlisis financieros tipo TIR o VAN estn bastante extendidos). Cuadro 2.10 Vistas del sistema de evaluacin de proyectos de Telefnica I+D

Factores en la evaluacin de un proyecto de I+D (II) Potencial de creacin de valor (intrnseco) Valor econmico generado Incremento previsto de ingresos (por mejora de competitividad en los negocios actuales o como potenciador de nuevos negocios) Disminucin prevista de costes Grado de confianza en las previsiones Valor econmico consumido Recursos demandados Tiempos Cundo generan valor los resultados (corto/medio plazo) Ventana de oportunidad. Cundo estn disponibles los mismos resultados de fuentes alternativas. Riesgo Retraso en los resultados con respecto a la programacin actual Aumento del coste del producto Anticipacin de los resultados por otras fuentes Cambios en el contexto (orientacin de la empresa, disrupciones tecnolgicas, regulacin, establecimiento de estndares de facto, etc.)

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Lear utiliza un sistema dentro de la propia reflexin estratgica anual, concentrando en ese momento la tarea de evaluacin y seleccin, lo que no implica que se renuncie a ella en cualquier momento (ver buena prctica). Otro enfoque es el de Repsol, que realiza una evaluacin anual muy exhaustiva de su portafolio de proyectos, aunque en este caso la seleccin de proyectos no es el objetivo buscado en primer lugar. De forma diferente, Telefnica ha desarrollado e implantado en una herramienta informtica especfica su propio mtodo, basado fundamentalmente en el clculo de ratios financieros, con objeto de acometer los proyectos cuyo anlisis refleje un mnimo retorno de la inversin o un adecuado perodo de retorno de dicha inversin. En los tres casos anteriores, el impacto de los sistemas mencionados ha sido positivo y sus usuarios estn satisfechos de los resultados obtenidos. Con todo, sigue siendo ms habitual que las empresas no reconozcan ningn mtodo especfico y que la evaluacin y seleccin sea bastante difusa. A cambio, los Comits de Direccin de las empresas, y en muchos casos tambin los ms especficos Comits de producto o de I+D, en los que participan e interaccionan diferentes niveles de la organizacin, constituyen otro de los mecanismos, complementario al anterior, para poner en marcha la estrategia. En ellos se discuten, analizan y seleccionan los proyectos, aunque por lo general de una forma poco estructurada y basndose ms en percepciones personales, con pocos datos o datos poco trabajados, si no se cuenta con la aplicacin de algn mtodo de anlisis especfico. La falta de datos no resulta lo ms grave, sino la falta de sistema. Un Director de I+D reflejaba esta situacin afirmando: Los proyectos hay que hacerlos, as que no merece la pena detenerse en demasiados anlisis, es decir, como si la empresa no tuviera otra opcin que asentir ante las propuestas que se presentan. Si las personas de las que dependen estas decisiones cuentan con la visin y entendimiento adecuados del proyecto, de la empresa, de su entorno y del mercado, esta forma de proceder puede dar resultados positivos en bastantes ocasiones. El problema radica cuando no es as. En cualquier caso, la existencia y funcionamiento de una mnima estructura de decisin sobre las actividades de IDT resulta primordial.

53

2.5. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas

De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones que son dignas de mencin. Por lo general, las empresas ms grandes de las estudiadas contaban con una tradicin en todo lo que supone la planificacin tecnolgica y de I+D. De forma especfica, cabe mencionar los siguientes aspectos: El caso de BD resulta interesante por cuanto ha sido tradicionalmente una empresa centrada en la fabricacin (en la que se fundamenta su liderazgo). Sin embargo, se realiz un esfuerzo muy intensivo a mediados de los aos noventa para desarrollar una estrategia tecnolgica que diera un nuevo impulso a la empresa (ver cuadro 2.11). Dicho esfuerzo se centr en cuatro vrtices, cada uno de los cuales tuvo su propio desarrollo posteriormente: Mejorar el proceso de planificacin tecnolgica. Lograr una mejor gestin del conocimiento tecnolgico a lo largo y ancho de la organizacin. Replantear la labor del centro corporativo de I+D. Optimizar el proceso de desarrollo de producto. Cuadro 2.11 Para el impulso estratgico en BD se idearon diversas iniciativas que movilizaran el conjunto del proceso

54

Del enorme esfuerzo realizado, hoy en da, cuando la empresa cuenta con una nueva Direccin (el Consejero Delegado tiene un perfil ms financiero) en la que el peso de la tecnologa y la I+D ha disminuido, se siguen elementos importantes de los trazados entonces, que han demostrado su valor con el paso del tiempo, a la vez que se han cambiado otros. En cuanto a los primeros desta-

ca, en el plano estratgico, la planificacin a medio plazo basada en el concepto del portafolio de I+D, que no es sino una forma de asignacin de recursos en determinadas reas (por ejemplo, incremental vs. nuevas plataformas, etc.) a las que se encuentran muy ligadas las unidades de negocio. Otro de los cambios acometidos y ya asentados es la mejor integracin del centro corporativo con las unidades de negocio y con organizaciones externas (hoy cuenta con relaciones fluidas con varias universidades). El resto de elementos que hoy en da ya se han asentado y aceptado como muy vlidos se refieren ms a aspectos operativos que se describen en otros apartados. En la actualidad en BD existe un Director de Tecnologa, Planificacin y Business Development. El triple papel de esta figura es un aspecto que todava no es demasiado habitual en las empresas. La combinacin de tecnologa, planificacin y desarrollo del negocio ha sido inusual hasta ahora. Una plasmacin concreta de este papel es la creacin de la incubadora de empresas, descrita en el captulo siguiente. Existen algunos elementos de la estrategia tecnolgica, como la planificacin a corto y medio plazo en el mbito de las Unidades de Negocio, en el que se pueden encontrar algunos ejemplos ilustrativos, como los de Gillete (con planes a 1-3 aos) y de BD, aunque a ms largo plazo las ideas parecen menos ntidas sobre la validez de los procesos existentes. La utilizacin de la valoracin de las competencias tecnolgicas clave como base para el desarrollo de planes de accin. Gillete representa un buen caso con un ejercicio que se ha desarrollado durante todo un ao. En las empresas espaolas se han visto anlisis de competencias pero ms dirigidos a la gestin de personal, aunque en el caso de Repsol tambin se quiere conectar con la planificacin tecnolgica. Como un caso de especial inters por lo particular e importante del sector cabe considerar la estrategia de Siebel. En concreto, la estrategia de desarrollo de nuevos productos plantea conseguir dos nuevos productos y cien actualizaciones de software por ao, para lo que la empresa confa de manera decidida tanto en los recursos internos como en adquisiciones externas. BP cuenta con un Technology Advisory Council, formado por el Chief Scientific Officer (CSO) y los CSOs de las distintas divisiones, responsable de todos los temas tecnolgicos y de integrar los planes tecnolgicos del conjunto de la empresa. Dichos planes se preparan anualmente y se presentan al External Board of Directors (formado por representantes de empresas y universidades, tal como se describe en el captulo de la vigilancia), quien los revisa y valora con objeto de estimar si la empresa est haciendo todo lo que debe y necesita hacer en el plano tecnolgico. Basado en las recomendaciones de dicho Consejo, los planes se cambian y/o aprueban segn sea el caso. Lo importante es que tales cambios se hacen efectivos si parten de una recomendacin del Consejo, ya que una de las ideas que se persigue es que la empresa tenga la agilidad suficiente para cambiar rpidamente de direccin.

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Hacia la sofisticacin de la organizacin de IDT

57

La actividad innovadora de las empresas requiere una organizacin adaptada al caso particular de cada una. En algunos casos se primar la flexibilidad, por lo que las organizaciones sern en general planas e incluso poco definidas en trminos de responsabilidades en cada mbito. En otros casos el factor predominante ser la bsqueda de la eficiencia en el reparto del trabajo, y se dispondrn organigramas extensos, con un reparto claro de responsabilidades y tareas. Algunas empresas desarrollan ms intensamente la investigacin a largo plazo y otras el componente a corto. En algunos casos la forma de adquirir la tecnologa y los conocimientos tiene un fuerte componente externo y, en otras empresas, la mayora dentro de la muestra analizada, se confa ms en las fuentes internas. Como en cualquier otro mbito de la empresa, no existe una organizacin ptima para todas las empresas, sino que habr que analizar cada caso particular a la hora de emitir un juicio sobre la idoneidad de una organizacin de la innovacin en una empresa determinada.

Vigilancia Colaboracin Estrategia tecnolgica Recursos humanos Innovacin de procesos Adquisicin de tecnologa Gestin de proyectos Organizacin Calidad / indicadores

Desarrollo de productos

59

3.1. La organizacin ajustada a las necesidades

Prcticamente todas las empresas espaolas analizadas han sofisticado la organizacin de la innovacin y desarrollo tecnolgico, especialmente de la I+D, en los ltimos aos. Dicha sofisticacin no se resume en meras reestructuraciones, sino que se refiere al mayor control de las actividades de IDT, a su mejor estructuracin por reas especficas y diferenciadas, a su creciente volumen (ver cuadro 3.2), por lo general asociado a mayores necesidades de organizacin, como al hecho de que uno de los cambios ms relevantes manifestado por las empresas haya sido el incremento de los programas de formacin tcnica y de gestin en el rea de I+D. La sofisticacin de la organizacin parece ir en paralelo con la amplitud y claridad del enfoque contable de los gastos e inversiones de I+D (ver cuadro 3.1), sobre los que existe una gran diversidad de criterios y, en general, no representan el total del esfuerzo de la participacin y contribucin de las distintas reas de la empresa al conjunto de tareas de I+D. Cuadro 3.1 La contabilidad de los gastos e inversiones de I+D
En trminos generales las empresas contabilizan como I+D los conceptos ms evidentes y de clculo ms sencillo: Los costes de personal exclusivamente del departamento de I+D. Los gastos directos asociados a este departamento (viajes, materiales, etc.). Las subcontrataciones a otras organizaciones. Algunas empresas se salen de la norma en lo que respecta a los costes de personal: Consideran como gastos de I+D los costes de personal de otros departamentos que participen en actividades de I+D. La mayor variedad de enfoques se da en la forma de contabilizar las inversiones: Se pueden considerar conjuntamente con el resto de inversiones no llevando un control diferenciado. Incluso algunas los consideran como gastos de I+D. Lo ms racional sera considerarlas separadamente imputando la amortizacin de tales inversiones como gastos de I+D.
Nota: Este tema, debido a las nuevas normativas sobre la fiscalidad de la innovacin, est siendo revisado en muchas empresas.

Un aspecto de la organizacin es la mayor centralizacin o descentralizacin de las actividades de I+D. De la encuesta internacional del MIT (ver cuadro 3.3) se percibe un comportamiento mixto, con numerosas empresas movindose en un sentido y otro, o sin cambios aparentes en los ltimos aos. Los resultados indican que las empresas japonesas se estn moviendo hoy hacia una mayor des60

centralizacin, tanto de la investigacin como del desarrollo, mientras que las europeas estn incrementando el control corporativo de tales actividades y las americanas han paralizado el empuje que hace unos pocos aos mostraban hacia una mayor descentralizacin (en parte porque muchas de ellas ya estn suficientemente descentralizadas). El caso es que parecen producirse movimientos cclicos cada cierto tiempo en un sentido u otro, sin argumentos definitivos en ninguno de ambos sentidos, dependiendo ms de las condiciones econmicas generales y de las especficas de cada sector. Un ejemplo del enfoque americano es Lear, en la que el proceso de descentralizacin se impuls hace aos a travs de la creacin de los Centros de Excelencia (en Espaa se encuentra el correspondiente a cables y cajas de potencia), aunque en este caso dicho proceso se sigue agudizando en la actualidad. Slo cuatro de las veinte empresas carecen de una mnima organizacin corporativa de I+D, aunque en cada caso por motivos muy concretos. Copreci, por ejemplo, no slo carece de una I+D central, sino que tambin carece de un rea de I+D explcita dentro de las divisiones (la I+D se realiza con personal ad hoc, sobre todo del rea de ingeniera). La empresa evolucion desde un modelo anterior en que s contaba con una I+D central, con el fin de acercar el conjunto de la organizacin al producto y para buscar un mejor entendimiento de factores como el coste y el tiempo. Indra y Sener tambin carecen de una unidad especfica de I+D, tanto en su organizacin central como en las divisiones, aunque en este caso la razn estriba en que, por su tipo de actividad, ingeniera y desarrollo de sistemas (en una parte significativa encuadrados en programas de I+D en reas como defensa o aeroespacial), entienden que el conjunto de la empresa (formada mayoritariamente por personal cualificado) es potencialmente un departamento de I+D.
Cambios 94-96 Cambios 96-98 Cambios 98-00

Gastos en I+D total Inversin en capital de I+D N. Tcnicos 0 0 0

= 4 6 9

+ 14 11 10

0 1 0

= 5 4 5

+ 13 12 14

0 2 0

= 4 6 7

+ 14 9 12

Cuadro 3.2 Nmero de empresas que manifiestan haber experimentado cambios en los ltimos aos en el mbito de la I+D

En concreto, detrs del enfoque de Sener, adems de que la cualificacin y estructura de su personal as lo permite, se encuentra la idea de primar la existencia de una organizacin flexible al mximo, de forma, por ejemplo, que uno de los criterios para dedicar ms o menos esfuerzos a I+D sea la carga de trabajo del conjunto de la organizacin (ya que toda ella, idealmente, podra contribuir a dichos esfuerzos). Tambin se quiere primar el desarrollo de la creatividad no estableciendo estructuras excesivamente rgidas que puedan burocratizar el proceso innovador sin que aadan valor. Situaciones como la descrita tienen sus ventajas y desventajas, necesitando, en cualquier caso, el desarrollo de una cierta cultura que suplante la falta de estructuras organizativas, lo cual requiere tiempo. 61

Cuadro 3.3 Variacin en el equilibrio del volumen de recursos gastados corporativamente y por las unidades de negocio

Corporativamente
100%
1991 1998

Por las unidades de negocio

100%
1991 1998

80%

80%

60%

60%

40%

40%

20%

20%

Desarrollo

Soporte tcnico de producto

Soporte tcnico de proceso

Investigacin

Desarrollo

Soporte tcnico de producto

Fuente: Global Benchmarking of the Strategic Management of Technology, MIT

El hecho de no disponer de un rea central de I+D no significa que no exista en su caso un responsable de tecnologa o I+D. Sin embargo, en los casos en los que existe este responsable tiene poco peso en la organizacin o realiza slo labores de coordinacin; las empresas muestran dificultades en el plano estratgico (a la hora de articular una estrategia tecnolgica y de innovacin adecuada que movilice al conjunto de la organizacin), como ya se comentaba en el apartado anterior.

62

Soporte tcnico de proceso

0%

Investigacin

0%

3.2. La gestin diferenciada de las actividades de investigacin

Analizando la evolucin de la distribucin de gastos de I+D en los ltimos aos por las empresas espaolas, se ve un desplazamiento generalizado de los mismos hacia el ms largo plazo, con una cierta estabilizacin en los prximos aos. A pesar de todo, todava el esfuerzo dedicado al largo plazo es muy reducido (ver cuadro 3.4). En algunos casos, lo que se ha pretendido es construir una masa crtica importante en capacidad de investigacin que antes poda estar ms diluida, y que adems se quiere gestionar de forma corporativa, mientras que en otros simplemente se pretende reorientar un poco los esfuerzos, prestando algo ms de atencin a tecnologas de medio y largo plazo.
% del gasto de I+D por las multinacionales de la encuesta MIT
Japn

Largo plazo

Europa EE UU

Medio plazo

Cuadro 3.4 Comparacin de los porcentajes medios de distribucin Largo plazo del gasto de I+D Cuadro 3.4. Comparacin de los en 1998 porcentajes medios de distribucin del segn el plazo* gasto de Medio plazo I+D en 1998 segn el plazo*
% del gasto de I+D por las empresas espaolas de BENITEC

% del gasto de I+D por las multinacionales de la encuesta MIT

Corto plazo
Corto plazo % del

gasto de I+D por las empresas espaolas de BENITEC

0% 20% 40% 60% 80% 100%

0%

20% 40% 60% 80% 100%

* Largo plazo: > 7 aos; medio plazo: 3-7 aos; corto plazo: < 3 aos.

Seguramente este fenmeno tambin hay que enlazarlo con el aumento global de los gastos de I+D (ver cuadro 3.2). El Grupo Antoln y Lear son dos claros ejemplos de ambas tendencias, a las que adems ha contribuido la potenciacin de sus centros corporativos de I+D, en los que las actividades propiamente de investigacin han ido ganando peso. La presin competitiva en su sector, sobre todo por entrar en el desarrollo de mdulos y funciones del automvil, exige esta clase de enfoque. Sin embargo, de la comparacin de las empresas espaolas con la encuesta internacional se deduce que las empresas nacionales analizadas estn mucho ms centradas en el corto plazo, a pesar de que internacionalmente se produzcan continuos cambios sobre la potenciacin de las actividades de desarrollo con respecto a las de investigacin. Adems de otras consideraciones, 63

el resultado es muy lgico por la presencia de pequeas empresas en la muestra espaola y por la poca presencia de sectores (como farmacia u otros) de alta tecnologa. Slo tres empresas manifiestan contar con actividades de investigacin de largo plazo (ms de siete aos), mientras que son ocho las que manifiestan contar con algo de actividad a un plazo superior a tres aos. Por otra parte, cabe destacar que en la encuesta internacional se observan correlaciones positivas entre el porcentaje de gastos dirigidos al corto plazo y aspectos como la eficiencia percibida de las actividades de IDT o la mejora del time-to-market. Cuadro 3.5 Comparacin de los porcentajes de distribucin del gasto de I+D en 1998 entre investigacin y desarrollo
Desarrollo 100%

Grandes Empresas PYMES

80%

60%

40%

20%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Investigacin

Entrar en ms detalles y establecer comparaciones es complicado, ya que se constatan percepciones bastante diferentes sobre lo que cada empresa considera el corto y el largo plazo y sobre lo que debe considerarse como desarrollo o como investigacin. El cuadro 3.5 muestra la dispersin del reparto de los gastos entre I y D en las empresas espaolas. En todo caso, lo importante, ms que una u otra definicin, parece ser la motivacin y los criterios por los cuales unas empresas deciden acometer determinadas actividades orientadas ms hacia el futuro y hacia la consecucin del liderazgo tecnolgico. La gestin de las actividades consideradas propiamente de investigacin difiere de unos casos a otros, pero en general las empresas que en la actualidad las tienen claramente diferenciadas son las menos, lo que a juicio de stas representa una carencia importante, tanto para facilitar reflexiones de carcter estratgico como para ejecutar estas actividades de manera ms efectiva. Si en las actividades de desarrollo de producto el objetivo es la bsqueda de la calidad, coste y time-to-market, en las de investigacin son otros los parmetros por los que se rigen. 64

 Contar con responsables especficos de investigacin, dedicados como tarea bsica a la de identificar, promover y empujar estas actividades. Asignacin a unidades especficas de investigacin, dependientes de los anteriores, que debern estar en estrecho contacto y colaboracin con otras reas de la empresa. Normalmente se responsabilizan de la direccin y ejecucin, aunque por lo general se tiende a involucrar a personal de desarrollo tambin en estas actividades (y viceversa, aunque evitando que el rabioso da a da de las actividades de desarrollo canibalice a las de investigacin). Como ejemplo, el Grupo Antoln ha creado y desarrollado su unidad central de investigacin, que est en permanente contacto con los centros de desarrollo. Ejecucin de acuerdo a procesos diferenciados de los procesos de desarrollo, que habitualmente son menos estrictos (en cuanto a revisiones y control) que stos y prestan ms atencin a otros aspectos (ms a la tecnologa y menos a la eficiencia). Lear cuenta con un proceso especfico para los proyectos de desarrollo avanzado, diferente de su proceso de desarrollo de producto. Por otra parte, hay varias empresas para las que las actividades de investigacin son las que realizan con terceros (especialmente la universidad), aunque no hayan reflexionado sobre la mejor manera de ejecutarlas. Contabilizar e identificar estas actividades de forma diferenciada y explcita (en trminos de proyectos y de costes), de forma que se sepa en todo momento qu esfuerzos se estn dedicando a estas actividades. Repsol, por ejemplo, contabiliza y realiza un desglose y un seguimiento continuado de sus actividades de investigacin y de las de carcter exploratorio (a ms largo plazo).

Cuadro 3.6 Algunos patrones observados para la gestin de las actividades propiamente de investigacin

DIRECTOR OPERACIONES INDUSTRIALES DIRECTOR I+D

Buena prctica: El organigrama orbital de la I+D en el Grupo Antoln

DIRECTOR DE PRODUCTO
DESARROLLO PRODUCTO ASIENTOS BURGOS DESARROLLO PROCESO ASIENTOS BURGOS DESARROLLO PRODUCTO ASIENTOS FRANCIA

DIRECTOR DE PRODUCTO
DESARROLLO PRODUCTO PANELES DESARROLLO PROCESO PANELES

INVESTIGACIN

DIRECTOR DE PRODUCTO
DESARROLLO PRODUCTO MECANISMOS DESARROLLO PROCESO MECANISMOS

DIRECTOR DE PRODUCTO
DESARROLLO PRODUCTO ASIENTOS DESARROLLO PROCESO ASIENTOS

NORTEAMRICA DESARROLLO

SUDAMRICA DESARROLLO

CENTRO Y ESTE EUROPA DESARROLLO

FRICA Y ASIA -PACFICO DESARROLLO

RELACIONES FUNCIONALES

RELACIONES EJECUTIVAS

RELACIONES FUNCIONALES Y EJECUTIVAS

RELACIONES D COORDINACIN

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La estructura anterior, no exenta de complejidad segn reconoce la propia empresa, responde a la idea de adaptarse adecuadamente a las necesidades del sector fundamentalmente a las de los clientes. Algunos de los factores y objetivos detrs de la creacin de dicha estructura son: Separar la I (investigacin) de la D (desarrollo) como forma de evitar que la segunda no deje espacio para la primera por las prioridades del corto plazo. La I tiene la responsabilidad de pilotar los programas de investigacin y estudios avanzados, convirtindose en la unidad cientfica del GA, aunque en los proyectos de I participen en gran medida personal de ingeniera. A su vez, el personal de I tiene un interfase muy claro con la parte de D, irradiando la innovacin que se genera en la oficina central a las oficinas tcnicas en los territorios, a la vez que sirve de correa de transmisin de las necesidades e ideas de stos hacia dentro. El Centro de I+D central se convierte en un lugar de encuentro de productos, tecnologas, conocimiento de clientes, etc., lo que resulta imprescindible desde el punto de vista de la concepcin y desarrollo de los mdulos interdisciplinares. Tambin es importante considerar la fuerza que la creacin de un Centro de I+D tiene a efectos de imagen, de cara a los clientes y a la sociedad en general, entre otras cosas, de apuesta por el futuro. La organizacin de la parte de D depende de cada uno de los tipos de productos, ajustndose a las necesidades que derivan de las caractersticas de stos. Por ejemplo, la de paneles est basada en la lean organization. Lgicamente, sobre la estructura descrita se superpone la organizacin de los proyectos de I+D, sobre todo los de desarrollo. El conjunto de la organizacin as definida est ajustndose con el tiempo con objeto de solventar los problemas que van surgiendo. De esta forma, una de sus mayores virtudes es la capacidad de cambio de la organizacin. Para que la estructura anterior funcione estratgica y operativamente, se han creado diversos Comits para la discusin y la toma de decisiones, que integran a diferentes personas y mbitos de la organizacin.

Tanto las actividades de investigacin como las de desarrollo se gestionan mayoritariamente por proyectos. Sin embargo, existe un nmero significativo de empresas en las que las actividades de investigacin se gestionan antes que nada por tecnologas, as como otras empresas en las que las actividades de desarrollo son primero gestionadas por productos. Sin embargo, profundizando un poco ms en los distintos casos, se observa una tendencia hacia las estructuras matriciales de facto. Dicha tendencia revela que la organizacin de los departamentos de I+D evoluciona hacia estructuras mixtas, en las que los proyectos toman recursos de los departamentos funcionales para ejecutar las tareas. As, un investigador de proyecto tendra una doble dependencia: por un lado, de su jefe de proyecto para las tareas relativas al mismo y, por otro, del jefe funcional del que dependa, que puede estar estructurado por tecnologas, productos u otros criterios. Un ejemplo ilustrativo de una organizacin de I+D profundamente elaborada es la del Grupo Antoln (ver buena prctica), basada en un complejo sistema de interrelaciones. 66

3.3. Las mltiples fuentes de financiacin de la actividad innovadora

La decisin sobre la financiacin de las actividades de innovacin es por lo general adoptada en las empresas en funcin de criterios que tienen que ver con el carcter estratgico y la cercana al mercado de dichas actividades, pero tambin, en muchsimas ocasiones, por razones de oportunidad. Como se observa en el cuadro 3.7, las empresas de BENITEC utilizan fuentes internas para financiar el 85% de su presupuesto de I+D. El restante 15% se reparte entre los diversos programas pblicos y otras fuentes externas. Si bien estos nmeros son representativos de la situacin global, observando en detalle se descubren patrones muy diferentes: Por lo general las empresas utilizan una amplia variedad de fuentes de financiacin, existiendo slo dos empresas que obtienen el 100% de su financiacin de una sola fuente (interna), aunque son siete las empresas que obtienen ms del 90% de sus fondos de una nica fuente (tambin interna). Slo una empresa financia sus actividades de I+D a travs de un porcentaje fijo proporcionado por las unidades de negocio (que adems coincide que es el 100%). En los casos en los que la actividad de I+D, ya sea corporativa o no, es financiada por las unidades de negocio, lo ms habitual es que los fondos se articulen en base a proyectos concretos (que, en el caso de ser acometidos por las unidades corporativas de I+D, normalmente exigen una actividad de venta especfica). La financiacin obtenida de los programas regionales aparece casi exclusivamente en las empresas ms pequeas (PYMES), lo cual es lgico ya que suelen ir enfocados total o parcialmente a este colectivo de empresas. Cuadro 3.7 Media de los porcentajes de gastos de I+D que se cubren con distintas fuentes de financiacin

Otras externas Programas regionales Programas nacionales UE Otras internas UN a proyectos UN % fijo Corporativa 0% 20% 40% 60% 80% 100%

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 Ocho empresas no cuentan con financiacin de programas europeos. En un caso es consecuencia de una poltica expresa de la empresa (justificado para evitar la fuga de know-how), mientras que en la mayora de los otros casos est relacionado con las empresas que realizan menos actividad en I+D, fundamentalmente empresas pequeas y empresas de procesos. Sin embargo, esta fuente de financiacin es importante en un buen nmero de empresas, ya que son varias las que financian ms del 12% de sus gastos de I+D de esta manera, siendo especialmente destacable el caso de Ona (ver buena prctica en el apartado de colaboracin). De una manera ms apropiada y efectiva, como consecuencia de una poltica explcita, las empresas utilizan de hecho diferentes fuentes de financiacin segn el carcter de la actividad que se va a desarrollar (ver buena prctica de Ona), aunque esto no tenga por qu coincidir del todo con los criterios con que se rigen, por ejemplo, los distintos programas pblicos. Por lo general, como se ha indicado, las fuentes internas son utilizadas para financiar la innovacin ms prioritaria y de corto plazo, mientras que las fuentes externas son usadas por las empresas para realizar las actividades a ms largo plazo y la investigacin exploratoria (por utilizar la terminologa de Repsol). No parece aventurado afirmar que la mayora de las empresas analizadas todava tienen un gran potencial de aprovechamiento de las fuentes externas a su disposicin para financiar proyectos innovadores. En los ltimos aos, en cualquier caso, la financiacin de la innovacin est experimentando una evolucin muy importante. Fenmenos como la creacin de empresas spin-off de base tecnolgica, especialmente en reas relacionadas con Internet, biotecnologa, etc., el papel del capital riesgo y capital semilla, la evolucin de la bolsa y la aparicin de ms y mejores instrumentos de financiacin en general, van a suponer en el futuro un cambio todava mayor del que han de saberse aprovechar las empresas innovadoras. Entre otras consideraciones, quizs el Director Financiero deba tener un mayor protagonismo en lo que se refiere a la innovacin.

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3.4. Los diferentes caminos para adquirir tecnologa

La incorporacin de tecnologa externa se efecta de mltiples formas. En el cuadro 3.8 se muestran las que han sido ms valoradas por las empresas, por orden de importancia. La I+D interna (tanto corporativa como de las unidades de negocio) resulta, con mucho, la va ms valorada (el 100% de las empresas espaolas manifiestan tener una confianza alta o muy alta en esta va). Adems de la valoracin de la I+D interna como fuente de tecnologa, y en menor medida de la incorporacin de tecnologa de los suministradores, hay varias diferencias entre las empresas espaolas de BENITEC y las grandes multinacionales. Entre las ms reseables cabra mencionar la poca valoracin de las licencias entre las empresas espaolas. Para algunas de stas (como Ona o el Grupo Antoln), las licencias fueron muy importantes en su da, en el perodo de creacin de la empresa, aunque no implicaran necesariamente transmisin de conocimiento y slo eran necesarias para poder fabricar; pero han ido perdiendo importancia y hoy todava no se valora como una va que hay que potenciar para la adquisicin de tecnologa externa.
MULTINACIONALES ENCUESTA MIT 1. I+D interna 2. Incorporar tecnologa de suministradores 3. Joint ventures /alianzas estratgicas 4. Licencias 5. Incorporar tecnologa de clientes 6. Formacin continua 7. Adquisicin de productos I+D interna EMPRESAS DE BENITEC 1. I+D interna 2. Formacin continua 3. Subcontratacin de I+D a empresas y otros 4. Incorporar tecnologas de suministradores 5. Consorcios 6. Patrocinio de I+D en la universidad 7. Joint ventures / alianzas estratgicas

Cuadro 3.8 Orden de importancia de diferentes formas de adquirir tecnologa segn la valoracin de las empresas*

* En el caso de las multinacionales de la encuesta del MIT, la tabla muestra el orden que resulta para las fuentes de tecnologa relacionadas con las actividades de desarrollo. Para las relacionadas con las actividades de investigacin, disminuye mucho la importancia de licencias o adquisicin de productos y aumenta bastante el papel de la universidad.

Aunque se puede pensar que haya variado de forma absoluta la importancia de las distintas formas de adquisicin de tecnologa externa, segn comentarios anteriores, un aspecto llamativo es que la importancia relativa entre las fuentes consideradas ms importantes no ha experimentado ningn cambio apreciable, segn un estudio similar llevado a cabo por el MIT en 1991. Por otra parte, podra deducirse que las empresas espaolas de BENITEC valoran ms aquellas formas que implican un mayor control por parte de la empresa, mientras que las multinacionales no ponen reparos a mtodos que escapan ms al control de la empresa (joint-ventures o licencias, por ejemplo).

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3.5. La globalizacin de la innovacin y otros aspectos organizativos

Son muchos los aspectos que, de un anlisis ms profundo de la organizacin, adquisicin, comercializacin, en definitiva, de la gestin de la tecnologa, quedaran por mencionar, que de una forma u otra se han tocado en el estudio. Por su importancia creciente y futura, no se puede dejar de hablar del impacto de la globalizacin en la innovacin tecnolgica. De momento son todava pocas las empresas en las que dicho impacto ha tenido una traduccin tangible desde el punto de vista organizativo. Las empresas que son filiales de grandes grupos multinacionales, como Alcatel, Antibiticos, Autoliv Kle y Lear, ya forman parte de la globalizacin de sus grupos en mayor o menor medida, y en especial Alcatel y Lear, que tienen la responsabilidad mundial sobre el desarrollo de determinados productos. En el caso de Lear, por ejemplo, la filial en Espaa cuenta con el Centro Tecnolgico Europeo, dispone de ingenieros (denominados ingenieros residentes) repartidos por Europa y desarrolla proyectos para colaborar con otras reas de la empresa en colaboracin directa con ellas. Cuadro 3.9 Implantacin mundial del Grupo Antoln a travs de sus mltiples sociedades y unidades organizativas (incluyendo centros de I+D)

Importantes centros de I+D en Burgos, Alemania, Detroit, Francia y Reino Unido Desarrollo de productos en las dierentes reas geogrficas La reorganizacin dinmica de la I+D en la ola actual de fusiones y adquisiciones

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Las empresas multinacionales espaolas, como Telefnica, Repsol o Campofro todava centralizan prcticamente toda su actividad de I+D en Espaa (en el caso de Repsol la adquisicin de YPF s ha supuesto la adquisicin de cierta capacidad de desarrollo en Argentina). Sin embargo, el caso que representa en su totalidad el impacto de la globalizacin de una forma ms patente quizs sea el Grupo Antoln (ver buena prctica). Adems del centro de Burgos, este grupo tiene una parte muy significativa de su capacidad de I+D repartida por diversos centros en todo el mundo (Detroit, Francia, Alemania y Reino Unido, as como capacidad de desarrollo en Iberoamrica y Asia), con centros de competencia por tipo de producto en diferentes lugares, aunque manteniendo la gestin estratgica del conjunto desde el Centro de I+D de Burgos. Sin duda, la ola de fusiones y adquisiciones entre empresas, otro efecto de la globalizacin, de la que tambin son partcipes la mayora de las empresas del estudio (ver ejemplos en el captulo 2), traer al primer plano determinadas cuestiones relacionadas con la innovacin tecnolgica: la capacidad de reorganizacin dinmica de las actividades de I+D de los distintos componentes del grupo, la racionalizacin del conjunto, la ejecucin de actividades de I+D fuera de Espaa, etc., y no slo para las empresas grandes. La colaboracin con organizaciones extranjeras es un primer paso para el aprovechamiento de recursos y capacidades situadas en otros pases, que sin duda puede contribuir a avanzar por el camino mencionado. Las patentes es otro elemento que est adquiriendo una mayor relevancia en los ltimos tiempos: en la Unin Europea se lleva tiempo buscando la simplificacin de los procedimientos con el fin de conseguir que las empresas europeas patenten cada vez ms; en EE UU se ha producido recientemente un resurgimiento de la importancia de las patentes. Son una clara minora (menos del 25%) las empresas de BENITEC que no se preocupan por patentar sus innovaciones, entre las que se encuentra, sorprendentemente, alguna empresa grande. Sin embargo, en la gran mayora de los casos el enfoque es puramente defensivo. Todava resulta una va poco explotada dirigida a sacar un mayor provecho del know-how tecnolgico propio mediante la bsqueda de vas alternativas de comercializacin. La concesin de licencias, en los casos en los que se utiliza o se ha utilizado en el pasado, tiene un carcter limitado y marginal dentro del conjunto de las vas de comercializacin y crecimiento de las empresas. El caso del programa Foran, de Sener, mencionado en una buena prctica en el captulo 7, es un caso muy particular por el tipo de producto/tecnologa de que se trata.

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3.6. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas

De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones que son dignas de mencin, tales como: El desarrollo y funcionamiento de una incubadora de empresas en el centro corporativo de I+D de BD. En el proceso de redefinicin del papel del centro de I+D llevado a cabo en los ltimos aos, dirigido a dotarle de una mentalidad y un funcionamiento ms empresarial (business oriented) se analiz la forma de extender sus servicios. El actual Vicepresidente de Tecnologa pens en crear una incubadora, dado el carcter dinmico y empresarial que impregna la regin del Triangle Park, en Carolina del Norte, donde la empresa posee instalaciones de I+D. El enfoque y los resultados son los siguientes: Se buscan empresas que estn en la etapa de start-up o pre start-up, que estn en lnea con la tecnologa y/o el negocio de BD. Biotecnologa es el rea ms fructfera. Hasta ahora se han incubado hasta cinco empresas en un momento dado. El perodo mximo de estancia es de dos aos y ya se ha graduado una de las empresas. BD ofrece recursos y soporte tecnolgico, a la vez que apoyo a la gestin y planificacin del negocio, servicios todos ellos que se cargan a la nueva empresa. Al mismo tiempo, BD toma algn tipo de participacin en la empresa, segn diversas frmulas. Dado el xito inicial, la empresa est pensando en abrir nuevas incubadoras en otras reas donde realiza actividades de I+D, a la vez que ha sido requerida su asistencia en la gestin de incubadoras por algunos gobiernos extranjeros. El desarrollo de un proceso sistemtico de adquisicin de tecnologa externa por parte de BD. A consecuencia del objetivo estratgico de crecer en el rea de biologa molecular, la empresa entendi que tena que acometer un proceso de adquisiciones y joint-ventures como complemento al crecimiento orgnico, y para ello estableci un equipo especfico centrado en las reas (hoy unidas) de Tecnologa y Desarrollo de Nuevos Negocios. Debido a la importancia de contar con una rpida toma de decisiones, se defini y puso en marcha un proceso especfico cuyos elementos clave son: Divisin en tres etapas: pre-screening, evaluacin y decisin. La primera etapa normalmente consiste en una validacin telefnica de la tecnologa y del modelo de empresa, generalmente llevada a cabo por algn miembro del equipo. 72

 La segunda etapa, si se considera que la empresa candidata merece la pena, se acomete por un equipo de evaluacin asignado ad hoc, que analiza una serie de aspectos muy concretos: engarce con la actual dinmica y estrategia de BD, mrito tcnico, valor de sus patentes, contexto competitivo tecnolgico, obstculos tcnicos y valoracin global. El equipo especfico se rene mensualmente y eleva sus recomendaciones de pasa/no pasa al Comit de Direccin de la empresa. En el caso de que se acepte una recomendacin en sentido positivo, la funcin de Desarrollo de Nuevos Negocios toma la responsabilidad de entrar en negociaciones con la empresa candidata. El sector de las tecnologas de la informacin, y en particular Internet, resulta paradigmtico en lo que a adquisiciones se refiere. En este sentido, Siebel ha adquirido en los ltimos aos siete empresas por un precio cercano a los 300.000 millones de pesetas. El objetivo de tales adquisiciones no slo ha ido dirigido a la incorporacin de nuevas tecnologas, sino que tambin persegua el fortalecimiento de capacidades ya existentes en la empresa. En lo que respecta a la globalizacin de la I+D, es un hecho que resulta muy patente en las empresas grandes consideradas. Sin embargo, no es exclusivo de stas, ya que una empresa pequea como Lecroy cuenta no slo con el grupo de I+D en sus oficinas centrales en EE UU, sino tambin con otro grupo significativo en desarrollo de software en Ginebra y con otros pequeos grupos en otros lugares.

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La optimizacin del proceso de desarrollo de productos

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La innovacin en productos y servicios constituye, como se est dando en llamar en la nueva economa, uno de los tres negocios bsicos de las empresas tradicionales (junto con el de operaciones y el de interfase con el cliente), adems de uno de los procesos clave de la gestin de la innovacin tecnolgica. Por lo general, es el proceso ms tangible, con ms peso y aglutinante de una gran parte de las actividades innovadoras de la empresa. De forma especial, este apartado tiene estrechas conexiones con el de gestin de proyectos y el de colaboracin.

Vigilancia Colaboracin Estrategia tecnolgica Recursos humanos Innovacin de procesos Adquisicin de tecnologa Gestin de proyectos Organizacin Calidad / indicadores

Desarrollo de productos

Aunque es verdad que en algunas empresas es tanto o ms relevante la innovacin de procesos que la de productos, como las del sector agroalimentario o farmacuticas dedicadas a medicamentos genricos, como es el caso de Antibiticos, la innovacin de producto resulta de inters para todas. El inters es mayor cuando la entrada y crecimiento en nuevos mercados constituye un objetivo estratgico. La capacidad por desarrollar ms y mejores productos y servicios, de forma ms rpida, con costes ms ajustados y que respondan a las necesidades de los clientes est en la base de la competitividad empresarial y de las posiciones de liderazgo, especialmente en los sectores de alta tecnologa. El reto consiste en optimizar el conjunto del proceso de desarrollo para dar respuesta a tales objetivos.

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4.1. Nuevos productos, time-tomarket y competitividad

Aunque es una medida grosera, por las diferencias existentes entre sectores, por la diferente interpretacin de las empresas sobre lo que es un nuevo producto y porque es un dato que no se mide de manera precisa, el hecho de que las veinte empresas analizadas estimen como media que ms del 50% de su facturacin proviene de productos introducidos en los ltimos aos, indica bien a las claras la importancia de los nuevos productos. Si bien las empresas del amplio sector de las tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones, tanto fabricantes como operadores y proveedoras de servicios, estiman todas ellas estar por encima del 75% y en algn caso llegan al 100%, no es menos remarcable que una empresa de un sector bastante ms maduro como Mikalor se marque en su ltimo plan estratgico el objetivo de doblar el resultado a alcanzar por este indicador. Cuadro 4.1 Evolucin del time-to-market en los ltimos cinco aos

% multinacionales de la encuesta MIT

Nm. de empresas espaolas de BENITEC

Disminuido ms del 50%

Disminuido ms del 50% Disminucin pequea

Disminucin pequea

Invariable

Invariable

Aumentado
EE UU Europa Japn

Aumentado

0%

20 %

40%

60%

El primer paso para controlar dicho indicador (y lo que representa) es partir de una definicin especfica de nuevo producto o servicio, que resultara de acordar unos criterios claros en este sentido, y que ha de ser especfica de cada empresa. Sin embargo, las definiciones e interpretaciones actuales utilizadas por las empresas son bastante imprecisas y difusas. Algunas consideran como producto nuevo aquel en el que sus piezas clave son nuevas, otras lo asocian a un nuevo diseo esttico o a una nueva presentacin del mismo y otras entienden que tanto las versiones mejoradas de los productos existentes como las nuevas familias de productos son productos nuevos. 78

 Liderazgo tecnolgico. Novedad de la tecnologa. Gasto de I+D ms orientado al corto plazo. Frecuente colaboracin con los suministradores. Formacin temprana de equipos multifuncionales. Utilizacin de ingeniera simultnea. Utilizacin intensiva de inputs de clientes en el desarrollo de la estrategia tecnolgica.
Fuente: Global Benchmarking of the Strategic Management of Technology, MIT.

Cuadro 4.2 Factores que muestran una fuerte correlacin con la reduccin del time-to-market

Estamos acostumbrados a or que la palabra clave del proceso para dar lugar a los nuevos productos es velocidad, ya que el entorno competitivo actual requiere adelantarse a los dems y ser capaz de desaprender y repensar con gran celeridad. As lo reconocen casi todas las empresas diciendo que el time-to-market (TTM), considerando como tal al tiempo que va desde la generacin de la idea de un nuevo producto o servicio hasta que ste alcanza el mercado, se ha reducido en los ltimos tiempos cinco aos en la mayora de sectores, en muchos casos hasta menos de la mitad (ver cuadro 4.1). Es remarcable la gran coincidencia en este aspecto de las empresas de BENITEC con las multinacionales del estudio del MIT. En este estudio se identifica una correlacin bastante marcada del TTM con otros factores (ver cuadro 4.2), algunos de los cuales pueden considerarse causa y otros ms efecto del TTM, pero que, en todo caso, subrayan la importancia de ste. Antibiticos reconoce que lo que ellos consideran su TTM ha pasado de cuatro aos a seis meses; Leche Pascual que en tres aos se ha reducido casi a la quinta parte y Autoliv que ha pasado de estar entre dos y tres aos a alrededor de un ao. En ocasiones el TTM viene marcado por hechos muy concretos, ajenos en gran parte a la propia organizacin, como en el caso de Gres de Nules-Keraben, que necesita ajustarse necesariamente a la fecha de celebracin de determinadas ferias anuales en las que es imperativo presentar los nuevos productos. Un caso especial es el de las empresas cuyo TTM viene muy determinado por el de sus clientes, es decir, que desarrollan componentes o sistemas que forman parte de un conjunto mayor y, en tanto en cuanto el desarrollo de sus componentes no est en el camino crtico para la reduccin del TTM del producto del cliente, no resulta tan necesario ni posible el reducirlo. Slo una empresa confiesa que ha experimentado un crecimiento de este parmetro de una forma general, en este caso debido al aumento de la complejidad de la organizacin. Sin embargo, con las presiones sealadas para reducir el TTM coexisten dinmicas que lo dificultan presionando en sentido contrario. La ms clara podra ser la creciente complejidad de los productos, entre otras cosas porque integran ms y/o nuevas tecnologas, lo cual resulta bastante evidente en empresas como el Grupo Antoln o Lear, que estn avanzando en el desarrollo de mdulos funcionales y sistemas del automvil (ver cuadro 4.3). En esta lnea, Lear ha registrado el trmino intertronics (de interior y de electronics), refirindose a la incorporacin de la electrnica a los equipos y sistemas del interior del automvil.

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Sea como fuere, el TTM es una cuestin de primer orden que recibe atencin preferente por parte de todas las empresas y que da lugar a mltiples iniciativas. Antibiticos, en este sentido, ha acometido recientemente un proyecto de mejora dirigido a la reduccin del TTM con los resultados ya mencionados. De igual manera, Eliop ha terminado un estudio sobre cmo reducirlo, identificando a la correccin de fallos en el desarrollo de sus sistemas como la causa ms determinante del TTM. Contar con un proceso de desarrollo de productos/servicios bien estructurado, definido y optimizado globalmente, es, en todo caso, el primer paso para conseguir reducir el TTM. Que el proceso est totalmente orientado al mercado y que incorpore determinadas prcticas y herramientas de ltima generacin contribuyen en la misma lnea. Cuadro 4.3 En ciertos sectores los nuevos productos resultan ms complejos al integrar mltiples tecnologas a su vez ms sofisticadas

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4.2. La importancia de contar con un proceso definido

La implantacin de la cultura de la calidad y de la certificacin en nuestras empresas ha trado consigo que sea bastante habitual contar con uno o varios procedimientos (dentro de la norma ISO 9001) relativos al proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos. En nuestro estudio slo las empresas agroalimentarias (para las que es ms relevante la ISO 9002 de innovacin de procesos) y Repsol no cuentan con dicha certificacin. Para aquellas que la han conseguido recientemente, ha supuesto la introduccin de un cierto orden, una mayor sistemtica y un mayor rigor, aunque los procedimientos en los que se concreta la norma explicitan el proceso que estaban habituadas a hacer. En pocas ocasiones se ha realizado un esfuerzo de anlisis dirigido a optimizar previamente el proceso. Otras empresas, entre las que destacan especialmente las de los sectores de automocin y electrnico, aunque no exclusivamente, cuentan con procedimientos ms sofisticados, en diferente grado, lo que es un claro indicio de la importancia que otorgan a contar con un proceso de alta calidad para el diseo y desarrollo de nuevos productos, que adems exige una permanente mejora del mismo (ver buena prcticas de Lear y Copreci). El tipo de mejoras del TTM antes comentadas pasan, en buena lgica, por una mejora del proceso. Las empresas que estn mejorando dicho proceso, sin embargo, son bastantes ms. Por ejemplo, Autoliv est adaptando e introduciendo el proceso denominado APDS (Advanced Plan Development System) de su casa matriz para los proyectos de desarrollo de ms envergadura. Otro ejemplo es el Grupo Antoln, que acaba de culminar un proceso que ha llevado ms de un ao para renovar su mtodo de gestin de los proyectos de desarrollo. Tal proceso ha venido impuesto por ciertos cambios en la organizacin y el deseo de introducir diversas mejoras, como los cambios en el reparto de tareas entre el centro corporativo de I+D y los centros de desarrollo territoriales, la potenciacin de un desarrollo producto-proceso ms integrado o el cambio de la organizacin comercial por productos a estarlo por clientes. Son varias las empresas de BENITEC que cuentan con un proceso eficiente de desarrollo de producto, adecuadamente estructurado y ejecutado sistemticamente, que resulta bastante ms avanzado de lo que exigen los estndares de calidad como el ISO 9000. De su anlisis se pueden entresacar los otros elementos diferenciadores de dichos procesos que realmente marcan la madurez y el funcionamiento efectivo de los mismos, que tienen un gran impacto en los resultados, y cuya importancia trasciende el tipo de sector o el tipo de producto o servicio. 81

Buena prctica: La estructura de procesos de desarrollo e investigacin de Copreci

NO ABORDAR
Cambio Radical Siguiente Generacin

EP-X EP-0 EP-0b EP-4

Proceso Parcial Siguiente Generacin Cambio Radical

Subconjuntos

Piezas

Operacin

MODO DESARROLLO No abordar Como investigacin tecnolgica Como desarrollo a largo (plataforma) Como desarrollo a corto (Programado) Como modificacin Electrnicos

APRUEBA Gerente Gerente Director Divisin Jefe Ingeniera Gerente

SEGUIMIENTO Director Divisin Director Divisin Jefe Ingeniera Jefe Ingeniera Director Divisin

REALIZACIN Externa Externa Interna+Externa Interna Interna+Externa

Copreci ha definido varios procedimientos de desarrollo en funcin del grado de cambio que supongan los desarrollos en cuanto a las tecnologas del producto y de su proceso de fabricacin. Esta estructuracin en procesos diferentes tiene implicaciones estratgicas y, sobre todo, operativas, buscando la mejor eficiencia de la organizacin. Entre otras, las diferencias estriban en la complejidad y grado de dificultad del desarrollo (y por tanto en el grado de detalle y profundidad con el que se marcan las actividades que se han de llevar a cabo), dnde cae la responsabilidad de las decisiones y del seguimiento de los proyectos, el mayor grado de ejecucin externa o interna o la forma de captacin de las necesidades del mercado, aspectos todos ellos que requieren de procesos diferentes. De todas formas, los diferentes procesos estn relacionados siguiendo la lgica del proceso de innovacin. En este sentido, los proyectos de ruptura (que implican un cambio radical en producto y proceso) siguen un proceso determinado (EP-X en la terminologa de la empresa) cuyo alcance suele cubrir hasta el estudio de factibilidad. Al llegar la industrializacin se seguira el proceso EP-0, si es que se trata del desarrollo de una nueva plataforma de producto o el EP-0b, si se trata de optimizar un producto existente.

El primero de tales elementos sera la separacin clara del proceso de desarrollo de nuevos productos de otros procesos, tales como, por ejemplo, el desarrollo de la tecnologa. Una unidad de I+D de una empresa tiene por lo general mltiples proyectos en marcha y de muy diferente carcter. Aspectos como la importancia de los plazos, el tipo de clientes, el grado de incertidumbre o la complejidad, difieren bastante de un proyecto de desarrollo de un producto nuevo a un proyecto que tiene como objetivo avanzar en el conocimiento o poner a punto una tecnologa para incorporarla a un producto o servicio. Ello determina que los procesos que se han de seguir sean bastante diferentes. Adems, cuando uno de los objetivos que se persiguen es la reduccin del TTM, el hecho de que los distintos procesos estn entre82

mezclados tiene efectos perniciosos y siempre provoca retrasos. Un buen ejemplo de esta separacin puede apreciarse en la buena prctica de Copreci. Los otros elementos diferenciadores son la colaboracin estrecha dentro de la cadena de valor con clientes y suministradores (de forma que stos puedan formar parte del equipo de desarrollo) y la utilizacin de un amplio abanico de herramientas y prcticas avanzadas, de las que se da un mayor detalle en el ltimo apartado de este captulo. Las empresas de sectores como automocin, electrnica o bienes de equipo son las que cuentan con procesos que se ajustan ms a lo descrito (ver buena prctica de Lear). Sin embargo, no deja de ser importante la relevancia que dedican a este proceso empresas para las que la mejora de procesos es tanto o ms importante que el desarrollo de productos. Buena prctica: El proceso de desarrollo y lanzamiento de productos de Lear

El PDLP (Product Development and Launch Process) que la Unidad de Lear Corporation en Espaa ha desarrollado y puesto en marcha tiene como pilares los siguientes: La involucracin de la Alta Direccin de la empresa. El seguimiento exhaustivo de las actividades. La ejecucin a tiempo de las distintas tareas y actividades. El proceso se aplica a los desarrollos de sistemas nuevos y a los de susbsistemas o componentes nuevos, que en todos los casos van dirigidos a un cliente concreto. El proceso incluye desde la fase de oferta del nuevo producto hasta seis meses despus de que el producto se ha lanzado al mercado, incluyendo las etapas de (superpuestas tal como se observa en el grfico): desarrollo de iniciativas de desarrollo de productos, fase conceptual, desarrollo del producto, desarrollo del proceso, lanzamiento y postlanzamiento. Son sumamente importantes las revisiones, las cuales tienen lugar en tres mbitos diferentes:

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 Revisin de la Alta Direccin de la empresa (denominadas MGR), realizndose unas ocho en total como media, o dos por cada una de las etapas del proceso (aunque la etapa de desarrollo de producto puede requerir ms y la de lanzamiento menos), en las que se analizan los costes del proyecto, su nivel de riesgo, una check-list especfica para cada una de las revisiones y presentaciones especficas de los temas de inters del proyecto. Revisiones de diseo del producto, fundamentalmente por los miembros del Equipo del Proyecto. Revisiones de diseo del proceso, del mismo estilo que las anteriores. Los criterios que hay que analizar en cada revisin son numerosos y estn profusamente identificados. El resultado de las revisiones se describe en unos formatos especficos en los que se constata la situacin del anlisis de cada requisito. Dentro del mismo PDLP se encuentra al final del proyecto la necesidad de llevar a cabo una evaluacin general del proyecto, en cuanto a lecciones aprendidas y aspectos que salieron bien y mal. La multidisciplinariedad es muy evidente en gran parte de sus productos, en los que materiales, electricidad, electrnica, procesos en general, etc., coexisten en el desarrollo. Por otra parte, la multifuncionalidad se puede encontrar en dos aspectos: En la ejecucin de los proyectos, donde el equipo puede llegar a estar formado por unas veinte personas, pertenecientes a ingeniera, a otros departamentos e incluso a organizaciones externas que pueden estar colaborando con Lear en el proyecto. Los proyectos estn liderados por un project leader de la Direccin de Ingeniera. En la revisiones de los proyectos en las que intervienen toda la Alta Direccin. El PDLP constituye un complejo proceso, en el que adems se definen otros mltiples aspectos como la utilizacin de herramientas concretas, el mtodo para evaluar el grado de aplicacin del propio PDLP o la integracin de los suministradores.

Por otro lado, una empresa como Campofro ms que con un procedimiento muy detallado y estructurado a imagen y semejanza de los descritos, cuenta con una serie de pautas en las que se definen, de forma muy ilustrativa, la importancia de los nuevos productos, los elementos a los que se deben prestar atencin, la especial relevancia de aspectos como el marketing o el envasado que los diferencian de los productos industriales, la contribucin que se espera de todas las reas de la empresa y otros aspectos importantes del desarrollo de productos.

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4.3. La orientacin al mercado

Uno de los grandes retos y de los factores crticos de xito del proceso de desarrollo consiste en cmo orientar los nuevos productos y servicios a las necesidades y requisitos del mercado. En los ltimos aos, la bsqueda de una mayor orientacin al mercado ha supuesto cambios importantes y la reorganizacin de las actividades de desarrollo en un gran nmero de empresas, no siendo una excepcin las empresas del estudio.
Nota: en las flechas se indica el nmero de empresas que siguen cada una de las pautas de comportamiento.

Desarrollo
1 9
I+D identifica los inputs de clientes y marketing los obtiene Marketing determina qu inputs de clientes se necesitan, los obtiene y los transfiere a I+D de forma adecuada Marketing determina qu inputs de clientes se necesitan, los obtiene y los transfiere a I+D de forma inadecuada I+D determina qu inputs de clientes necesita y los obtiene

I+D
1 5 1

Marketing (u otras reas)

Clientes

Investigacin
4

Cuadro 4.4 Nmero de empresas que identifican la contribucin de I+D y/o de Marketing en la obtencin de inputs de los clientes, tanto para los proyectos de desarrollo como para los de investigacin

Adems de estudios de mercado y de otras prcticas tradicionales igualmente vlidas, las soluciones y prcticas que se estn empleando con el objetivo de mantener contacto con los clientes durante las actividades de desarrollo son mltiples, siendo las siguientes un buen ejemplo de ello: Unas se centran en acentuar el papel del departamento de marketing en las actividades de desarrollo. As, hasta hace poco en Alcatel el departamento de I+D dependa organizativamente del responsable de marketing, que tena el ttulo de Director de Marketing y Tecnologa, de forma que ambas actividades estaban necesariamente en sintona. Esta misma poltica est implantada en la parte americana de Lear Corporation y se va a poner en marcha en el Grupo Antoln. En Eliop, una empresa de fuerte contenido tecnolgico donde los aspectos tcnicos impregnan toda la organizacin, se ha creado recientemente la funcin de marketing como departamento diferenciado de comercial para que asumiera responsabilidades concretas en el proceso de desarrollo, como la identificacin de la necesidad de un nuevo producto, la definicin de las especificaciones o el soporte a la planificacin de las nuevas versiones. Como ya se ha comentado, la importancia y la capacidad de decisin del rea de marketing es muy alta en las empresas de productos de consumo, como las agroalimentarias, donde son corrientes ciertas prcticas. Tanto en Campofro como en Leche Pascual son habituales los tests de productos con grupos preestablecidos o segmentos especficos de consumidores. 85

Cuadro 4.5 Unas instalaciones de I+D adecuadas son una potente herramienta de marketing y sirven de polo de atraccin de clientes

En el mismo sentido, aunque con fines ms amplios, empresas de productos de carcter industrial ponen en marcha lo que denominan talleres con clientes, reuniones en las que les presentan sus ideas y discuten los problemas y necesidades que manifiesta el cliente. Contar con un centro tecnolgico o un centro de I+D ms o menos sofisticado que, adems de aglutinar la infraestructura y los medios que permiten ejecutar las actividades de desarrollo, tiene un efecto de demostracin que se utiliza como polo de atraccin de los clientes. El Centro de I+D del Grupo Antoln o el Centro Tecnolgico Europeo de Lear o la propia Telefnica I+D son un claro exponente en este sentido, y constituyen una potente herramienta de marketing. El futuro Centro Tecnolgico de Repsol puede ejercer tambin el mismo papel. Tales instalaciones, adems, pueden capacitar a la empresa para desarrollar servicios tecnolgicos a terceros. Tambin se pueden encontrar otras formas ms evolucionadas de colaborar con el cliente, y que estn en lnea con la potenciacin de las relaciones interempresariales dentro de la cadena de valor, es decir, la colaboracin cliente-proveedor. La presencia de los guest-engineers de los suministradores de automocin en las plantas de los fabricantes, prctica habitual en el Grupo Antoln (posible slo para los suministradores con una gran capacidad tecnolgica y de desarrollo), o la implantacin de la figura del cliente-gua en Copreci (ver buena prctica) van en esta direccin y tienen su base en el soporte al cliente en sus procesos de investigacin y desarrollo. Las empresas han mostrado una gran variacin en el grado de sistematizacin de la obtencin de los datos del mercado y de los clientes, dependiendo ms de la

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estructuracin y sofisticacin del conjunto del proceso de desarrollo (de forma que las empresas de automocin y las de electrnica son las que manifiestan un grado ms alto) que de otros condicionantes. La orientacin al mercado, sin embargo, depende tambin y en primera medida, de un arma muy poderosa aunque ms intangible que cualquiera de las anteriores, como es una cultura empresarial totalmente volcada hacia la satisfaccin del cliente. Esta caracterstica es bastante comn entre las empresas del estudio, siendo Ikusi un claro ejemplo en este sentido. Los distintos estratos de la organizacin de esta empresa tienen una vocacin de servicio al cliente muy marcada, de forma que las necesidades de ste nutren de manera natural, aunque informal, el proceso de desarrollo. Adems del marcado perfil tcnico de los comerciales, la actividad de I+D de Ikusi est totalmente supeditada a las necesidades de las unidades de negocio, estando el personal de I+D en permanente contacto con los clientes, sobre todo en las unidades de sistemas electrnicos.
QU: El Cliente-Gua es una figura que ha puesto en marcha COPRECI en sus proyectos de desarrollo para asegurar que stos responden y se ejecutan de acuerdo a las necesidades y los requisitos del mercado. CUNDO: Se aplica fundamentalmente en los proyectos cuyo objetivo es el desarrollo de una nueva plataforma de productos, de carcter no estndar, que normalmente supone un salto tecnolgico, en base al desarrollo de mdulos que permitirn posteriormente la mejor y ms fcil adaptacin del producto a cada cliente. QUIN: Suele ser un cliente habitual, aunque puede llegar a ser una empresa que no es cliente suyo en la actualidad, pero que es representativo del mercado objetivo que se persigue y, sobre todo, tiene gran potencial por cuanto va a imponer los requisitos ms exigentes del mercado. DNDE: La participacin de esta empresa sucede a lo largo de todo el proceso de desarrollo, desde la fase conceptual hasta el mismo lanzamiento. CMO: A esta empresa se le entrega la misma informacin que COPRECI utiliza para validar internamente el producto, relativa a las diferentes tareas del proyecto, lo que normalmente requiere o exige el establecimiento de clusulas de exclusividad (en las que COPRECI se compromete a no vender a un competidor durante un perodo de tiempo) y de confidencialidad. DIFICULTADES: Puede ocurrir que cuando el desarrollo de la plataforma de COPRECI est integrado en el desarrollo de un producto-plataforma del Cliente-Gua sea difcil casar la planificacin y la velocidad de ambos desarrollos, con los consiguientes retrasos para el conjunto del proceso.

Buena prctica: La utilizacin del cliente-gua en Copreci

El contacto con el mercado y la obtencin de inputs de ste se puede realizar a lo largo de todo el proceso de desarrollo. Tal como se observa en el cuadro 4.6, las empresas de BENITEC muestran como media un contacto mayor en las etapas iniciales y finales del desarrollo, aunque se han visto iniciativas cuyo objetivo es 87

precisamente mantener dicho contacto de forma permanente durante todo el proceso (ver buena prctica de Copreci). En una etapas en las que las empresas manifiestan un nivel de contacto ms bajo (diseo conceptual o desarrollo del prototipo), los avances en las tecnologas de la informacin estn permitiendo el desarrollo de aplicaciones como la maqueta digital, una de cuyas funciones consiste precisamente en mostrar y contrastar prototipos virtuales del producto con el cliente. En la actualidad estas herramientas todava tienen un coste alto, y slo empresas con grandes necesidades en este sentido estn adentrndose en la tecnologa. Sin embargo, el desarrollo del prototipo es la fase del proceso de desarrollo en la que las multinacionales de EE UU, dentro del estudio del MIT, han mostrado un contacto directo ms frecuente con los clientes (el 97% de estas empresas). Cuadro 4.6 Grado de utilizacin de inputs del mercado en las distintas etapas del proceso de desarrollo de producto

Mejora del producto una vez lanzado Refinamiento y comercializacin del producto Testing Desarrollo del prototipo Diseo conceptual Obtencin de ideas para nuevos productos Definicin de objetivos del programa de desarrollo Desarrollo de la Estrategia Tecnolgica
Muy bajo Muy alto

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4.4. El soporte de herramientas y prcticas avanzadas

Resulta muy claro en las empresas del estudio la relacin entre contar con un proceso de desarrollo de producto eficiente y la utilizacin de herramientas y prcticas especficas de soporte. Adems de las herramientas de marcado carcter tecnolgico, como el CAD (Computer Aided Design) o la simulacin de productos y procesos, hoy ampliamente extendidas (la primera especficamente en las empresas industriales manufactureras) y que reciben la valoracin ms alta de todas las herramientas, existen otras de un marcado carcter organizativo que tambin resultan habituales, aunque estn ms sujetas a una interpretacin y a una aplicacin hasta cierto punto subjetiva y dependiente de cada empresa. As, las siguientes ms utilizadas, que a su vez coinciden con las siguientes ms valoradas, son: La formacin de equipos multifuncionales: se observa que, si bien ya resulta bastante habitual que el personal de produccin y en menor medida el de comercial tengan una participacin ms o menos continuada en diversas etapas del proceso de desarrollo, en muchos casos se limitan a contribuciones puntuales. El que dicha colaboracin se articule a travs de un equipo, del que formen parte nominalmente una serie de personas, pudiendo estar liderado en algunos casos por personal de un rea diferente de I+D/Ingeniera, que tenga una dinmica propia, que funcione desde el principio al final del proyecto, es lo que de verdad tiene un impacto muy significativo en los proyectos. En su forma ms avanzada, algunos clientes y/o suministradores clave tambin forman parte del equipo. La utilizacin de gestores de proyecto con autonoma y responsabilidad, cuya importancia se trata ms en detalle en el captulo sobre la gestin de proyectos. Cuadro 4.7 Importancia de las herramientas de gestin de soporte al proceso de desarrollo de innovacin ms mancionadas por las empresas

% multinacionales de la encuesta MIT

Valoracin media de las empresas espaolas de BENITEC

Simulacin de productos y procesos
EE UU Europa

CAD/CAE Patrocinadores de la alta direccin Ingeniera simultnea Gestores de proyecto Metodologa stage-gate Equipos multifuncionales 0% 20% 40% 60 80% 100 % %

AMFE

CAD
Japn

Ingeniera simultnea Gestores de proyecto Equipos multifuncionales Muy bajo Muy alto

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 La aplicacin de la ingeniera simultnea: existe una imagen difusa sobre el alcance de esta prctica, traducindose en la mayora de las ocasiones como la pronta integracin en el proceso de desarrollo del personal de produccin o de algunos suministradores clave (por ejemplo de moldes y utillajes). El Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) y la simulacin de productos y procesos. Una vez ms, las empresas auxiliares de automocin son las que aplican con mayor rigurosidad este anlisis y explotan al mximo las posibilidades de este tipo de herramientas, contando con verdaderos expertos en su utilizacin. Las diferencias que muestran las empresas de BENITEC y las empresas del estudio del MIT son pequeas. En el primer caso se ha valorado un mayor nmero de herramientas y de este hecho nacen algunas de las diferencias. De todas formas, stas son manifiestas en dos herramientas concretas, ambas valoradas muy por debajo por las empresas de BENITEC: son la utilizacin de la metodologa stagegate, es decir la realizacin de revisiones exhaustivas del proyecto en determinadas etapas del mismo siguiendo los criterios del pasa/no pasa, que, sin embargo, es considerada clave por las que cuentan con un proceso de desarrollo ms avanzado, y la utilizacin de patrocinadores de proyectos de la alta direccin, algo que se ha observado en algunas empresas, aunque no tenga la consideracin de ninguna prctica concreta, sino que se ve como una forma natural de gestionar. Volviendo a las herramientas de carcter ms tecnolgico, cabe destacar el PDM/EDM (Product Data Management/Engineering Data Management), todava utilizada por un nmero muy escaso de empresas, aunque son varias las que la tienen en estudio para su incorporacin en un prximo futuro. Su utilizacin extensiva ha de tener un impacto significativo en la mejora de la gestin del conocimiento tecnolgico de la organizacin, al margen de otra serie de ventajas.

Buena prctica: El Kaizen Tecnolgico de Lear

Esta herramienta (KT) no deja de tener un cierto carcter novedoso. Aunque sus requisitos son bien conocidos y aplicados en muchas empresas y est enfocada a la mejora continua en general, en LEAR se ha pensado en aplicar esta herramienta para obtener ideas relacionadas con la I+D y la ingeniera en general. De hecho, es una iniciativa que ha partido de su Centro Tecnolgico. El KT se concreta en una hoja tal como se muestra en el grfico de la pgina siguiente: el objetivo no es otro que incentivar la generacin de ideas en relacin con los productos y tecnologas de la empresa, sobre todo en la parte de su portafolio que est conformada por tecnologas ms maduras y productos menos sofisticados, vindose en esta herramienta una va para romper esta tesitura como forma de contribuir a la diferenciacin de LEAR.

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Otras prcticas que han sido identificadas y valoradas por varias empresas de forma muy positiva son el benchmarking (sobre todo de producto y centrado en las empresas de la competencia), el anlisis de riesgos (utilizado por varias empresas como una herramienta de soporte a la gestin de proyectos que ayuda en la tarea de comunicacin con la Direccin), el anlisis de valor (cuyos planteamientos se utilizan frecuentemente, aunque no tanto de manera estructurada) y el anlisis de patentes (alguna de cuyas modalidades se tratan con ms detalle en el captulo de vigilancia tecnolgica). Son varios los enfoques utilizados que se han observado para todas las herramientas anteriores, destacando una vez ms las empresas del sector de automocin por el grado de profundidad y exhaustividad utilizados en su aplicacin. Son tambin muchas las empresas que utilizan planteamientos y herramientas dirigidos a la mejora continua, como se analiza en el captulo de mejora de procesos. En esta lnea, pero enfocada especficamente a la innovacin tecnolgica, tanto para al desarrollo de productos nuevos como para otras actividades de mejora, Lear ha puesto en marcha lo que denomina como Kaizen tecnolgico (ver buena prctica).

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4.5. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas

De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones que son dignas de mencin, como: El replanteamiento del proceso de desarrollo de producto de Gillete despus de haber conseguido poner en el mercado su ltimo producto, la cuchilla Match 3, que ha resultado ser un completo xito, aunque desde el punto de vista de su desarrollo ha sido a costa de demasiado tiempo, un esfuerzo heroico y unos costes disparados. Por ello, la empresa est ahora embarcada en la tarea de redisear el proceso, centrndose en los siguientes puntos: Rediseo del conjunto del proceso, profundizando al mximo en la idea de la ingeniera concurrente. En especial redefinir la fase de diseo del producto, en la que se llega a un diseo inicial del producto suficientemente robusto, que es la que se considera que tiene un mayor impacto en la efectividad y eficiencia del conjunto del proceso. Mejora del funcionamiento de los equipos de proyecto, intentando romper con una cultura que pona demasiada fuerza en el aislamiento organizacional (que se describe en otro captulo ms adelante). Como ya se ha comentado, la optimizacin del proceso de desarrollo de producto tambin ha sido uno de los grandes proyectos acometidos por BD en los ltimos aos. La idea era poner en marcha un proceso muy estructurado y sistemtico. No todos los elementos de la metodologa empleada se han consolidado con el tiempo. Entre los cambios introducidos que se han mantenido y que estn dando un buen resultado, se repiten elementos ya mencionados y alguno nuevo: La metodologa stage-gate: La divisin del proceso en etapas muy claramente definidas, con revisiones exhaustivas al final de cada una. Los equipos multidisciplinares, de forma que en la actualidad todo se hace en equipo. La utilizacin del diseo industrial, que para desarrollar su funcin de soporte a la definicin de los aspectos ms formales de los productos, se ha constituido en un buen intermediario entre el cliente y los equipos de desarrollo y ha tenido un impacto significativo en la reduccin del TTM. La utilizacin de algunas herramientas sofisticadas de diseo, y por encima de todas ellas el prototipado rpido, las herramientas de simulacin y la explicada a continuacin de inmersin en el cliente. 92

 La prctica de inmersin en el cliente de BD. Dentro de la redefinicin del proceso de desarrollo de producto de BD ya comentado en el captulo 2, los elementos que hoy se han consolidado son la utilizacin rigurosa de las revisiones (stage-gate), el trabajo en equipo (hoy todo lo hacemos en equipo), la utilizacin del diseo industrial y la idea de centrarse en la voz del cliente. Para ello, han puesto en marcha la prctica, originalmente desarrollada por HewlettPackard, de inmersin en el cliente, que no deja de ser una forma sencilla de aplicar QFD (Quality Function Deployment) con ms esfuerzo puesto en entender el lenguaje del cliente. Sus elementos clave son: Se desarrolla en una serie de etapas: Establecimiento de un equipo multifuncional para cada segmento del mercado. Clara definicin del segmento de mercado. Identificacin de entrevistas (una media de 11 por segmento). Entrenamiento del equipo. Desarrollo y transcripcin de las entrevistas. Identificacin de necesidades sobre la base de procesar las entrevistas. Valoracin de la posicin competitiva Desarrollo de acciones que acometan tales necesidades Aspectos que hay que tener en cuenta: Se necesita tiempo hasta que se implanta y se acepta por la organizacin. Se deben buscar sorpresas. Es importante la continuidad en la aplicacin del proceso. Por lo general se requiere asistencia externa. La implantacin no est exenta de dificultades. En este sentido, es importante que en conjunto el proceso sea sencillo, que se adapte al lenguaje de la empresa y que se est alerta ante la posibilidad de que el tipo de informacin que se recoja no sea repetitiva. Tambin las empresas de otros sectores se han embarcado en la mejora del proceso de desarrollo de producto. United Biscuits ha mejorado la metodologa de desarrollo de proyectos dirigidos al crecimiento de la empresa (bsicamente los de desarrollo de nuevos productos). Por el valor que tiene verlo reflejado en una empresa de un sector menos demandante tecnolgicamente, merece la pena resear las ideas bsicas del proceso que, aunque con nfasis y matices diferentes, repiten bastante lo ya comentado de otras empresas y sectores. Como elementos clave del proceso, United Biscuits destaca su propia estructura en fases (the funnel approach), la potenciacin y mejora de la 93

gestin de proyectos, la formacin de equipos multifuncionales, la adecuada integracin de los proyectos en la estrategia de la empresa y la puesta en marcha de lo que denominan el papel de innovacin. La puesta en marcha de lo que denominan el panel de innovacin. Este panel es una forma de integrar al rea de tecnologa con el resto de la organizacin, en el que participan los responsables de Marketing, Produccin, del Grupo Tcnico, de la Cadena de Suministro, etc., en general toda la Alta Direccin. Dicho panel tiene funciones muy definidas en varias de las revisiones de final de fase, as como en la generacin de ideas, en la aprobacin de los proyectos o en la comunicacin con paneles de innovacin locales (paneles que existen en diferentes localizaciones geogrficas donde cuentan con plantas de produccin).

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Las mltiples caras de la mejora de procesos

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La innovacin de procesos es, junto con el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios, uno de los dos pilares en los que se basa la actividad innovadora en las empresas. En algunos sectores, tales como el de alimentacin y bebidas o el sector qumico, de hecho la actividad innovadora principal est enfocada en esta rea. En otros sectores, en los que el peso principal de la innovacin recae en el desarrollo de producto (los sectores manufactureros, el de software, etc.), las actividades de innovacin de procesos suelen estar menos sistematizadas, y deben compaginarse en muchos casos con el da a da de las empresas.

Vigilancia Colaboracin Estrategia tecnolgica Recursos humanos Innovacin de procesos Adquisicin de tecnologa Gestin de proyectos Organizacin Calidad / indicadores

Desarrollo de productos

Una innovacin de proceso puede ser la mejora del propio proceso de desarrollo de producto, ya tratado con profusin en el captulo 4. Por otra parte, resulta muy habitual la innovacin de los procesos de fabricacin asociados al desarrollo de un nuevo producto, de forma que esta actividad est de hecho integrada en el proceso de desarrollo de producto, por lo que cuestiones analizadas tambin en ese mismo captulo seran de aplicacin en este caso. No resulta fcil determinar, sin embargo, la frontera entre la innovacin de producto y la innovacin de proceso. Los criterios aqu no son coincidentes. Ante la pregunta de qu gastos de I+D corresponden a producto y cules a proceso, salvo una excepcin, slo las empresas de los sectores de Alimentacin, Farmacia y Energa manifiestan contar con una cifra igual o mayor dedicada a este segundo aspecto, como por otra parte era de esperar. Para el resto de las empresas de BENITEC, la media del porcentaje de la I+D dedicada a proceso representa slo el 15% del total de los gastos, aunque es bastante habitual que las actividades consideradas como innovacin de procesos no tenga su reflejo en los gastos de I+D (no se consideran I+D). La innovacin de proceso no era el objeto fundamental del presente estudio, por lo que se presentan slo algunos aspectos de carcter ms general. 97

5.1. La actividad de innovacin de procesos en las empresas

Se puede generalizar afirmando que las empresas de BENITEC consideran que las actividades de mejora de procesos son claves para sus respectivos negocios. Adems de los casos ya mencionados, en los que esta actividad es vital para la competitividad empresarial, muchas otras empresas cuya innovacin se centra en el desarrollo de productos manifiestan dar mucha importancia a este aspecto de la innovacin y de hecho han implantado sistemas especficos para conseguir unos procesos productivos cada vez ms eficientes. Sin embargo, son bastantes las empresas en las que la innovacin de procesos no est formalizada. Las mejoras de procesos acometidas por las empresas han estado guiadas por mltiples objetivos. La bsqueda de la calidad ha sido el objetivo ms perseguido, con la reduccin de costes en segundo lugar (ver cuadro 5.1). En las empresas industriales el ncleo de las mejoras se centran en el proceso de fabricacin, suelen ser de tipo incremental y normalmente realizadas por el departamento de ingeniera de produccin o similar (es decir, no las pilota el departamento de I+D). Sin embargo, no son pocos los casos de grandes saltos cualitativos (ver la buena prctica de Autoliv) o aquellos con una gran involucracin del rea de I+D (como en Ona, por ejemplo). En las empresas de servicios o de desarrollo de proyectos, las mejoras de proceso se centran en la mejora de la propia mecnica de ejecucin de los mismos. As, empresas como Telefnica o Indra han llevado a cabo nuevos diseos del proceso de desarrollo de proyectos (como se menciona en otro captulo), que han constituido sendos xitos y que han tenido un impacto directo en la mejora de la eficiencia de las empresas y en la calidad de sus resultados. Cuadro 5.1 Nmero de empresas que valoran alto o muy alto las mejoras conseguidas en sus procesos en los ltimos aos
Otros Mejora de la seguridad en el trabajo Mejora del respeto al medio ambiente Mejora del servicio postventa Mejora de la calidad de los productos/servicio Mejora de la flexibilidad de los procesos/operaciones Reduccin del plazo de entrega/perodo de maduracin Reduccin de costes de los procesos/operaciones N. empresas

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De cualquier forma, lo cierto es que son pocas las empresas que han definido con claridad las reas prioritarias en las que enfocan las mejoras de procesos. As, frente a los casos de, por ejemplo, Alcatel e Indra, que tienen perfectamente identificados los drivers que deben gobernar su actividad en este campo (ver buena prctica de Alcatel), la mayor parte de las empresas llevan a cabo proyectos de mejora sin una planificacin clara. Este hecho, que contrasta con la tarea de desarrollo de producto, es consecuencia de la poca formalizacin, en general, de la innovacin de procesos, a pesar la importancia que se le reconoce.

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5.2. La sistematizacin de la mejora de procesos

Las pautas utilizadas por las empresas para mejorar sus procesos estn, como se ha indicado anteriormente, menos sistematizadas que las de desarrollo de producto. No obstante, empresas como Copreci, Alcatel e Indra, entre otras, son bastante rigurosas en el planteamiento y ejecucin de sus mejoras. Buena prctica: El programa High Speed de Alcatel
El programa High Speed de Alcatel consiste en el diseo y puesta en marcha de proyectos orientados a la mejora de los procesos de negocio en mbitos muy diversos. En realidad es una forma particular de aplicar los postulados de mejora continua. En sntesis, el programa funciona de la manera siguiente: La Direccin de la empresa establece una serie de reas (drivers) en las que se considera interesante conseguir mejoras. A ttulo orientativo, en el ltimo ao estos drivers han sido los siguientes: Satisfaccin del cliente. Benchmarking. Mejora de costes. Mejora del TTM. Valorizacin del servicio. Satisfaccin interna. Mejora de procesos de SW. Relaciones estables con los clientes. Relacin coste/calidad. Armonizacin de procesos clave. Independientemente de los drivers anteriores, cualquier persona puede tambin proponer un proyecto High Speed en un rea que le parezca de inters, exigindose una justificacin razonada del mismo. Una vez identificados los temas se crean proyectos concretos: se nombra un equipo de proyecto y un patrocinador de la Alta Direccin de la empresa, aspecto ste al que se le da mucha importancia. El Comit de Direccin realiza un seguimiento muy cercano a los distintos proyectos, fundamentalmente por medio de presentaciones del equipo de proyecto, tanto durante la ejecucin como al final del mismo. El programa High Speed ya ha proporcionado resultados concretos. Por ejemplo, se detect a travs de las encuestas de satisfaccin de clientes que algunos de los clientes ms relevantes estaban bajando su valoracin del servicio que les proporcionaba Alcatel. Sobre la base de un proyecto High Speed centrado en este rea se ha conseguido llevar de nuevo los ndices de satisfaccin del cliente a cotas elevadas.

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Uno de los factores clave en la bsqueda de xito en los proyectos de innovacin de procesos, en especial en las empresas enfocadas hacia productos, es conseguir el compromiso activo de todos los miembros del proyecto para llevar a cabo las tareas contenidas en el mismo y saber compaginar dichas tareas con las labores del da a da. Uno de los mtodos utilizados para conseguir este compromiso consiste en involucrar claramente a la Direccin de la empresa. En las empresas de BENITEC pueden encontrarse ejemplos de este enfoque, que van desde la necesidad de obtener la aprobacin de los programas de mejora por parte de Comits de Direccin (por ejemplo, en Antibiticos o Eliop) hasta compromisos ms permanentes a lo largo de la vida de los proyectos, como pueden ser el patrocinio de los proyectos de mejora por parte de la Alta Direccin (por ejemplo, en Alcatel). En Indra, los Responsables de Proyecto son miembros del Comit de Direccin de la empresa. En Autoliv, empresa que puede considerarse como modlica en muchos aspectos relacionados con este campo, el liderazgo ltimo de este tipo de proyectos lo lleva a cabo el propio Director General de la empresa. La involucracin directa y activa de la Direccin en la gnesis y el desarrollo de los proyectos de mejora de procesos es considerada, por tanto, como uno de los factores clave para el xito de los mismos. Otro ejemplo que puede servir para ilustrar esta afirmacin es el ya mencionado del proyecto de mejora del Time-tomarket llevado a cabo en Antibiticos, el cual probablemente no habra conseguido sus objetivos de no mediar la presencia activa de un miembro de la Direccin en el seguimiento y apoyo directo al mismo. Los equipos de proyecto que llevan a cabo las mejoras de procesos suelen estar compuestos por personal interno de las empresas. En pocas ocasiones toman parte ingenieras o consultoras externas y/o suministradores. En los muchos casos (Alcatel, Lear, etc.) en los que el desarrollo y la mejora de procesos estn integrados (en parte) en el proceso de desarrollo de producto, aparece como una extensin natural de ste ltimo. El personal que forma parte de los equipos lo hace desde las primeras etapas del proceso, aunque puede haber variaciones a lo largo de la vida del mismo. En este caso se habla de equipos multifuncionales, que integran a personal de I+D, Ingeniera de fabricacin, Produccin e incluso Marketing. Las empresas de BENITEC emplean mtodos poco sofisticados a la hora de medir el resultado de las mejoras acometidas, aunque en la medicin de los procesos, por lo general, se realiza un esfuerzo mayor que en la medicin de la innovacin en general (ver el captulo siguiente). La medida indirecta a travs del control de indicadores de eficiencia es uno de los mtodos usados por las empresas que utilizan estos indicadores como herramientas de gestin, como Alcatel o Telefnica. En Autoliv se lleva a cabo un seguimiento muy exhaustivo de las mejoras conseguidas a travs de la realizacin de auditoras de calidad de procesos y de una monitorizacin estrecha en el arranque de la produccin de los nuevos productos. 101

A modo de resumen, las empresas de BENITEC consideran que los factores crticos para el xito de los proyectos de mejora de procesos estn relacionados, por una parte, con la cualificacin, polivalencia y mentalidad de las personas que participan en los equipos de mejora, los cuales, tal y como se ha mencionado, deben compaginar su participacin en el proyecto con el da a da (ya que por lo general no son personas dedicadas a tiempo completo a los proyectos). En este sentido, sobre todo en algunas pequeas empresas, los proyectos de mejora de procesos requieren esfuerzos que en parte se llevan a cabo fuera de horas de trabajo para evitar interferencias. Por otra parte, la involucracin directa de la Direccin y la ejecucin de un liderazgo claro, por ltimo, son otros factores clave.

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5.3. El soporte de herramientas avanzadas en la mejora de procesos

El soporte de herramientas y prcticas avanzadas en la innovacin de procesos est quiz menos extendido en las empresas que en el caso del proceso de desarrollo de productos. A pesar de ello, casi la mitad de las empresas analizadas han manifestado utilizar algn tipo de enfoque o herramienta avanzada en los proyectos de mejora de procesos. Los planteamientos de mejora continua, formal o informalmente, estn en lnea con las prcticas bastante extendidas de aseguramiento de la calidad y de la calidad total, y de ella se deriva la utilizacin de determinadas herramientas. Adems, tambin en lnea con la calidad total, se encuentran otros enfoques complementarios que guan de una manera global el diseo y la gestin de los procesos productivos. Algunos ejemplos son la metodologa pullflow utilizada por Autoliv, la teora de las limitaciones seguida por Copreci o las 5 S que est implantando Lear, que enmarcan la mayora de las actuaciones dirigidas a la innovacin de procesos.
Aunque en la actualidad est cambiando, Autoliv Kle ha estado tradicionalmente centrada en la fabricacin, por lo que la bsqueda de la excelencia en este apartado ha centrado los esfuerzos innovadores de la empresa y ha recibido la mxima prioridad. El enfoque hacia la mejora de los procesos de fabricacin, ya sea durante la fase de industrializacin de los nuevos productos o posteriormente durante la operativa regular de tales procesos, se basa en una serie de factores que han alcanzado un alto grado de madurez en Autoliv Kle: Un equipo numeroso y muy cualificado centrado en la consecucin de mejoras. Dentro de la Direccin de Planta, la empresa tiene una unidad de Ingeniera de Produccin, que cuenta con siete ingenieros superiores y tcnicos, muy jvenes, que realizan tanto las labores de industrializacin de nuevos productos como mtodos y tiempos y mejora de procesos (en productividad, rendimientos de lneas, calidad). Contar con el respaldo y patrocinio de la Direccin. El coordinador de la industrializacin de los nuevos productos depende directamente de la Direccin General. Ingeniera de Produccin estima y planifica las inversiones, que son defendidas por la Direccin General y la Direccin de Planta ante el Grupo. Aplicar con rigor un conjunto de metodologas, propias y estndar, que permiten sistematizar determinadas actividades. En particular destacan: AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos), una herramienta viva que se sigue, se analiza, se adapta, se ve cmo evoluciona a lo largo de la implantacin de un nuevo proceso. Metodologa Pull-Flow, impuesta por el Grupo, y que se ha difundido en todo el Grupo en base a presentaciones y puestas en comn en toda Europa. Su principal punto de inters reside en que define los procesos sobre la base de estaciones de trabajo independientes, en contraposicin a lo que sera una lnea continua. Esta definicin aporta ventajas en cuanto a flexibilidad y rapidez en la industrializacin.

Buena prctica: La industrializacin de nuevos productos y la mejora de procesos en Autoliv Kle

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 Kaizen, contando con un grupo de dos personas centrado en su aplicacin, y toda una serie de herramientas habituales de aseguramiento de la calidad. Realizar un seguimiento muy exhaustivo sobre el rendimiento de las lneas de produccin, en cuanto a cadencia de produccin, calidad, etc. Realizan auditoras de calidad general de los procesos en las que analizan y comprueban mquinas, la efectividad de los procesos y que todo est documentado. Adems, durante el arranque de una nueva lnea realizan un seguimiento muy cercano durante los 2 3 primeros meses, hasta que se compruebe que la lnea est optimizada. Como resultado de todo ello, Autoliv Kle ha podido, sin mayores problemas en los ltimos tres aos, doblar la superficie de produccin y poner ms de diez procesos nuevos en marcha, adems de mltiples ejemplos de mejoras muy significativas, como el aumento de la cadencia de produccin (con ndices de mejora del orden del 20%) o la flexibilizacin de determinadas lneas de produccin (de una lnea de 180 piezas/hora con un producto se ha pasado a otra con 300 piezas/hora con seis productos).

Dentro del espectro de herramientas utilizadas por las empresas de BENITEC se pueden destacar dos bastante comunes y muy bien valoradas por quienes las aplican, ambas relacionadas con el concepto de la Calidad Total: El Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE). Esta herramienta, que puede aplicarse al diseo de productos tanto como a la mejora de procesos, consiste en sntesis en analizar los posibles fallos que pueden surgir en un proceso, determinar el grado de importancia de sus consecuencias, identificar sus causas y poner marcha las acciones preventivas oportunas para que no ocurran esos fallos. Esta tcnica es utilizada, entre otras, en el Grupo Antoln, Copreci, Talgo, Autoliv Kle y, sobre todo, en Lear, habiendo acumulado esta empresa un knowhow y una experiencia muy importante en esta herramienta, contando con verdaderos especialistas en su aplicacin. La formacin de equipos Kaizen (Lear, Autoliv Kle, Mikalor). Esta tcnica consiste en la formacin de equipos de mejora en las empresas que se dedican a analizar los mtodos de trabajo utilizados y a proponer en su caso mejoras a los mismos. La aplicacin difiere en cada caso. Tambin se puede citar el uso de otras herramientas avanzadas, relacionadas igualmente con los postulados de la Calidad Total, como el SPC (Control Estadstico de Procesos), diagramas de flujo, matrices de polivalencia, etc.

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Qu se mide en la innovacin tecnolgica

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La necesidad y la importancia de medir para conocer cmo se realizan bien determinadas actividades es aplicable a cualquier campo de la gestin empresarial. En este sentido, ya est establecida y totalmente extendida la cultura de medir en reas, como la gestin financiera, con mltiples ratios utilizados hoy en da, o la gestin de la produccin, donde la bsqueda de mayores cotas de productividad y de calidad en los ltimos aos ha obligado a las empresas a introducir mejoras en este sentido.

Vigilancia Colaboracin Estrategia tecnolgica Recursos humanos Innovacin de procesos Adquisicin de tecnologa Gestin de proyectos Organizacin Calidad / indicadores

Desarrollo de productos

En lo que respecta a la innovacin tecnolgica, esta cultura est menos extendida, siendo habitual que empresas que s miden mltiples parmetros de productividad y muchos otros en otras reas de la empresa, no pongan el mismo empeo a la hora de monitorizar las actividades de innovacin. Las presiones crecientes por mejorar parmetros como el time-to-market, por conocer la rentabilidad (al menos de forma indirecta) de los esfuerzos en innovacin y, en definitiva, por conseguir una mejor utilizacin de los recursos disponibles, subrayan todas ellas la necesidad de medir ms y mejor las actividades dirigidas a la innovacin. Aunque el valor y la necesidad de medir es reconocido por todas las empresas, prcticamente sin excepcin, son pocas las que se han puesto a ello de una manera decidida en lo que respecta a las actividades de innovacin tecnolgica.

107

6.1. La falta de una cultura generalizada de medicin

Es verdad que son mayores las dificultades para medir las actividades de innovacin tecnolgica que otro tipo de actividades de la empresa, como por ejemplo las de produccin, donde existe una amplia serie de indicadores bastante estandarizados y que forman parte de la cultura empresarial. En lo que respecta a la innovacin tecnolgica son pocos, si acaso, los indicadores ampliamente aceptados, adems de que existe una corriente de opinin que afirma que la medicin puede entrar en colisin con la creatividad, de forma que un exceso de medicin y control puede daar la capacidad innovadora de las personas y de las organizaciones (se trata del debate de eficiencia y eficacia). Sin embargo, mientras el segundo enfoque suele esconder una simple resistencia a la medicin, existen mltiples anlisis que confirman el beneficio derivado de medir y que establecen una correlacin entre medicin y resultados, adems de que ste enfoque parece contar con la aprobacin de la lgica empresarial, la mxima de lo que no se mide no se puede mejorar en esencia se acepta como vlida. En nuestro estudio son mayora las empresas que afirman estar insatisfechas con los sistemas de medicin que actualmente utilizan y que a la vez manifiestan su firme propsito de mejorarlo en el futuro. Cuadro 6.1 Potenciales indicadores que las empresas afirman (poder) conocer, pero que usan en una proporcin mucho menor
Conocen Utilizan

Costes de proyectos cancelados % de rework N. productos introducidos anualmente Ingresos por licencia N. organizaciones con las que se colabora N. proyectos de IDT por tipologa Gastos de I+D/personal de I+D 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

La razn principal que esgrimen las empresas que no miden para justificar su actitud es el enorme esfuerzo que supondra contar con un sistema de medicin, lo que tiene bastante de mito y poco de realidad, asociado a que no visualizan con total claridad los beneficios que se derivaran de ello. Slo con empezar a utilizar la informacin que las mismas empresas de hecho ya conocen, pero que no utilizan como herramienta de gestin (ver cuadro 6.1), y cuya utilizacin requerira un 108

esfuerzo mnimo y simplemente un poco de disciplina, ya se podra contar con la base de un sistema de medicin. Por ejemplo, el nmero de productos nuevos introducidos anualmente o en un perodo determinado de tiempo, segn el sector, es uno de los mejores indicadores del grado de innovacin de la empresa. Su medicin aportara mucha luz en este aspecto, aunque algunas empresas requeriran el esfuerzo previo de identificar y acordar lo que para ellas es un nuevo producto. Como apunta un Director de I+D: Slo plantearse la identificacin de los indicadores de inters para controlar las actividades innovadoras es un ejercicio de aprendizaje, ya que centra la discusin sobre qu es lo realmente importante que merece la pena ser controlado.
Conocen Utilizan

Costes de proyectos al presupuesto TIR, payback u otros parmetros asociados con el retorno y la rentabilidad Evaluacin de clientes Gastos por quejas de clientes % gastos de I+D financiados directamente por unidades de negocio Distribucin de los gastos de I+D por conceptos (tecnologas, productos, producto/proceso, etc.) Total de gastos de I+D 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Cuadro 6.2 Indicadores identificados como ampliamente utilizados por las empresas

Son numerosas las empresas que afirman conocer y utilizar un mnimo nmero de indicadores (ver cuadro 6.2), centrndose stos bsicamente en dos reas: los clientes (quejas de clientes, encuestas de satisfaccin, etc.) y los gastos de I+D (en cuanto a su reparto segn una serie de criterios). Respecto a ste ltimo, varias empresas cuentan con sistemas ms o menos sofisticados con los que monitorizan los costes de una forma precisa. En el fondo, lo que dicho cuadro refleja es que las empresas innovadoras se preocupan de recoger y utilizar cierta informacin relacionada de un modo u otro con la innovacin, aunque esta informacin suele tener un carcter disperso, la responsabilidad de su seguimiento y utilizacin se reparte entre diversos departamentos y no se aprovecha todo su potencial como herramienta de seguimiento y mejora de la innovacin tecnolgica. De todos los aspectos incluidos en el presente estudio, la medicin de las actividades de innovacin tecnolgica es uno en los que las empresas muestran un funcionamiento que parece ms alejado de la excelencia empresarial y donde se aprecian mayores carencias y ms dudas a la hora de abordarlo. En cuanto a la intencin de mejorar el sistema de medicin, son varias las empresas que esperan 109

hacerlo en la actualidad, al estar involucradas en la mejora de sus sistemas informticos, en la mayora gracias a la implantacin de sistemas ERP, aunque de momento todava tienen pendiente un esfuerzo de reflexin sobre qu indicadores, para qu, etc.

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6.2. Indicadores y prcticas para la puesta en marcha de un sistema de medicin

Si bien son pocos los indicadores cuya utilizacin est extendida para la monitorizacin de la innovacin tecnolgica, son mltiples los indicadores posibles. En el estudio se analizaba una pequea muestra, pero algunas empresas utilizan muchos otros. De todas formas, identificar y medir indicadores es una parte, no la totalidad, de lo que puede constituir un verdadero sistema de medicin. Un anlisis pormenorizado de la muestra de indicadores sobre los que se interrogaba especficamente a las empresas arroja los siguientes resultados: Los indicadores utilizados ms habituales son los que aportan informacin sobre el proceso de innovacin, que, en general, son los ms fciles de medir, como los relacionados con plazos, costes, etc. Sin embargo, a la hora de establecer comparaciones de detalle entre empresas aparecen dificultades por los diferentes criterios utilizados, empezando por lo que se considera como gasto de I+D. Se miden (parte de) los costes de la innovacin tecnolgica como forma de conocer la eficiencia de estas actividades. Sobre la calidad del resultado de las actividades de IDT se miden algunos indicadores, sobre todo relacionados con encuestas de clientes. En general se miden por departamentos, como el de Calidad, cuyo objetivo en la medicin no suele ser explcitamente la monitorizacin de las actividades de innovacin, lo que hace que no se exploten al mximo por los departamentos, como los de I+D o Ingeniera, que tienen la responsabilidad sobre tales actividades. Se miden relativamente poco aspectos como el grado de innovacin o indicadores de efectividad, ligados con el seguimiento de la actividad de innovacin desde un plano ms estratgico. Como ya se ha comentado, el control de los costes de los proyectos y su agregacin a conjunto de la actividad de I+D es la parte de la medicin que las empresas tienen ms desarrollada, aunque tambin hay excepciones. En este caso destacan las empresas de ingeniera cuyos productos son proyectos, como Sener, Eliop o algunas unidades de negocio de Ikusi o Indra. A la vista de la informacin que proporciona el control de proyectos (realizado en ocasiones por sistemas propios muy adaptados a las necesidades de la empresa, como en el caso de Sener o de Lear) y aprovechando la informacin histrica en esta lnea es posible realizar anlisis muy valiosos para el control de la actividad. Tal es el caso de la permanente comparacin de los costes reales, los estndares y los previstos, o el control del coste, la carga de trabajo y la duracin para las distintas etapas de los proyectos de desarrollo, lo que permite establecer 111

objetivos especficos de eficacia para cada una de ellas, como en el caso de Lear. Buena prctica: El sistema de medicin de actividades de innovacin tecnolgica de Lear
Adems de los indicadores ms habituales sobre las actividades de IDT (como los gastos de I+D con respecto a la facturacin), LEAR utiliza una lista de indicadores clave sobre el conjunto de las actividades de desarrollo, que se caracteriza por: Ser una lista manejable de indicadores (nueve en total, descritos ms abajo) que hacen referencia a temas de calidad, eficiencia, efectividad, etc. Los indicadores estn dirigidos al seguimiento de las actividades de desarrollo desde el punto de vista de los clientes de stas: los clientes de LEAR (los fabricantes de automviles), la Alta Direccin, el rea de Fabricacin o los Empleados. Para cada indicador se realiza un seguimiento trimestral, sin perjuicio de que alguno de ellos pueda tenerlo tambin de forma ms o menos frecuente. Para cada indicador se determina un objetivo que hay que conseguir, por lo general en un ao. Cada indicador tiene un champion, que puede ser de la Alta Direccin o de otros mbitos de la empresa, cuya funcin es: ser responsable de que se realiza la medicin (es el propietario de la informacin representada por el indicador), identificar las causas en el caso de que se estn produciendo desvos sobre los objetivos, sugerir y analizar soluciones a los problemas identificados. Clientes Clientes de Lear, Comercial Clientes de Lear, Fabricacin Alta Direccin Alta Direccin Clientes de Lear, Alta Direccin Alta Direccin Clientes de Lear, Alta Direccin Empleados Empleados Indicador QST lead time (viene a ser el tiempo en preparar y presentar la oferta de un nuevo producto al cliente) Rechazos hasta job 1/piezas totales suministradas (en ppm, partes por milln) First run capability internal pieces homologation Personas intervinientes en el diseo/componentes diseados Costes de ingeniera/ventas reales Costes de ingeniera/ventas futuras Horas en diseo conceptual/horas totales de diseo Rotacin del personal de ingeniera Sugerencias Kaizen por empleado y ao

La cultura de la medicin tambin se manifiesta en el riguroso control y anlisis de los costes de los proyectos, lo que hace posible obtener y comparar informacin de los costes para las diferentes etapas de los proyectos (desarrollo del concepto, desarrollo del proceso, lanzamiento, etc.) y los distintos departamentos que intervienen en ellos. Esto les permite focalizar adecuadamente las reas de mejora y marcarse objetivos precisos, como conseguir una re-

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Algunas de las empresas del estudio cuentan con sistemas de medicin ms elaborados. Lear destaca por contar por varias acciones dirigidas a monitorizar con precisin diversos aspectos de la innovacin tecnolgica (ver buena prctica), que muestran una evidente preocupacin por mejorar de forma permanente sus actividades enfocadas a la innovacin. Abordando la medicin como un sistema (es decir, considerando todos los elementos que son necesarios para medir las actividades de innovacin), es posible entresacar conclusiones y prcticas interesantes del conjunto de las empresas respecto a los elementos fundamentales de dicho sistema: Necesidad de contar con un conjunto homogneo de indicadores que informen globalmente de la actividad innovadora, lo que incluye: Indicadores estratgicos (como los obtenidos por Repsol en su anlisis anual del portafolio de productos), que sirven para alimentar o monitorizar la estrategia de innovacin, e indicadores operativos, entre los que se encontraran, por ejemplo, los ya mencionados del anlisis de los costes de los proyectos. Indicadores de input, centrados en conocer y analizar los recursos utilizados (la inmensa mayora de los comentados), y de output (como puede ser la facturacin por nuevos productos), centrados en analizar el impacto de la actividad de innovacin tecnolgica. Indicadores de pasado, que ayudan a analizar cmo se han hecho las cosas, y de futuro, que ayudan a analizar lo que puede pasar en el futuro (la mayora de los que se centran en analizar los recursos que est previsto dedicar a una actividad tienen este carcter, ya que se hace la suposicin de que los resultados estarn en consonancia con la abundancia y calidad de los recursos). Clarificar la responsabilidad de la medicin y utilizacin de indicadores. En este sentido, la buena prctica de Lear resulta paradigmtica, ya que cada indicador cuenta de manera especfica con un responsable y uno o varios clientes. Definir el camino para adquirir los datos, siendo los sistemas de gestin de proyectos la forma ms habitual. Adems se encuentran las encuestas, por ejemplo, para los indicadores relacionados con los clientes, los anlisis llevados a cabo al hilo de alguna reflexin estratgica, los de benchmarking de algn aspecto de la actividad, como el realizado por Copreci para conocer la efectividad de su gestin de proyectos, o las auditoras de calidad de determinados procesos. Establecer objetivos y metas para cada uno de los indicadores. Por ejemplo, Lear tiene un objetivo de conseguir tres sugerencias por empleado y ao a travs de su sistema kaizen, estando en la actualidad muy cerca de alcanzar tal cifra. Resulta interesante el caso de Repsol, que adems de la monitorizacin de la innovacin tecnolgica que realiza a travs del anlisis anual del portafolio de 113

proyectos y del seguimiento individualizado de stos a travs de la gestin habitual de proyectos, ha puesto en marcha una nueva iniciativa para contar con un cuadro de mando de las actividades innovadoras, que aporte una visin global sobre stas y que recoja informacin de todo tipo de fuentes. El cuadro de mando viene a ser al sistema de medicin lo que el plan tecnolgico a la estrategia tecnolgica. Tambin las empresas ms pequeas estn trabajando en la misma direccin. Eliop es un buen ejemplo de la creciente preocupacin por mejorar la medicin de sus actividades de innovacin. Adems de contar con informes mensuales para el control de la actividad de I+D basados en la agregacin de los datos de coste y avance de los proyectos, cuenta con iniciativas en marcha para conocer con precisin y controlar el time-to-market, el porcentaje de la facturacin proveniente de nuevos productos o indicadores muy especficos del proceso de desarrollo de software, siendo sta ltima un rea en la que la utilizacin de mtricas ha avanzado bastante en los ltimos aos.

114

6.3. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas

De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones que son dignas de mencin. Entre ellas, cabe destacar la revisin anual de la actividad del Centro Corporativo de I+D de Gillette. Anualmente se lleva a cabo una encuesta dirigida a medir el funcionamiento del Centro Corporativo desde la perspectiva de sus clientes internos, es decir, las reas de Desarrollo, Ingeniera, Fabricacin y Gestin Estratgica. La encuesta proporciona datos cualitativos y cuantitativos, stos ltimos siguiendo determinadas mtricas. El proceso consiste en un conjunto de entrevistas, entre 45 y 60, convenientemente estructuradas en unas treinta preguntas agrupadas en cinco reas, que son: Facilita el Proceso de Planificacin Estratgica la determinacin de los objetivos comunes? Estn los objetivos de transferencia tecnolgica adecuadamente diseados, comunicados e implementados? Rene la Corporacin I+D los requisitos del Plan Estratgico a corto y largo plazo? Entiende el personal de la Corporacin I+D las necesidades de los diversos departamentos? Es efectivo el sistema de comunicacin actual? La entrevista se compone tanto de una discusin abierta como de un cuestionario estructurado, en el que el entrevistado debe calificar los diferentes puntos usando una escala de uno a cinco. Por ltimo, se permite al entrevistado sugerir diferentes temas que no hubieran sido tratados en la reunin. Una vez finalizado el proceso, los resultados se recogen en un documento que se presenta a la Direccin y a los departamentos clientes del Centro Corporativo. De este documento, el Centro Corporativo de I+D obtiene mtricas operativas basadas en datos que sirven para determinar las principales actuaciones que necesitan ser implantadas. Por ejemplo, una de las primeras encuestas indicaba una fuerte correlacin entre buenas prcticas de colaboracin y el ndice de transferencia interdepartamental. Basndose en esto, Gillette adopt una poltica estricta de rotacin de personal tcnico entre los distintos departamentos de la empresa. Adems de las mtricas obtenidas, cada ao el Centro propone acciones especficas encaminadas a tratar las principales cuestiones surgidas de la encuesta. Algunos ejemplos de estas acciones son la valoracin de las competencias esenciales y el replanteamiento del proceso de desarrollo de producto, llevadas a cabo por Gillette en pasados aos y que son mencionadas en otros captulos de este documento. 115

El valor aadido de la colaboracin

117

La colaboracin entre organizaciones a la hora de realizar actividades innovadoras es una alternativa utilizada frecuentemente por las empresas para acceder a ideas y tecnologas, as como para compartir habilidades, recursos, informacin, experiencia y conocimientos tcnicos. Simplificando, cuando se habla de colaboracin hay que distinguir entre aquella que se plantea en trminos verticales, es decir, en trminos de cliente-suministrador (por ejemplo, una empresa que subcontrate parte de un proyecto a una universidad o centro tecnolgico) de la que se plantea en trminos horizontales, en la que el trabajo se basa en acuerdos de colaboracin con una estructura de red sin relacin jerrquica entre sus miembros (ms all de la puramente administrativa). Ambas son igualmente importantes y se tratan a continuacin.

Vigilancia Colaboracin Estrategia tecnolgica Recursos humanos Innovacin de procesos Adquisicin de tecnologa Gestin de proyectos Organizacin Calidad / indicadores

Desarrollo de productos

Aunque, por definicin, nunca ha vivido aislada, hoy parece ser un axioma que la empresa no puede sobrevivir sin estrechar cada vez ms los lazos con todos aquellos que conforman su entorno. Son muchas las razones detrs de este hecho. Por citar slo algunas, la concentracin de las empresas en sus competencias clave y la tendencia al outsourcing, la mejor utilizacin de los recursos, internos y externos, para acelerar los procesos de innovacin, la mayor facilidad del acceso a la tecnologa, la disponibilidad de herramientas que facilitan el desarrollo conjunto o la creciente complejidad de productos y tecnologas que necesitan esfuerzos multidisciplinares y que requieren la incorporacin de tecnologa externa.

119

7.1. El apalancamiento de la innovacin en la tecnologa externa

Los datos indican que uno de los cambios ms dramticos que se han ido produciendo en los ltimos aos es el de la mayor confianza y dependencia de la tecnologa externa por parte de las empresas. En la encuesta internacional del MIT se obtiene que existe una alta correlacin de este dato con una serie de factores a su vez relacionados con cuanto est absolutamente en el ncleo de la innovacin (ver cuadro 7.1), lo que no hace sino remarcar la relevancia creciente de la tecnologa externa. En cierto sentido, la colaboracin se percibe como generadora de flexibilidad, y no de restricciones, con un valor aadido importante. Cuadro 7.1 Factores que muestran una fuerte correlacin con un nivel alto de confianza en la tecnologa externa

Facturacin proveniente de nuevos productos. Competitividad percibida de los nuevos productos. Novedad de la tecnologa. Capacidad percibida para adaptarse a los cambios. Rentabilidad. Eficiencia percibida de las actividades de I+D.
Fuente: Global Benchmarking of the Strategic Management of Technology, MIT.

El enfoque mayoritario mostrado por las empresas espaolas parece ir en el mismo sentido, aunque la situacin de partida en muchos casos es bien distinta. Aunque slo la mitad de las empresas estima que en el prximo futuro tendrn una confianza alta o muy alta en la tecnologa externa, la confianza en sta es hoy ms importante que hace tres aos y se piensa que seguir creciendo en los prximos aos. Todas las empresas muestran esta tendencia, tanto las grandes como las pequeas, salvo un caso particular en el que la razn no estriba tanto en que la empresa sea reticente a la tecnologa externa, sino en que en los ltimos aos el nfasis se ha puesto en la construccin de la capacidad interna de I+D. El sector de automocin proporciona una vez ms un buen ejemplo de esta tendencia. Los suministradores pertenecientes a la industria auxiliar como el Grupo Antoln o Lear, que estn claramente apostando por el desarrollo de mdulos del automvil, necesitan incorporar capacidades, tecnologas y productos de los que han carecido hasta ahora. Es verdad que en algunos casos todava pesa ms el temor a dejar escapar know-how que los beneficios que puede reportar la colaboracin, por lo que sta se toma con suma precaucin y, por ejemplo, puede llevar a alguna empresa a renunciar conscientemente a participar en proyectos 120

europeos de I+D auspiciados por la Comisin Europea. Sin embargo, este tipo de poltica es cada vez menos comn y tendente a desaparecer, aunque sea difcil en empresas muy celosas de su propia tecnologa, ya que ha sido precisamente sta la que les ha permitido llegar a la posicin competitiva de la que gozan en la actualidad. Controlar la evolucin de la tecnologa o no tener cortapisas para exportar son razones que se esgrimen por las empresas ms reticentes a colaborar. En ningn caso se ha visto que la creciente importancia de la tecnologa externa vaya en detrimento de la estructura y las capacidades internas (la pasin por dominar la tecnologa y hacerla propia est presente en la mayora de las empresas estudiadas), sino que la colaboracin con terceros se est potenciando sobre la base de una slida estructura interna.
% multinacionales de la encuesta MIT
100%
100%

Nm. de empresas espaolas de BENITEC

80%

80%

Cuadro 7.2 Empresas que manifiestan tener un alto grado de confianza en la adquisicin de tecnologa externa

60%

60%

40%

40%

EE UU

20%

Europa Japn

20%

0%
1992 1995 1998 2001

0%
1995 1998 2001

Propiedad intelectual Competencia/ habilidad Disponibilidad de tiempos y recursos Familiaridad con la tecnologa Tiempo y urgencia Coste Muy poco importante Muy importante

Cuadro 7.3 Importancia media otorgada a diversos factores en la decisin de adquirir tecnologa externa

121

Los aspectos de la propiedad industrial e intelectual (PII), conjuntamente con la relacin de las actividades objeto de la colaboracin con las competencias esenciales de la empresa, constituyen los factores ms considerados en la decisin de incorporar o no tecnologa del exterior. El sentimiento mayoritario sigue siendo partidario de desarrollar internamente aquello que se considera una competencia clave para el negocio, donde la confidencialidad y el secreto marcan la pauta que se ha de seguir. Al contrario, otra tendencia observada es la de diversificar las fuentes de tecnologa, de forma que hay empresas que estn colaborando con terceros en aspectos clave del negocio en los que el problema mencionado se consigue mitigar en gran medida. En todo caso, este problema supone menos dificultades que ventajas aporta la colaboracin.

122

7.2. La empresa y su red de colaboradores

Otro dato que habla de la importancia de la colaboracin es el porcentaje de gastos externos de I+D (aunque aqu nos volvemos a encontrar con el problema de los diferentes criterios contables). La media de este porcentaje en las veinte empresas espaolas del estudio se sita alrededor del 25%, aunque la dispersin es muy grande, no slo en el valor (ver cuadro 7.4), sino en el carcter de las actividades incluidas, como se ve ms adelante. La tendencia indica que este porcentaje ir aumentando en el futuro, por lo que puede afirmarse que las empresas innovadoras son conscientes de las ventajas que les puede reportar el trabajo en colaboracin y estn dispuestas a llevarlo a cabo. Cuadro 7.4 Porcentaje de gastos externos de I+D con respecto a los totales, en relacin con la intensidad de I+D de las empresas (en una muestra de 52 empresas innovadoras espaolas que incluye a las 20 analizadas en detalle)
90% 100%

Grandes Empresas 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% PYMES

%I+D/Fact

% Gastos Ext. I+D

El porcentaje anterior slo representa una parte de las colaboraciones en innovacin tecnolgica, ya que colaboraciones en las que existe intercambio de tecnologa y de conocimiento pero sin contraprestacin econmica directa, como puede ser la que se establece en los proyectos de I+D subvencionados por la Comisin Europea o colaboraciones muy estrechas que suceden dentro de la cadena de valor, por ejemplo, no estn incluidas. Un aspecto definitorio de las empresas ms avanzadas es que cuentan con una red de colaboradores en lo que respecta a las actividades de innovacin tecnolgica. De hecho, se lleva hablando bastante tiempo del concepto de red en innovacin como el factor determinante para considerar que una empresa est en lnea con la ltima generacin de la gestin de la innovacin tecnolgica: Lo que tengas que hacer, hazlo en colaboracin. Dentro del ciclo de la innovacin tecnolgica, se observa cmo las empresas tienden a colaborar de forma diferente a lo largo del mismo, siendo en todo caso ms habitual en las primeras etapas (considerando como tal las actividades de investi123

gacin), y con suministradores puramente tecnolgicos como la universidad y los centros tecnolgicos. En las etapas ms prximas al mercado, como pueden ser las correspondientes al desarrollo de productos o la mejora de procesos productivos, la colaboracin con empresas del grupo resulta preponderante, adems de aparecer un factor interesante, como es la colaboracin dentro de la cadena de valor con clientes y proveedores (ver cuadro 7.5). Grfico 7.5 Empresas que admiten un alto grado de colaboracin con diversos tipos de socios en actividades de I+D*

% multinacionales de la encuesta MIT

60% 50% 40% 30% 20%
EE UU

Nm. de empresas espaolas de BENITEC

60% 50% 40% 30% 20%
Europa Japn

10% 0%

10% 0%

* En el caso de las empresas espaolas los datos se refieren exclusivamente a las actividades de desarrollo.

Tanto las tendencias generales como los casos particulares encierran lecciones de inters en los que merece la pena detenerse: Las colaboraciones con las empresas del mismo grupo son por lo general ms frecuentes y de mayor alcance, que con el resto de organizaciones, lo cual resulta bastante lgico. Slo en las actividades de investigacin parece considerarse que el grado de colaboracin que se alcanza con otros (en concreto con la universidad) es mayor que con las empresas del mismo grupo, excepto en casos como el de las empresas que pertenecen a multinacionales que cuentan con un centro de I+D corporativo de mbito mundial (como Alcatel o Lear). Es muy importante la colaboracin en mejora de procesos, en las que empresas como Autoliv destacan por extender a las empresas del grupo mejoras concretas desarrolladas en diferentes partes del mismo (en los ltimos aos varias mejoras desarrolladas en Francia han sido rpidamente trasladadas a Espaa, de la misma forma que mejoras originadas en las plantas espaolas se han exportado a las filiales en Sudamrica). La colaboracin con competidores es prcticamente nula, casi tab. Aunque es posible que haya ms, slo el Grupo Antoln y Talgo mencionan como signi-

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Suministradores

Suministradores

Competidores

Universidades

Universidades

Centros Tecnolgicos

Clientes

Clientes

ficativa alguna colaboracin en este sentido (dirigidas adems al desarrollo de producto). En concreto, el Grupo Antoln mantiene una colaboracin con la multinacional americana Johnson Controls para un nicho de mercado (los monovolmenes) y unas tecnologas muy concretas. Sin embargo, la opinin ms generalizada, como lo expresa el Director General de una de las empresas analizadas, es que: La empresa espaola est en muchos sectores poco madura para este tipo de colaboraciones. Salvo una, todas las empresas, tanto las pequeas como las grandes, mantienen colaboraciones continuadas con la universidad, siendo en este tipo de colaboracin en la que el grado de satisfaccin con los resultados es ms variable, aunque mayoritariamente positivo. Resulta gratificante ver que es habitual para algunas empresas colaborar de forma permanente con universidades extranjeras (desde colaboraciones modestas de pequeas empresas, como Ona con la Universidad de Aachen, hasta colaboraciones con mltiples universidades en Europa como los casos de Campofro o Lear). Por lo general, con la universidad se trabaja en proyectos de investigacin a largo plazo, aunque son varios los casos en los que la universidad contribuye con tecnologas y know-how a proyectos de desarrollo y a otras tareas de ms corto plazo, como en el caso de Sener con la Universidad Politcnica de Catalua descrito en la buena prctica. Otro aspecto que hay que resaltar es la multiplicidad de formas que hoy existen para colaborar con la universidad: desde lo ms habitual, como son los proyectos de I+D y la asistencia tcnica, hasta colaboraciones como el Aula Ona, en fase de creacin en la Escuela de Ingenieros de Bilbao, o la Ctedra Campofro con la Universidad de Burgos, existe un amplio rango de posibilidades. Con clientes y suministradores son numerosos los ejemplos de colaboracin que van ms all de la pura relacin comercial de compra-venta de productos, ms que nada centrados en el proceso de desarrollo de producto. Fuera de este mbito, cabe mencionar la colaboracin del Grupo Antoln en proyectos de investigacin a medio plazo con algunos fabricantes de automviles (donde actan como guest engineers en los programas de estudios avanzados de los fabricantes, lo que es un indicio de su capacidad tecnolgica) o la tendencia iniciada por Copreci de integrar sus proyectos de desarrollo de nuevas plataformas con los proyectos de desarrollo de algn cliente lder (a travs de la utilizacin de la figura del Cliente-Gua, como se explica en una buena prctica descrita anteriormente). La vigilancia tecnolgica no constituye, por lo general, el objetivo primordial de las colaboraciones, sino que es ms bien un subproducto, que adems no est sistematizado ni formalizado con el mismo alcance que el de las otras actividades analizadas. Sin embargo, s existen casos en los que tiene una consideracin explcita en marcos de colaboracin con universidades o centros (como en el caso de Ona con Tekniker) o que se est utilizando la colaboracin explcitamente con este fin (la red de tecnlogos universitarios de Lear o algunas ctedras de empresa, como la ya mencionada de Campofro en la Universidad de Burgos). 125

En general, se ha observado que cada empresa de las analizadas tiene una red de colaboradores ms o menos tupida con una gran variedad de organizaciones, con las que se persigue objetivos diferentes, y en las que el planteamiento bsico est basado en esquemas puntuales del tipo cliente-proveedor (es decir, en la subcontratacin a un proveedor tecnolgico). Sin embargo, tambin conviene resaltar la existencia de un nmero significativo de empresas que cuentan con algn caso de colaboracin de carcter ms estratgico, ya sea por razones de liderazgo, de flexibilidad, de mercado, de complementariedad tecnolgica, etc. (ver buena prctica). Buena prctica: Las mltiples tipologas del partenariado estratgico en IDT
Las posibilidades de colaborar en actividades de IDT estn muy abiertas en la actualidad, existiendo ejemplos paradigmticos de las mltiples formas en las que se puede articular tal colaboracin. Los ejemplos que se describen a continuacin representan modelos de colaboracin de carcter estratgico, es decir, estn entroncados con una lnea bsica del negocio actual y futuro y tienen vocacin de vigencia a largo plazo (adems de una larga historia detrs de algunos de ellos). Los ejemplos representan diferentes tipologas de colaboracin, fundamentalmente en cuanto al tipo de socio, a los objetivos perseguidos con la colaboracin y en cuanto a la forma en que sta se establece y gestiona. Grupo Antoln Cidaut Centro tecnolgico, como soporte a las tareas de investigacin y como conexin con la universidad, que acta de facto como una especie de prolongacin del cenTalgo Adtranz tro propio de I+D y cuyas relaciones se basan en la confianza. Ona Tekniker Empresa perteneciente a un competidor, como soporte al desarrollo de un producto complementario que no est presente en su portafolio actual (las locomotoras), cuya Sener UPC colaboracin se basa en un acuerdo con unos objetivos y condiciones muy delimitados. Alcatel Telefnica Centro tecnolgico, como soporte para el desarrollo de una nueva tecnologa que d paso a un nuevo mercado (la micromecnica), adems de suponer un soporte a otras actividades, cuya relacin se basa en un acuerdo bastante abierto. Universidad, como soporte para la incorporacin paulatina de avances tecnolgicos al producto clave de una lnea de negocio (aplicacin para el diseo de barcos), cuya colaboracin se basa en la confianza y las reglas consolidadas con el paso del tiempo. Empresa cliente, como ejemplo de colaboracin dentro de la cadena de valor del sector, en la que la relacin se basa en la permanente y necesaria colaboracin para adecuar el desarrollo de los nuevos productos a los requisitos del mercado. Las cinco empresas tienen visiones bastante dispares sobre la necesidad y el valor de colaborar como forma de innovar, aunque en todos los casos se han visto abocadas a encontrar un socio estratgico para cubrir determinados objetivos.

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Es difcil pronunciarse a priori sobre si es ms efectivo o ms productivo un tipo de colaboracin u otro, ya que los mltiples casos particulares de xito demuestran que la empresa ha de mostrarse abierta y no ha de descartar la posibilidad de ningn tipo de colaboracin.

127

7.3. La multiplicidad de objetivos que mueven a colaborar

De la buena prctica y de los comentarios anteriores se desprende que la colaboracin puede estar motivada por mltiples razones. La colaboracin con otras organizaciones en actividades innovadoras tiene una serie de ventajas mencionadas en numerosos trabajos sobre el tema. Puede hablarse de un grupo de aspectos ms tangibles, que incluira el acceso a un know-how del que se carece, la externalizacin de tareas no estratgicas o en el caso de proyectos europeos, por ejemplo el acceso a financiacin adicional. Tambin puede hablarse de otros aspectos igualmente importantes, como el aprendizaje que se consigue de otras organizaciones, el acceso a fuentes de recursos humanos formados, las sinergias alcanzables a travs de la puesta en comn de informacin y conocimientos y la mayor rapidez innovadora, por ejemplo. Cada proyecto de colaboracin es un caso y su motivacin muy especfica. Prcticamente un igual nmero de empresas se decantan por colaborar por razones ms operativas, de eficiencia o flexibilidad (las que acuden a la colaboracin para conseguir recursos que complementen a los propios), que las que lo hacen por razones quizs ms estratgicas buscando recursos de excelencia, por lo general como soporte a una tecnologa nueva de largo plazo con el objetivo de alcanzar posiciones de liderazgo. Existen razones para pensar que tanto una como otra seguirn siendo prioritarias en el futuro. La bsqueda de centros de excelencia mover a las empresas a acudir cada vez ms a universidades y centros extranjeros, como ocurre en todos los casos ya mencionados en los que se da esta colaboracin en las empresas analizadas. No es que esta motivacin mueva sin ms a buscar fuera, sino que promueve un intercambio ms especializado y global del que tambin se beneficiarn las organizaciones espaolas lderes. Cuadro 7.6 Relevancia media de diferentes objetivos que mueven a las empresas a colaborar

Objetivos altruistas

Obtener financiacin externa adicional Mejorar la eficacia de la I+D propia

Obtener recursos de excelencia Complementar recursos internos Baja relevancia Alta relevancia

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Lo ms habitual es que en una empresa se den todas las motivaciones en mayor o menor medida, como pone de manifiesto la buena prctica de Ona. De entre todas ellas, en esta empresa la motivacin fundamental para colaborar fue la complementacin tecnolgica, dada la multidisciplinariedad de su tecnologa. Los costes adicionales que supona la colaboracin as planteada han empujado a la empresa a la bsqueda de financiacin adicional a travs de programas pblicos. Tan denostados en ocasiones por los efectos perversos y la picaresca a la que se ven sujetos, las empresas realmente innovadoras demuestran cmo los programas pblicos de apoyo a la innovacin tecnolgica cumplen su funcin cuando se integran en una clara estrategia innovadora.

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7.4. La gestin activa de las colaboraciones

Las colaboraciones en innovacin tecnolgica, como cualquier otro aspecto del negocio, son susceptibles de ser gestionadas de manera activa, ya sea de manera ad hoc o de forma ms sistemtica. Aspectos como la identificacin y seleccin de socios, el establecimiento de marcos de colaboracin estables, o la puesta en marcha de prcticas de comunicacin concretas, son ejemplos de reas en las que se puede realizar una labor de gestin provechosa para la empresa. Las empresas espaolas analizadas en el proyecto muestran un grado desigual de gestin respecto de los elementos anteriores y de otros aspectos relacionados con la colaboracin tecnolgica. En trminos generales puede decirse que la mayor parte de la empresas carece de una poltica clara sobre cmo obtener el mximo provecho de las colaboraciones tecnolgicas. Sin embargo, existen algunos ejemplos de lo contrario. As, Ona ha desarrollado un know-how intenso al hilo de su participacin en proyectos europeos, y su experiencia acumulada le ha llevado a definir y seguir unas pautas propias en lo que se refiere al planteamiento y ejecucin de determinadas colaboraciones (ver buena prctica). Buena prctica: Planteamiento de Ona de la colaboracin y bsqueda de financiacin externa
La organizacin, articulacin e integracin de la colaboracin con terceros para el desarrollo de los programas de innovacin de Ona representa hoy da uno de los pilares de su gestin de la innovacin tecnolgica. Esta poltica est basada en unas ideas muy claras que se han ido perfilando, repitiendo y consolidando a lo largo de los aos, sobre todo a travs de los diversos proyectos europeos que la empresa ha liderado desde los inicios de los aos noventa: La colaboracin de Ona con terceros parte de la necesidad de buscar la complementariedad tecnolgica y optimizar los recursos partiendo de un volumen limitado de investigadores. La bsqueda de financiacin externa tiene su base en el apoyo de programas pblicos de soporte a la innovacin tecnolgica. Se parte de una estructura bsica, tal como muestra la figura, en la que el proyecto europeo aporta la oportunidad de introducirse en campos nuevos o de acometer el desarrollo precompetitivo de una tecnologa, y que se ve complementada con desarrollos de prototipos industrializables a travs de programas regionales y nacionales. La tipologa de socios no se diferencia de la que habitualmente se recomienda desde los propios programas pblicos, incluyendo desarrolladores de tecnologa, fabricantes y usuarios finales. Ona se reserva el desarrollo de las tecnologas que conforman el ncleo del proyecto, que, a su vez, se nutre de los desarrollos de las tecnologas colaterales que desarrollan otros socios, ya sean empresas, universidades, etc. (de forma muy grfica, Ona lo define como la unin de los socios debe ser igual a 1 y la interseccin de los mismos igual a 0). Conformar un consorcio de calidad implica tambin prestar atencin a otros aspectos adems de los puramente tecnolgicos (que no haya competidores, un nmero limitado de socios, buscar siempre beneficios mutuos, etc.).

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 En el caso de proyectos europeos, la labor de coordinacin de Ona resulta primordial al objeto de ser el nico socio en contacto con la CE, y en concreto con la persona responsable del proyecto. Ona lleva el control de la distribucin y ejecucin del trabajo y de las propias reuniones. Llevar tal control a veces puede suponer tener que aportar ms al consorcio (por ejemplo, en uno de los proyectos europeos, Ona financia el 50% del trabajo de uno de los socios por su especial carcter estratgico). Algunas tareas de carcter ms administrativo se pueden incluso subcontatar a algunos de los otros socios. La preparacin de un proyecto de estas caractersticas exige seguir una serie de pasos, tales como la concepcin de la idea y objetivo general, la concepcin de la idea del proyecto, la bsqueda de tecnologas complementarias y los socios que las desarrollen, la bsqueda de usuarios finales, la presentacin y anlisis del proyecto por los socios y consecucin del compromiso mutuo, el desglose de tareas y la preparacin de la propuesta final del proyecto. Para poner en prctica las ideas anteriores, se necesitan personas con un buen conocimiento de los productos y tecnologas objeto del proyecto, con conocimiento del entorno tecnolgico en el que se desenvuelve la empresa, con ganas de establecer contactos y llegar a acuerdos, y con capacidad de interlocucin con los distintos responsables de los programas pblicos.

Proyecto Europeo

Desarrollo precompetitivo de una tecnologa

Proyecto Plan Nacional

Proyecto Gobierno Vasco

Proyecto CDTI

Desarrollos ms especficos, en paralelo y/o consecutivos

En relacin con la sistemtica de identificacin de los socios tecnolgicos, la mayor parte de las empresas confa en mtodos ad hoc, basados en el conocimiento personal de la oferta y en la existencia de contactos de inters por parte de los tcnicos y directivos. Algunas empresas en las que las colaboraciones son especialmente numerosas, como Telefnica o Repsol, disponen de sistemas de anlisis y/o de homologacin de proveedores que se hacen extensivos o que son especficos de los proveedores tecnolgicos, y que tambin son utilizados como medio de identificacin de potenciales socios (ver la buena prctica de los Mapas 131

Tecnolgicos de Repsol en un captulo ms adelante). No obstante, la impresin general es que el contacto personal es suficiente y es lo ms efectivo, y de hecho muchas de las empresas identificadas desconfan de sistemas ms o menos estructurados. Cuadro 7.7 Diferentes prcticas dirigidas a una gestin activa de las colaboraciones tecnolgicas
Desarrollo de marcos de colaboracin, dirigidos a facilitar la colaboracin y dotarla de cierta estabilidad (ver buena prctica), en el que tiene cabida y se desarrolla, a su vez, todo un conjunto de iniciativas dirigidas a la gestin de la colaboracin. Establecimiento de reuniones previas de difusin en las que se profundiza sobre el conocimiento respectivo entre las distintas organizaciones, como las desarrolladas por Sener con la Universidad Politcnica de Catalua o Repsol con diferentes grupos de investigacin. Mapas tecnolgicos como forma de ayuda a la identificacin de socios, como el desarrollado por Repsol. Procedimientos de anlisis de proveedores, como los que cuenta Telefnica o Repsol, ms comunes en organizaciones como stas, que tienen multitud de colaboraciones. Ctedras (u otras formas de filiacin con la universidad), como origen de proyectos y como vehculo para la articulacin de la colaboracin, como la Ctedra Campofro de la Universidad de Burgos. Participacin activa en el patronato de organizaciones de la oferta tecnolgica, como la presidencia del Centro Lser de Valladolid por parte de Indalux. Puesta en prctica de proyectos piloto para profundizar en el conocimiento de terceros, como el enfoque seguido por el Grupo Antoln. Integracin de sistemas de informacin CAD/CAM/CAE, como los casos de Ona o el Grupo Antoln con centros tecnolgicos con los que mantienen una colaboracin estrecha. Una particularizacin de la prctica anterior es la utilizacin de sistemas tipo PDM (Product Data Management), ms comn en empresas como las del sector de automocin. Definicin de un proceso comn con los proveedores. Integracin de los colaboradores en los equipos internos de desarrollo, de los que existen mltiples casos de diferente grado de integracin. En cualquier caso, sistematizar las relaciones personales.

La existencia de marcos prefijados de colaboracin es relativamente frecuente entre las empresas analizadas, sobre todo con las universidades. Doce de las veinte empresas disponen de este tipo de esquemas, dirigidos a guiar y dotar de estabilidad las relaciones con el colaborador correspondiente, a facilitar la realizacin de los proyectos y contratos especficos, que por lo general exigen un addndum tcnico, y a poner un cierto orden en la cartera de proveedores o socios tecnolgicos. El contenido de los marcos suele tener bastantes similitudes, pudiendo definirse como esquema tipo ideal el descrito en la buena prctica siguiente. Cuando el marco es el resultado de una profunda reflexin por parte de la empresa, dirigida al establecimiento de una colaboracin especfica y relevante, de ser algo meramente operativo se convierte en una herramienta de carcter ms estratgico. El plan estratgico de colaboracin sistemtica de Ona con el centro tecnolgico 132

Tekniker o el del Grupo Antoln con el centro tecnolgico CIDAUT son buenos ejemplos de lo anterior De todas formas, la conciencia general apunta a que los marcos de colaboracin son un buen primer paso, una expresin de intenciones, que debe de ponerse en prctica a travs de proyectos concretos.
El marco de colaboracin constituye un documento formal, por lo general firmado por las primeras autoridades de las organizaciones colaboradoras, que sienta las bases de las actividades que se quieren desarrollar conjuntamente. En total son muchos los marcos de colaboracin con los que cuentan las empresas, en los que se repiten bastante ciertas ideas que funcionan, a partir de las cuales no es aventurado definir un marco ideal tipo, que recogera los siguientes elementos: El foco de la colaboracin: Motivacin y objetivos generales. Planificacin a X aos, con objetivos concretos. Actividades objeto de la colaboracin. reas tecnolgicas de inters objetivo de la colaboracin. Aspectos operativos: Alcance e hitos programados. Desarrollo de los proyectos especficos. Desarrollo y evolucin de la colaboracin. Seguimiento y resultados de la colaboracin. Responsabilidad de la colaboracin, globalmente y en el da a da. Explotacin de los resultados: Los derechos de Propiedad Industrial e Intelectual. El grado de confidencialidad que por ambas partes se debe guardar respecto a los resultados de la colaboracin. Forma de acometer la transferencia de tecnologa. Otros aspectos: Condiciones para el buen funcionamiento de la colaboracin. Mecanismos de resolucin de conflictos. Resulta de sentido comn que, dependiendo del carcter estratgico de la colaboracin que se desea establecer, el desarrollo de un marco que la ampare debe exigir un esfuerzo de reflexin y de concepcin ms importante. Como demuestran experiencias concretas, el proceso de desarrollo del mismo puede ser tan importante como lo que en l finalmente se plasma.

Buena prctica: Marco de colaboracin ideal que resume ideas puestas en marcha por varias empresas

La atencin prestada por las empresas a las infraestructuras y canales de comunicacin con terceros es bastante variable. Lo normal es que las empresas simplemente utilicen los canales de comunicacin habituales (fax, telfono, correo electrnico). En algn caso se usan sistemas ms sofisticados basados en conexiones on line con proveedores y clientes o se busca la compatibilidad de algunos sistemas informticos de diseo, que redundan en la agilizacin del traspaso de informacin. Por lo general, las empresas consideran que la comunicacin (en amplio sentido) es de vital importancia, aun utilizando sistemas de comunicacin tra-

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dicionales, ya que la transmisin del know-how de los socios o suministradores depende de ella, y la mejor forma de acometerla es a travs del contacto personal y directo. As, algunas empresas se deciden por integrar a los colaboradores dentro de los proyectos de desarrollo como un miembro ms del equipo, aunque esta integracin requiera tener cuidado con los aspectos en los que sea necesaria la confidencialidad. Adems de las ideas ya descritas para realizar la gestin de las colaboraciones, y como complemento a las mismas, simplemente un poco de sentido comn en palabras del responsable de la colaboracin de Sener con la Universidad Politcnica de Catalua: El xito de nuestra relacin con la universidad reside en la calidad y capacidad del grupo con el que se colabora, en un sentido amplio y no slo a nivel tcnico, en saber plantear situaciones win-win, en las que ambos socios ganan de forma equilibrada, en la buena relacin entre los socios, que exige mentalidad abiertamente colaboradora y flexible, y en la estabilidad de los equipos de trabajo y en las pautas que rigen su funcionamiento, lo que facilita la comunicacin y ayuda a crear un clima de confianza.

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7.5. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas

De las empresas extranjeras analizadas no se han encontrado patrones de comportamiento que supongan un avance singular sobre lo advertido en las empresas espaolas. En todo caso, cabe mencionar: Se confirma la tendencia generalizada ya apuntada del aumento de la colaboracin y de la confianza en la tecnologa externa. Los casos de BD o de Siebel Systems mencionados en un captulo anterior son ilustrativos en este sentido. Todas las empresas estudiadas cuentan con su red de colaboradores ms o menos extensa, advirtindose las mismas carencias o virtudes en cuanto a gestin de la misma. En el caso de una empresa mediana como Lecroy, destaca que uno de sus objetivos estratgicos es la colaboracin con empresas para el desarrollo de productos que tengan un alcance global. De momento dicha estrategia se ha concretado en la colaboracin con una empresa japonesa, aunque en este caso la aportacin de esta ltima se centra bsicamente en fabricacin y en ciertas capacidades de ingeniera en la que esta empresa resulta muy eficiente. Aunque es un compendio de mltiples aspectos, en gran parte intangibles y, por lo tanto, de difcil traslado a cualquier empresa, cabe destacar el enfoque de Compau hacia la colaboracin con clientes dentro del proceso de innovacin. La firme conviccin de la Alta Direccin, la permanente comunicacin y transparencia durante el proceso de desarrollo de un nuevo producto, el grado de confianza que se ha de desarrollar (de forma que permita discutir la validez de los planteamientos del cliente con toda crudeza) o el cuidado en una adecuada seleccin del socio para cada proyecto, resultan determinantes en este caso.

135

La gestin de los recursos humanos de la innovacin tecnolgica

137

Las personas constituyen el activo ms preciado de las organizaciones. Si esta afirmacin es cierta en trminos generales, an lo es ms si se habla de las personas implicadas de manera directa en la innovacin tecnolgica. En efecto, las actividades de innovacin dependen ms de las nuevas ideas que de las mquinas, y las ideas slo se originan en las personas, depositarias del know-how de las empresas en ltimo trmino.

Vigilancia Colaboracin Estrategia tecnolgica Recursos humanos Innovacin de procesos Adquisicin de tecnologa Gestin de proyectos Organizacin Calidad / indicadores

Desarrollo de productos

Por esta razn, la gestin de las personas que se dedican a la innovacin en las empresas parece cobrar una especial importancia. El que una parte importante de los problemas, soluciones, prcticas y retos de la gestin de la innovacin tecnolgica se puedan formular en trminos de personas, remarca la importancia de stas. Aspectos como la multidisciplinariedad, la gestin de equipos, el fortalecimiento de la coordinacin entre reas y entre organizaciones, y otros muchos, incluso todava ms intangibles como la cultura de innovacin de la empresa, se reducen a una cuestin de gestin de personas. A corto plazo, el xito de la actividad innovadora depende de la capacidad de la empresa para encontrar y formar adecuadamente a las personas encargadas de desarrollarla. A medio y largo plazo, el xito va a depender en gran medida de la capacidad de la empresa para conseguir que los conocimientos necesarios que poseen las personas sean compartidos, interiorizados y utilizados de manera eficiente por toda la organizacin. Se ha visto en algunas de las empresas analizadas, sobre todo en aquellas de rpido crecimiento, que uno de sus principales retos es la gestin de recursos humanos, sobre todo en el rea de la IDT, en lo que respecta a encontrar el personal capacitado en el que apoyar la evolucin y crecimiento futuro. En la mayora de las empresas el personal dedicado a la innovacin tecnolgica se suele asociar al personal de I+D. Esto es ms complicado en empresas como Co139

preci, Indra o Sener, que no cuentan con un departamento especfico de I+D, sino que el personal dedicado a estas actividades est distribuido a lo largo de la organizacin, por razones ya explicadas en un apartado anterior. Es bastante habitual que en las empresas no existan diferencias significativas (y menos en las mencionadas) en su poltica de RR HH, entre la dirigida al personal de I+D y la dirigida al resto de la organizacin, aunque se aprecian determinados matices. De todas formas, la pregunta que est en el aire es tiene que ser diferente?

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8.1. El perfil y cualificacin del personal de innovacin

Como no poda ser de otra forma, el anlisis que se ha realizado en las empresas de BENITEC revela que el personal de I+D que trabaja en las mismas se caracteriza por su juventud (la edad media es ligeramente inferior a los 34 aos) y por disponer en su mayor parte de titulacin superior, y media en menor medida. Siguiendo patrones tambin conocidos, la presencia de doctores en las plantillas de I+D no es especialmente valorada salvo excepciones. Las empresas cuentan con pocos doctores y los que existen no son considerados especialmente. Se puede pensar que la todava poca relevancia de la investigacin bsica en las empresas justificara este hecho, a lo que hoy en da habra que sumar la creciente bsqueda de personas con una marcada orientacin al mercado, caracterstica que no est especialmente desarrollada en el perfil de un doctor. Cuadro 8.1 Variacin del nmero de doctores en las reas de IDT de las empress

Bastante menos

Menos

Igual

Aumento

10

12

14

16

18

20

De un anlisis ms detallado es posible identificar otros patrones. Por un lado, algunas empresas que cuentan con un nmero muy elevado de personas dedicadas a actividades de IDT (casos de Repsol, Telefnica o los mencionados de Sener e Indra), cuentan con un buen nmero de doctores, aunque esto pueda responder ms al hecho de que determinadas personas quieran diferenciarse en un entorno con una alta concentracin de conocimiento tecnolgico que a una estrategia buscada por las empresas. S responde a una poltica concreta en determinados sectores con una mayor tradicin investigadora, como el de farmacia. En este sentido, Antibiticos busca la vocacin investigadora, la capacidad analtica y la capacidad de moverse en un entorno internacional que normalmente aportan los doctores en este campo. 141

Existen otras empresas tambin con un nmero elevado de personal de I+D, con un marcado carcter ingenieril e industrial, como las empresas del sector de automocin, en las que, sin embargo, la presencia de doctores es muy escasa. Del total de veinte, son siete las empresas que no cuentan con ningn doctor en sus filas en el rea de I+D y otras siete que cuentan con uno o dos doctores. Tal como se advierte en el cuadro anterior, un dato mnimamente esperanzador para este perfil de personas es que su nmero ha aumentado en siete de las empresas, y aunque de manera muy leve, s parece ser sta la tendencia para el futuro. De esperanzador tambin habra que calificar el dato que se refiere a determinadas prcticas, como ocurre en Ona, de mayor valor en este caso por venir de una PYME, al promover el desarrollo de tesis doctorales mediante acuerdos de colaboracin con la universidad en reas de su inters (en este caso con la Escuela de Ingenieros Superiores de la Universidad del Pas Vasco). En cambio, s parece ser una tendencia clara y una poltica consciente el aumento de la contratacin de titulados superiores, ya de por s la cualificacin ms numerosa en el rea de I+D, incluso con estudios de postgrado, tendencia que vendra explicada por la complejidad creciente de las tareas de innovacin y por la mayor valoracin que se otorga a los perfiles generalistas frente a los altamente especializados, como luego se ver. Los perfiles del personal de I+D, en cualquier modo, no estn especialmente predefinidos, salvo en casos concretos. Este aspecto no suele figurar en los Planes Tecnolgicos de las empresas, aunque Indra aporta un ejemplo de lo contrario, ya que en su Plan se especifica que nicamente se contratarn titulados superiores o medios.

142

8.2. La identificacin, adquisicin y mantenimiento de capacidades: en bsqueda de la multidisciplinariedad y la polivalencia

Las capacidades necesarias y ms buscadas del personal de I+D han cambiado de manera sustancial en los ltimos aos. Por un lado, y fruto del avance tecnolgico, las tecnologas clave han evolucionado de forma notable. Como ejemplo, en el sector de las tecnologas de la informacin y comunicaciones (TIC) se ha producido un cambio de enfoque del producto, en el cual el componente de programacin tiene cada vez un mayor peso frente al componente de hardware. En consecuencia, titulaciones como la Licenciatura en Informtica tienen cada vez ms peso frente a las tradicionales de Ingeniera Electrnica o similares. En otros sectores el cambio ha sido igualmente sustancial en trminos tecnolgicos, lo cual se ha reflejado tambin en los perfiles del personal requerido. Los sectores de TIC y de automocin son los que manifiestan un mayor grado de cambio de forma ms generalizada. Adems del cambio ya mencionado, la aparicin de nuevas tecnologas como pueden ser todas las de simulacin en el caso de automocin o la biotecnologa en su caso, y su rpido crecimiento y disponibilidad en el mercado, est provocando que de ser la responsabilidad y preocupacin del rea de investigacin, pasen a incorporarse a los nuevos productos, lo que redunda en la complejidad de stos y en la necesidad de capacidades multidisciplinares para su desarrollo. Es decir, determinadas capacidades se van desplazando por las diferentes reas de la organizacin. Cuadro 8.2 Grado de cambio en las capacidades tecnolgicas requeridas por la empresa

Muy poco

Poco

Normal

Bastante

Mucho

10

12

14

16

18

20

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Son muchas las empresas que encuentran dificultades para incorporar personal con las nuevas capacidades requeridas, siendo el ejemplo paradigmtico por ampliamente conocido, el de la escasez de ingenieros informticos. Por contra, alguna empresa tambin destaca la especial calidad, abundancia y capacidad de los cientficos y tecnlogos espaoles en el rea de la biotecnologa disponibles en el mercado. La mayor transformacin en los requisitos de personal, no obstante, es la que se refiere a las capacidades de gestin y perfil empresarial. Se busca menos a los especialistas tecnolgicos con un perfil investigador puro y se valoran ms otros aspectos. La polivalencia que implica un perfil ms generalista (por ejemplo, en Indra y Freixenet), la capacidad de aprendizaje, capacidad para trabajar en equipo, creatividad y capacidad de gestin (en Telefnica y el Grupo Antoln, entre otras) y el conocimiento de idiomas (en Alcatel o Antibiticos, por ejemplo), junto con el enfoque hacia el mercado y la capacidad para relacionarse con clientes, son competencias cada vez ms valoradas y solicitadas para el personal de I+D. Alguna empresa define este perfil por su capacidad para moverse en el entorno multi(tecnolgico, cultural, geogrfico, organizativo, etc.), que hoy caracteriza la innovacin tecnolgica. El problema es que el nico lugar de formacin en esta lnea se encuentra en la participacin en proyectos reales. La creciente complejidad de estas capacidades y competencias trae consigo una mayor sofisticacin en la forma de identificarlas y actualizarlas, aunque prevalecen todava los enfoques ad hoc en la mayor parte de los casos. Uno de los directivos entrevistados describe con pasin la forma en la que entraron en un campo nuevo para su empresa, concretamente el de las tecnologas relacionadas con la fibra de carbono: Vimos qu se estaba haciendo en el mundo, por quin y con cuntos recursos; a continuacin identificamos a la persona que ms saba en Espaa, lo contratamos y le dimos los medios para crear un equipo, una organizacin y unas instalaciones que pudieran dar de verdad respuesta a nuestras necesidades. Cuadro 8.3 Valoracin total de diferentes vas para la adquisicin y actualizacin de capacidades por el conjunto de las empresas

Formacin del personal existente

Incorporacin de personal de competidores

Incorporacin de personal de la universidad

Muy poco importante

Muy importante

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Pocas empresas tienen definidas estas competencias de una forma adecuada dentro del Plan Tecnolgico o cuentan con un anlisis estratgico en este sentido. Algunas, no obstante, estn implementando proyectos para identificar y evaluar las competencias genricas y tcnicas que debe tener el personal, ya sea de manera especfica para el personal de tecnologa (ver buena prctica de Repsol) o general para todo el personal de la empresa (en la mayora de los casos). Estos proyectos estn pilotados y se llevan a cabo principalmente para ser aplicados en la gestin de recursos humanos en general, ms que para la gestin tecnolgica, y en este sentido adolecen de una mnima profundizacin en la identificacin y caracterizacin de las capacidades tecnolgicas.
OBJETIVO: Identificar las competencias tcnicas (en muchos casos coincidentes con tecnologas) y genricas que ha de tener el personal de la Divisin de Tecnologa. Se han identificado las competencias asociadas a cada puesto. DESARROLLO DEL EJERCICIO: Se ha desarrollado conjuntamente por la Divisin de Tecnologa, la Direccin de RR HH y un consultor externo, durando todo el proceso alrededor de 15 meses. COMPETENCIAS IDENTIFICADAS: En total se han identificado: 28 competencias tcnicas, agrupadas en cinco grandes reas. Unas 10 competencias genricas, de las cuales tres tienen un carcter ms crtico: Orientacin al cliente. Impacto y capacidad de influencia en los dems. Capacidad de iniciativa. APLICACIN: El primer objetivo ha sido establecer el desarrollo interno y el plan de carrera del personal de la Divisin de Tecnologa. Para ello, se ha definido un mecanismo de escalera dual, para el que se ha definido una escala de cinco niveles, cada uno de los cuales asociado a unas determinadas competencias genricas y en algn caso tcnicas: 1. Tcnico cientfico. 2. Jefe de proyecto. 3. Consultor tcnico, que a su vez puede ser: Junior. Senior. Experto. 4. Coordinador. 5. Director de programa A partir de las competencias y escalas anteriores, se procede a evaluar el perfil tcnico y genrico de cada persona. Adems, se est pensando en ligar los resultados de este ejercicio con la planificacin tecnolgica (por ejemplo, mediante la utilizacin de la misma base de competencias tcnicas) y con otras herramientas de la gestin tecnolgica (como el cruce del Mapa Tecnolgico con las competencias tcnicas).

Buena prctica: El sistema de identificacin de competencias de la Divisin de Tecnologa de Repsol

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Ya sea relacionado con el sistema mencionado o de forma independiente, bastantes empresas, sobre todo las ms grandes, disponen de sistemas de definicin de perfiles individualizados que describen de alguna manera el puesto de trabajo y que estn disponibles en su sistema de informacin, por lo que son fcilmente accesibles en caso de querer identificar a una persona con un perfil determinado. De entre ellos, sirva de ejemplo el sistema utilizado por Antibiticos (denominado hipermanaging), implementado en formato electrnico y que va un poco ms all del simple acceso informtico a los CV del personal. El sistema permite tener acceso instantneo al perfil de cada empleado con sus cualificaciones actuales y previstas, dado que se utiliza no slo para conocer las capacidades de una determinada persona en su posible participacin en un proyecto, sino tambin para gestionar la formacin y la evaluacin del personal. En lo que a adquisicin de capacidades se refiere, las empresas de BENITEC valoran en primer lugar la formacin interna como mtodo bsico (ver cuadro 8.3). Existen pocas empresas que utilicen de manera generalizada la contratacin de personal de la competencia (head hunting), y casi nunca de una forma deliberada. La contratacin de personas directamente de la universidad, ya sean profesores o estudiantes que han acabado recientemente su carrera, tampoco est muy valorada como va de adquisicin de capacidades tecnolgicas (slo dos empresas lo mencionan como la va ms importante). Algunas de las compaas analizadas disponen de universidades corporativas (puede citarse el caso de Alcatel University), mientras otras utilizan relaciones privilegiadas con centros tecnolgicos u organizaciones similares para contactar, probar la vala y en su caso contratar a personal universitario.

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8.3. La naciente preocupacin por la gestin del conocimiento tecnolgico

La gestin del conocimiento no se circunscribe slo a las personas y a la gestin de las mismas, sino que afecta a aspectos culturales, organizativos, operativos (a travs de los procesos de generacin, distribucin, incorporacin, utilizacin, o proteccin del conocimiento) y tecnolgicos. Sin embargo, resulta inevitable no tratar el tema cuando se habla de la gestin de recursos humanos, ms an cuando las empresas muestran una especial preocupacin por temas como la descapitalizacin por la marcha de personas clave de su organizacin, la dificultad de asimilar el conocimiento con la suficiente rapidez por parte de las personas que se incorporan a los departamentos de I+D en proceso de rpido crecimiento o la proteccin del know-how propio en un entorno caracterizado por mltiples colaboraciones con terceros, etc. La gestin del conocimiento (de una manera consciente) es fuente de inters en la mayor parte de las empresas de BENITEC, si bien en cuanto a implantaciones concretas todava existen pocas iniciativas y muy parciales, por lo general slo en el aspecto tecnolgico y dirigidas al almacenamiento y distribucin del conocimiento. Muchas de ellas han puesto en marcha sistemas informticos (Intranets) dirigidos a compartir conocimientos e informacin no slo de carcter tecnolgico, sino tambin de gestin y en general de todo tipo, de inters para las distintas reas de la empresa. Ligado a la gestin de capacidades tcnicas, Alcatel utiliza esta herramienta para identificar necesidades y, en definitiva, gestionar las capacidades del personal interno (herramienta ms conocida como Pginas Amarillas). Indra tiene un proyecto en marcha para definir indicadores relacionados con el conocimiento interno, que seran objeto de medidas peridicas para utilizarlas como herramienta de gestin. Eliop ha llevado a cabo un proyecto de cuantificacin del capital intelectual existente en la empresa para incluirlo como activo en el balance y, en la actualidad, quiere acometer un proyecto ms ambicioso para aplicar la gestin del conocimiento expresamente al proceso de desarrollo de producto. Repsol tiene la idea de cruzar su herramienta del Mapa Tecnolgico (ver el apartado de vigilancia tecnolgica) con las competencias tcnicas identificadas (ver buena prctica). Lgicamente, a las anteriores habra que sumar toda una serie de herramientas que contribuyen a aspectos concretos de la gestin del conocimiento, aunque habitualmente no son reconocidas como tales, como los sistemas PDM (Product Data Management) utilizados en el proceso de diseo de productos industriales, y muchas otras. Otras empresas utilizan sistemas menos sofisticados, pero igualmente vlidos, para gestionar el conocimiento en sus organizaciones. Como en tantos otros mbi147

tos, los sistemas informales, si estn suficientemente engrasados, pueden resultar muy giles y efectivos. La existencia de redes informales de contactos dentro y fuera de la empresa se menciona por algunos como la mejor forma de abordar este problema. En esta lnea, en un nmero que anualmente supera el millar, en Telefnica I+D es comn que se planteen cuestiones tcnicas a un gran nmero de los tcnicos de la casa por medio del correo electrnico, que generalmente son respondidas. Cuando se quiso institucionalizar ms el proceso a travs de la creacin de un foro de discusin electrnico interno, result mucho menos efectivo. Lear, otro ejemplo, utiliza las presentaciones peridicas de proyectos de I+D actuales como medio para conseguir que la actividad innovadora en marcha sea conocida e impregne a todo el personal. Otras empresas todava se centran en prcticas que la experiencia ha demostrado en la mayora de las ocasiones como fallidas por la forma en que se abordan. Este puede ser el caso de la redaccin de notas tcnicas internas, por ejemplo sobre aspectos especficos del desarrollo de un determinado componente, con el objetivo de plasmar el conocimiento en documentos de aparente fcil acceso, pero que luego nunca se consultan.

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8.4. La compleja motivacin de los recursos humanos de la innovacin

Otro argumento a favor de la especificidad de la gestin de los recursos humanos de la innovacin es el hecho de que las personas que trabajan en reas relacionadas con sta (como el rea de I+D), a diferencia de lo que ocurre con otras reas funcionales, tienen por lo general que convivir con estructuras organizativas ms planas y con pocos niveles, en las que el factor predominante es el tcnico frente a la capacidad de gestin. Las estructuras con pocos niveles implican que las posibilidades de promocin laboral son ms escasas, a lo cual se une que el perfil puro del investigador suele adolecer de carencias en las capacidades de gestin, que tambin dificulta su promocin en el organigrama general de la empresa. Por todo ello, parece conveniente disponer de herramientas especficas de motivacin para el personal de I+D, que puedan compensar los dos problemas mencionados. Sin embargo, y salvo excepciones, las empresas espaolas analizadas no abordan este problema de una manera diferenciada del conjunto de la organizacin. Las prcticas de gestin de los recursos humanos que se aplican a las personas de I+D son una extensin de las que se utilizan para el resto del personal de la empresa. El cuadro 8.4 refleja los elementos de motivacin ms mencionados por las empresas para motivar al personal de I+D, y como puede comprobarse los factores ms mencionados hacen referencia a mtodos ms bien genricos (no como herramientas especficas de motivacin): delegacin de autoridad, oportunidad de participar en proyectos ambiciosos, trabajo en equipo o la promocin y reconocimiento en el trabajo son los mtodos ms mencionados. No son muy numerosos los casos en los que se ha encontrado el uso sistemtico de tales mtodos como una herramienta concreta de gestin. Cuadro 8.4 Nmero de empresas que valoran determinados aspectos como motivadores del personal de IDT

Delegacin de autoridad Evaluaciones peridicas Comunicaciones abiertas Trabajo en equipo Relacin IDT con estrategia Reconocimiento de clientes Participacin en estrategia Establecimiento de objetivos Reconocimiento en el trabajo Promocin Proyectos ambiciosos Remuneracin por resultados 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

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Como ejemplos de prcticas concretas de gestin diferenciada para I+D se puede mencionar la asistencia a seminarios de prestigio como elemento de motivacin y premio para el personal de I+D, comn en Antibiticos y otras empresas. En Campofro, Repsol o Telefnica I+D se utiliza como elemento motivador la promocin a las plantas industriales o a las unidades de negocio operativas para los tcnicos ms cualificados (en algunos casos I+D puede llegar a ser la puerta ms habitual de entrada a la empresa para el personal joven). En algunas empresas el personal de I+D promociona econmicamente a mayor velocidad que la media del resto de reas funcionales, y en otras existen prcticas propias de los enfoques de calidad total, como los grupos Kaizen, utilizadas expresamente para el rea tecnolgica. La imagen de tecnolgicamente avanzada es utilizada por algunas como elemento de captacin de personal especialmente cualificado para el rea de I+D. Tal es el caso de Ikusi o el Grupo Antoln, por ejemplo. En este ltimo caso, tener la oportunidad de experimentar, promover y afrontar desde el rea de I+D el tremendo crecimiento de la empresa tambin acta de elemento motivador. Repsol, por su parte, utiliza un sistema de promocin basado en el concepto de escalera dual o career dual ladder segn la denominacin inglesa quiz ms conocida (ver buena prctica), bastante comn en el mundo anglosajn. En sntesis, consiste en identificar e implantar niveles equivalentes en estatus, promocin y compensacin econmica para la carrera del personal, ya sea basada en la capacidad de gestin (sobre todo en cuanto a capacidad de supervisin de personas), ya sea basada en su capacidad innovadora y tecnolgica. De este modo, los buenos tecnlogos sin dotes de gestin no se ven impulsados a promocionar cambiando de empresa y pueden aportar sus conocimientos y capacidades en el rea de innovacin, que refuerza as su competitividad a largo plazo. Atencin especial merece la utilizacin de la remuneracin variable por objetivos, que por lo general no es especfica del rea de IDT en aquellas empresas que lo utilizan. Ms bien al contrario, son otras reas de la empresa, como la comercial, las que incorporan en primer lugar esta prctica. Un poco ms de la mitad (doce) de las empresas, tanto grandes como pymes, utilizan alguna forma de remuneracin variable en el rea de IDT (en dos pymes slo para el Director de I+D, mientras que en el resto est extendido a una gran parte de la organizacin de I+D). Los porcentajes de remuneracin variable varan entre el 5 y el 20%, de media. Una variante ad hoc de esta prctica lo constituye las gratificaciones que se dan a final de ao a los empleados que hayan destacado por alguna razn, que no estn institucionalizadas ni por lo general son pblicas. En cualquier caso, tanto las que lo utilizan como las que no, consideran que ste es un buen sistema y aquellas que no lo hacen creen en su mayora que lo implantarn en un futuro cercano. Un paso ms avanzado en este modo de obrar, cada vez ms comn en empresas anglosajonas y que tambin se aplica en el rea de IDT, como las opciones sobre acciones (stock options), no se ha observado y es un reflejo de que todava est poco introducida en las empresas espaolas.

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8.5. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas

De las empresas extranjeras analizadas merece la pena destacar: La experiencia de BD con las pginas amarillas. Al igual que con otros elementos del sistema de innovacin de la empresa que nacieron al hilo del nuevo impulso estratgico en el rea de tecnologa (ver el captulo de estrategia), de las ideas iniciales ha quedado un poso, que es lo que hoy aporta valor. Se desarroll una base de datos con los perfiles y las capacidades de ms de 800 personas de I+D repartidas por todo el mundo, y que fue el proyecto que dio origen a la actual Intranet de la empresa. Debido a la dificultad de mantenimiento de la base de datos, en la actualidad no funciona globalmente (est un poco desfasada), sino slo las partes de la misma que recogen la informacin de las reas de I+D de BD que hoy son ms activas, y que realmente aprecian el valor aadido que aporta la base de datos. De esta forma, el sistema (para el intercambio de conocimiento, tal como lo denomina BD), recoge los perfiles de personas de la empresa y de fuera de la empresa que son activos y cuyo conocimiento es valorado por BD. Algunas prcticas de evaluacin e incorporacin de personal en Gillette. Esta empresa se caracteriza por la fidelidad y la longevidad de sus empleados. Con objeto de potenciar la incorporacin de savia nueva a la empresa, se lleva a cabo un procedimiento de valoracin y desarrollo de personal que tiene como objetivo la pronta identificacin de personas con un alto potencial, sobre los que posteriormente se focaliza un esfuerzo de desarrollo importante. En lo que respecta al personal tcnico se emplea la escalera dual, con objeto de motivar al personal con mucha experiencia a volver o a mantenerse dentro del rea tcnica de la empresa, gracias a la existencia de diferentes grados en el escalafn (principal engineer, project engineer, fellow o scientist). Alcanzar la ltima categora supone ser un experto reconocido mundialmente en crculos profesionales o acadmicos y ser representativo de Gillette.

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La gestin de proyectos como el elemento bsico de una gestin eficiente

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Un proyecto se define como un conjunto de actividades destinadas a lograr un objetivo especfico dentro de un plazo y unos recursos acordados. La importancia del proyecto como concepto estriba en que reproduce, a una escala determinada, el mundo empresarial. Entender cada proyecto como un pequeo negocio, con todo lo que esto conlleva, es una idea poderosa que poco a poco va abrindose camino en la gestin empresarial. En este contexto est dejando de parecer extrao que nazcan ideas empresariales de proyectos de IDT (el mundo de internet es paradigmtico en este sentido). A su vez, gran parte de las acciones dirigidas en las empresas hacia la innovacin se articulan a travs de proyectos, sobre los que al final gravitan, en la medida correspondiente, los retos de plazos, rentabilidad o competitividad que se marca la empresa. De este modo, el proyecto se convierte en el elemento bsico del que depende una gestin eficiente.

Vigilancia Colaboracin Estrategia tecnolgica Recursos humanos Innovacin de procesos Adquisicin de tecnologa Gestin de proyectos Organizacin Calidad / indicadores

Desarrollo de productos

La gestin de proyectos consiste en poner en marcha los mecanismos necesarios para que los proyectos respondan a las expectativas inicialmente planteadas. Expectativas que, por lo comentado anteriormente, deben de considerarse no slo desde el punto de vista tcnico, sino tambin en el cumplimiento de plazos, presupuestos y obtencin de beneficios. Adems de los econmicos, dentro de los beneficios atribuibles a una buena gestin de proyectos figuran otros, como los relativos a un desempeo laboral ms planificado y menos sujeto a incertidumbres, lo que redunda en una mayor satisfaccin y motivacin del personal. El ndice de la gestin de proyectos alcanzado por una empresa puede ser un reflejo de su grado de madurez respecto del conjunto de la gestin de la innovacin tecnolgica. Del anlisis de la relacin y el impacto de la gestin de proyectos en el proceso de desarrollo de nuevos productos, la mejora de procesos, la colaboracin o la gestin de recursos humanos, la afirmacin anterior parece evidente. El problema estriba en la dificultad de aprender a gestionar proyectos. Tal como lo 155

expresa un Director de I+D: A gestionar proyectos slo se aprende gestionando proyectos. En el escaln ms bajo se situaran las empresas que no gestionan sus actividades en forma de proyectos, sino que su enfoque reside en gestionar las actividades sin ms, no como un todo. Esto no es definitivo, lgicamente, pero s bastante determinante. La mayora de las empresas de BENITEC han sobrepasado este estado.

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9.1. La concepcin global del proyecto

El proyecto, tal y como se ha definido, implica la realizacin de una serie de tareas que, a grandes rasgos, pueden clasificarse en dos grandes categoras: tareas tcnicas, encaminadas a conseguir el objetivo de funcionalidad del resultado del proyecto, y tareas de gestin, que persiguen el cumplimiento de los objetivos de plazo y coste. Ambos tipos de actividades deben desarrollarse desde las primeras etapas del proyecto hasta su finalizacin completa para llevar una buena gestin del mismo. Cundo considera una empresa que empieza y acaba un proyecto tiene su importancia. Sobre todo esto ltimo, ya que marca los objetivos finales del proyecto de una manera clara, adems de tener un efecto en la forma de abordar ste, ms an en los proyectos de desarrollo. Algunas de las diferencias tienen su origen en el marco en el cual se desarrolla el proyecto, dependiendo de si existe un cliente externo o interno, o de si las especificaciones tcnico-econmicas del proyecto pueden establecerse con claridad o no (normalmente es ms fcil en los proyectos de desarrollo que en los de investigacin bsica). Empresas que desarrollan proyectos mayoritariamente para clientes externos, como Telefnica, Indra o Sener, tienen establecidos procedimientos de gestin que abarcan desde el momento en el que se detecta una necesidad, pasando por la oferta, ejecucin propiamente dicha, hasta llegar a un perodo de tiempo limitado tras la entrega del resultado del proyecto al cliente. Cuadro 9.1 Impresin media sobre el grado de retraso en los proyectos de mejora de procesos y de desarrollo de productos

Mejora de procesos

Desarrollo de producto

Sin retraso

Retraso frecuente

En los proyectos de desarrollo, es comn que las empresas ms pequeas y las menos avanzadas fijen el final del proyecto cuando termina la fase de diseo. Las que tienen que responder a retos y presiones ms exigentes, aquellas en las que 157

el tiempo se convierte en el parmetro clave que hay que controlar y perseguir, suelen fijar el final de los proyectos ms all incluso de la fase de industrializacin. Lear o el Grupo Antoln, segn una prctica bastante comn en el sector de automocin, fijan el final seis meses despus de la entrega del producto al cliente. Entre otras ventajas, ello permite una unidad de accin durante todo el proyecto, una mejor optimizacin de todos los recursos, favorecer el enfoque de ingeniera concurrente, etc. Contar con un interlocutor nico responsable total durante todo el proyecto es algo que tambin se requiere cada vez ms por parte del cliente. A pesar de que la mayor parte de las empresas analizadas tienen sistemas ms o menos complejos de gestin de proyectos, la realidad indica que se producen retrasos en los proyectos. Podra pensarse que aquellas empresas que centran su esfuerzo innovador en el desarrollo de productos (es decir, todas excepto las pertenecientes al sector alimentacin y qumico/farmacutico) son por lo general ms eficientes en la gestin de plazos de dicho tipo de proyectos, y viceversa. Los datos, sin embargo, no muestran ningn patrn reconocible (ver cuadro 9.1). La disparidad de criterios mencionada sobre dnde empiezan y acaban los proyectos y la falta de datos fiables en todos los casos tampoco ayudan a identificar patrones. Las causas de los retrasos en los proyectos son muy diversas. En empresas como Antibiticos los retrasos en los proyectos tienen en ocasiones causas ajenas a la empresa, como las debidas a los retrasos de las autorizaciones por parte de las autoridades sanitarias. Un factor determinante en los retrasos que es bastante recurrente es el de los continuos cambios en las especificaciones de los proyectos. Por lo general las empresas se muestran bastante crticas e insatisfechas sobre su propia gestin de este aspecto.

Buena prctica: La Metodologa de Desarrollo y Gestin de Proyectos de Telefnica I+D

La Metodologa de Desarrollo y Gestin de Proyectos de Telefnica I+D (MDP) es un conjunto de procedimientos y procesos que deben seguirse durante la realizacin de cualquier proyecto de Telefnica I+D. Establece cmo iniciar, ejecutar y concluir proyectos, y se basa en la experiencia adquirida por la empresa en la realizacin de proyectos. La MDP, pensada para ser aplicada por los Jefes de Proyecto y por todas aquellas personas que tienen la responsabilidad de llevar a cabo alguna actividad en el marco de un proyecto, tiene el objetivo de organizar todos los trabajos que se han de realizar a lo largo de la vida de un proyecto. Permite: disponer de una terminologa comn, utilizar los mismos procedimientos, procesos y entorno, visualizar adecuadamente la situacin de los proyectos, facilitar la reutilizacin de productos y subproductos. La MDP engloba las fases en que se descompone un proyecto, las actividades que se han de realizar en cada fase, los productos que hay que
Metodologa de gestin de proyectos

Metodologa de desarrollo SW

M D P
Manual de documentacin Metodologa de desarrollo HW

Metodologa de pruebas de sistema

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generar en cada actividad, cmo se verifican estos productos, cmo se valida cada fase de un proyecto y quines son los responsables de llevar a cabo cada actividad identificada. La MDP, tal y como est definida, se adapta a las peculiaridades de los diferentes tipos de proyectos existentes en la empresa (en Telefnica I+D se han definido cinco tipos diferentes). La MDP estructura el proyecto en funcin de su ciclo de vida y divide las actividades que se han de realizar durante el mismo en dos tipos: actividades tcnicas y de gestin.

La MDP define nueve fases genricas: inicio, confeccin de la oferta, definicin de producto, diseo de alto nivel, diseo de detalle, integracin, pruebas de sistema, soporte de campo y fin del proyecto. Cada fase se subdivide a su vez en diferentes actividades, que tienen una serie de entradas y salidas definidas que aseguran la calidad tcnica y el control econmico y de plazos del proyecto. Para proceder a la validacin al final de cada fase, la unidad de Calidad de Producto, ajena al equipo de proyecto, lleva a cabo una revisin centrada en comprobar que todo lo establecido en la MDP ha sido realizado. Todas las entregas al cliente se realizan a travs de esta unidad. El sistema se implementa con la ayuda de un conjunto de herramientas de soporte, algunas relativas a las actividades de gestin y otras ms asociadas a las actividades tcnicas. Entre ellas pueden mencionarse el sistema de Gestin Integrada de Proyectos (GIP), una biblioteca en la que se archivan los documentos generados (BBP) y una herramienta especfica para realizar las planificaciones detalladas de los proyectos (HPM). Todas ellas funcionan en diversos sistemas informticos.

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9.2. La relevancia de los directores de proyecto de peso

Entre las conclusiones de todo anlisis sobre el tema siempre aparece que la figura del director o responsable de proyecto tiene un impacto directo en el xito de los mismos. Tal como piensa una empresa en la que se tienen las ideas claras sobre este punto, la existencia de una cabeza que sea responsable directa de conseguir los objetivos del proyecto, que tenga autonoma y capacidad de decisin sobre los recursos que maneja, con capacidad de coordinacin y conocimiento global de las tareas y actividades del proyecto y que, en ltimo trmino, contemple el proyecto como algo propio, es una condicin indispensable para que se consiga el xito deseado. Un buen nmero de las empresas analizadas, tan dispares como Repsol, Grupo Antoln, Ikusi, Autoliv o Copreci, se encuentra dando vueltas a este tema y redefiniendo el papel y el perfil de esta figura, buscando todos dotarle de mayor empaque dentro de la organizacin, en algunos casos como trabajo a tiempo completo. El propio nombre que se asigna a esta figura suele ser un indicio: desde quienes lo denominan coordinadores, ttulo que por lo general est asociado a tareas de responsabilidad y capacidad de decisin limitadas, hasta el de director de proyecto. En las empresas analizadas se pueden diferenciar tres grandes enfoques con respecto a este tema: Las empresas en las que no existe esta figura como tal, asumiendo el Director de I+D o el mximo responsable de la tecnologa en la empresa (que en algunos casos es el Director de Produccin o el Director de Calidad), este papel en todos los proyectos que lleva a cabo la empresa. Este es el caso de las empresas con una organizacin pequea, con un reducido nmero de proyectos o con proyectos enfocados a la realizacin de mejoras incrementales. A veces existe la figura de responsable de proyecto, pero con muy limitadas capacidades y responsabilidades. Gres de Nules-Keraben, por su parte, adopta una metodologa colegiada en la toma de decisiones de los proyectos, lo cual es posible dado el pequeo tamao del departamento de I+D y la flexibilidad organizativa de que dispone. En el otro extremo estaran las empresas que otorgan la mxima relevancia al papel del director de proyecto en su organizacin. Lgicamente, las empresas cuya actividad principal gira en torno al concepto de proyecto, cuyo mximo exponente podra ser Sener, tienen perfectamente definida esta figura y consideran que constituye la clave en el xito de los proyectos (ver buena prctica). Las empresas del sector de automocin siguen este enfoque en gran medida. En un punto intermedio se encuentran aquellos casos en los que existe ms de un lder. Por ejemplo, en Alcatel los proyectos cuentan con tres lderes, que son, en su propia terminologa, el project leader, el product manager y el industrial 160

leader. Un caso de origen distinto es el de aquellas empresas que tienen bastante separado la fase de diseo de la de fabricacin, como Talgo, donde el liderazgo del proyecto est claramente separado para ambas fases. Lo normal, en las empresas en las que la figura del director de proyecto existe y tiene cierta relevancia, es que el equipo de proyecto lo decida esta persona, siempre sobre la base de negociar con las reas propietarias de los recursos. As, resulta bastante comn disponer de una doble organizacin, funcional y por proyectos, en la cual las reas funcionales ceden recursos a los proyectos, recursos que dependen funcionalmente del jefe de proyecto en lo referente a los temas especficos relacionados con el mismo durante la duracin del proyecto. En todos los casos este sistema crea tensiones, aunque por lo general se admite que cierta tensin es normal e incluso positiva. Parece evidente que para que este sistema funcione bien es necesario tener definido previamente en qu reas o temas (probablemente las ms) las decisiones ltimas corresponden a los jefes de proyecto y en cules a los jefes funcionales.
La gestin y ejecucin de proyectos en Sener descansa en una maquinaria perfectamente engrasada a lo largo de los aos y que resulta de un compendio de elementos: Una atencin especial a la planificacin y estimacin inicial, desarrollada con criterio y rigor. Un seguimiento exhaustivo de proyectos de forma global en cuanto a costes y plazos, basado en una metodologa ms o menos estndar, aplicada con criterios propios y con la adecuada dosis de flexibilidad. En concreto, el control de los proyectos se basa en: la incorporacin de toda la informacin y los datos relevantes de los proyectos; adems del control realizado por el Director de Proyecto, mes a mes el Director de Operaciones controla ciertos parmetros, como el precio para el cliente (en el caso de que existan clientes externos) o el precio que le factura la divisin al rea de negocio, los costes (costes previstos, costes reales y costes estimados), el margen, etc; el anlisis de los datos del conjunto de proyectos desde muchos puntos de vista: por proyecto, por divisiones y por reas de negocio. La realizacin de revisiones en detalle del proyecto de carcter interno segn la importancia y complejidad de ste. Directores de proyecto con capacidad y autonoma. La permanente tensin que gravita sobre el Director de Proyecto por sus relaciones y dependencias con diferentes reas de la empresa (Lnea de Negocio, Divisin y Direccin de Operaciones), y en su caso con el cliente. En especial, gran parte de la efectividad del sistema de gestin de proyectos de SENER reside en el Director de Proyecto. Es una persona a la que por lo general se exige mucho y que tiene que saber valerse por s misma en todo tipo de situaciones difciles. El Director de Proyecto puede llegar a sentirse solo, sin ms recursos que los propios del proyecto y

Buena prctica: La mquina de hacer proyectos de Sener

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con la presin de saber que la empresa espera de l que sepa salir con xito de cualquier situacin. El Director de Proyecto es el punto focal sobre el que se concentra la atencin interna y externa y sobre quien gira y descansa todo el proyecto por una parte est la presin del cliente y, por otra, la del conjunto de la empresa, y no slo por aquellos con autoridad o directamente implicados en el proyecto, ya que tambin entra en juego el prestigio personal asociado a la realizacin de determinados proyectos. Casi se puede decir que funciona la seleccin natural para llegar al estado de Director de Proyecto. En una especie de crculo virtuoso, se buscan personas con amor propio que se enganchan con actividades que suponen un cierto reto, a la vez que se las dota de bastante responsabilidad. Aunque depende de la dificultad y carcter estratgico del proyecto, al Director de Proyecto se le da un trato acorde con lo que se exige de l y no se escatiman medios en este sentido, pudiendo incluso ver reforzada su autoridad con respecto a las reas de poder de la organizacin.

En cuanto al estatus de esta figura en la organizacin, existen dos modelos diferentes: aquellas empresas en las cuales estn reconocidos como un cargo o un puesto ms (Sener y Lear, por ejemplo) y, por tanto, requieren de perfiles con una experiencia contrastada no slo desde el punto de vista tcnico, sino tambin de gestin (ver cuadro 9.2), y aquellas otras con un enfoque ms flexible (Antibiticos, por ejemplo), en las que el jefe de proyecto es una posicin temporal durante el tiempo que dura un proyecto, no un estatus ms o menos permanente. La mayora de las empresas se situaran en una posicin intermedia. Cuadro 9.2 El perfil del jefe de proyecto segn las cualidades ms valoradas por las empresas
Amplios conocimientos tcnicos. Experiencia significativa dentro de la propia empresa. De 30 a 40 aos. Habla el idioma del cliente, en todos los sentidos. Buen negociador, dentro y fuera del contexto de la empresa. Capacidad de gestin y de liderazgo. Capacidad de tomar decisiones bajo presin. En proyectos estratgicos, prestigio suele ser una cualidad asociada.

Dada la importancia creciente de esta figura, como ya se ha descrito, casi todas las empresas coinciden en sealar que el proceso de seleccin de los jefes de proyecto dentro de la organizacin es una de las tareas crticas que requieren su atencin. Esto es as habida cuenta que el perfil de los mismos tiene que cumplir con una serie de requisitos no nicamente tcnicos, tal como se muestra en el cuadro 9.2. En algunas, sin embargo, se confa en la ayuda que supone la seleccin natural que se establece dentro de la organizacin (ver buena prctica). 162

9.3. La integracin de los equipos de proyecto

Una de las principales funciones del director de proyecto en las empresas analizadas consiste en la seleccin del equipo de trabajo del mismo. Esta funcin es comn en casi todas las empresas de BENITEC, aunque en la mayor parte de los casos el jefe de proyecto deba negociar con el propietario funcional de los recursos sobre su incorporacin al proyecto y sobre el alcance de la misma. Los equipos de proyecto se forman de manera ad hoc en la mayor parte de las empresas, e incorporan elementos de diferentes departamentos para asegurar la multidisciplinariedad en caso de que sea necesario. Esto, que en general se ha visto en mayor o menor medida en casi todos los casos, difiere mucho, sin embargo, en la forma en que se lleva a la prctica, en cuanto al mismo concepto de equipo de proyecto y en el grado de participacin y de compromiso que los distintos miembros adquieren como parte del equipo. Se podra decir que existen dos mbitos en lo que significa trabajar con equipos de proyecto: en el de menos categora o menor grado de madurez se encontraran las empresas para las que contar con un equipo se puede entender como que las diferentes reas funcionales opinan sobre determinados aspectos del desarrollo de producto; en cambio, en el nivel ms alto se encontraran aquellas en las que es el equipo, y su jefe al frente, el responsable colectivo de las decisiones y evolucin del proyecto. As, en Alcatel, tal y como ya se ha comentado, los proyectos de desarrollo de producto disponen de una cpula formada por un representante de I+D, otro de Ingeniera y otro de Marketing, que aseguran que todo el proceso de desarrollo se lleve a cabo teniendo en cuenta todas las visiones necesarias tanto internas como externas. El caso de Eliop tambin es interesante, ya que se intenta que todas las reas participen desde el principio en los equipos de proyecto (incluso se cre un departamento de marketing en gran medida para buscar la participacin de personal con este perfil en los proyectos), buscndose una cierta estabilidad en los mismos. Para controlar que dicha participacin se produzca de manera real, el Grupo Antoln ha llegado a utilizar un ratio de absentismo, con el objetivo de medir el porcentaje del personal del equipo de proyecto que participa en las reuniones. Algunas empresas tienden a crear equipos ms o menos estables para fomentar su eficiencia y el conocimiento entre los miembros del mismo, que ayuda a fomentar el espritu de unidad, mientras que otras, como Indra, procuran variar los componentes de los equipos de proyecto para evitar que se formen compartimentos estancos. La integracin de organizaciones externas (como clientes y proveedores) en los equipos de proyecto es una prctica que se est haciendo ms habitual entre las empresas analizadas. La utilizacin del cliente-gua por Copreci (ver buena prcti163

ca en el captulo sobre el proceso de desarrollo de producto), o los avances que en este aspecto estn introduciendo los suministradores de primer nivel del sector de automocin son ejemplos interesantes con resultados tangibles en cuanto a la eficiencia y eficacia de los proyectos.

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9.4. El aprovechamiento de herramientas avanzadas

El uso de herramientas especficas de ayuda y soporte a la gestin de proyectos puede, en funcin del uso que se haga de las mismas, constituir una gran ayuda. Como siempre que se utilizan herramientas de soporte a una actividad cualquiera, un buen uso de stas requiere una dedicacin especfica y cierta disciplina en la planificacin y mantenimiento al da de los datos, lo cual suele ser obviado en muchas ocasiones. Si los sistemas de gestin de proyectos no son alimentados con datos actualizados, el resultado que ofrecen no sirve de utilidad en la gestin, antes al contrario se convierten en un obstculo, puesto que falsea la situacin real del proyecto y pueden ser origen de una asignacin incorrecta de prioridades o de una toma de decisiones poco acertada. El anlisis de las empresas de BENITEC ha puesto de manifiesto que las herramientas de soporte son una ayuda inestimable a la gestin de proyectos y su utilizacin constituye, en mayor o menor medida, una prctica casi generalizada. Dentro del abanico de herramientas observado en las diferentes empresas, pueden encontrase diversos tipos: Por un lado, el uso de herramientas estndar de planificacin y asignacin de recursos de proyectos, tipo MS Project, Superproject, etc. Excepto en las empresas ms pequeas y/o con proyectos ms sencillos, estas herramientas estn relativamente extendidas (casi la mitad de las empresas las utilizan, aunque de forma bastante limitada). Sin embargo, prcticamente ninguna tiene normalizado el uso de una herramienta concreta de este tipo, dejndose al criterio de los jefes de proyecto la utilizacin o no y la eleccin concreta de qu herramienta. En segundo lugar, herramientas ms verstiles e integradas con el resto de la gestin empresarial, tipo ERP (Enterprise Resource Planning), utilizadas en este contexto sobre todo para controlar la evolucin de los costes del proyecto. Son varias las que estn en proceso de aprovechar la implantacin de estas herramientas en la empresa para poner orden y mejorar el control de los proyectos en particular y de los recursos de la actividad de IDT en general. Herramientas propias especficas para la gestin integral de todos los aspectos de un proyecto (planificacin, control de costes, cargas de trabajo, especificaciones, documentacin, etc.) son utilizadas por alguna empresa. Por ltimo, empresas como Copreci, Lear o el Grupo Antoln utilizan herramientas de otro carcter, de soporte a la gestin, que aportan un valor aadido sobre las anteriores, tal como la gestin de riesgos (ver buena prctica). Empresas como Telefnica I+D o Indra disponen de herramientas especficas y adaptadas al ciclo de vida de los proyectos que desarrollan. Para estas empresas, 165

la utilidad de las herramientas de soporte a la gestin es muy elevada, ya que les ayuda a agilizar los numerosos procedimientos que tienen implementados para asegurar la calidad en sus proyectos, que de otro modo seran difcilmente monitorizables. Buena prctica: El sistema de gestin de riesgos de Lear

La gestin de riesgos de Lear es una herramienta para la gestin y el control del proyecto que proporciona informacin sobre el ndice de riesgo del proyecto en cada momento, que es uno de los aspectos que habitualmente se observa y se contrasta en las revisiones del proyecto en las que participa la Alta Direccin. La interpretacin especfica de esta herramienta por Lear consiste en una medicin de las tareas realizadas en el proyecto y su comparacin con lo especificado originalmente. El resultado, denominado ndice de riesgo, es un nmero que a mayor valor lleva asociado un riesgo ms alto. El riesgo est relacionado con el volumen relativo de actividades no ejecutadas. En concreto, las bases de la herramienta se pueden resumir en las siguientes: De manera estndar, un proyecto de desarrollo de producto requiere llegar a desarrollar un nmero X de actividades (ste nmero no es tanto un recuento simple de actividades, sino que est relacionado con el volumen de las mismas), distribuidas a lo largo del proyecto segn las etapas en las que se divide ste (fase de concepto, planificacin, diseo de prototipo, etc.). Sin embargo, de manera especfica, un proyecto concreto puede requerir un nmero Y de actividades, que puede diferir del anterior. En la revisin crtica del proyecto al final de cada etapa, se identifica el nmero Z de las actividades previstas que se tenan que haber acometido hasta ese momento y se evala el nmero V de las realmente ejecutadas. Se obtienen varios ndices, tal como sigue: % de realizacin: (V/total Y) 100 % de atraso: (ZV/Z) 100

ndice de riesgo: (ZV/total XY) 10 Para que un proyecto se mantenga en un nivel aceptable de riesgo, su ndice de riesgo ha de ser menor de 4. El uso de la herramienta se ha consolidado en la empresa y se utiliza de forma complementaria a otros datos cuantitativos y a apreciaciones ms cualitativas para conocer la marcha de cada proyecto.

Del tratamiento de la informacin que utilizan las distintas herramientas algunas empresas extraen un valor que les faculta para realizar anlisis adicionales, de los que se derivan las consiguientes mejoras en la gestin y operacin de los proyectos. En este sentido, Lear es capaz de realizar anlisis de sus costes estndar, para las distintas fases de los proyectos de desarrollo y segn los departamentos que incurren en dichos costes (diseo, proceso, laboratorio, etc.), lo que ayuda a detectar ineficiencias, plantearse y focalizar la consecucin de objetivos de mejora en reas muy concretas, etc. 166

9.5. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas

De las empresas extranjeras analizadas cabe destacar: El esfuerzo en la mejora de los equipos de proyecto por parte de Gillete. Este esfuerzo se enmarca dentro del ms global de la optimizacin del proceso de desarrollo de nuevos productos. Dentro de este contexto, la empresa est embarcada en un ejercicio de aprendizaje para el establecimiento y gestin de equipos. El ejercicio alcanza incluso a la Direccin de la empresa, y se basa en los siguientes aspectos: El marco del ejercicio se asienta sobre cuatro pilares que son los factores crticos de xito: la trascendencia del objeto del trabajo, la variedad, las reuniones y el desarrollo del conocimiento. Se han desarrollado los diferentes enfoques y los pasos que hay que dar y se cuenta con una caja de herramientas a la que acudir para la mejora de cada uno de los aspectos. Por ejemplo, en cuanto a la tarea de planificacin del trabajo, incluye como herramientas especficas el mapa del proceso y el registro de acciones. El esfuerzo se est trasladando en cascada a los distintos mbitos de la organizacin. A pesar de ser pronto para evaluar globalmente el xito del ejercicio, los primeros indicios son muy prometedores.

167

10

La vigilancia tecnolgica del entorno

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Mantener una ventana abierta al desarrollo tecnolgico que sucede en el mundo es un imperativo para el sostenimiento de la competitividad empresarial. Estar al da de los cambios y discontinuidades en las tecnologas actuales y la identificacin de tecnologas emergentes que puedan tener un impacto en los productos, procesos y mercados de la empresa es el primer objetivo de la vigilancia tecnolgica, aunque el proceso no se para aqu.

Vigilancia Colaboracin Estrategia tecnolgica Recursos humanos Innovacin de procesos Adquisicin de tecnologa Gestin de proyectos Organizacin Calidad / indicadores

Desarrollo de productos

Toda empresa, sin excepcin, mantiene pequeas o grandes ventanas abiertas al entorno externo. Esto, con ser importante, no es lo nico necesario. La vigilancia (el adjetivo tecnolgica puede ser restrictivo, ya que no debiera diferenciarse ni distanciarse de los aspectos de mercado y del negocio en general, que estn tan entrelazados con la evolucin tecnolgica) se puede entender como algo ms, como un proceso que tiene su fin en la utilizacin de informacin (y tambin de conocimiento) para la toma de decisiones estratgicas y operativas. Adems de vigilancia tecnolgica se aplican indistintamente otros trminos que pueden tener significados ligeramente diferentes, como son la vigilancia competitiva, la inteligencia competitiva, la gestin de la informacin externa, la monitorizacin tecnolgica o incluso, en este caso de manera marcadamente restrictiva, la gestin del conocimiento. En el contexto del proyecto BENITEC, la vigilancia tecnolgica mantiene fuertes conexiones con la estrategia tecnolgica, por la importancia de captar seales externas que alimenten el proceso de reflexin estratgica, y con la colaboracin, ya que las colaboraciones con todo tipo de organizacin son, en primer lugar, una ventana abierta al mundo exterior. Lo habitual en el mundo empresarial es que no exista una percepcin global de la vigilancia y que sta sea una responsabilidad y una tarea del conjunto de la organizacin en mayor o menor medida, sobre todo en lo que respecta a la obtencin de inputs del entorno. Un aspecto diferenciador de las empresas ms innovado-

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ras es su capacidad para captar seales, en abundancia, de su entorno, lo que las hace conocer todo aquello que resulta importante del mismo. Sin embargo, su impacto inmediato suele ser la sobreabundancia de informacin y un cierto sentimiento de frustracin y de desasosiego provocado por ello. Las empresas que ms se han preocupado por este aspecto de la gestin se estn centrando en poner en marcha pequeos sistemas y diferentes iniciativas que soportan partes especficas del proceso, y que conectan a la vigilancia con el negocio.

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10.1. Qu se conoce del entorno competitivo y tecnolgico

Aunque sea una simplificacin y, adems, totalmente subjetiva, las empresas de BENITEC manifiestan contar con un conocimiento alto de su entorno industrial (clientes, suministradores y competidores) y medio-alto de su entorno tecnolgico (universidades y centros tecnolgicos y de investigacin), todo ello en el mbito nacional, y un conocimiento menor del entorno internacional, como se observa en el cuadro 10.1. Algunas matizaciones ayudan a clarificar y entender estos resultados. Por ejemplo, slo tres empresas manifiestan conocer muy bien a los competidores nacionales (el mismo nmero reconoce tener un mal conocimiento de dichos competidores), mientras que a los internacionales ninguna manifiesta conocerlos muy bien. Son varias las empresas que identifican a los suministradores como su principal fuente de informacin para ponerles al da sobre aspectos tecnolgicos, lo que entra dentro de la lgica. En cuanto a la oferta tecnolgica (universidades y centros) se dan visiones dispares. Primero, y contra la imagen mayoritaria que quiz se tiene, las empresas parecen conocer ligeramente mejor a la universidad que a los centros tecnolgicos y de investigacin, y slo unas pocas grandes empresas manifiestan tener un conocimiento alto de este tipo de organizaciones en el extranjero (en ningn caso muy alto).
Entorno nacional Entorno internacional

Centros tecnolgicos

Centros tecnolgicos

Universidades

Universidades

Cuadro 10.1 Media del grado de conocimiento de entorno manifestado por las empresas

Clientes

Clientes

Suministradores

Suministradores

Competidores
Conocimiento muy bajo Conocimiento muy alto

Competidores
Conocimiento muy bajo Conocimiento muy alto

El inters por conocer a los clientes no slo estriba, aunque sea muy relevante, en estar muy cerca de sus necesidades, de forma que los productos respondan adecuadamente a las mismas, sino que en mltiples ocasiones constituyen una puerta abierta a reas de futuro. La participacin de personal de I+D del Grupo Antoln como ingenieros invitados en los desarrollos futuros de los fabricantes de au173

tomviles o la figura del cliente-gua puesta en marcha por Copreci son dos mecanismos que ponen en contacto a estas empresas con las tecnologas que en el futuro van a necesitar incorporar a sus productos. Con respecto a la universidad y los centros existe una cierta diversidad de pareceres y enfoques, ya que al mismo tiempo que existen empresas (las ms) que manifiestan una vocacin por conocer y establecer contactos con la universidad, en la medida de sus posibilidades y de sus necesidades, unas pocas siguen una poltica explcita de indiferencia ante estas organizaciones. La buena noticia, sin embargo, es que incluso estas ltimas empresas tambin cuentan con colaboraciones con la universidad, aunque puedan ser meramente coyunturales o en reas que no son crticas para el negocio. De todas formas, las apreciaciones anteriores hay que tomarlas con cierta precaucin, ya que en ocasiones las empresas que ms abiertas estn son las ms conscientes de lo que desconocen y las ms autocrticas en este punto.

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10.2. La obtencin de informacin externa

En lo que respecta a la captacin de informacin externa, que puede considerarse una de las etapas iniciales de la vigilancia tecnolgica (ver buena prctica de Lear), todas las empresas tienen algn mecanismo en marcha. La lectura de revistas especializadas, la asistencia a ferias del sector o los contactos regulares que se mantienen con los clientes estn entre las prcticas ms comunes. Por contra, las mayores carencias, de forma muy generalizada, estaran en las fases intermedias del proceso de vigilancia, como son el anlisis de la informacin y notablemente el almacenamiento y la distribucin, es decir, en aquellas destinadas a maximizar el aprovechamiento actual y futuro de la informacin obtenida.
Benchmarking: Es una de las prcticas ms extendidas en lo que se refiere a anlisis de productos de la competencia. Conseguir productos de los competidores y someterlos a anlisis exhaustivos es una prctica habitual por ejemplo en el sector de automocin, donde el Grupo Antoln, Autoliv y Lear destacan por el uso sistemtico de la misma. Otras empresas realizan un uso ms informal de esta herramienta. Internet: En la actualidad probablemente ya sea la primera fuente de informacin, para todas las empresas, siendo utilizada al mximo por cada vez una mayor parte del personal de la organizacin. La evolucin est, precisamente, en el nivel de introduccin y utilizacin alcanzado a lo largo de toda la organizacin. Red de tecnlogos/antenas tecnolgicas: De manera informal es utilizada prcticamente por todas las empresas a partir de los diversos contactos (personas) con que cuentan en universidades y centros de investigacin. Sin embargo, utilizada formal y especficamente de manera extensiva, focalizada y controlada, destacan empresas como Lear, Copreci o Repsol. Anlisis de patentes: Empresas grandes como Alcatel o Indra y pequeas como Ona o Gres de Nules-Keraben realizan algn tipo de anlisis de patentes de los productos de la competencia. Servicios de informacin especializados: Exista una amplia variedad, tanto de bajo coste, como el que proporciona INVEMA (asociacin de investigacin de la mquina-herramienta) a ONA sobre temas generales de I+D, calidad y otros especficos sobre temas tecnolgicos (incluyendo artculos, patentes, etc.), o ms costosos como los que tienen Repsol o Telefnica con empresas especializadas (observadores de mercados en la terminologa de sta ltima), para informes sobre el estado del arte de determinadas tecnologas y para respuestas inmediatas a cuestiones especficas que se les formulen con carcter regular. Sistema de fast-alert: Sacar provecho a las posibilidades de internet, es un medio que cada vez est ms extendido en el mercado, como el utilizado por Antibiticos, para el envo de forma automtica de informacin a las personas interesadas segn su perfil particular.

Cuadro 10.2 Diferentes medios utilizados por las empresas para obtener informacin del entorno, ordenados de manera informal por ndice de popularidad de mayor a menor

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 Estudios de mercado: Especficamente para su utilizacin por el rea de innovacin tecnolgica de la empresa, pudiendo participar esta rea en su diseo y ejecucin, como el Centro de I+D del Grupo Antoln, para conocer las preferencias y necesidades de los clientes y de esta forma orientar el desarrollo de productos. Talleres con clientes: Para discutir ideas nuevas pero ya maduradas y analizadas previamente, en sus primeros estados de desarrollo, tal como lo lleva a cabo Copreci. Comits asesores externos: El de Campofro (ver buena prctica) es un buen ejemplo. Grupos de creatividad: Como los puestos en marcha por Repsol, que consistan en reuniones con un desarrollo estructurado, entre expertos suyos y de universidades, con objeto de profundizar en el conocimiento de ambos y de identificar ideas potenciales de proyectos. Grupo de prospectiva tecnolgica: Alcatel cuenta con un grupo dedicado a analizar las tecnologas relevantes y su evolucin futura. Expertos internos en consejos asesores externos, fundamentalmente de centros tecnolgicos o de universidades, utilizada por ejemplo por Copreci, que si bien su objetivo original es aportar la visin de la empresa a estas organizaciones, a su vez puede y debe funcionar en sentido inverso, aportando conocimiento especficamente de stas para la empresa. Business cases: es una herramienta puesta en prctica por Alcatel, para, de forma estructurada, proceder al anlisis de las necesidades del cliente, propuesta de solucin y previsin de la rentabilidad de sta.

Para la obtencin de informacin, adems de las ms tradicionales ya mencionadas, la mayora de empresas cuenta con su particular lista de tcnicas que utiliza en mayor o menor medida, siendo en conjunto un gran nmero las que se utilizan en la prctica, tal como se muestra en el cuadro 10.2, aunque la mayora de ellas no se queden slo en la mera captacin de informacin. Cuadro 10.3 Las formas de obtencin de informacin externa identificadas por las empresas responden a una tipologa diferente

valor aadido
grupos prospectiva tecnolgica business cases expertos internos en consejos externos observadores de mercados internet servicio documentacin benchmarking estudios mercado anlisis de patentes workshops con clientes grupos de creatividad comits asesores externos servicios especializados de informacin red de tecnlogos y antenas tecnolgicas sistemas fast-alert

internos

externos

tipos de recursos necesarios

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En el cuadro 10.3 se muestran las mismas tcnicas clasificadas segn el tipo de recursos que requieren (internos, externos o ambos) y por el valor aadido que aportan (entendido de una manera meramente cualitativa). Por ejemplo, la realizacin de prospectiva tecnolgica no se limita a recoger informacin sobre cul puede ser el estado del arte, sino que, a partir de ste, se trata de entender por dnde puede orientarse el desarrollo futuro de las tecnologas relevantes para la empresa. Con respecto a la utilizacin de expertos externos o expertos internos, por lo general las empresas confan ms y en primer lugar en los ltimos, como forma de acceder e incorporar el conocimiento del entorno (ver cuadro 10.4). Lgicamente, ello se deriva de que estas personas son las que tienen ms claro qu informacin es y no es relevante para la empresa. Existen otras prcticas que son ms propias de las empresas grandes (o al menos estn ms valoradas por stas), como la utilizacin de consejos asesores externos o la utilizacin de paneles de clientes o paneles del mercado, ya que el total de las que lo han valorado en ambos casos alto o muy alto son grandes empresas. Cuadro 10.4 Media del grado de confianza y utilizacin de determinadas prcticas para el conocimiento del entorno

Programas de contacto con universidades Paneles de clientes y/o del mercado en general Grupos de expertos internos Consorcio con empresas Consorcios de I+D con la universidad Utilizacin de consejos asesores en ciencia/tecnologa Muy bajo Muy alto

En los dos cuadros que siguen a continuacin se muestran dos buenas prcticas de inters por su alto valor aadido respecto a mecanismos de simple recogida de informacin. Una de ellas se basa en involucrar a expertos externos no slo como vehculo transmisor de informacin (el comit cientfico asesor de Campofro), sino tambin por su labor de asesoramiento de enorme utilidad desde el punto de vista estratgico, mientras que la otra se basa en hacer funcionar a expertos internos con el foco puesto en las necesidades futuras (la vigilancia tecnolgica en Alcatel). 177

Buena prctica: El comit cientfico asesor de Campofro

En el ao 1998 Campofro decidi crear un comit cientfico, formado por personas muy cualificadas, internas y externas a la empresa, buscando el acercamiento de sta al mundo de la ciencia, y, de esta forma, obtener inputs que alimenten sobre todo reflexiones en el plano estratgico, a travs de: soporte dirigido a la vigilancia y la asesora relacionada con los conocimientos y tecnologas bsicas que soportan sus productos; ayuda para la identificacin de aspectos realmente diferenciales de sus productos, y especialmente de aquellos que fueran difciles de copiar por terceros; orientacin de las actividades de investigacin e identificacin de potenciales nuevos productos. Todos los miembros que componen el comit, ocho en total, son expertos en el sector y las tecnologas de la alimentacin. Su composicin es como sigue: Tres catedrticos de universidad, de Espaa, Europa y EE UU. Un experto de un centro tecnolgico espaol. El Director de I+D y los responsables de departamento de Campotec. Un experto de la empresa americana del Grupo. El funcionamiento habitual del comit se basa en reuniones unas tres veces al ao (encontrar fechas es siempre el principal obstculo que hay que solventar), en jornadas que abarcan prcticamente un da completo, centradas cada vez en aspectos concretos de la actividad innovadora de la empresa. Ideas sobre nuevos productos, tendencias tecnolgicas globales, identificacin de proyectos concretos, anlisis concretos sobre aspectos puntuales que afectan al negocio y mercado de productos crnicos, o temas de discusin que habrn de recibir especial atencin en el futuro por parte de la empresa son el tipo de resultados que aporta el comit. De momento tales resultados encuentran una difusin restringida a los miembros del comit, aunque este aspecto podra variar en el futuro. En cualquier caso, la mayor aportacin del comit es que supone un soplo de aire fresco, de indudable valor en el contexto actual, ms an dentro del proceso acelerado de crecimiento en el que se encuentra embarcada la empresa.

Una asignatura en la que las empresas espaolas todava estn por detrs de las de los pases ms desarrollados, en general, es en la salida al exterior, aunque se est avanzando muy rpido y la exportacin haya dejado de ser slo el complemento del mercado nacional para perodos en los que ste est deprimido. Este movimiento hacia fuera tambin est provocando que se haya iniciado la realizacin de actividades de desarrollo en el exterior por parte de empresas espaolas. Sin embargo, resulta pobre el seguimiento de la actividad tecnolgica en el exterior mostrado por las empresas de BENITEC, al ver el escaso uso de determinados mecanismos que se podran utilizar con este fin. 178

Por ejemplo, la inmensa mayora de las empresas no contrata actividades de I+D en universidades extranjeras y mucho menos se plantea desarrollar programas de filiacin con ellas. Slo la cooperacin con el staff de la empresa en otros pases (aquellos que ms valoran este mecanismo se refieren a personal que no es slo el comercial, sino al que tiene capacidad tecnolgica) y la participacin en consorcios internacionales es un recurso medianamente extendido en este sentido. En todo caso, la participacin muy activa y relevante de Ona, Eliop, Gres de NulesKeraben o Mikalor en este tipo de consorcios es la confirmacin del dinamismo y de la capacidad de muchas PYMES espaolas, y de que el tamao no es un obstculo ni una razn para no salir fuera.
La funcin de vigilancia tecnolgica en Alcatel Espaa est ntimamente ligada con el grupo corporativo de la multinacional TWID (Technology Watch Information Department) y centrada en las reas de conocimiento de la ingeniera de Alcatel Espaa. La misin de la funcin de vigilancia tecnolgica es doble: por un lado, la de recopilar, focalizar, sintetizar y canalizar toda la informacin tecnolgica relevante a la direccin de Alcatel Espaa y Iberoamrica; por otro lado, contribuir activamente a las bases de datos y foros de la Corporacin Alcatel como analistas expertos en cada rea de competencia, formando parte de la red de analistas del TWID. En este sentido, tiene como objetivo analizar el estado del arte, elaborar recomendaciones, contribuir a la toma de decisiones y a la planificacin estratgica, etc. La organizacin sigue las lneas trazadas por el TWID, basndose en la filosofa del trabajo en equipo, en la que un grupo de expertos tienen entre sus responsabilidades la de vigilar un rea determinada y reportar sobre la misma a un Coordinador de vigilancia y prospectiva tecnolgica dentro de la Direccin Tcnica. A su vez, desde este grupo se contribuye a los distintos foros de la Corporacin a nivel internacional.
REAS DE INTERS
Productos / tecnologas
Sociedad de la I nformacin (SI) Correo electrnico Firma digital I niciativas SI I nternet / tecnologas IP V oz sobre I P I nternet II I nternetworking Tecnologas de acceso A cceso radio WLL banda estrecha y ancha xDSL A cceso por red elctrica Tercera generacin de mviles (UMTS/I MT 2000) Televisin digital Terrestre V a Satlit e Sistemas de energa para equipos telecomunicaciones Sistemas avanzados va satlit e

Buena prctica: Las prcticas internacionales de vigilancia tecnolgicas de Alcatel

Programas de investigacin y desarrollo Foros y congresos

FUENTES
WWW CLI ENTES USENET BIBLI OTECA MIF TIF PERIDICOS FOROS TWID

ANALISTA
I nformacin fil trada I nformacin fil trada

RECOMENDACIONES NOTAS TCNI CAS

ANALISTA
I nformacin fil trada

COORDI NADOR VIG. TECNO. (ESPAA)

I nformacin fil trada

ARCHI VO HISTRICO ACCESO INTRANET

I nformacin fil trada

ANALISTA
TWI D: Technology Watch I nformation Department TI F: Technol ogy I nformati on Forum MI F: Marketing I nformati on Forum

CONTRIBUCIN I NFO. CORPORATI VA (TWID, TI F, MIF, )

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Bsicamente, los integrantes del grupo de expertos identifican, analizan y filtran informacin dirigida a tres destinos distintos: Informar a las Unidades de Negocio de la ltimas novedades que impacten estratgicamente en la empresa. Creacin de un archivo histrico de cada rea de inters para analizar su evolucin en el tiempo. Generacin de un informe especfico siguiendo unas pautas y formatos estndares, para su inclusin en la base de datos corporativa en el foro/grupo de discusin asignado. Esta metodologa de trabajo exige de los integrantes del grupo de expertos un contacto permanente con los diferentes departamentos de la empresa.

Por unos u otros mecanismos la realidad es que en las empresas innovadoras entra un gran volumen de informacin. Como se comentaba al principio de este captulo, el problema reside en que no se aprovecha todo este caudal de informacin como las empresas quisieran. Este problema es muy comn y pocas empresas se salvan de este sentimiento. Ligar obtencin de informacin con su utilizacin efectiva es el objetivo y el deseo de toda organizacin. Conseguir el ptimo quiz es una utopa (que cada persona tenga toda la informacin requerida en el momento preciso), pero al menos muchas empresas estn intentando no distanciarse demasiado de l, y ello pasa por iniciativas que en conjunto se vayan acercando a una concepcin ms global de la vigilancia tecnolgica.

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10.3. La organizacin global de la vigilancia tecnolgica

Hoy en da se cuenta con demasiadas evidencias que rechazan la presuncin de que la informacin va a ser utilizada, en el contexto de la empresa, por el hecho de estar disponible. La informacin se utiliza cuando existe una necesidad clara e inmediata. Contar con una organizacin abierta es buen signo. Sin embargo, no todo es organizacin, ya que la actitud y la avidez de informacin de las personas (los infoadictos) son en gran parte factores catalizadores de un sistema de vigilancia. Tal como se ha percibido en las empresas de BENITEC, estimular la utilizacin de la informacin, ya sea durante el desarrollo de la estrategia tecnolgica o cuando se est planteando un proyecto de I+D y se requiere conocer la tecnologa ms adecuada para el mismo, es el primer paso para construir el edificio de la vigilancia.
En Lear la vigilancia tecnolgica resulta de un compendio de varias iniciativas y prcticas, que se pueden resumir en las identificadas en la figura, y que son el resultado de iniciativas individuales que han ido surgiendo con el tiempo. La vigilancia no se gestiona globalmente, sino que lo que se gestiona es cada una de las iniciativas, siendo en este sentido parecido a lo que es habitual en la inmensa mayora de las empresas. Entre otros aspectos, de su sistema destaca la diversidad de iniciativas y la sistematizacin con la que las realizan. Sin embargo, sta es un rea en la que estn profundizando y quieren mejorar incorporando nuevas iniciativas y desarrollando las capacidades y funciones de su sistema de informacin interno.

Buena prctica: El sistema de vigilancia de Lear

Feedback

Bolsas de conocimiento Benchmarking de producto Red de tecnlogos

Utilizacin

Identificar necesidades

Almacenamiento y distribucin
Boletn

Bases de datos

Identificar y bsqueda de info

Jornadas Revistas abiertas de Anlisis de info difusin de Internet proyectos Base de datos de benchmarking Biblioteca de patentes Bsqueda y anlisis de patentes

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Algunas de las prcticas que merecen ser destacadas y que dan idea de la sistematizacin con la que se lleva a cabo la vigilancia son: Benchmarking de producto, algo que tienen bastante estandarizado. Cuentan con un responsable de benchmarking en la Direccin de Marketing, que es donde se centraliza esta actividad, y con lo que denominan el benchmarking team. Se realiza habitualmente con recursos internos, aunque a veces lo subcontratan a una empresa especializada. De un producto determinado se puede llegar a acometer en semanas, incluyendo esquemas, fotografas y descripciones de los productos que sean objeto del anlisis. Han desarrollado una BD de benchmarking, donde se incorpora toda la informacin resultante del benchmarking (incluyendo fotos, imagen y sonido, adems de texto), que est disponible mundialmente para toda la organizacin de Lear Corporation. La bsqueda de patentes a travs del PST (Patent Search Team), equipo especfico formado por seis personas (de su Centro Tecnolgico, de Ingeniera y del Departamento Legal), que son los que canalizan las necesidades del personal y los que fsicamente ejecutan las bsquedas. Las dos BD que ms utilizan son WPINDEX y JAPIO y las bsquedas se realizan a travs del distribuidor de patentes STN, obtenindose en primera instancia una mnima informacin para cada patente. Si se est interesado en toda la informacin de cada patente, se pide posteriormente al registro. Con el resultado de las bsquedas estn conformando una biblioteca de patentes, cuya informacin se complementa con la informacin que les pasa de forma regular su agente de patentes. En general toda la organizacin participa de una forma u otra en las distintas actividades de vigilancia tecnolgica, aunque cabe destacar algunas personas con unos papeles muy definidos, como las involucradas en las actividades anteriores, los gatekeepers para la identificacin y anlisis de noticias que se van a incluir en el boletn o el personal del sistema de informacin (que incluye la biblioteca).

La utilizacin de la informacin resulta inmediata a su obtencin si ambas se llevan a cabo por la misma persona. Sin embargo, esto no es lo habitual, ya que en las empresas se recoge mucha informacin que puede ser de utilidad para un gran nmero de personas. Adems, la evolucin de la organizacin empresarial, tendente a organizaciones ms complejas, ms grandes, en base a unidades ms o menos autnomas, con tendencia al outsourcing y la colaboracin e incluso el desarrollo de internet, implica que cada vez sean ms las ventanas abiertas al exterior y cada vez sea mayor la necesidad de flujos de informacin en todos los sentidos. Aunque se estn dando pasos, y la popularizacin de las intranets empresariales y de los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) son un avance enorme, es en la distribucin de la informacin y en su almacenamiento (en este caso una vez que se le ha aportado valor aadido) donde las empresas manifiestan ms descontento. Aun as, las intranet y los ERP no dejan de ser medios sobre los que es necesario construir aplicaciones. El mapa tecnolgico de Repsol es un buen ejemplo de una aplicacin especfica en este sentido. Telefnica utiliza modelos de simulacin competitiva, basados en 182

teora de juegos, como un buen sistema para analizar informacin externa y especular sobre la misma en base a preguntas tipo what if. Sin embargo, las prcticas ms efectivas todava son, a juicio de las empresas, aquellas que se basan y favorecen el contacto personal. As, Leche Pascual destaca el desarrollo de reuniones y seminarios internos como una prctica no slo vlida sino imprescindible an hoy.
OBJETIVO: Identificar los grupos de excelencia en tecnologas y reas de inters para Repsol. ALCANCE: Se centra fundamentalmente en grupos en universidades y centros de investigacin y tecnolgicos espaoles, aunque tambin tiene y se est ampliando a grupos extranjeros. En la actualidad tienen identificados y cuentan con informacin de ms de doscientos grupos, recogida en una base de datos diseada con este fin. PROCESO DE DESARROLLO: En base a un extenso trabajo de campo, identificando grupos, contactando con expertos de los mismos, analizando sus trabajos durante los ltimos cinco aos, etc. En principio se realiz con consultas abiertas a todos los grupos. Por ejemplo, se empez por contactar con los vicerrectores de investigacin de las universidades espaolas a los que se les envi un breve cuestionario. Posteriormente se mantuvieron reuniones especficas con los grupos de investigacin de mayor inters. ESTRUCTURA: Cada registro de la base de datos recoge la informacin de un grupo de investigacin, para el que se incluye aspectos como participacin en comits y asociaciones, proyectos de los ltimos cinco aos, proyectos con empresas, proyectos europeos, equipamiento, personal, palabras clave, etc. UTILIZACIN: Gran parte del personal de I+D est habituada a utilizar esta herramienta, ya que alguno de los procedimientos internos aplicables en I+D exige su utilizacin. El uso es bastante fcil y sigue los estndares habituales en este tipo de herramientas. MANTENIMIENTO: Se realiza de forma permanente en base a toda la informacin que les llega o que recogen por diferentes medios. En el proceso de desarrollo se establecieron contactos permanentes a partir de los cuales se reciben de forma peridica las memorias anuales e informes de los distintos grupos. En la actualidad utilizan la informacin disponible en internet de todos estos grupos. IMPACTO: Est siendo una buena ayuda en la identificacin de colaboradores. En la actualidad se est incorporando las valoraciones de las organizaciones con las que trabajen en proyectos concretos en base a la opinin de los expertos que han tenido contactos con ellas. Se estima que el Mapa tiene bastante buena informacin de los campos de competencia y tecnologas tradicionales de Repsol y se espera que en la misma medida sirva para adentrarse en campos nuevos.

Buena prctica: El mapa tecnolgico de Repsol

La complejidad de la vigilancia, igual que algunas otras reas de la gestin de la innovacin tecnolgica, es bastante dependiente del tamao y de la complejidad de la empresa. En este sentido, las empresas multinacionales son las que cuentan con sistemas e iniciativas ms sofisticadas y en la mayora de las ocasiones con

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una organizacin formal responsable de la vigilancia tecnolgica. Alcatel es una buena muestra de ello, al contar con varias prcticas coordinadas en el mbito internacional por el rea corporativa que tambin se utilizan en Espaa, como el Technology Watch Information Department, el Marketing Information Forum o el Technology Information Forum. Por contra, en alguna pequea empresa no sera aventurado hablar de una forma de vigilancia totalmente centrada en la actitud y en la capacidad de movimiento del Director de I+D.

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10.4. Lecciones de las empresas extranjeras analizadas

De las empresas extranjeras analizadas se pueden recoger algunas lecciones que son dignas de mencin, tales como: Como ya se mencionaba en captulos anteriores, BP ha puesto en marcha en los ltimos aos un Consejo de Directores Externos, presidido por el Chief Scientist de la empresa y que incorpora a expertos tcnicos de empresas como Intel, Smith Kline Beecham o Daimler Chrysler y de las universidades de Cambridge, Oxford y MIT. A travs de la labor de asesoramiento en la realizacin de los planes tecnolgicos que este Consejo supone, cumple tambin el papel de fuente de ideas y de informacin. El Consejo cuenta con indicadores especficos para medir su aportacin a la empresa y su objetivo es aportar una perspectiva externa y global a la planificacin de la innovacin y la tecnologa. La empresa Compau ha desarrollado una amplia capacidad interna y experiencia en el anlisis de la informacin de patentes, siendo utilizado con cierta regularidad como forma de identificar el posicionamiento estratgido de sus competidores en el plano tecnolgico. En este sentido, realiza anlisis exhaustivos de la cartera de patentes de sus competidores, estudiando el atractivo y la evolucin de la cartera por reas tecnolgicas (segn las reas tecnolgicas esenciales para COMPAU), a travs de diferentes parmetros analizados de cada patente. De esta forma, adems de la informacin de patentes que habitualmente se recoge y estudia en la fase de viabilidad de la mayora de sus proyectos de I+D, el anlisis mencionado se utiliza como un input clave dentro de la reflexin estratgica del departamento de I+D, que tiene carcter bianual. Con unos planteamientos parecidos, BP organiza varios seminarios y conferencias anuales (tantos como se crean necesarios) en temas estratgicos, abiertos al conjunto de la empresa. Tales eventos suelen tener una duracin de tres a cinco das y pueden involucrar, aproximadamente, hasta 40 participantes internos y 15 expertos externos. Los seminarios suelen hacer un uso extensivo de la videoconferencia y de otros medios de comunicacin. Por ejemplo, durante el simposio del ao 1999 sobre innovacin se recibieron 1.800 correos electrnicos desde el conjunto de la empresa. Por lo dems, la mayora de las empresas cuentan con una batera ms o menos extensa de prcticas que en conjunto resulta similar a la observada en las empresas espaolas.

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11

Conclusiones del estudio

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Las conclusiones que se extraen del estudio van dirigidas tanto a las empresas participantes en el proyecto como al conjunto del mundo empresarial espaol, as como a todos aquellos interesados en la profundizacin en el campo de la gestin de la innovacin tecnolgica. Las conclusiones se han recogido en dos apartados, organizados ambos segn los distintos elementos que conforman el modelo de la gestin de la innovacin tecnolgica utilizado en el estudio. El objetivo de dichos apartados es el siguiente: Nivel de madurez de las empresas analizadas. Para cada uno de los elementos del modelo se ha definido una escala de madurez con objeto de resumir, entender y comparar los enfoques utilizados por las empresas analizadas. Dicha escala sintetiza lo que se ha observado en el conjunto de tales empresas y se ha estructurado en tres niveles, tal como sigue: A) Nivel alto de madurez. B) Nivel medio de madurez. C) Nivel bajo de madurez. Los niveles anteriores no hay que entenderlos siempre como directamente asociados a una forma mejor o peor de enfocar la gestin de la innovacin tecnolgica, ya que en determinados contextos, sectores y realidades especficas de empresa enfoques menos sofisticados pueden resultar ms adecuados. Conclusiones especficas para los distintos elementos del modelo. Este apartado sintetiza las conclusiones ms relevantes que se han ido desgranando a lo largo de todo el documento.

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11.1. Comparacin del nivel de madurez de las empresas analizadas

Comparaciones entre las empresas espaolas
Se han observado varias empresas para las que es un claro objetivo contar con una GIT del mximo nivel, muy profesionalizada, y que destacan en una gran parte de los elementos estudiados. Sin embargo, ninguna empresa est al mximo nivel en todos y cada uno de los elementos de la GIT. Las exigencias del sector al que cada una pertenece establece diferentes niveles de exigencia para cada elemento del modelo. Por otra parte, la evolucin de la GIT es continua y no es fcil estar permanentemente en vanguardia en todos los campos. En varias empresas llama la atencin el empuje y la energa con la que se enfrentan a determinados retos empresariales, sustentados en su importante capacidad tecnolgica y de innovacin y en una cultura que no rehuye el riesgo. En ellas, la GIT se adecua de forma permanente a las nuevas necesidades, buscando consolidar el posicionamiento adquirido. La gran mayora de las empresas estudiadas alcanza un nivel alto de madurez al menos en algn elemento de la GIT, siendo las menos en las que se advierte que la innovacin y la tecnologa, aun siendo importantes, se gestionan de una manera informal y poco sistematizada. Algunas empresas del estudio obtienen resultados innovadores, en cuanto a nuevos productos o procesos, con esta forma de gestionar menos formalizada. Cabe preguntarse los resultados que dichas empresas obtendran de contar con un proceso de innovacin mejor estructurado y adecuadamente engrasado. En estas empresas suele ser habitual que la innovacin provenga de grandes apuestas que no se entenderan si no fuera por la energa, empuje y liderazgo de los emprendedores que estn detrs.

Comparaciones entre las empresas espaolas y las empresas extranjeras

El incuestionable liderazgo de todas las empresas extranjeras participantes en el estudio dota de indudable valor a las conclusiones siguientes: Existen empresas espaolas que estn a un nivel homologable en la GIT en comparacin con empresas lderes mundiales. Ello se advierte tanto en algunas empresas de capital nacional como en algunas filiales espaolas que pertenecen a multinacionales. Si bien lo ms habitual es que dichas filiales importen las prcticas que les imponen las oficinas centrales de la empresa madre, se han observado casos en los que la parte espaola ha exportado management, es

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decir, ha sido el origen de determinadas prcticas y herramientas, que ms tarde han adoptado las oficinas centrales y otras filiales. La experiencia de las empresas espaolas en la GIT es reciente, pero se estn incorporando a ella con gran rapidez. Esta situacin queda especialmente de manifiesto en la planificacin tecnolgica. Y tambin es de desatacar la poca dedicacin de esfuerzos a actividades de IDT a medio y largo plazo, aunque de nuevo es un aspecto en el que se est mejorando.

El tamao como factor diferenciador

Si bien el tamao y la intensidad tecnolgica de la empresa influyen en su nivel de madurez, es el volumen absoluto de recursos dedicados a la IDT lo que resulta determinante para todos los elementos de la GIT. As, el nivel de madurez es generalmente ms alto en todas las empresas de la muestra con un gasto anual en IDT superior a 750 millones de pesetas (4,5 millones de euros). Esta cifra de gastos no supone ms que una barrera artificial para separar la muestra especfica de empresas espaolas del estudio en dos grupos que dedican ms y menos recursos. Los elementos de la GIT en los que aparece una mayor diferencia en el nivel de madurez entre las empresas con ms y menos recursos de IDT son: La medicin del funcionamiento del sistema de innovacin, es decir, en la utilizacin y medicin de indicadores: parece evidente la necesidad por medir, conocer y controlar cuando los recursos en juego son mayores. La gestin de proyectos. Una de las causas puede ser que la gestin de los proyectos es asumida por el Director de I+D en detrimento de los Jefes de proyecto, y otra la poca utilizacin de herramientas de gestin en el caso de las empresas ms pequeas. La gestin de recursos humanos. Tambin parece evidente la mayor necesidad por introducir formas concretas de gestin en los grandes grupos (en motivacin, incorporacin y mantenimiento de capacidades, etc.). Por otra parte, un elemento en el que las empresas con menos recursos de IDT destacan especialmente y que se puede pensar que es menos dependiente del tamao es la colaboracin y, en menor medida, la organizacin de IDT. Sin embargo, todo lo anterior no debe hacer olvidar los casos particulares, que, en cierta medida, son lo ms relevante en cuanto a la influencia del tamao. As, se observa cmo muchas de las empresas ms pequeas tienen un alto nivel de madurez, comparable a las empresas ms grandes, en algn elemento concreto de la GIT. De todo lo anterior, se deduce que, teniendo en cuenta el conjunto de la gestin de la innovacin tecnolgica, y considerando elemento por elemento del modelo, excepto en alguno de ellos como la gestin de recursos humanos, no

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parece existir ninguna razn significativa por la cual una empresa pequea (a partir de un cierto tamao) no necesite y no pueda alcanzar en algn momento un alto nivel de madurez.

El sector como factor diferenciador

Otro factor diferenciador del grado de madurez alcanzado por las empresas en la GIT, que tambin resulta bastante obvio, es el sector. Hoy nadie duda de que determinados sectores estn marcando la pauta de la evolucin de la GIT. Aunque en el estudio no se ha contado con una muestra representativa del conjunto de sectores espaoles, se observa claramente cmo el sector auxiliar de automocin y el de las TIC van por delante en muchos aspectos, tales como el grado de colaboracin dentro de la cadena de valor, el impacto de la globalizacin en la GIT, la optimizacin del proceso de desarrollo de productos o la gestin de proyectos. Elementos de la GIT en los que el sector parece tener menos o muy poca influencia seran el proceso de estrategia tecnolgica (es decir, la forma de abordar la estrategia tecnolgica, no la estrategia en s), la organizacin de la IDT y la vigilancia tecnolgica.

192

11.2. Conclusiones especficas para los distintos elementos del modelo

Estrategia tecnolgica
Globalmente, la GIT en las empresas espaolas innovadoras ha sufrido cambios importantes en los ltimos cinco aos, siendo los ms significativos: El establecimiento de objetivos cada vez ms ambiciosos para la tecnologa y la innovacin en la empresa. La atencin a un mayor abanico de productos y sobre todo de mercados. La utilizacin de equipamiento ms sofisticado para las actividades de IDT. El crecimiento en gastos y en organizacin. Introduccin de un mayor control de las actividades de IDT. El desarrollo de una estrategia tecnolgica (o de innovacin) explcita no est generalizado. Las empresas que lo han acometido de una manera rigurosa lo valoran muy positivamente, sobre todo cuando responde a un proceso participativo y ha estado especialmente centrada en la obtencin de beneficios tangibles inmediatos. En esta lnea estn las empresas que lo han aprovechado no slo para orientar las actividades futuras de innovacin, sino tambin para ganar credibilidad y como operacin de marketing de la IDT ante los clientes internos (por ejemplo, las unidades de negocio), externos e incluso instituciones. El xito en el desarrollo de la estrategia tecnolgica est muy condicionado por la figura del Director de Tecnologa (o equivalente) y la del Director General. En lo que respecta al primero, que cuente con un mayor peso en la organizacin y con un perfil tcnico-gestor resulta crtico para el desarrollo efectivo de la estrategia tecnolgica y para que sta est adecuadamente integrada con la visin y la estrategia global del negocio. Como contribucin al desarrollo y puesta en marcha de la estrategia tecnolgica, las empresas que utilizan prcticas ms avanzadas cuentan con algn sistema de evaluacin y seleccin de la cartera de proyectos que les ayuda a alinear las actividades de IDT con la estrategia del negocio. La funcin de IDT (ya sea personificada en un departamento concreto ya sea como concepto) tiene cada vez ms la necesidad de demostrar que entiende el negocio de la empresa. Y se espera que la capacidad estratgica del rea de IDT la convierta en un interlocutor preponderante a la hora de marcar las pautas y el sentido de la estrategia global de la empresa. En este sentido, por ejemplo, la I+D debe llegar a ser una fuente de desarrollo del negocio. 193

Niveles de madurez relativos a la estrategia tecnolgica y nmero de empresas espaolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel

Nivel A A A A A B A A C A A

Definicin La empresa ha desarrollado un plan tecnolgico (o plan de innovacin o similar) explcito y diferenciado, independiente o dentro de un plan estratgico global, derivado de un proceso de elaboracin definido, en el que han participado todas las reas de la organizacin (I+D, Marketing, Produccin, etc.), y cuyo impacto es tangible

Nm.

La empresa ha desarrollado un plan tecnolgico, pero su elaboracin no responde a un proceso concreto, se ha realizado sin la participacin de todas las personas y reas necesarias, y su impacto en la empresa es dbil La empresa carece de estrategia tecnolgica explcita o al menos no est plasmada en un plan tecnolgico concreto ni es reconocible por las personas clave de la organizacin 6 9

Organizacin de IDT
Como era de esperar, no existe una organizacin estndar para la IDT y son muchas las posibles. Cuatro de las veinte empresas carecen de una estructura especfica de I+D. La organizacin para IDT en la mayora de las empresas ha evolucionado bastante en los ltimos aos con la idea de ajustarse a los cambios experimentados por los negocios, adems de los mencionados ms arriba. La evolucin se ha concretado en la incorporacin de nuevas estructuras de decisin, como los comits de I+D, y la adopcin de otras estructuras funcionales, la creacin de nuevas unidades con capacidad tecnolgica. Las empresas espaolas estn aumentando la atencin a las actividades de ms largo plazo, preocupacin que no exista hace pocos aos. El aumento del gasto en I+D ha hecho posible, por otra parte, esta nueva atencin a necesidades futuras. En varios casos esta tendencia est ligada a la potenciacin de centros corporativos de I+D, mediante los cuales la empresa busca consolidar una mnima masa crtica y un cierto grado de autonoma. Actualmente parecen ser menores los riesgos de que dichas organizaciones trabajen aisladas del resto de la organizacin, fundamentalmente gracias a las nuevas tecnologas y a nuevos enfoques y herramientas de gestin. Aquellas empresas en las que las actividades de investigacin van adquiriendo peso con respecto a las de desarrollo se ven en la necesidad de diferenciar claramente la gestin de ambas. Las empresas que han avanzado ms en este sentido, tienden a nombrar responsables especficos para las actividades de investigacin, asignar estas actividades a unidades especficas, ejecutarlas de acuerdo a procesos concretos y diferenciados (de los de desarrollo) y contabilizarlas separadamente. Las empresas manufactureras espaolas, que han conseguido su actual posicin en el mercado gracias a tecnologas desarrolladas internamente, muestran una confianza creciente en la incorporacin de tecnologa externa como va de

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crecimiento, aunque todava en menor medida que las grandes multinacionales. Como va de incorporacin de tecnologa externa, las empresas espaolas valoran especialmente la subcontratacin, los consorcios o la incorporacin de tecnologa de suministradores y menos las licencias o las joint-ventures, mtodos ms comunes para las empresas multinacionales. La globalizacin de la IDT en las empresas espaolas est empezando a arrancar. Desde el punto de vista de mercado o en lo que se refiere al establecimiento de plantas de fabricacin en otros pases, las empresas espaolas estn al da. Una empresa de las analizadas tiene una poltica decidida, plasmada en hechos, de desarrollar actividades de IDT en varios centros fuera de Espaa y otras lo estn considerando. Un caso aparte, lgicamente, son las filiales de las multinacionales, que son en s mismas la plasmacin de la globalizacin de la IDT. En el futuro se va a ver una mayor distribucin de las actividades de IDT, al potenciar las empresas, sobre todo, capacidad de desarrollo, en pases donde ya estn presentes. Aunque todava de forma tmida, unas pocas empresas estn empezando a comercializar su capacidad tecnolgica a travs de la prestacin de determinados servicios a terceros. El enorme esfuerzo que supone estar en vanguardia est llevando a algunas empresas a pensar en vas adicionales de maximizar el rendimiento de las inversiones realizadas. Ante el futuro, se espera que el capital riesgo y el capital semilla aporten mayores recursos para I+D, as como los crditos fiscales que ha establecido la reciente legislacin.
Nivel A A A A A B A A C A A Definicin La empresa cuenta con una organizacin de I+D sofisticada y perfectamente adeucada a las necesidades de la empresa, tanto para la ejecucin de las tareas de I+D como para la toma de decisiones, con atencin diferenciada a la I y la D, cuyo responsable tiene peso en la organizacin (est a primer nivel y participa en el Comit de Direccin) y donde la incorporacin de tecnologa externa es muy relevante y se gestiona de forma especfica La empresa cuenta con una organizacin de I+D, sencilla, que no diferencia entre I y D, cuyo responsable no tiene el mximo peso en el organigrama (no est a primer nivel) y donde la incorporacin de tecnologa externa puede ser significativa La empresa no cuenta con una organizacin de I+D como tal, no se realizan actividades de I+D de forma permanente y la incorporacin de tecnologa externa no se gestiona de una forma especfica 3 14 3 Nm.

Niveles de madurez relativos a la organizacin de IDT y nmero de empresas espaolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel

Desarrollo de productos
El tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos (time-to-market) ha sufrido una reduccin muy fuerte en los ltimos aos, en bastantes casos a me195

nos del 50%. Han ayudado a este hecho el liderazgo tecnolgico, la utilizacin de ingeniera simultnea o la fuerte colaboracin con los suministradores, que han contrarrestado la creciente complejidad de productos y tecnologas. El nivel de madurez en el desarrollo de producto se refleja en la existencia de un proceso bien definido y estructurado, claramente separado de las actividades de desarrollo de tecnologas, que incluye hitos y revisiones crticas, que promueve y facilita la colaboracin con suministradores y clientes, con una adecuada gestin de proyectos (ver este aspecto en concreto) y que saque provecho de numerosas herramientas avanzadas disponibles en la actualidad. En cuanto a herramientas, las que caracterizan a las empresas con procesos ms desarrollados son la masiva utilizacin del CAD (para productos electromecnicos y electroerosin) y las de simulacin entre las tecnolgicas, y los equipos multifuncionales, ingeniera simultnea, AMFE y la utilizacin de jefes de proyecto con peso entre las de carcter organizativo. Buscar la orientacin al mercado de los nuevos productos es una obsesin para muchas de las empresas, que se traduce en iniciativas como la profundizacin del papel del departamento de marketing (en algn caso la creacin misma del departamento), el desarrollo de talleres o tests con clientes, la utilizacin especfica de los centros de I+D para la atraccin y el contacto con los clientes o la implantacin de prcticas para la colaboracin continua con stos durante el proceso de desarrollo, tal como la del Cliente-Gua (tambin conocida como del Usuario-Lder). Globalmente considerado, salvo excepciones, el proceso de desarrollo de productos es el elemento del sistema de innovacin ms elaborado y mejor estructurado por las empresas. A pesar de ello, o quiz por ello, una gran mayora de empresas estaban embarcadas en la incorporacin de nuevos enfoques y nuevas herramientas, que lo hagan ms gil a la vez que sofisticado, ya que no parece que se haya llegado al lmite en la reduccin de costes y del time-tomarket. En cierto sentido, se entiende que es la piedra angular de todo el sistema de innovacin. Niveles de madurez relativos al desarrollo de productos y nmero de empresas espaolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel

Nivel A A A A B A C A

Definicin La empresa cuenta con un proceso de desarrollo de producto definido y optimizado (ms desarrollado de lo que exige, por ejemplo, la norma ISO 9001), realiza un uso extensivo de herramientas avanzadas, tanto tecnolgicas como de

Nm.

gestin, y funciona con equipos multifuncionales internos e incluso en el contexto de la cadena de valor La empresa cuenta con un proceso de desarrollo de producto definido ms o menos estndar (tipo ISO 9001), pudiendo utilizar algn tipo de herramientas avanzadas La empresa no tiene un proceso definido de desarrollo de producto de forma explcita ni utiliza herramientas avanzadas 3 8 9

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Innovacin de procesos
La mejora de procesos incluye una gran variedad de iniciativas diferentes, entre las que son habituales las relacionadas con los conceptos de Calidad Total y la mejora continua. Su definicin y desarrollo se ha hecho con gran frecuencia fuera de las responsabilidades de I+D, porque se han resuelto con procedimientos de ingeniera.
Nivel A A A B C A Definicin La empresa realiza una innovacin continua de procesos, mediante una sistemtica explcita, y mediante un uso extensivo de prcticas y herramientas avanzadas concretas La empresa sigue determinadas pautas generalmente en base a la ISO 9002 y utilizan algunas prcticas o herramientas concretas La empresa no realiza una innovacin de procesos de forma permanente y en todo caso sin una sistemtica explcita y sin utilizacin de prcticas o herramientas concretas 5 9 6 Nm.

Niveles de madurez relativos a la innovacin de procesos y nmero de empresas espaolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel

Mtricas e indicadores
La mayora de las empresas no tienen establecidas mtricas para el control de sus procesos innovadores. Lo justifican en la supuesta burocratizacin que ello implica por no acabar de apreciar los beneficios que se derivan de una correcta implantacin, tanto ms cuanto que de hecho cuentan con informacin (nmero y ventas de productos nuevos, costes, opinin de clientes...) que sera muy til con un escaso esfuerzo adicional.
Nivel A A Definicin La empresa tiene y utiliza un sistema de medicin concreto, en el que estn claros sus distintos elementos (quin tiene la responsabilidad de medir, cmo realizar la medicin, objetivos, etc.), en el que miden diversos indicadores de input (sobre los recursos que se dedican a la IDT) y de output (sobre los resultados y su impacto), concretndose en lo que se puede denominar un A B C A cuadro de mando La empresa utiliza y mide varios indicadores, ms o menos dispersos, fundamentalmente de input La empresa no cree en la medicin y de hecho no mide, o lo hace de forma aproximada, y exclusivamente las variables obvias (por ejemplo, coste) 12 4 4 Nm.

Niveles de madurez relativos a la medicin de la innovacin tecnolgica y nmero de empresas espaolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel

Colaboracin
La colaboracin en actividades de innovacin tecnolgica se extiende como una mancha de aceite, a pesar de las innumerables dificultades que todava se 197

mencionan. En primer lugar, es consecuencia del aumento de confianza en la tecnologa externa, quiz el cambio ms dramtico y significativo de la GIT en los ltimos diez aos en el mbito mundial, y segundo, parece estar detrs de una serie de factores que estn en el ncleo de la innovacin, como son la novedad de la tecnologa, la capacidad para adaptarse a los cambios o la rentabilidad. En la actualidad las empresas cuentan con una amplia red de colaboradores, en la que la colaboracin con la universidad y con clientes y suministradores son comunes a la mayora. De todo el conjunto destaca la existencia de algunos colaboradores estratgicos, que pueden ser de una tipologa muy variada, incluyendo a competidores, como una alternativa vlida para alcanzar cotas de flexibilidad, liderazgo o cuota de mercado, y que demandan una gestin especfica fundamentalmente basada en la confianza. El aumento de la colaboracin lleva aparejado el deseo creciente por mejorar la gestin de las colaboraciones, aspecto en el que se va avanzando poco a poco. Se han apreciado algunas prcticas para una gestin activa de la colaboracin, como los mapas tecnolgicos, la integracin de equipos y sistemas o los procedimientos de anlisis de colaboradores, que son usadas de forma espordica, adems de la muy comn de los convenios marco de colaboracin (ms de la mitad de empresas cuenta con ellos). Niveles de madurez relativos a la colaboracin tecnolgica y nmero de empresas espaolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel
Nivel A A A A Definicin La empresa cree en la colaboracin, entiende el concepto de socio no exclusivamente como subcontratista, cuenta con colaboraciones relevantes, estables y de carcter estratgico, en ocasiones dentro de marcos de colaboracin explcitos, y desarrolla una gestin activa realizando esfuerzos concretos dirigidos a la identificacin y seleccin de colaboradores, la mejora del intercambio de tecnologa, etc. B A C A La empresa cuenta con colaboraciones frecuentes, que pueden llegar a ser bastante significativas, las cuales, en todo caso, no se gestionan de forma activa La empresa no cree en la colaboracin y las colaboraciones son escasas y de carcter marginal o poco relevante 3 12 5 Nm.

Recursos humanos
Salvo unos pocos casos, el doctorado no es una cualificacin apreciada y, por supuesto poco conocida, por las empresas espaolas. Sin embargo, s lo son los cursos de postgrado, por ejemplo, de especializacin tecnolgica. En cuanto a competencias, se busca cada vez ms la polivalencia, la suma de las capacidades de gestin y perfil empresarial a la ms tradicional exclusiva198

mente tcnica del personal de IDT, y la capacidad para moverse en un entorno multi-tecnolgico-cultural-geogrfico-organizativo, etc. A la motivacin del personal de IDT se llega por la conjuncin de mltiples factores. Prcticas comunes en los pases anglosajones, como la escalera dual, no son corrientes aunque se hayan visto en alguna empresa. Por otro lado, la remuneracin por objetivos se est imponiendo en la mayora de las empresas dentro de una prctica que incluye a todo el personal, y todava sin la utilizacin de prcticas tambin ms comunes en la cultura anglosajona, como las stock options. Niveles de madurez relativos a la gestin de RR HH de la IDT y nmero de empresas espaolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel

Nivel A A A

Definicin La empresa cuenta con un sistema de identificacin de competencias y capacidades tecnolgicas, tiene inters y alguna iniciativa en gestin del conocimiento, aplica prcticas especficas y avanzadas de motivacin y capacitacin del personal de la innovacin tecnolgica y ha desarrollado una cultura que valora especialmente aspectos como el compartir, el desarrollo de contactos informales, el sentimiento de equipo y de empresa, la cualificacin, etc.

Nm.

La empresa cuenta con alguna prctica especfica dirigida a la gestin de los recursos humanos de la innovacin tecnolgica (en reas como la identificacin de competencias tecnolgicas, la motivacin o la formacin) y tiene una cultura que facilita la plena dedicacin del personal 12

C A

La empresa realiza una gestin muy bsica de los recursos humanos relacionados con la innovacin tecnolgica, bastante indiferenciada del resto de la organizacin (poco ms all de cursos de formacin genricos) y no cuenta con una cultura de empresa especialmente significativa 3

Gestin de proyectos
La definicin de la figura del director o jefe de proyecto es una preocupacin importante para todas las empresas, y est en el centro de bastantes de las reorganizaciones emprendidas por las empresas en la actualidad, dado su carcter crtico sobre todo para los proyectos de desarrollo. Aquellas empresas que lo tienen ms solucionado apuntan a personas jvenes (de 30 a 40 aos), con experiencia en la empresa, que hablan el idioma del cliente en todos los sentidos, buenos negociadores, con amplios conocimientos tcnicos y con capacidad de gestin y liderazgo. La buena gestin de proyectos est sustentada por la conjuncin de alguna herramienta de planificacin ms o menos estndar con herramientas propias para la gestin y control de costes y recursos y alguna otra que aporte un valor aadido adicional, como la gestin de riesgos. Algunas empresas, sin embargo, han de empezar an por articular sus actividades de IDT en forma de proyectos. 199

Niveles de madurez relativos a la gestin de proyectos y nmero de empresas espaolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel

Nivel A A A A B A C A

Definicin La empresa utiliza procesos especficos de gestin de proyectos, aplica y aprovecha al mximo herramientas de soporte avanzadas (en general, basadas en las tecnologas de la informacin y comunicaciones) para planificacin y para el control de recursos, y cuenta con jefes de proyecto de peso con toda la responsabilidad y autonoma sobre el proyecto) La empresa utiliza procesos especficos de gestin de proyectos, puede utilizar alguna herramienta de soporte y no cuenta con jefes de proyecto de peso La empresa no funciona por proyectos o no cuenta con un proceso especfico

Nm.

6 7

de gestin de proyectos, no aplica prcticas ni herramientas de soporte especficas ni cuenta con jefes ni equipos de proyecto con una cierta autonoma 7

Vigilancia tecnolgica
La empresa innovadora se considera por lo general muy bien informada en lo que respecta a su entorno, aunque la realidad ponga en evidencia varias carencias, como por ejemplo el conocimiento detallado de la competencia. De todas formas, son mltiples las formas hoy utilizadas con este fin por las empresas ms agresivas, tales como ejercicios de benchmarking, utilizacin de observadores de mercados, servicios especializados de informacin, anlisis de patentes, etc., por mencionar slo algunas. Sin embargo, las carencias son ms evidentes en lo que respecta a analizar, compartir, distribuir y almacenar la informacin, donde son pocas las prcticas concretas puestas en marcha, que hoy casi se circunscriben al diferente aprovechamiento de las intranet de empresa. Niveles de madurez relativos a la vigilancia tecnolgica y nmero de empresas espaolas participantes en el estudio que se ajustan a cada nivel
Nivel A A A A B A C A Definicin La empresa cuenta con personas, tanto internas como externas, con papeles especficos asignados al proceso de vigilancia, tiene numerosas iniciativas y prcticas avanzadas para el conjunto de dicho proceso, para la obtencin y tambin para el anlisis, almacenamiento y distribucin de la informacin La empresa utiliza algunas prcticas de carcter avanzado, adems de las ms tradicionales, en varias de las etapas del proceso de vigilancia La empresa nicamente utiliza las prcticas ms tradicionales de vigilancia (como circulacin de revistas, asistencia a ferias o recogida de catlogos de la competencia) 5 9 6 Nm.

Otras tendencias para el futuro

La gestin del conocimiento tecnolgico, en su aportacin a la gestin de recursos humanos o en su integracin con la vigilancia tecnolgica, tendr un papel significativo, como ya empieza a constatarse en algunas empresas. Ello es 200

debido a la necesidad de encontrar respuesta, entre otras, a situaciones de rpido crecimiento que requieren una masiva incorporacin y formacin de personal o de gran movilidad del personal cualificado, o del mximo aprovechamiento en toda la organizacin de la informacin externa y conocimiento interno. El salto cualitativo ha de venir de un mejor entendimiento de la aportacin de la gestin del conocimiento al conjunto de la gestin de la innovacin tecnolgica y de la disponibilidad de herramientas que soporten determinados aspectos de la misma. En el presente estudio no se ha tratado en detalle el tema del impacto de Internet, pero ya se han advertido indicios del mismo en varias empresas y en varios campos. No hay duda de que a corto y medio plazo el impacto va a ser muy significativo en temas como el contacto con los clientes o la gestin dentro de la cadena de valor y todo lo que de aqu se puede derivar para la mejora de la gestin de la innovacin. A pesar de la necesidad de procesos especficos que soporten la GIT como los profusamente mencionados y analizados en este estudio, seguramente el desidertum en cuanto a gestin de la innovacin se centra en contar con un sistema y una organizacin sin costuras en lo que a innovacin se refiere, donde exista una continuidad entre los diferentes procesos y recursos. Aspectos como la flexibilidad, las organizaciones abiertas proclives a la comunicacin y los flujos de informacin en todos los sentidos, entre otros, forman parte de dicha idea. En el fondo, el fin no es otro que contar con el empuje y la energa de toda la organizacin en pro de la innovacin. Es decir, que toda la empresa aprenda a trabajar de la forma en la que lo hacen bien muchas pequeas empresas.

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12

Recomendaciones

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Configuracin estratgica de la gestin de la innovacin tecnolgica

Toda empresa tiene que ser capaz de desarrollar su propio modelo de gestin de la innovacin tecnolgica, de acuerdo con sus necesidades, normalmente relacionadas con su sector o su tamao, pero, sobre todo, con su propia estrategia y visin de futuro.

A partir de un concepto bsico de potencial aplicacin general, tal como el modelo de gestin de la innovacin tecnolgica utilizado en este estudio, cada empresa ha de desarrollar y adaptar a sus caractersticas y a su estrategia cada uno de los elementos constitutivos del modelo. En funcin de los objetivos futuros de la empresa, sta habr de esforzarse especialmente en desarrollar determinados elementos. Por ejemplo, si su objetivo es dominar un amplio rango de tecnologas, podra apostar por desarrollar la colaboracin y por mantener una buena red de colaboradores. Para situar a la innovacin como un arma competitiva y un motor de crecimiento de la empresa, es importante aprovechar la capacidad estratgica de sus recursos tecnolgicos potenciando el liderazgo del Director de Tecnologa.

Cuando la estrategia pasa por el crecimiento y ste por la continua incorporacin de nuevos productos, es necesario que los recursos de IDT, y especialmente su Director, asuman la responsabilidad de contribuir a formar la visin de futuro de la empresa. El primer objetivo de una estrategia tecnolgica es definir el grado de implicacin de la empresa en el proceso de generacin y adquisicin de la tecnologa. Especialmente la conveniencia y el papel de una funcin de I+D en su organizacin.

Muchas empresas, especialmente en sectores tradicionales y de servicios, pueden asegurar su capacidad tecnolgica sin recurrir a unidades especializadas en I+D. No obstante, hay que reconocer que un profundo conocimiento de la tecnologa y, sobre todo, el seguimiento del cambio tecnolgico no es posible sin una cierta capacidad de I+D interna. 205

Por lo que se refiere a las actividades de I+D, el esfuerzo para definir la estrategia tecnolgica se hace especialmente necesario para potenciar la atencin a las tecnologas de medio y largo plazo, para la planificacin de nuevos productos y para enmarcar el desarrollo de las colaboraciones estratgicas.

El futuro de la empresa ser muy sensible a la estrategia tecnolgica del presente. Slo se alcanza el liderazgo tecnolgico con un esfuerzo continuado enmarcado en una estrategia, que consiga acercarse a las tecnologas de futuro aprovechando el potencial de las colaboraciones. La atencin a las tecnologas que sern fundamentales en el medio y largo plazo slo se garantizarn si estn consideradas en los planteamientos estratgicos.

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Aspectos operativos de la gestin de la innovacin tecnolgica

La empresa que decida abordar actividades de I+D debe contar con la suficiente masa crtica para atender sus necesidades tecnolgicas. Estas necesidades aconsejarn o no la creacin de unidades especficas de I+D, que debern ser un fiel reflejo de los objetivos de la estrategia tecnolgica.

La I+D es una actividad que exige profesionalidad y un cierto tiempo de maduracin. Su existencia no puede estar desligada de la vida del resto de la empresa. La unidad de I+D debe poder atender, ante todo, las necesidades actuales de tecnologa, pero cuando uno de sus objetivos sea obtener o desarrollar las tecnologas que soportarn el negocio futuro, es imprescindible dedicar de forma especfica recursos a ello. Para optimizar el desarrollo de productos es necesario partir de una buena definicin y estructuracin del proceso, las cuales deben incluir la utilizacin de equipos multifuncionales, un fuerte liderazgo del jefe de proyecto, la colaboracin con otras organizaciones, el seguimiento y apoyo cercano de la Direccin y la utilizacin de herramientas actualizadas.

El proceso de desarrollo de nuevos productos es uno de los tres pilares de la empresa moderna (junto con el proceso de relacin con los clientes y el de produccin-logstica). En este sentido, tambin constituye el elemento que estimula todo el conjunto del sistema de innovacin. Su mejora es, por tanto, un imperativo para la mayora de las empresas. Debido a la complejidad del proceso, son varios los aspectos, y todos ellos de una forma integrada, los que requieren una atencin especfica y especializada para conseguir dicha mejora. Independientemente del sector o de la capacidad propia de generacin y desarrollo de tecnologas, las empresas han de contar con ventanas permanentemente abiertas para el anlisis de tecnologa externa, que eventualmente deber incorporar.

Son muchos los indicios y los factores que estn empujando a las empresas a complementar sus recursos y sus capacidades con los de otras organizaciones. Esta tendencia se agudizar en el futuro, por lo que toda empresa ha de poder, en primer lugar, identificar y analizar lo que de su inters pueda aparecer en su entorno tecnolgico. 207

La potenciacin de la capacidad de innovacin pasa por una mayor colaboracin tanto con organizaciones de investigacin como con las de dentro de la cadena de valor del negocio (que incluye a suministradores y clientes), y pasa tambin por una mejor gestin de la misma, a travs de instrumentos como los marcos estables de colaboracin.

Los recursos externos no se pueden gestionar de la misma forma que los internos. Sin esta precaucin que obliga a una gestin diferenciada de los recursos externos, la colaboracin puede ser una fuente de frustracin para la empresa.

Las empresas que quieran evolucionar han de cuidar el desarrollo de las capacidades personales de gestin y liderazgo, de interpretacin de las seales del mercado y de relacin en un entorno complejo en lo cultural, organizativo, tecnolgico, geogrfico, etc., sin excluir los conocimientos puramente tcnicos.

El dominio de la tecnologa es importante, pero no es el nico factor caracterstico de las empresas innovadoras. El mximo aprovechamiento de la capacidad y de los activos tecnolgicos como fuente de innovacin de una organizacin exige dominar la complejidad del entorno en el que la innovacin tiene lugar, y que se caracteriza por el papel esencial de conceptos como competencia, tiempo, liderazgo, colaboracin, anticipacin, fusin, etc.

208

Evolucin del sistema de gestin de la innovacin tecnolgica

La actualizacin del sistema de gestin de la innovacin de la empresa tiene que ser permanente para responder y aprovechar el entorno cambiante. Hoy, la globalizacin, el desarrollo de Internet y la gestin del conocimiento son factores que hay que tener en cuenta.

Ejemplos de cambio son la existencia de clientes que ya especifican sus propios productos a travs de Internet, sistemas de vigilancia del entorno soportados en agentes y otros sofisticados mecanismos del mundo de Internet, equipos de desarrollo distribuidos en distintos pases, que comparten conocimiento y se comunican y gestionan sus proyectos gracias a aplicaciones sofisticadas o herramientas de realidad virtual que permiten realizar tests de prototipos y marketing on-line antes del lanzamiento real de un producto.

Cuando la empresa quiere abordar la mejora de su sistema de innovacin, debe partir de un diagnstico preciso de la situacin de sus elementos, definir el modelo de gestin que mejor se ajuste a sus necesidades, incorporar y adaptar buenas prcticas que han demostrado su valor en otras empresas y enfrentarse a la gestin del cambio como un problema especfico.

La innovacin tiene lugar dentro de un sistema compuesto por diversos elementos con complejas relaciones entre ellos (su sistema de gestin de la innovacin). Y su mtodo de mejora no tiene por qu diferir del utilizado para cualquier otro aspecto de la gestin empresarial. Todas las empresas que buscan el liderazgo necesitan contar con una cultura innovadora que haga eficaz un sistema de innovacin bien definido y estructurado. De esta manera, la organizacin funciona sin costuras y la innovacin resulta de una manera natural.

La cultura innovadora nunca tolera la burocratizacin. Es flexible en la aplicacin de las reglas y sabe obviar las barreras que inevitablemente se levantan en el funcionamiento diario del sistema.

209

Anexo 1
Bibliografa

211

[1] Anlisis de la gestin de la innovacin tecnolgica en una muestra de empresas espaolas innovadoras. Fundacin Cotec, 1999. [2] Global survey on the strategic management of technology. MIT, 2000.

[3] TEMAGUIDE: Pautas metodolgicas en gestin de la tecnologa y de la innovacin en empresas, Fundacin Cotec, 1999. [4] Encuesta sobre innovacin tecnolgica en las empresas 1998, Instituto Nacional de Estadstica [INE], 1999. [5] Tercera generacin de I+D: Su Integracin en la estrategia de negocio, Philip A. Roussel, Kamal N. Saad y Tamara J. Erickson. McGraw-Hill, 1991. [6] Developments toward the fifth generation model of innovation, Roy Rothwell, Technology Analysis & Strategic Management, 1992. [7] La calidad por medio del diseo: La clave para generar productos de xito, John Fox y Socintec. CEBEK, 2000. [8] Desarrollo de nuevos productos. El papel de la direccin, Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark. Fundacin Cotec, 2000. [9] Managing innovation: Integrating technological, Market and Organizational Change, Joe Tidd, John Bessant y Keith Pavitt. Wiley, 1997. [10] Gestin de la innovacin tecnolgica, Edward B. Roberts. Clsicos Cotec. Fundacin Cotec, 1996.

213

Anexo 2
Escala de madurez de la gestin de la innovacin tecnolgica

215

La escala que se muestra a continuacin est particularizada para cada uno de los aspectos de la Gestin de la Innovacin Tecnolgica que se han analizado en el estudio de benchmarking, y se ha desarrollado en funcin de las lecciones extradas de las empresas estudiadas. El objetivo de la escala no es otro que mostrar los diferentes grados de madurez que alcanza la GIT en diferentes empresas, de forma que sirva como base a la hora de establecer comparaciones. Para cada uno de los aspectos de la GIT estudiados se ha establecido una escala dividida en tres grandes niveles, tal como sigue: A. B. C. Nivel alto de madurez: Se refiere al estado ms sofisticado que por lo general se corresponde con el ms avanzado. Nivel medio de madurez: Estado intermedio que se corresponde con una empresa que demuestra una preocupacin por avanzar en la GIT. Nivel bajo de madurez: Se corresponde con el estado menos sofisticado y ms sencillo y por lo general menos avanzado, aunque dependiendo del sector pudiera ocurrir que simplemente el aspecto analizado es menos relevante para las empresas de dicho sector.
Estrategia Tecnolgica A La empresa ha desarrollado un plan tecnolgico (o plan de innovacin o similar) explcito y diferenciado, independiente o dentro de un plan estratgico global, derivado de un proceso de elaboracin definido, en el que han participado todas las reas de la organizacin (I+D, Marketing, Produccin, etc.), y cuyo impacto es tangible. B La empresa ha desarrollado un plan tecnolgico, pero su elaboracin no responde a un proceso concreto, se ha realizado sin la participacin de todas las personas y reas necesarias, y su impacto en la empresa es dbil. C La empresa carece de estrategia tecnolgica explcita o al menos no est plasmada en un plan tecnolgico concreto ni es reconocible por las personas clave de la organizacin.

Organizacin de la IDT A La empresa cuenta con una organizacin de I+D sofisticada y perfectamente adecuada a las necesidades de la empresa, tanto para la ejecucin de las tareas de I+D como para la toma de decisiones, con atencin diferenciada a la I y la D, cuyo responsable tiene peso en la organizacin (est a primer nivel y participa en el Comit de Direccin) y donde la incorporacin de tecnologa externa es muy relevante y se gestiona de forma especfica. B La empresa cuenta con una organizacin de I+D, sencilla, que no diferencia entre I y D, cuyo responsable no tiene el mximo peso en el organigrama (no est a primer nivel) y donde la incorporacin de tecnologa externa puede ser significativa. C La empresa no cuenta con una organizacin de I+D como tal, no se realizan actividades de I+D de forma permanente y la incorporacin de tecnologa externa no se gestiona de una forma especfica.

217

Proceso de Desarrollo de Producto A La empresa cuenta con un proceso de desarrollo de producto definido y optimizado (ms desarrollado de lo que exige, por ejemplo, la norma ISO 9001), realiza un uso extensivo de herramientas avanzadas, tanto tecnolgicas como de gestin, y funciona con equipos multifuncionales internos e incluso en el contexto de la cadena de valor. B La empresa cuenta con un proceso de desarrollo de producto definido ms o menos estndar (tipo ISO 9001), pudiendo utilizar algn tipo de herramientas avanzadas. C La empresa no tiene un proceso definido de desarrollo de producto de forma explcita ni utiliza herramientas avanzadas.

Innovacin de Procesos A La empresa realiza una innovacin continua de procesos, mediante una sistemtica explcita, y mediante un uso extensivo de prcticas y herramientas avanzadas concretas. B La empresa sigue determinadas pautas generalmente basadas en la ISO 9002 y utilizan algunas prcticas o herramientas concretas. C La empresa no realiza una innovacin de procesos de forma permanente, y, en todo caso, sin una sistemtica explcita y sin utilizacin de prcticas o herramientas concretas.

Medicin de la Innovacin Tecnolgica A La empresa tiene y utiliza un sistema de medicin concreto, en el que estn claros sus distintos elementos (quin tiene la responsabilidad de medir, cmo realizar la medicin, objetivos, etc.), y con el que miden diversos indicadores de input (sobre los recursos que se dedican a la IDT) y de output (sobre los resultados y su impacto), concretndose en lo que se puede denominar un cuadro de mando. B La empresa utiliza y mide varios indicadores, ms o menos dispersos, fundamentalmente de input. C La empresa no cree en la medicin y de hecho no mide, o lo hace de forma aproximada, fijndose exclusivamente en las variables obvias (por ejemplo, coste).

Colaboracin Tecnolgica A La empresa cree en la colaboracin, entiende el concepto de socio no exclusivamente como subcontratista, cuenta con colaboraciones relevantes, estables y de carcter estratgico, en ocasiones dentro de marcos de colaboracin explcitos, y desarrolla una gestin activa realizando esfuerzos concretos dirigidos a la identificacin y seleccin de colaboradores, la mejora del intercambio de tecnologa, etc. B La empresa cuenta con colaboraciones frecuentes, que pueden llegar a ser bastante significativas, las cuales, en todo caso, no se gestionan de forma activa. C La empresa no cree en la colaboracin y las colaboraciones son escasas y de carcter marginal o poco relevante.

218

Gestin de Recursos Humanos de la IDT A La empresa cuenta con un sistema de identificacin de competencias y capacidades tecnolgicas, tiene inters y alguna iniciativa en gestin del conocimiento, aplica prcticas especficas y avanzadas de motivacin y capacitacin del personal de la innovacin tecnolgica y ha desarrollado una cultura que valora especialmente aspectos como el compartir, el desarrollo de contactos informales, el sentimiento de equipo y de empresa, la cualificacin, etc. B La empresa cuenta con alguna prctica especfica dirigida a la gestin de los recursos humanos de la innovacin tecnolgica (en reas como la identificacin de competencias tecnolgicas, la motivacin o la formacin) y tiene una cultura que facilita la plena dedicacin del personal. C La empresa realiza una gestin muy bsica de los recursos humanos relacionados con la innovacin tecnolgica, bastante indiferenciada del resto de la organizacin (poco ms all de cursos de formacin genricos) y no cuenta con una cultura de empresa especialmente significativa.

Gestin de Proyectos A La empresa utiliza procesos especficos de gestin de proyectos, aplica y aprovecha al mximo herramientas de soporte avanzadas (en general basadas en las tecnologas de la informacin y comunicaciones) para planificacin y para el control de recursos, y cuenta con jefes de proyecto de peso con toda la responsabilidad y autonoma sobre el proyecto. B La empresa utiliza procesos especficos de gestin de proyectos, puede utilizar alguna herramienta de soporte y no cuenta con jefes de proyecto de peso. C La empresa no funciona por proyectos o no cuenta con un proceso especfico de gestin de proyectos, no aplica prcticas ni herramientas de soporte especficas ni cuenta con jefes ni equipos de proyecto con una cierta autonoma.

Vigilancia Tecnolgica A La empresa cuenta con personas, tanto internas como externas, con papeles especficos asignados al proceso de vigilancia, tiene numerosas iniciativas y prcticas avanzadas para el conjunto de dicho proceso, para la obtencin y tambin para el anlisis, almacenamiento y distribucin de la informacin. B La empresa utiliza algunas prcticas de carcter avanzado, adems de las ms tradicionales, en varias de las etapas del proceso de vigilancia. A La empresa nicamente utiliza las prcticas ms tradicionales de vigilancia (como circulacin de revistas, asistencia a ferias o recogida de catlogos de la competencia).

219

Anexo 3
Listado de buenas prcticas

221

En el presente estudio se ha considerado como buena prctica a la actividad o conjunto de actividades relacionadas con la gestin de la innovacin tecnolgica, con un objetivo especfico y claro, que define una forma concreta de hacer las cosas, puesta en prctica por una empresa concreta y que destaca especialmente por la calidad y/o carcter innovador de las tareas que encierra y por los resultados que obtiene. Como caractersticas definitorias de una buena prctica se han considerado las siguientes: Su uso satisface a la empresa que la aplica: La empresa est convencida de su buen hacer y de que la buena prctica es la mejor forma de abordar un determinado problema o actividad. Tiene resultados ms o menos tangibles y demostrables: Al menos ya se ha puesto en prctica alguna vez y los resultados obtenidos han sido positivos. Est basada en una sistemtica concreta: De esta manera se entiende que es repetible y adems mejorable. Es original, o, Comparativamente, es mejor que otras prcticas observadas: Entre todas las empresas que se han visto que la aplicaban, con ms o menos diferencias, la seleccionada contena algunos aspectos que la hacan especialmente interesante. Es aplicable a otros tipos de empresa y sector diferentes al de la empresa en la que se ha identificado dicha prctica: Sin embargo, esto no significa que cualquier empresa que quiera aplicarla no necesite adaptarla a su propia realidad. Las buenas prcticas incluidas en el estudio y su relacin con los elementos del modelo de la GIT aparecen en la siguiente tabla:

223

Estrategia tecnolgica Organizacin I+D+I Desarrollo de producto Innovacin de procesos Medicin de innovaccin tecnolgica Colaboracin tecnolgica Gestin de RRHH de la IDT

BUENAS PRCTICAS

CAPTULO EMPRESA

EL DESARROLLO DEL PLAN TECNOLGICO LA SELECCIN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIN LA ORGANIZACIN ORBITAL DE LA I+D LA ESTRUCTURA DE PROCESOS DE DESARROLLO E INVESTIGACIN EL PROCESO DE DESARROLLO Y LANZAMIENTO DE PRODUCTO LA UTILIZACIN DEL CLIENTE-GUA EL KAIZN TECNOLGICO EL PROGRAMA HIGH SPEED LA INDUSTRIALIZACIN DE NUEVOS PRODUCTOS Y LA MEJORA DE PROCESOS EL SISTEMA DE MEDICIN DE ACTIVIDADES DE INNOVACIN TECNOLGICA LAS MLTIPLES TIPOLOGAS DEL PARTENARIADO ESTRATGICO EN IDT EL PLANTEAMIENTO DE LA COLABORACIN Y BSQUEDA DE FINANCIACIN EXTERNA MARCO DE COLABORACIN "IDEAL": RESUMEN DE IDEAS REALIZADAS POR VARIAS EMPRESAS EL SISTEMA DE IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS LA METODOLOGA DE DESARROLLO Y GESTIN DE PROYECTOS LA MQUINA DE HACER PROYECTOS EL SISTEMA DE GESTIN DE RIESGOS EL COMIT CIENTFICO ASESOR LAS PRCTICAS INTERNACIONALES DE VIGILANCIA TECNOLGICA EL SISTEMA DE VIGILANCIA EL MAPA TECNOLGICO

2.2 2.4 3.2 4.2 4.2 4.3 4.4 5.2 5.3 6.2 7.2 7.4 7.4 8.2 9.1 9.2 9.4 10.2 10.2 10.3 10.3

Repsol Lear Grupo Copreci Lear Copreci Lear Alcatel Autoliv Lear Varias ONA Varias Repsol Telefnica Sener Lear Campofro Alcatel Lear Repsol

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Gestin de proyectos Vigilancia tecnolgica

224

Anexo 4
Fichas de las empresas participantes

225

Fichas de las empresas espaolas

Estas empresas son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Alcatel Espaa. Antibiticos. Grupo Antoln. Autoliv Kle. Campofro. Copreci. Eliop. Freixenet. Gres de Nules-Keraben. ngel Iglesias-Ikusi. Indalux. Indra. Lear Corporation. Mikalor. Ona Electroerosin. Grupo Leche Pascual. Repsol-YPF. Sener. Talgo. Telefnica I+D.

227

ALCATEL ESPAA
Actividad de la empresa
Holding industrial suministrador de equipos y sistemas de alta tecnologa. Su actividad se centra en sistemas y equipos de telecomunicaciones, as como en aspectos relacionados con cables y componentes. Suministra soluciones completas que abarcan desde infraestructura de redes hasta terminales de usuario para operadores, proveedores de servicios, empresas y consumidores. Alcatel Espaa est integrada en el grupo europeo de empresas Alcatel Telecom. En el mbito mundial, compite con empresas como Ericsson, Siemens, Lucent Technologies o Nortel. En Espaa, Alcatel destaca por su capacidad de I+D.

Facturacin 2000: 241.400 millones de pesetas Exportacin 2000: 20% Empleados 2000: 4.620

Productos / servicios
Dentro del amplio objeto social de la Sociedad, la actividad ms caracterstica y principal la constituye el diseo, fabricacin, importacin, venta, exportacin, arrendamiento, instalacin y mantenimiento de equipos electrnicos y de telecomunicacin en todos los segmentos de este mercado (conmutacin, acceso, transmisin, equipos terminales, equipos de sealizacin ferroviaria, cables cuyo contenido principal es la fibra ptica, instalacin de redes, etc.), as como en el campo de las comunicaciones e informtica de empresas, que integran voz, texto, imgenes y datos. De mayor a menor importancia la distribucin de las ventas es esta: Telecomunicaciones. Cables y componentes. Ingeniera y sistemas. 228

La oferta de productos es la siguiente: Sistemas y equipos de conmutacin: Redes inteligentes, gestin de red, sistemas de prueba de telecomunicaciones, servicios para operadores de redes, etc. Sistemas y equipos de transmisin: Multiplexores y equipos de lnea, unidad de sincronizacin, sistemas TMN de gestin de red, etc. Sistemas de acceso: Sistemas y equipos de acceso fijo, sistemas hbridos fibra ptica/coaxial, sistemas y equipos de acceso radio para servicio fijo y movilidad restringida, etc. Sistemas de comunicaciones mviles: Redes celulares digitales, terminales, aplicaciones celulares para servicio fijo, estaciones base GSM y DCS 1800, etc. Sistemas de radio para aplicaciones generales, de defensa y espaciales: Sistemas de radiocomunicaciones por microondas y va satlite, sistemas para satlites de comunicaciones, equipos y sistemas para defensa y fuerzas de seguridad, etc. Sistemas de negocio y terminales: Sistemas de comunicacin de voz/datos, redes de datos, sistemas de videotelefona RDSI y videoconferencia, etc. Software y servicios de telecomunicaciones: Servicios de consultora, integracin de sistemas y soporte, servicios de proceso de datos (outsourcing), gestin de infraestructuras (facilities management), etc. Sistemas de sealizacin y control de trfico ferroviario: Sistemas de enclavamiento elctrico, sistemas de bloqueo automtico en va doble y nica, patios de clasificacin automatizada de vagones por ordenador, etc.

Mercados
Desde el punto de vista de grandes mercados la distribucin de las ventas es la siguiente: Telefnica: 28% Otros clientes nacionales (grandes corporaciones como Renfe o Iberdrola): 52% Internacional: 20% Alcatel Espaa est presente en 130 pases. El mercado internacional est dirigido principalmente a los siguientes: Alemania Argentina Australia Blgica Brasil Chile Colombia Ecuador El Salvador Francia Filipinas Guatemala Italia Marruecos Mxico Per Polonia Reino Unido Rusia Sudfrica Taiwn Venezuela

229

ANTIBITICOS S.A.
Actividad de la empresa
Es uno de los principales productores mundiales de antibiticos b-lactmicos como penicilinas, cefalosporinas y derivados semisintticos. Las principales reas de negocio del Grupo Antibiticos son la fermentacin y sntesis de principios activos antibiticos para la industria farmacutica y veterinaria. La planta de produccin de Antibiticos S.A. se encuentra en Len, donde tambin se hallan las oficinas centrales y el departamento de I+D. El establecimiento de Len ocupa un emplazamiento de alrededor de 12.000 metros cuadrados y la base de sus actividades est representada por procesos automatizados de fermentacin y recovery, que permiten que la empresa sea el segundo fabricante mundial de penicilina G. Antibiticos S.A. es propiedad al 100% de la multinacional Montedison S.p.A. y es cabecera del Grupo Antibiticos, con sociedades participadas en Italia, EE UU, Francia y Hong-Kong.

Facturacin 1999: 15.217 millones de pesetas Empleados 1999: 655

Exportacin 1999: 82%

Productos / servicios
El Grupo Antibiticos elabora productos qumicos para la salud destacando por su importancia: Cefalosporinas: primer productor mundial Penicilinas: segundo productor mundial Antibiticos S.A. es lder en produccin de penicilinas y derivados semisintticos y est diversificando su produccin mediante la fabricacin de vitaminas utilizadas como aditivos alimentarios. 230

 Mercados
Los productos que fabrica Antibiticos S.A. son exportados a ms de 50 pases. El porcentaje de participacin en el mercado mundial del Grupo Antibiticos es del 30% para cefalosporinas y del 13% para penicilinas. Desde el punto de vista geogrfico, la facturacin de penicilinas semisintticas es la siguiente: UE/EEUU: 60% Asia: 40% De forma anloga, la facturacin de cefalosporinas se distribuye de la siguiente manera: UE/EEUU: 80-90% Asia: 10-20%

231

GRUPO ANTOLN
Actividad de la empresa
Compaa dedicada a la concepcin, fabricacin y comercializacin de componentes para el interior del habitculo automvil, que incluyen componentes de guarnecido interior, mecanismos y asientos. La empresa est introducindose en nuevas lneas de negocio tanto desde el punto de vista de producto, fundamentalmente la integracin de sistemas modulares, como de servicios asociados. Adems, tienen algo de actividad, que esperan que sea creciente en el futuro, en el sector del ferrocarril (por ejemplo, los asientos del TGV).

Facturacin 2000: 120.000 millones de pesetas Empleados 2000: 6.500

Exportacin 2000: 8%

Productos / servicios
Los productos se dividen en la actualidad en tres grupos: Sistemas de techo y sus componentes. Sistemas de puerta y sus componentes. Asientos. La produccin comprende, adems, todo el proceso de logstica aplicada a ellos. En los ltimos aos estn aadiendo a su oferta una serie de servicios asociados, en su mayora relacionados con la innovacin tecnolgica en los dominios de: Simulacin informtica y clculo. Acstica y vibraciones. 232

 Caracterizacin de materiales orgnicos y metlicos. Seguridad. Diseo. Electrnica. Logstica y submontajes.

Mercados
Desde el punto de vista de clientes, destacan los siguientes: Ford Grupo Volkswagen Renault-NissanGeneral Motors Peugeot-Citroen Daimler-Chrysler BMW Toyota Honda Isuzu Suzuki En la actualidad el reto para ellos es crecer en el mercado norteamericano y en el de los fabricantes japoneses, para lo que estn barajando diferentes alternativas. Asimismo, buscan responder a la tendencia mundial de generalizacin de los sistemas modulares. Desde el punto de vista geogrfico, las ventas del Grupo Antoln estn distribuidas por todo el mundo. Hay que tener en cuenta que la cifra de exportacin es relativamente baja, puesto que parte de las ventas se sirve desde las plantas situadas en el exterior.

233

AUTOLIV KLE
Actividad de la empresa
Compaa dedicada a la fabricacin de cinturones de seguridad para el sector del automvil, incluyendo todos los elementos que conforman este sistema, como hebillas, retractores, pretensionadores, limitadores de carga y ajustadores de altura.

Facturacin 2000: 18.000 millones de pesetas Empleados 2000: 750

Exportacin 2000: 30%

Productos / servicios
Los productos se pueden diferenciar en: Cinturones de seguridad. Hebillas (aunque es muy comn que se suministren conjuntamente con los cinturones). Ajustadores de altura. Los productos se diferencian bsicamente por el retractor y por la hebilla, con las siguientes variedades: Retractor standard standard interlock pretensionador pirotcnico mecnico elctrico 234 Hebilla standard pretensionadoras

rotopretensionador mecnico elctrico load limiters (absorbedores de energa) De esta forma, si bien hasta hace poco slo era posible la combinacin standard-standard, hoy en da existen muchas combinaciones posibles entre retractores y hebillas.

Mercados
Desde el punto de vista geogrfico, la facturacin de Autoliv Kle se desglosa de la siguiente forma: Espaa: 70% Extranjero: 30% En Espaa vende a todos los fabricantes de automviles excepto Suzuki. La exportacin se dirige a UK (Nissan), Alemania (VW y Ford) y EE UU principalmente.

235

CAMPOFRO
Actividad de la empresa
Grupo cuya actividad principal consiste en la elaboracin, comercializacin y distribucin de productos de alimentacin, mayoritariamente crnicos, incluyendo toda clase de embutidos, conservas crnicas y sus derivados. Entre sus productos destacan los siguientes: jamn cocido, york, fiambre, salchicha, pavo, marca blanca.

Facturacin 2000: 260.000 millones de pesetas Empleados 2000: 10.000 Campofro tiene varias empresas tanto de distribucin como de produccin en Espaa. Estas empresas estn marcadas en el mapa de la derecha. Adems, en el ao 2000 ha comprado la empresa OMSA y se ha fusionado con Navidul / Revilla.

Exportacin 2000: 9%

Productos / servicios
Campofro tiene una variada gama de productos crnicos, incluyendo productos frescos de cerdo junto con cocidos, embutidos, salchichas y jamones curados. 236

Los principales productos de Campofro, por orden de importancia, son los siguientes: Campofro: Jamn curado, jamones y paletas cocidas, fiambres y salchichas, embutidos, loncheados, sanssimo, pavofro y pollofro. Campocarne: Carnes frescas. Navidul / Revilla: Jamn curado, jamones y paletas cocidas, fiambres y salchichas, embutidos, loncheados, jamn, paleta y embutidos de cerdo ibrico. OMSA: Frescos primayor, loncheados, salchichas, jamones y paletas cocidas, jamn curado y embutidos. Delicass: Productos de pato.

Mercados
Los principales clientes de Campofro son empresas de distribucin y full service (donde se incluyen colectivos como hosteleros, instituciones, etc.). Campofro se encuentra en un proceso de expansin internacional con ventas en: Norteamrica. Europa (Francia, Alemania, Rusia, Rumania, etc.). Argentina. Filipinas.

237

COPRECI
Actividad de la empresa
Empresa dedicada al desarrollo, fabricacin y venta de componentes para electrodomsticos, con servicio a fabricantes y usuarios finales de los sectores de: Coccin. Lavado. Calentamiento de aire. Copreci forma parte de Mondragn Corporacin Cooperativa (MCC), estando integrada en la divisin de componentes, lo que le permite conocer las necesidades de sus clientes y de las nuevas exigencias que se les plantean.

Facturacin 2000: 21.100 millones de pesetas Empleados 2000: 1.410

Exportacin 2000: 72%

Productos / servicios
Se pueden dividir en cinco lneas de negocio: Coccin gas: Grifos, vlvulas y termostatos con seguridad incorporada para cocinas, encimeras, hornos gas y barbacoas. Coccin elctrica: Controles electrnicos para coccin elctrica y a gas y termostatos elctricos. Microondas: Transformadores de alta tensin para hornos microondas. Lavado: Programadores, controles electrnicos, termostatos elctricos, electrobombas y presostatos para lavadoras, lavavajillas y secadoras. Confort hogar: Vlvulas y elementos de seguridad para estufas a gas. 238

La distribucin de las ventas por tipo de producto, en orden de importancia, es la siguiente: Gas. Lavado. Transformadores de microondas.

Mercados
Desde el punto de vista geogrfico, los principales mercados de Copreci, por orden de importancia, son: Unin Europea. Resto de Europa. Norteamrica. Asia. Sudamrica. Los productos de Copreci van destinados a los fabricantes de electrodomsticos, entre los que destacan: Bosch-Siemens. Electrolux. Brandt E. Fagor. Confort-hogar.

239

ELIOP
Actividad de la empresa
Dedicada a la investigacin en los campos de la electrnica y la informtica industrial, Eliop disea, industrializa, produce, integra, instala, mantiene y da servicios de valor aadido en los procesos industriales en los que participa. Est especializada en atender las necesidades demandadas en los proyectos de automatizacin, control distribuido, control avanzado, comunicaciones, auditora energtica, visin y audicin artificial.

Facturacin 2000: 3.605 millones de pesetas Empleados 2000: 191

Exportacin 2000: 36%

Productos / servicios
Los productos que Eliop disea y fabrica se destinan a las aplicaciones siguientes: Energa elctrica: Estaciones remotas de telecontrol para redes de transporte y distribucin, despachos y centros de control (SCADAS), sistemas de supervisin de comunicaciones, etc. Agua: Sistemas informticos para planes de saneamiento integral, controles para estaciones de bombeo, automatizacin de plantas depuradoras, etc. Petrleo y gas: Estaciones remotas de telecontrol para plantas y lneas, automatismos para vlvulas de lnea, sistemas de telecontrol de oleoductos y gasoductos, etc. Medio ambiente: Estaciones meteorolgicas, red de alerta radioactiva, centros de control de agentes contaminantes en zonas y regiones, etc. 240

 Redes de comunicaciones: Sistemas de supervisin de redes de comunicaciones, convertidores de protocolos, concentradores de comunicaciones para redes de telecontrol, etc. Infraestructuras pblicas: Sistemas de control de alumbrado pblico, control de instalaciones distribuidas, sistemas de control de autopistas y tneles, etc. Edificios singulares: Control de accesos, control de climatizacin y calefaccin, control de iluminacin, seguridad avanzada, etc. Ferrocarril: Telemandos de subestaciones, CTC, enclavamientos electrnicos, sistemas de contaje de pasajeros y sistemas de control de consumos elctricos. Procesos industriales: Sistemas de control distribuido, autmatas programables (PLC's), reguladores de carga y auditores energticos, etc. La competencia de la empresa est compuesta, a escala mundial, por empresas como Siemens, ABB o General Electric. Tambin compiten con otras empresas como Sainco, Ingelectric-Team, Valmet, Dimetronic, etc.

Mercados
Los principales mercados son, por orden de importancia: Espaa. Unin Europea (resto). Turqua. India. Sudamrica. Los sectores principales a los que Eliop vende sus productos son: Energa. Transporte y Ferrocarril. Agua y Medioambiente. Comunicaciones.

241

FREIXENET
Actividad de la empresa
Grupo empresarial dedicado a la produccin y comercializacin de vino y, muy especialmente, de cava, donde tiene el liderazgo mundial de todos los vinos espumosos elaborados segn el mtodo tradicional.

Facturacin 2000: 63.348 millones de pesetas Empleados 2000: 1.439

Exportacin 1998: 61%

Productos / servicios
La venta de productos se distribuye en dos grandes grupos: Cava. Vino. El grupo Freixenet est formado por una serie de empresas que, segn el producto que elaboran, son: Cava: Freixenet, Canals & Nubiola, Castellblanch, Conde de Caralt, Sala Viv, Gloria Ferrer, Henri Abel y Segura Viudas. Vino: Canals & Nubiola, Conde de Caralt y Ren Barbier. Freixenet es el primer productor de vinos espumosos por el mtodo tradicional (Champenoise) del mundo. 242

 Mercados
El grupo Freixenet exporta a ms de 120 pases de todos los continentes. De todos ellos, destacan por su importancia EE UU, Alemania y Gran Bretaa.La empresa posee una red de distribucin propia a grandes cadenas alimentarias, restaurantes y pequeo comercio.

243

GRES DE NULES KERABEN

Actividad de la empresa
Empresa dedicada a la fabricacin de pavimentos y revestimientos cermicos. Adems, desarrolla una importante labor de innovacin en maquinaria, procesos, tintas, etc., comercializando las patentes correspondientes.

Facturacin 2000: 23.400 millones de pesetas Empleados 2000: 981

Exportacin 2000: 60%

Productos / servicios
Gres de Nules fabrica pavimentos cermicos y complementos varios, como rodapis, revestimientos de pared, etc. Desde el punto de vista de productos, los principales mercados son: Pavimento. Revestimiento. Existen cuatro lneas principales de productos: Marmaris: Mrmol cermico, revestimiento pulido de alta diferenciacin esttica y tcnica. Rsticos: Pavimentos rsticos en las series Alhambra, Camino de Santiago, Jubileo, Viking, Gnesis, etc. 244

 Porcelnicos: Pavimentos pulidos en las series Marathon Granite, Marmi, Viking, etc. Pasta Blanca: en las series Ermitage, Creta, etc. Asimismo, el grupo dispone de otras empresas dedicadas a la fabricacin de productos complementarios, como, por ejemplo, sistemas de hidromasaje y piezas especialmente decoradas. Gres de Nules-Keraben ha decidido adoptar una nica marca, Keraben, bajo la cual comercializarn sus productos las dos empresas (Gres de Nules S.A. y Keraben S.A.), con lo que se une una estrategia de difusin de imagen corporativa y comercial orientada al cliente, a travs del punto de venta diseado siguiendo las directrices de esta nueva imagen corporativa.

Mercados
Vende a ms de 100 pases de los cinco continentes. Los principales mercados, desde el punto de vista geogrfico, son: UE. Estados Unidos. Resto de Amrica. Europa Oriental. Asia. frica. EFTA. Oceana. Resto de Europa. La empresa trabaja casi en su totalidad a travs de distribuidores, la mayora de los cuales, en el mbito nacional, son propios. Cada seis meses hay que renovar el catlogo, coincidiendo con las ferias del sector CEVISAMA (Espaa) y CERSAIE (Italia). Los productos permanecen, de media, unos dos o tres aos en catlogo. En los ltimos tres aos se ha iniciado una estrategia de diversificacin hacia productos de mayor valor aadido y mayor carga tecnolgica, transfiriendo el know-how cermico que posee a la fabricacin de dichos productos.

245

NGEL IGLESIAS IKUSI

Actividad de la empresa
Empresa centrada en el sector de electrnica y comunicaciones. Sus cuatro unidades de negocio disean, fabrican, integran, instalan y mantienen productos y sistemas de diversa ndole: Alta Frecuencia. Sistemas de Informacin al Pblico. Gestin de Instalaciones. Telecontrol.

Facturacin 2000: 9.740 millones de pesetas Empleados 2000: 472

Exportacin 2000: 28%

Productos / servicios
Por orden de importancia, los productos se ordenan de la siguiente forma: Alta Frecuencia (AF): Fabricacin y desarrollo de equipos de recepcin, procesamiento y distribucin de seales audiovisuales: CATV, SMATV, LMDS, VSAT o sistemas para proporcionar cobertura GSM en tneles, estaciones de metro y zonas de sombra en general. Gestin de Instalaciones (GI): Diseo e implantacin de sistemas inteligentes de control, seguridad y comunicaciones, en edificios e instalaciones y trfico rodado. Telecontrol (TC): Desarrollo y fabricacin de equipos de control remoto para mquinas de accionamiento elctrico o electrohidrulico. 246

 Sistemas de Informacin al Pblico (SIP): Diseo, fabricacin, instalacin y mantenimiento de sistemas de informacin y entretenimiento al pblico tanto acsticos como visuales a travs de paneles teleindicadores, monitores, etc.

Mercados
Para cada divisin los principales mercados son: AF: Principalmente mercado nacional, con creciente presencia internacional en las reas de Europa, Asia y Oceana. GI: Mercado principalmente nacional e importante implantacin en Iberoamrica en proyectos desarrollados conjuntamente con la divisin de Sistemas de Informacin al Pblico. TC: Principalmente al mercado nacional. Los principales clientes son los fabricantes de gras. SIP: La mayor parte de su cifra de negocio proviene de aeropuertos espaoles (mercado que dominan totalmente) e internacionales, con presencia significativa en Sudamrica e instalaciones en pases como Libia, Sudfrica, Grecia y otras partes del mundo. Diferenciando por divisin: AF: Lder tecnolgico en el mbito nacional, con una cuota similar a Televs. En el mbito mundial existen muchos fabricantes, algunos muy fuertes. GI: Lder de mercado en algunos nichos nacionales, especialmente en aeropuertos. De todas formas, el grado de competencia en esae rea es muy grande, con mltiples ingenieras. TC: Hay tan slo 4 5 fabricantes relevantes en todo el mundo, entre los que se encuentra IKUSI, siendo los lderes tecnolgicos una empresa alemana. SIP: IKUSI es una de las 10 12 empresas relevantes que hay en el mundo, algunas de ellas grandes multinacionales, como Siemens o AEG, aunque tecnolgicamente no existe un lder claro.

247

INDALUX ILUMINACIN TCNICA, S.L.

Actividad de la empresa
Empresa dedicada al diseo, fabricacin y comercializacin de luminarias para alumbrado de interior, industrial, por proyeccin, viario y decorativo exterior, as como techos integrados metlicos.

Facturacin 2000: 4.600 millones de pesetas Empleados 2000: 290

Exportacin 2000: 39%

Productos / servicios
Los productos se agrupan en seis grandes bloques: Alumbrado interior. Alumbrado industrial. Alumbrado por proyeccin. Alumbrado viario. Alumbrado decorativo exterior. Techos integrados. Los productos de interior tienen una vida de cinco a diez aos, mientras que los productos de exterior tienen una vida de hasta veinte aos. En la mayora de los casos, los productos tardan unos dos aos desde que aparecen en el mercado hasta que alcanzan un punto lgido de ventas. 248

 Mercados
Mercado nacional: Sus principales competidores son Philips, Lled y Schreder, que o bien distribuyen productos de otros o bien venden lo que fabrican en otros pases. Mercado exterior: La cuota de mercado en el exterior es muy pequea. Por pases, los principales mercados de Indalux son: Francia. Reino Unido. Brasil. Taiwn. Singapur. Marruecos. Clientes: Se pueden dividir, ordenados segn su importancia, en: Directos: almacenistas e instaladores Indirectos: ayuntamientos, diputaciones, etc. La importancia de los segundos estriba en que son los prescriptores del mercado. Los lderes mundiales son Schreder, General Electric y Philips.

249

INDRA
Actividad de la empresa
Lder espaol en la industria de Tecnologas de la Informacin. Desarrolla su oferta en los sectores de la Electrnica, la Informtica y las Telecomunicaciones. La misin de Indra (ser el aliado de sus clientes en el uso intensivo de las TI) implica una decidida orientacin al cliente, proporcionando soluciones a sus necesidades con una creciente especializacin, particularmente en sistemas complejos de gestin y control, y una componente de servicio total, incluyendo mantenimiento y operacin. La empresa holding se denomina Indra Sistemas. El grupo empresarial est estructurado en torno a tres unidades de negocio o divisiones principales: Tecnologas de la Informacin. Simulacin y Sistemas Automticos de Mantenimiento. Equipos Electrnicos de Defensa.

Facturacin 2000: 112.000 millones de pesetas Empleados 2000: 4.980

Exportacin 2000: 41%

Productos / servicios
Los productos se dividen segn el mercado en el que participan: Transporte y trfico: Sistemas de gestin de trfico areo, sistemas de expedicin de ttulos de transporte, sistemas de control de accesos, outsourcing de sistemas y servicios informticos, sistemas de peaje en autopistas, etc. 250

 Energa, agua y medioambiente: Servicios de atencin a clientes, sistemas de telemando y telecontrol para redes de transporte y distribucin de energa, sistemas de radiocomunicaciones, sistemas de vigilancia y control medioambiental, etc. Telecomunicaciones: Sistemas logsticos, sistemas de marketing, sistemas de telecomunicaciones por satlite, sistemas de control de vehculos espaciales, etc. Industria y comercio: Sistemas de autorizacin de tarjetas, sistema gestin de puntos de venta, servicio de atencin a usuarios, etc. Financieros y seguros: Sistemas de comunicacin EDI, sistemas de compensacin bancaria, sistemas de gestin de mutuas, centro de servicio de peritaciones, etc. Admn. pblicas y sanidad: Reingeniera de procesos administrativos, sistemas de gestin e informacin al ciudadano, tarjeta sanitaria, ventanilla nica, etc. Defensa y fuerzas de seguridad: Sistemas de mando y control, sistemas de deteccin, comunicacin y tratamiento de seales, simuladores, avinica, sistemas de comunicacin va satlite, etc.

Mercados
Desde el punto de vista de los mercados, los principales ordenados por orden decreciente de importancia son: Transporte y trfico. Defensa y fuerzas de seguridad. Administraciones pblicas y sanidad. Telecomunicaciones. Financieros y seguros. Energa, agua y medioambiente. Industria y comercio. Indra est presente en ms de cuarenta pases de los cinco continentes: Alemania, Argentina, Australia, Blgica, Bolivia, Botswana, Colombia, Croacia, Chile, China, Ecuador, Eslovaquia, Estados Unidos, Francia, Holanda, India, etc.

251

LEAR AUTOMOTIVE (EEDS) SPAIN

Actividad de la empresa
Empresa dedicada al diseo, fabricacin y venta de sistemas de distribucin elctrica y electrnica para vehculos automviles. La evolucin tecnolgica se basa en la integracin de electrnica en las cajas de distribucin de potencia de los vehculos. El estudio se ha basado en la antigua MAI, que perteneca a United Technologies (UT), es decir, en todo lo que UTA tena en Espaa antes de su adquisicin por Lear Corporation en Mayo del 1999. Lear es el primer fabricante mundial de asientos y actualmente una lnea tecnolgicamente estratgica se basa en la integracin de la electrnica en los mdulos interiores de vehculos (IntertronicsTM).

Facturacin 2000: 65.559 millones de pesetas Empleados 2000: 4.987

Exportacin 2000: 91%

Productos / servicios
La cartera actual de productos de Lear Automotive (EEDS) Spain (en cuanto a desarrollo, fabricacin y venta) es la siguiente: Sistemas de distribucin elctricos y electrnicos, incluyendo cajas de servicio (fusibles, rels, etc.), cableados y mdulos de control. Cajas de servicio inteligentes (su producto ms novedoso). Cajas de potencia. Electrnica para el control de las funciones habitculo, confort, etc. Terminales y conectores. Componentes (canales, interruptores, intermitentes, rels, etc.). 252

Para la lnea de producto de cajas de servicio inteligentes son el Centro de Excelencia de Lear en todo el mundo (desde el punto de vista de desarrollo de productos y procesos de fabricacin), as mismo tambin tienen esta responsabilidad en el desarrollo de los sistemas de 42V. En Lear Automotive (EEDS) Spain se encuentra el Centro Tecnolgico Europeo, donde se focaliza el desarrollo de tecnologa avanzada para el conjunto de Europa e incluso en algunos casos para todo el mundo. Los objetivos que estn persiguiendo son los de llegar a ser Full Responsibility Systems Supplier.

Mercados
Su mercado se centra en Europa, aunque en algn caso tambin trabajan para clientes en EE UU (como el caso de Chrysler-Jeep Cherokee, Ford-Focus). En Europa trabajan para casi todos los fabricantes europeos y, tambin, para los americanos y japoneses que tienen plantas de fabricacin en Europa. Desde el punto de vista de Lear Automotive (EEDS), Spain: BMW. Chrysler. Ford. PSA. Renault. Rover. Saab. Volvo.

253

MIKALOR
Actividad de la empresa
Mikalor forma parte del grupo industrial Mikalor, especializado en el desarrollo, fabricacin y comercializacin de fijaciones metlicas. Su producto estrella es la gama de abrazaderas metlicas para tubos flexibles. El Grupo Mikalor est formado por otras cuatro empresas: Damesa (empresa de distribucin de los productos Mikalor para el mercado nacional y de exportacin), Aranau (unidad productiva de los modelos SUPER y SUPRA), Matrices Y Mquinas (empresa dedicada a la elaboracin de prototipos para nuevos desarrollos, utillajes automticos y automatismos) y Industrial Savall (empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de muelles y resortes especiales de alambre). Las actividades del grupo se reparten entre los siguientes sectores: Industria del automvil, construcciones mecnicas, agricultura, minera, obras pblicas, industria qumica y petroqumica, climatizacin, siderurgia, transportes, trasiego de cisternas, industrias alimentarias, industria papelera, distribucin ferretera, etc.

Facturacin 2000: 5.300 millones de pesetas Empleados 2000: 230

Exportacin 2000: 37%

Productos / servicios
Su fabricacin principal est dedicada a tres grandes tecnologas de fasteners: Abrazaderas metlicas para tubos: de tornillo, de muelle o de fijacin rpida. Fijaciones metlicas: tuercas rpidas y enjauladas, grapas, soportes y elementos de fijacin en general. Circlips y arandelas especiales: anillos elsticos y arandelas especiales. 254

Las abrazaderas representan el producto estrella para Mikalor. En Mikalor se dan dos tipos diferenciados de diseo: a medida y contra catlogo, de forma que los diseos a medida que se van haciendo pasan a engrosar el catlogo de la empresa, siempre que el cliente lo autorice. Evidentemente cobran cada vez ms importancia los productos diseados bajo pedido y con crecientes requisitos de ingeniera y particularizacin.

Mercados
Los principales mercados, segn su importancia, son: Espaa Europa Resto Sus principales mercados son la industria de automocin, la industria de componentes de automocin, la industria de electrodomsticos, la industria de componentes elctricos y la distribucin.

255

ONA ELECTROEROSIN
Actividad de la empresa
Empresa dedicada al desarrollo, fabricacin y comercializacin de mquinas de electroerosin, incluyendo, parte mecnica, filtros, generadores y controles numricos. Aunque no formen un grupo, la empresa mantiene muy estrecha relacin con otras empresas que hacen parte del montaje de sus productos, adems de existir otras ONAs comercializadoras en diversos pases.

Facturacin 1999: 6.011 millones de pesetas Empleados 1999: 132

Exportacin 1999: 56%

Productos / servicios
Hay cuatro divisiones de productos: Mquinas de electroerosin por penetracin: Mquinas TECHNO serie C, mquinas TECHNO serie H, mquinas TECHNO TH 1000 y mquinas DATIC series F. Mquinas puentes de electroerosin por penetracin: Mquinas puente estndar y mquinas puente Twin. Mquinas de electroerosin por hilo: Mquinas ARICUT serie R y mquinas ARICUT serie U y mquinas ARION serie K. Sistemas de filtrado para aceites y sistemas de filtrado para agua y emulsiones. 256

 Mercados
Mercado nacional: Suele representar el 50% aproximado de la facturacin total de la UE. Mercado exterior: La cuota de mercado mundial es del 6%. La UE (incluyendo Espaa) supone el 80% aproximadamente, y el resto va a EE UU, Sudamrica y Asia. La distribucin por pases es la siguiente: Italia. UK. Portugal. Suecia. Alemania. EE UU. Oriente. Sudamrica. La exportacin suele ser de alrededor del 70%. Su objetivo es que en cinco aos Europa sea el 50%, EEUU el 25% y Asia el 25%. Clientes: PYMES y empresas grandes. Las PYMES suelen dedicarse al molde de plstico, troquel de corte, forja, extrusin, utillaje en general. ONA es el primer fabricante de la UE (en total puede haber unos ocho o nueve) y el nico (con un alemn) en electroerosin por hilo.

257

GRUPO LECHE PASCUAL

Actividad de la empresa
Grupo cuya principal actividad es el envasado y la preparacin de leche, zumos, cereales para el desayuno, huevo lquido ultrapasteurizado y tortillas, agua mineral, as como productos lcteos de primera calidad y la comercializacin de todos ellos. Adems el Grupo tambin fabrica otro tipo de productos, como alimentacin para animales de compaa o piensos para ganado.

Facturacin 1998: 100.100 millones de pesetas Empleados 1998: 2.500

Exportacin 1998: 5%

Productos / servicios
El Grupo Pascual dispone de siete gamas de producto: 1. Lcteos 2. Zumos 3. Agua mineral 4. Cereales para desayuno 5. Ovoproductos 6. Alimento para animales de compaa 7. Pienso para animales

Mercados
El principal mercado del Grupo Pascual es Europa, destacando primordialmente el mercado espaol. Entre los dems pases se pueden sealar los siguientes: 258

 Europa: Reino Unido, Rusia, Yugoslavia, Portugal, etc. Amrica: Estados Unidos, Venezuela, Chile, El Salvador, etc. frica: Marruecos, Tnez, Angola, etc. El Grupo Pascual exporta nicamente un tipo de producto (yogures y postres). En cuanto a los clientes, hay mucha variedad, debido a que por una decisin de la Direccin General de la empresa, el Grupo Pascual no quiere depender de un nico cliente. Por tanto, los clientes van desde pequeos minoristas hasta grandes superficies, aunque predominan los pequeos minoristas en cuanto que el trabajo con ellos conlleva menos riesgos que en el caso de las grandes superficies. En la actualidad el Grupo Pascual dispone de trece fbricas, dos situadas en el extranjero (Francia y Marruecos), y los productos Pascual estn presentes en ms de treinta pases.

259

REPSOL - YPF
Actividad de la empresa
Empresa lder en Espaa cuya actividad se centra en todas las reas del sector de hidrocarburos a travs de cuatro lneas: Exploracin y Produccin (EP): Actividades de exploracin y produccin de crudo y gas natural. Refino, Distribucin y Marketing (RDM): Refino y comercializacin de productos petrolferos. Qumica (Q): Produccin y comercializacin de productos petroqumicos derivados. Gas y Electricidad (GE): Distribucin y comercializacin de gases licuados del petrleo (GLP) y gas natural. Con la ltima adquisicin de YPF, Repsol se sita entre las 10 empresas ms grandes del mundo dentro del sector.

Facturacin: 2000: 7.610.000 millones de pesetas Cifra de negocio en el extranjero 2000: 37% Empleados 2000: 37.400

Productos / servicios
Por lneas de negocio, los productos principales son: 1. EP: Reservas de petrleo y gas natural. 2. RDM: GLP, gasolinas, destilados medios, fuel-oil, lubricantes y asfaltos y petroqumica bsica (etileno, propileno y benceno). 3. Q: Petroqumica derivada (plstico, caucho y productos intermedios). 4. GE: GLP (butano y propano), gas natural y electricidad. 260

 Mercados
Por zonas geogrficas el mercado de Repsol-YPF se encuentra en: Espaa. Europa. Iberoamrica. Oriente Medio y Norte de frica. Resto del mundo. Por lnea de negocio, el mercado de Repsol-YPF se distribuye, de forma muy aproximada, de la siguiente forma: EP: Mayoritariamente enfocado al mercado espaol, aunque casi la totalidad de la actividad se realiza en el exterior. RDM: Gran importancia en Espaa y relevante en algunos pases iberoamericanos (Argentina sobre todo). Q: Mercado espaol y en el exterior focalizacin en el mercado europeo. GE: Mercado espaol y una presencia creciente en Iberoamrica.

261

PATENTES TALGO, S.A.

Actividad de la empresa
Empresa cuya actividad principal se centra en el diseo, fabricacin y mantenimiento de trenes ligeros de altas prestaciones para servicios de largo recorrido con altos niveles de seguridad, confort y economa de operacin, ejes de ancho variable para coches de pasajeros y vagones de mercancas, y equipos para el control y mantenimiento de rodaduras en talleres ferroviarios. Se cubre todo el ciclo de vida del producto excepto el reciclaje. La expansin internacional de los servicios prestados por los trenes y los equipos Talgo, ha dado lugar a la creacin del Grupo Talgo, un grupo de empresas al que pertenece Patentes Talgo unidas por el objetivo comn de mejorar la aplicacin de las innovaciones tecnolgicas, de los productos y de los servicios de mantenimiento en el mundo ferroviario.

Facturacin 2000: 16.198 millones de pesetas Empleados 2000: 952

Exportacin 2000: 11,4%

Productos / servicios
Aunque estn en desarrollo productos nuevos, se puede hacer el siguiente desglose: A. Trenes Talgo (Talgo III, Talgo RD, Talgo Pendular, Talgo 200 y Tren Hotel, Talgo Serie 7 y Talgo 350) y ejes de ancho variable para coches de pasajeros y vagones de mercancas. B. Equipos de taller para el control y mantenimiento de rodaduras y tornos de foso. C. Mantenimiento de trenes Talgo y de motores. 262

D. Otros (modificaciones, SAT, etc.). En orden de importancia, quedaran as: C, A, D y B. En lo que respecta a los equipos, la mayor parte de las ventas corresponden a material rodante (coches de viajeros, aunque estn desarrollando prototipos de locomotoras y quieren tener alguna presencia en coches de mercancas a travs del cambio de ancho). El resto es para equipos de mantenimiento, que originalmente fueron diseados para el mantenimiento de sus propios coches (principalmente tornos de foso y equipos para medida de parmetros de rodaduras en menor proporcin).

Mercados
Por zonas geogrficas, el desglose de los mercados actuales de Talgo es: Espaa, donde dominan el mercado en largo recorrido. Alemania: Lneas Berln-Bonn, Berln-Munich y Munich-Hamburgo. Europa: Lneas a Montpellier, Lisboa, Pars, Miln y Zurc. EE UU: Lneas Seattle-Portland y Seatle-Vancouver. En cuanto a clientes, en la actualidad son en su mayora operadores de ferrocarriles de carcter pblico. Pueden ser muchos y de carcter privado: Renfe. Deutschband. Amtrak y WSDOT (opera en el estado de Washington). Los planes futuros estn dirigidos a ampliar bastante los clientes y mercados actuales, ya sea potenciando la Alta Velocidad, en los equipos para cambio automtico (mercado potencial en la Pennsula Ibrica, Europa Occidental y Europa Oriental, aunque en este ltimo el coste de sus productos puede retrasar la entrada) que se podran introducir en algunos de los tipos de coches que existen en el mercado, o buscando nuevos mercados para sus productos actuales, siendo quizs EE UU el ms interesante.

263

SENER
Actividad de la empresa
Empresa de ingeniera que trabaja en los siguientes campos: aerospacial, comunicaciones, energa, industrial y procesos, naval, civil y automocin. Tambin ofrece servicios de consultora en relacin con los campos anteriores, aunque en mucha menor proporcin. Cubren desde estudios de viabilidad, ingeniera bsica y de detalle, apoyo a la puesta en marcha, proyectos llave en mano, hasta integracin de sistemas y sistemas CAD/CAE. Sener se compone de seis lneas de negocio y de seis divisiones (divididas por carcter geogrfico). stas ltimas son las que cuentan con la mayora de los recursos de personal, mientras que las lneas de negocio son las que facturan al exterior. El Grupo Sener mantiene participaciones en otras empresas de ingeniera y consultora, como Mecsa (servicios de planificacin urbana) o Kvaerner John Brown Sener (para proyectos de plantas de proceso).

Facturacin 1999: 14.600 millones de pesetas Empleados 1999: 800

Exportacin 1999: 40%

Productos / servicios
Por campos de actividad la distribucin de sus servicios de ingeniera es la siguiente: Aeroespacial: Mecanismos y estructuras espaciales, sistemas de lanzamiento de cohetes, cargas tiles de microgravedad y observacin de la tierra, sistemas para obtencin y tratamiento de imgenes, electrnica de accionamiento y control a bordo y sistemas de integracin y manejo en tierra de equipos de vuelo. 264

 Automocin: Diseo CAD y simulacin numrica CAE de vehculos de todo tipo y de sus componentes. Comunicaciones: Sistemas de telecomunicaciones, sistemas mviles, radiodifusin y televisin, sistemas de telecomunicaciones por satlite y redes de comunicaciones. Energa: Planificacin energtica, transporte y almacenamiento de combustible, centrales de generacin de energa y sistema Sener de aprovechamiento de residuos slidos urbanos. Industrial y procesos: Mtodos de diseo de simulacin numrica de vehculos y sus componentes, siderurgia y metalurgia, celulosa, papel y cartn, alimentacin, polmeros, refino de petrleo y petroqumica. Naval: Sistema FORAN de diseo, ingeniera y produccin, asistido por ordenador para astilleros; hoy se utiliza como herramienta CAD/CAE/CAM a motores de aviacin y a ingeniera de plantas industriales. Civil: Infraestructura del transporte, infraestructuras hidrulicas y estudios y proyectos relacionados con el transporte y uso del suelo, de parques tecnolgicos, obras subterrneas, estructuras y edificios singulares. Estos sectores, segn su importancia en las ventas, se ordenan de la siguiente forma: Aerospacial y automocin. Energa y procesos industriales. Civil. Naval. Comunicaciones.

Mercados
La distribucin por tipo de mercado est en la propia distribucin de sus servicios. Aerospacial y automocin: Casi todo va a la exportacin, ya sea de forma directa o indirecta (por ejemplo, suministran un equipo a una empresa espaola que al final se lo suministra a la Agencia Europea del Espacio ESA o a algn integrador de sistemas que es una multinacional extranjera). Comunicaciones: Fundamentalmente para el mercado nacional. Energa y procesos industriales: fundamentalmente para el mercado nacional. Naval: Prcticamente casi todo va dirigido a la exportacin. Civil: Aproximadamente el 60% en Espaa y el resto en el extranjero (por ejemplo, metros). Los clientes son de todo tipo, desde empresas privadas, administraciones pblicas, etc. 265

TELEFNICA I+D
Actividad de la empresa
Empresa centrada en el sector de las telecomunicaciones. Realiza actividades de investigacin y desarrollo orientadas a contribuir a mejorar la competitividad del Grupo Telefnica mediante la innovacin tecnolgica, creando valor aadido a los diferentes negocios. Su labor est orientada en las siguientes direcciones: desarrollo de productos y servicios enfocados a generar ingresos, sistemas de gestin de redes y servicios destinados a reducir costes e incrementar la calidad, sistemas de gestin del negocio dirigidos a potenciar y optimizar los procesos de negocio y actividades de innovacin con el objetivo de continuar manteniendo un adecuado posicionamiento y liderazgo tecnolgico. Adems colabora en programas estratgicos para Telefnica y participa en proyectos tcnicos de la Unin Europea.

Facturacin 2000: 33.000 millones de pesetas Empleados 2000: 1.100

Exportacin 2000: 0%

Productos / servicios
Los productos y servicios que ofrece son los siguientes: Sistemas de gestin, con soluciones innovadoras para la gestin de las redes y servicios, como el Sistema de Gestin de Trfico (SGT), Sistema de Operacin y Conservacin (SOC), Sistema de Explotacin de la Red de Abonado (SERA), Sistema de Explotacin de la red de sealizacin n. 7 (SERES), Sistema de Medida de Calidad de Servicio (CALSER), Sistema de Gestin de ADSL (SIGA), Sistemas de Gestin de Telefona Pbli266

ca (SETM), Sistemas de Gestin de Red IP, Sistema de Registro de Planta (INTEGRA), Sistema de Gestin de Estaciones Terrenas de Comunicaciones por Satlite (SIGES), etc. Sistemas de gestin de negocios: Sistema de Provisin Multiservicio (SPM), Buzn MoviStar, Gestor de Actuaciones (GA), Sistema Automtico de Medida (SAM), Sistema de Informacin de Coberturas (SIC), Gestor de Reclamaciones e Incidencias (GRI), Datawarehouses, Aplicaciones CRM, Diseo de Cuadros de Mando, Sistemas de seguridad de acceso (ATICO). Servicios telefnicos fijos: Servicios de acceso, servicios de red inteligente, servicios de atencin al cliente, servicios de telefona pblica, servicios de redes IP, servicios e-business, servicios multimedia. Servicios mviles: Planificacin de la red UMTS, soluciones prepago, plataforma de servicios, servicios GPRS y UMTS, servicios de acceso vocal a contenidos, servicios de localizacin, acceso a contenidos a travs de la telefona mvil, etc. Actividades de innovacin: Vivienda inteligente, redes pticas avanzadas, evolucin de la red Internet, servicios multimedia avanzados, seguridad ante fraude, tecnologa del habla, evolucin de redes mviles, etc.

Mercados
La mayor parte de los clientes de Telefnica I+D son las unidades de negocio de Telefnica SA. Asimismo, la totalidad de los servicios novedosos que vende Telefnica SA son diseados por Telefnica I+D. Parte de la actividad se dirige a las operadoras iberoamericanas. Telefnica I+D colabora con la comunidad cientfica internacional a travs de diferentes actuaciones concretas: Intercambios cientficos internacionales, realizando visitas de corta duracin en laboratorios extranjeros y sedes de otros operadores, tomando parte en congresos y conferencias, y fomentando el intercambio de personal investigador con otros centros de caractersticas similares en el mundo. Participacin en programas, acciones y proyectos. Actualmente participa en proyectos de la UE (IST, etc.). Cooperacin tcnica con pases iberoamericanos a travs de AHCIET (Asociacin Hispanoamericana de Centros de Investigacin y Empresas de Telecomunicacin). Participacin activa en los organismos internacionales de estandarizacin y normalizacin (ETSI, UIT-T, ATM Forum, DAVIC, etc.).

267

Fichas de las empresas extranjeras

Estas empresas (*) son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Becton, Dickinson and Company. BP. BTU. Gillette. Lecroy. Siebel Systems. United Biscuits.

(*)

Se hace notar que la empresa Compan es ficticia y por eso no figura en las fichas.

269

BECTON, DICKINSON AND COMPANY

Actividad de la empresa
Compaa dedicada a la tecnologa mdica que fabrica y vende una amplia gama de suministros, aparatos y sistemas para su utilizacin por parte de profesionales del sistema sanitario, instituciones de investigacin mdica, industria y pblico en general. Su estrategia se centra en tres segmentos de negocio como son los sistemas sanitarios, las biociencias y la preanaltica, gestionados de forma independiente. En la divisin de sistemas sanitarios mantiene el liderazgo mundial en agujas hipodrmicas, jeringuillas, catteres, etc.

Productos / servicios
Los productos de la compaa se dividen en segmentos de mercado: Sistemas mdicos: Productos hipodrmicos, como agujas, jeringuillas, etc. Agujas especializadas. Cuchillas quirrgicas y productos anestsicos. Biociencias: Productos microbiolgicos clnicos e industriales. Sistemas citomtricos para anlisis celulares. Instrumentos hematolgicos. Otros sistemas de diagnstico. Soluciones preanalticas: Productos de recogida de muestras.

270

 Sistemas de cdigo de barras automticos y personalizados. Sistemas de gestin de muestras. Servicios de consultora.

Mercados
La empresa ha dividido su mercado en las siguientes reas geogrficas: EE UU, incluyendo Puerto Rico. Internacional, incluyendo Europa, Canad, Latinoamrica, Japn y Asia.La facturacin, por tipo de servicio, se divide de la siguiente manera: Sistemas mdicos (56,3%). Ciencias de la vida (28,8%). Soluciones preanalticas (14,9%).

271

BP
Actividad de la empresa
Uno de los grupos ms grandes del mundo en petrleo y petroqumica. Sus principales actividades son la exploracin y produccin de crudo y de gas natural, refinado, venta suministro y transporte, y fabricacin y marketing de productos petroqumicos. Poseen un negocio creciente en gas, electricidad y en generacin de energa solar. BP desarrolla sus actividades en cien pases de seis continentes. Es la tercera compaa petroqumica ms grande del mundo.

Productos / servicios
Los negocios en los que trabaja son los siguientes: Exploracin y produccin. Gas y electricidad. Refinado y venta: La familia de lubricantes est encabezada por la marca Castrol, cuyos productos se venden en 50 pases. Otros productos de BP son los aceites para el motor, lquidos para la transmisin y lquidos de freno. Petroqumica: Ofrece los siguientes productos: cido actico, acrilonitrilo, aromticos, alfaolenas, cido isoptlico purificado, polipropileno, materias primas para plsticos como poliestireno y polipropileno, etc. 272

 Mercados
La distribucin de las ventas por regiones es la siguiente: Reino Unido: 32%. Resto de Europa: 6%. EE UU: 41%. Resto del mundo: 21%. La distribucin por unidades de negocio es la siguiente: Exploracin y produccin: 23%. Refinado y venta: 67%. Petroqumica: 10%. En EE UU es el segundo vendedor de gasolina ms grande con 17.150 gasolineras. Fuera de este pas la red de gasolineras llega a 11.850. Tambin suministra combustible a barcos y aviones con estaciones en 900 puertos y en 1.400 aeropuertos. En cuanto a petroqumica, posee plantas de fabricacin en EE UU, Gran Bretaa, Blgica, Francia y Alemania.

273

BTU INTERNATIONAL
Actividad de la empresa
Compaa lder mundial en el diseo y fabricacin de sistemas de procesamiento trmico que incluye sistemas de soldadura refluida, cintas transportadoras y hornos para aplicaciones especiales.

Productos / servicios
Los productos se clasifican en cuatro categoras: Sistemas de soldadura refluida. Sistemas continuos: Son sistemas de proceso trmico que operan a temperaturas entre 150 y 1.200C en atmsferas desde oxidantes hasta reductoras. Sistemas de alta temperatura. Sistemas de deposicin en fase de vapor qumico a atmsfera controlada: Estos sistemas depositan pelculas finas en una variedad de substratos.

274

 Mercados
La central y la fbrica estn situados en Massachusetts, pero posee una red de ventas y de servicios que abarca los EE UU, Europa y Asia, vendiendo ya sea directamente, mediante representantes independientes o mediante distribuidores. Sus ventas por regiones se distribuyen de la siguiente forma: EE UU: 32%. Asia Oriental: 30%. Europa: 26%. Resto de Amrica: 12%.

275

GILLETTE
Actividad de la empresa
Compaa centrada en productos de acicalamiento masculino, como maquinillas de afeitar, cuchillas, y productos para el afeitado, y femenino, como aparatos de depilacin. Tambin es lder en la fabricacin de pilas alcalinas, cepillos de dientes y productos para el cuidado bucal. Tiene 54 fbricas en 20 pases, y sus productos son distribuidos en ms de doscientos pases y regiones. En los ltimos aos ha introducido ms de veinte nuevos productos anualmente. La compaa est dividida en tres grupos operativos: Gestin del negocio global, que se ocupa del I+D, fabricacin y estrategia de marketing en el mbito mundial; Operaciones comerciales hemisferio Oeste que se ocupa del marketing y de las ventas en Amrica, y Operaciones comerciales hemisferio Este, que se ocupa del marketing y las ventas en el resto del mundo.

Productos / servicios
La cartera de productos se divide en cuatro grandes grupos: Acicalado: Afeitado hmedo: Gillette Mach3, Comfort Blades, Gillette for women Sensor, etc. Afeitado seco: Braun Syncro System y Braun Silk-pil. Artculos de aseo: Gillette Series, Soft&Dri, etc. Pilas: Duracell y Duracell Ultra: Cuidado bucal: cepillos de dientes como Oral-B. 276

 Aparatos: Para el hogar: Cafeteras, exprimidores, etc. Para el pelo: Secadores. Diagnstico personal: Termmetros.

Mercados
Posee 54 plantas de fabricacin en 20 pases, distribuidas de la siguiente forma: Norte Amrica: Plantas de fabricacin en EE UU y Mxico y centros de I+D en EE UU. Amrica del Sur: Plantas de fabricacin en Argentina, Brasil y Colombia. Europa: fbricas en nueve pases, como Espaa, Francia, Alemania, etc., y centros de I+D en cinco pases, entre los que estn Espaa y Alemania. frica: Una fbrica en Sudfrica. Asia: Plantas de fabricacin en China, India, Indonesia, Tailandia y Vietnam. La facturacin, segn tipo de productos, se distribuye de la siguiente forma: Maquinillas de afeitar: 32%. Productos Duracell: 27,5%. Productos Braun: 16%. Artculos de aseo: 11%. Productos Oral-B: 6%. Otros: 7,5%.

277

LECROY
Actividad de la empresa
Compaa que desarrolla, fabrica, vende y da licencias de analizadores de seales, principalmente osciloscopios digitales y analizadores de red LAN (Local Area Networks).

Productos / servicios
La gama de productos es la siguiente: Osciloscopios digitales y productos relacionados. Equipos de ensayo LAN (Local Area Networks) y WAN (Wide Area Networks). Productos HEP. Licencias. Tambin ofrece servicios posventa de soporte, reparacin, mantenimiento y recalibracin de los productos instalados por la empresa.

278

 Mercados
Tiene presencia en los siguientes mercados: Norte Amrica: 47,5% de la facturacin. Europa: 29%. Otros: 23,5%. Posee plantas de fabricacin en los siguientes pases: EE UU. Suiza. Japn.

279

SIEBEL SYSTEMS
Actividad de la empresa
Compaa cuya actividad se centra en suministro de aplicaciones de software de eBusiness, con ms de 4.500 empleados operando en ms de 28 pases con 97 oficinas por todo el mundo. Ofrece la familia ms amplia de aplicaciones y servicios eBusiness multicanal del sector.

Productos / servicios
Las aplicaciones de software para eBusiness quedan dentro de la divisin Siebel eBusiness Applications, e incluye las siguientes: Comercio electrnico: Permite a las empresas introducirse en Internet para captar nuevos clientes y mejorar todas las relaciones establecidas con clientes existentes. Centro de llamadas: Hacen posible que las organizaciones implementen centros de contactos con clientes con la tecnologa ms avanzada. Ejemplos de esta avanzada tecnologa son la administracin inteligente de llamadas, la automatizacin de ventas y servicios, la optimizacin de procesos comerciales y de flujo de trabajo, sin dejar atrs las antiguas funciones de integracin en tiempo real. Venta y servicio de campo: Funciones de automatizacin de campo lderes del mercado que permiten a las organizaciones implementar las soluciones de campo ms completas y escalables funcionalmente hablando del mercado actual. 280

 Marketing: Permiten a las organizaciones dirigir las campaas publicitarias a un pblico adecuado, planificar y ejecutar campaas altamente personalizadas con el mensaje correcto y en el momento preciso, usar los canales de comunicacin preferidos, as como medir, supervisar y precisar el alcance de la campaa para garantizar un rendimiento de la inversin ptimo. Canales: Ofrecen la solucin lder en el sector para la administracin de relaciones de socios (PRM: partner relationship management), dado que hacen posible que el proceso de administracin de socios se efecte ntegramente a travs de la Web. Industria: Las organizaciones pueden reducir los costos de mantenimiento y personalizacin, reducir el tiempo necesario para la implementacin y acceder directamente a la informacin residente en diversos sistemas internos y heredados. Hay aplicaciones especficas para numerosos sectores entre los que se encuentran: automocin, sector pblico, comunicaciones, bienes de consumo, energa, finanzas, sanidad, tecnologa, etc. Adems de estas aplicaciones, tambin proporciona a las organizaciones a travs de su divisin Siebel Global Services una amplia gama de servicios de consultora, formacin, explotacin y educacin, todos ellos dirigidos a ayudar a las organizaciones a obtener la mxima rentabilidad de sus inversiones en soluciones eBusinees.

Mercados
La facturacin de sus negocios se distribuye de la siguiente forma: Software: 63%. Servicios profesionales, mantenimiento y otros: 37%.

281

UNITED BISCUITS
Actividad de la empresa
Compaa lder en la venta de galletas en el Reino Unido y en Espaa, adems de ocupar segundas posiciones en otros mercados de Europa occidental. UB est controlada en un 87% por el consorcio de inversiones Finalrealm, que incluye al grupo Danone, y Burlington Biscuits, que pertenece a Nabisco and Hicks, Muse, Tate & Furst and Nabisco.

Productos / servicios
United Biscuits opera en dos segmentos del sector alimentario: Galletas, con marcas como Oreos, Chips Ahoy!, Stalwarts BN, Delacre y McVitie's. Snacks, que comprende los negocios del grupo de snacks y frutos secos, con marcas como KP Snacks, Derwent Valley Foods y KP Nuts.

Mercados
En funcin del segmento, el mercado de UB se divide de la siguiente forma: Galletas, con fbricas en ocho pases europeos. 282

 Snacks, con fbricas en cinco pases europeos adems de en Gran Bretaa. Adems exporta a pases de todo el mundo mediante una red internacional de distribuidores que trabajan en aquellos mercados en los que no opera directamente UB.

283

Anexo 5
Participantes en el grupo de trabajo

285

La Fundacin Cotec y Socintec quieren expresar su ms sincero agradecimiento a las personas que como representantes de sus empresas han contribuido con su esfuerzo y opiniones a la elaboracin de este documento. Para facilitar el desarrollo del trabajo de benchmarking de las veinte empresas espaolas, se puso en marcha un Grupo de Trabajo que, en sucesivas reuniones a lo largo de la duracin del proyecto, analizaba y daba el visto bueno a los planteamientos y a los resultados intermedios que se iban obteniendo. Las personas que participaron en el Grupo de Trabajo se detallan a continuacin.

Empresas participantes
ALCATEL ESPAA NGEL IGLESIAS-IKUSI ANTIBITICOS AUTOLIV KLE CAMPOFRO Baldomero Fernndez Beltrn Ins Gmez Julio Iglesias Zamora Jos Luis Barredo Manuel Esteban Jess Arribas Alexis Prez Jess Rodrguez Lpez Roberto Rodrguez Prez Iaki Oate Francisco Marn Prez ngela Uy Francos Jos Luis Bori de Fortuny Miguel ngel Bengochea Laura Gargallo Manuel Martnez Bernal Luis Dez Francisco Javier Martnez Marco Antonio Delgado Alfonso Ramos Learra Carlos Fernndez Fernndez Jordi Bigorra Vives Ramon Palau Domnguez Xabier de Maidagan 287

COPRECI ELIOP FREIXENET GRES DE NULES-KERABEN

GRUPO ANTOLN GRUPO LECHE PASCUAL INDALUX INDRA LEAR CORPORATION MIKALOR ONA ELECTROEROSIN

REPSOL-YPF SENER

ngel Alonso Fernando Temprano Losada Pedro Mugarra Mara de Sendagorta Eduardo Serrano Carlos Callejn Martnez Alberto Gonzlez Carrasco Carmen Fernndez Prieto Jos Fernando Rubio

TALGO TELEFNICA I+D

Equipo consultor de SOCINTEC

Carmen Gmez Gabriel Ochoa F. Javier Ruiz Mikel Zaldumbide

288

Anexo 6
Participantes en los debates pblicos sobre los resultados del estudio

289

Debate en la Comunidad Autnoma de Madrid

Organizado por CEIM
Lugar: Madrid. Fecha: 12 de diciembre de 2000.

Participantes
Manuel Alonso Jos de No Jos Luis de la Fuente Daniel de la Sota Carlos Fernndez Fernndez Baldomero Fernndez Rubn Garca Miguel Garrido Alberto Gonzlez Alfonso Gonzlez Hermoso Arsenio Huergo Luis Incln Jos Luis Lpez Gmez Emilio Menndez Carlos Merino Juan Mulet Carlos Piedra Manuel Poza Vctor Rodrigo Francisco Jos Rubia F. Javier Ruiz Fernando Temprano Manuel Zahera ENDESA OTT-CSIC IBERDROLA CEIM INDRA ALCATEL MATRICES CEIM TALGO COMUNIDAD DE MADRID CEIM OTT-CSIC PATENTES TALGO ENDESA COMUNIDAD DE MADRID FUNDACIN COTEC GRUPO INTERLAB FUNDACIN COTEC CRISA COMUNIDAD DE MADRID SOCINTEC REPSOL-YPF FUNDACIN COTEC 291

Debate en la Comunidad Autnoma del Pas Vasco

Organizado por Bilbao Metrpoli 30 y AIB
Lugar: Bilbao. Fecha: 19 de diciembre de 2000.

Participantes
Xabier Arizkorreta Jaime Beroosteguieta Gabriel Carral Luis Carrazn Carlos Castillo Xabier de Maidagan Javier de Miguel ngel Fernndez Juan Antonio Fernndez Tellechea Nicols Gaminde Jos Manuel Gonzlez Joseba Jaureguizar Jos ngel Jimnez Javier Larrieta ngel Laurrieta Antonio Lzaro Eudika Lekaroz Jos ngel Maran Pedro Martnez Pedro M. Mugarra Juan Mulet 292 CAF ARTECHE SOCINTEC ZF LM TVA IHOBE, A. B. ONA ELECTROEROSIN ASOCIACIN PARA LA IMPLANTACIN DEL BENCHMARKING FAGOR ELECTRODOMSTICOS SOCINTEC CEMENTOS LEMONA NUEVA HERRAMIENTA DE CORTE GOBIERNO VASCO ASTILLEROS DEL NORTE, E.N. BAZN, F. DE SESTAO ORMAZABAL INGELECTRIC TEAM SOCINTEC IPARLAT DANOBAT IBERDROLA REDES SENER INGENIERA Y SISTEMAS FUNDACIN COTEC

Iaki Oate Francisco Javier Rojo F. Javier Ruiz Carmelo Sanz Jos Ramn Surez Juan Mari Unanue Manuel Zahera Enrique Zrate

COPRECI MAIER TECHNOLOGY CENTRE SOCINTEC ERICSSON ERICSSON CORPORACIN PATRICIO ECHEVARRIA FUNDACIN COTEC SOCINTEC

293

Debate en la Comunidad Autnoma de Navarra

Organizado por CETENASA
Lugar: Noan. Fecha: 7 de febrero de 2001.

Participantes
Fernando Asa Manuel Altolaguirre Joaqun Ancin Jess Mara Arce Javier Arroz Francisco Javier Ayerra Juan Luis Azanza Juan Calvillo Luis Santos Echvarri Jos Luis Evora Alfredo Gonzlez Javier Ibilcieta Juan Ramn Jimnez Javier Marcilla Rafael Muguerza Eraso GRUPO LAPURBIDE NACESA EHN TRW DIRECCIONES DE VEHCULOS MEPAMSA GROUP ELECTRICIFICACIONES LUMEN GRUPO SCHNEIDER BSH FABRICACIN GRUPO AZKOYEN GRUPO LAPURBIDE ANEL LABORATORIOS CINFA GAMESA ELICA IRUMOLD GOBIERNO DE NAVARRA, DEPARTAMENTO DE INDUSTRIA, TRABAJO, COMERCIO, TURISMO Y TECNOLOGA FUNDACIN COTEC LABORATORIOS CINFA GOBIERNO DE NAVARRA, DEPARTAMENTO DE EDUCACIN Y CIENCIA INGETEAM

Juan Mulet Luis Oquiena Pedro Pegenaute

Gregorio Rivas 294

F. Javier Ruiz Xabier Ruiz del Portal Juan Jos Sagastibelza Jos Antonio Sala Gabriel Torres Xabier Troyas Manuel Zahera Jos Javier Zalacan

SOCINTEC CETENASA DANA EQUIPAMIENTOS AP AMORTIGUADORES CETENASA CETENASA FUNDACIN COTEC ASOC. INDUSTRIA NAVARRA

295

Debate en la Comunidad Autnoma de Castilla y Len

Organizado por ADE
Lugar: Burgos. Fecha: 15 de febrero de 2001.

Participantes
Javier lvarez Mariano Burgos Carmen Casado Juan Casals Varela Mariano del Campo Antonio del Hoyo Calabazo Vicente Fuster Ricardo Garca Alfredo Herrero Calvo Jos Jimnez Federico Lobo Snchez Yolanda Martnez Miguel Martnez Gabaldn Alejandro Martnez Pea Ignacio Martnez Trufero Fernando Molpeceres Juan Carlos Monge Pardo Juan Mulet Alexis Prez Agustn Prez-Aranda Ortega Juan Pedro Pisonero Juan Alfonso Ramos Learra 296 DALPHI METAL GLAXO SMITHKLINE PRODUCTOS CASADO CONGELADOS Y DERIVADOS HUF ESPAA EBRO PULEVA DULCES Y CONSERVAS HELIOS BENTELER ESPAA IBERAVAL. SOCIEDAD DE GARANTA RECPROCA TELEFNICA I+D GESTAMP AIRTEL MVIL GALLETAS GULLN APLICACIONES BIOQUMICAS TAFISA TELEFNICA I+D NICOLS CORREA FUNDACIN COTEC CAMPOFRO INSTITUTO BIOMAR SODICAL INDALUX

Fco. Javier Rasillo Lpez Alejandro Represa Juan Luis Royo F. Javier Ruiz Felipe Santander Carrin Pedro Urreta Manuel Zahera

GALLETAS FONTANEDA IBERAVAL SOCIEDAD DE GARANTA RECPROCA UBISA SOCINTEC IVECO PEGASO UBISA FUNDACIN COTEC

297

Debate en la Comunidad Autnoma de Catalua

Organizado por CIDEM
Lugar: Barcelona. Fecha: 5 de marzo de 2001.

Participantes
Alicia Alba Xavier Ayneto Gubert Miguel ngel Bengochea Jordi Bigorra Josep Clotet Llorca CRONOPLAST ST MECNICA APLICADA KERABEN CERMICA-GRES LEAR CORPORATION INSTRUMENTACIN ELECTRNICA PROMAX INFINITY COMUNICACIONES COMPETITIVE DESING NETWORK GIRBAU TELESINCRO SE DE CARBUROS METLICOS COMPETITIVE DESING NETWORK FUNDACIN COTEC MIKALOR CIDEM CENTRE DE DISSENY DEQUIPS INDUSTRIALS SOCINTEC ENCOPIM CIDEM CIDEM

Josep Company Antoni Flores Antonio Girbau Bover Mario Guerrero Vidal Joan Llibre Meno Marinen Juan Mulet Ramn Palau Domnguez Juan Palmer Serra Carles Riba

F. Javier Ruiz Perfecte Sanchis Carles Sans Rabellat Eugeni Terr 298

Xabier Testar i Ymbert Josep Tresserras

FUNDACI BOSCHI I GIMPERA CENTRE DINNOVACI I DESENVOLUPAMENT CONCEPTUAL DE NOUS PRODUCTES IESE FUNDACIN COTEC

Joaqun Vil Manuel Zahera

299

Anexo 7
Glosario

301

AMFE: CAD: CAE: CAM: CSO: ERP: GIP: GIT: HW: I+D: I+D+I: IDT: INE:

Anlisis Modal de Fallos y Efectos Computer Aided Design Computer Aided Engineering Computer Aided Manufacturing Chief Scientific Officer Enterprise Resource Planning Gestin Integral de Proyectos Gestin de la Innovacin Tecnolgica Hardware Investigacin y Desarrollo Investigacin, Desarrollo e Innovacin Innovacin y Desarrollo Tecnolgico Instituto Nacional de Estadstica

PDM/EDM: Product Data Management/Engineering Data Management PII: PST: PT: PYME: QFD: RRHH: SW: TIC: TIR: TTM: TWID: VAN: Propiedad Intelectual e Industrial Patent Search Team Plan Tecnolgico Pequea y Mediana Empresa Quality Function Deployment Recursos Humanos Software Tecnologa de la Informacin y Comunicaciones Tasa Interna de Retorno Time To Market Technology Watch Information Department Valor

303