Funciones De Los Inventarios En cualquier organizacin, los inventarios aaden una flexibilidad de operacin que de otra manera no existira.

En fabricacin, los inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a maquina y que estas se preparen para producir una sola parte. Funciones: Eliminacin de irregularidades en la oferta Compra o produccin en lotes o tandas Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos Almacenamiento de mano de obra

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de l estar en las mquinas otra parte estar en la fase de traslado de una mquina a otra, o en trnsito del almacn de materias primas a la lnea de produccin o de sta, al almacn de artculos terminados. Si vamos a tener produccin es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor programacin de la produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin. Como una alternativa, podramos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la programacin y planeacin de la produccin. Si se trata de una poltica bien pensada, esta bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fcil para obviar una tarea difcil. El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en proceso y artculos terminados simplemente se mantiene por una razn bsica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, produccin y ventas a distintos niveles. Planificacin De Las Polticas De Inventario En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada funcin tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente: Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado. Produccin.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricacin; y un colchn permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de produccin estables.

 Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general. Financiacin.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversin (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antigedad, riesgos, etc.). Propsitos de las polticas de inventarios deben ser: Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios. A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rpidamente a las demandas de ventas y produccin (Alto costo por falta de existencia). Control Interno Sobre Inventarios El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen: Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual sistema se utilice Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque Almacenamiento descomposicin del inventario para protegerlo contra el robo, dao

Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo unitario Comprar el inventario en cantidades econmicas Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo cual conduce a prdidas en ventas No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero restringido en artculos innecesarios

Relaciones entre inventario y cuentas por cobrar. El nivel y la administracin del inventario y las cuentas por cobrar se encuentran ntimamente relacionados. Cuando un producto se vende, en el caso de las empresas fabricantes se traslada del inventario a las cuentas por cobrar, y finalmente a caja. Dada la estrecha relacin entre estos activos circulantes, las funciones de administracin de inventario y cuentas por cobrar no deben considerarse aisladamente. Las condiciones de crdito estipuladas tambin afectaran la inversin en inventarios y cuentas por cobrar, ya que los trminos de crdito ms largos permitirn que una empresa transfiera los artculos del inventario a las cuentas por cobrar. La ventaja de dicha estrategia es que el costo de mantener un artculo en el inventario es mayor que el mantener una cuenta por cobrar. Podemos comprobar esto observando que el costo de inventario incluye adems del requerimiento requerido sobre los fondos invertidos, los costos almacenamiento, de seguro, etc, del inventario fsico. SNTOMAS DE UNA POLTICA DE EXISTENCIA DEFICIENTE La deficiencia en la previsin y control de existencias viene indicada usualmente por una serie de sntomas especficos. De estos los que se dan frecuentemente son: - Contraordenes severas y peridicas (imposibilidad de cumplir con ofrecimientos y promesas). - Crecimiento continuo de las existencias mientras el retraso en el cumplimiento de pedidos permanece constante o bien aumenta. - Numerosas reclamaciones de los clientes o anulacin de pedidos. - Paros excesivos de mquinas a causa de falta de material. - Falta peridica de espacio adecuado en los almacenes. - Depreciaciones importantes en las existencias debido a disminucin de precios, falta de ventas, eliminacin de existencias anticuadas o de poca venta, etc. TCNICAS PARA CONTROL DE EXISTENCIAS El control eficiente de las existencias como cualquier otra actividad importante de los negocios, se descompone en los conceptos siguientes: - Definicin en forma clara de los objetivos que hay que conseguir. - Desarrollo de polticas, planes y normas esenciales para la consecucin de estos objetivos. - Fijar responsabilidades, esto es, establecer un plan de organizacin lgico y factible para hacer el trabajo. - Desarrollo de mtodos y procedimientos que permitan conseguir econmicamente los resultados perseguidos. - Proporcionar las necesidades fsicas necesarias.

- Mantener un control global mediante medios positivos para comprobar continuamente los resultados. DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS DEL CONTROL DE EXISTENCIAS Los objetivos del control de las existencias, varan mucho en la funcin del tipo de empresa, y no slo, son propios de cada una, para acomodarse a sus necesidades de trabajo y posicin financieras, sino que tambin deben revisarse y reajustarse de vez en cuando para que resulten oportunos en las circunstancias reinantes. Los beneficios y objetivos tpicos acabados de resear sirven de lista de comprobacin de los puntos que hay que tener en cuenta al establecer las normas para una empresa determinada. A modo de complemento, se indican a continuacin los objetivos caractersticos en un control de existencias. - Mantener las inversiones en existencias al nivel mnimo compatible con las necesidades de fabricacin, venta y financiacin de la empresa. - Asegurar el suministro adecuado de los materiales requeridos, para mantener el nivel ms eficiente de trabajo. - Sealar los suministros anticuados, defectuosos o de poco movimiento. - Evitar las prdidas debidas a hurtos, deterioros o derroches. - Asegurar la existencia real de las cantidades y valore registrados en los inventarios. - Sealar la situacin de las existencias con relacin a la demanda actual y prevista. - Establecer las bases para desarrollar los factores numricos que ayuden a la previsin a corto y largo plazo de las existencias necesarias y nivel de precio unitario deseado.

ORGANIZACIN DEL CONTROL DE LAS EXISTENCIAS El desarrollo de cualquier plan de organizacin comienza con la exposicin de las funciones a realizar. En el campo del control de las existencias estas funciones son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Determinar los artculos que deben considerarse como existencias. Determinar cuando y qu cantidad debe ser repuesta. Efectuar la reposicin de las existencias. Recepcin, almacenado y expedicin de los artculos tal como sea necesario. Mantener informes en donde conste la cantidad y el valor de las existencias. Verificar las cantidades y el estado de las existencias mediante una inspeccin y recuento fsico. 7. Identificar y disponer las existencias anticuadas, deterioradas o de poco movimiento.

8. Suministrar informacin resumida sobre la posicin de las existencias para fines de control El estamento responsable de verificar cada una de estas funciones y la situacin de dicho estamento en la estructura de la organizacin vara muchsimo de una empresa a otra. CAPITULO 2 1- CATEGORAS PRINCIPALES DE STOCKS Materias primas Stock de artculos semi-terminados Trabajo en progreso Artculos terminados Materiales auxiliares, por ejemplo: material impreso, combustibles, empaques, provisiones de taller.

qumicos,

colorantes,

1-1 Tradicionalmente los artculos semi terminados y terminados fueron considerados como: stock comerciables. Cuando se comprende que materias primas y trabajo en progreso pueden ser el equivalente de estos stocks, en volumen, y que los valores de materiales auxiliares y mermas pueden ser importantes, el concepto de responsabilidad de stock total se hace significativo. 1-2 El capital en giro comprometido en stock es capital que podra estar ganando utilidades. En nuestro negocio este valor tiende a estar bien en exceso del activo fijo neto, y a menudos es tanto como 50% ms que las cuentas por cobrar de clientes. Las ventajas de tener stock deben sobrepasar el costo de oportunidades de retener el stock. El impacto sobre el balance general de la compaa y el rendimiento sobre los activos empleados, son por lo tanto fuertemente influenciados por el nivel total y el valor de los stock retenidos, que son necesarios dado nuestro estilo de negocio, como fabricante principalmente y ofreciendo un servicio ex stock. 1-3 Un resumen de todos los inventarios se deben preparar y revisar por lo menos trimestralmente (mensualmente en reas mayores). En este estado los stock identificados arriba son resumidos y analizados en los trminos siguientes: Volumen peso o longitud Valor valor de compra o de manufactura Estndar nivel calculado de stock en volumen y valor suficiente para dar el nivel deseado de servicio. Venta das valor del stock expresado en ventas das

2- CONTROL DE STOCK El control de Stock es el medio de determinar la cantidad correcta de stock para varios productos y categoras, que es necesaria para dar servicio a clientes, y al mismo tiempo

proporcionar un amortiguamiento adecuado entre el mercado y la unidad de suministro (stock fabricado o comprado) 2-1 Esto se hace mejor investigando las condiciones de oferta y demanda para los diferentes productos, teniendo en cuenta los costos involucrados en los pedidos y almacenamiento, mientras permanecen sin venderse en los anaqueles del almacn, o esperando ser procesados en la fbrica. 2-2 Al comienzo se necesita tomar dos decisiones cruciales. a) El nivel de servicio que la Compaa desea dar a sus clientes. b) Costo y disponibilidad de fondos para financiar el stock Estas dos decisiones estn interrelacionadas. Obviamente una afectar a la otra. Si existen restricciones en la disponibilidad de fondos (costo o suministro) ser necesario un nivel ms bajo de stock, y esto a su vez causar un nivel ms bajo de servicio al cliente. 3- STOCK DE ARTICULOS TERMINADOS Consideremos primero el stock de Artculos terminados, ya que estos constituyen el inters nico y directo del cliente. Las razones principales para tener este stock son: - Proporcionar a los clientes un servicio desde el anaquel. - Para satisfacer demanda futura, por lo tanto, mientras ms exacto sean los pronsticos de ven tas, estaremos en mejor posicin para satisfacer el nivel deseado de servicio al cliente. - Como un amortiguador contra la incertidumbre de la demanda. - Para nivelar la produccin para los tems que tienen demanda estacional (de temporada). - Para prepararse para un aumento sbito esperado de la demanda, resultante de ofertas especiales, promociones, o aumentos anticipados de los precios. Por supuesto nosotros tambin tendemos a tener stock de movimiento lento o durmientes, que se originan por presupuestos defectuosos, racionalizacin de extensin de calidades y planificacin de produccin o mala suerte (modas en particular). Aqu no hay razn para retener dicho stock, hay que deshacerse de dicho stock tan pronto como sea posible y con el mnimo de prdidas. 4- CONTROL DE STOCK OPTIMO Para todas las compaas algunos stock son esenciales; la decisin esta en la cantidad de stock a retener. Esto requiere un sistema de control que proporcione administrar con una poltica racional, para determinar el equilibrio entre el servicio y los objetivos financieros, esta poltica racional debe ser lo suficientemente flexible para equilibrar un nmero de variables (por ejemplo; nivel de servicio a ser ofrecido, capacidad mxima de retencin de stock, nmero de pedidos que nosotros podemos atender) con el objeto proporcionar un sistema de control de stock ptimo. Se consideran dos tipos particulares de sistemas:

- Sistema de pedido de cantidad fija - Sistema de intervalo fijo (sistema de periodo de tiempo). Un concepto bsico en el sistema de cantidad de pedido fijo es la cantidad de pedido econmico (EOQ), que se puede calcular para un conjunto dado de condiciones y estaremos regresando a este tema en ms detalles. El sistema de intervalo fijo se basa revisar los stock peridicamente, por ejemplo: semanalmente, y elevando pedidos para cubrir el periodo siguiente. Por motivo que la demanda de la mayora de los productos flucta en el plazo corto, y por motivo que las fechas de entrega de los proveedores no son siempre cumplidas, son necesarios algunos stocks de seguridad para cubrir el riesgo de quedarse sin stock. El nivel correcto de stock de seguridad se puede determinar si se conoce y se monitorizan continuamente: La fluctuacin de la demanda y el nivel de servicio al cliente a ser ofrecido. El problema del control de stock puede ser resumido en esta frase: Cuando se debe colocar un pedido, y cuando se debe pedir, de manera que el costo total se mantenga a un mnimo y la demanda sea satisfecha? Estas preguntas se aplican igualmente a los sistemas de pedido de cantidad fija y de intervalo fijo. Un bosquejo de un sistema de control de stock es como sigue: 4-1 EL SISTEMA DE CANTIDAD FIJA DE PEDIDO A continuacin se presenta un diagrama que muestra en una forma simplificada la fluctuacin de un tem de stock:

SISTEMA DE CANTIDAD FIJA DE PEDIDO Stock

Consumo Stock Mximo

ROQ

RQL

Stock Promedio

Tiempo Lead Time LEAD TIME: TIEMPO DE ADELANTO ROL: Nivel de Preposicin ROQ: Cantidad a Reponer

La cantidad usada durante un periodo es el consumo (usage) en ese periodo. A medida que el stock se consume en el periodo, el nivel de stock baja, hasta que llega a un nivel (marcado x ) en el cual se coloca el periodo. X es el nivel de reposicin (ROL) (reorder level) Cuando el stock baja hasta el nivel de reposicin, un pedido se coloca por cierta cantidad. Esta cantidad se conoce como cantidad a reponer (ROQ).

La cantidad de pedido no llega inmediatamente despus de que ha sido pedida. El tiempo que transcurre entre el momento en que el stock alcanza el nivel de reposicin y la llegada de la cantidad de pedido, es el tiempo de adelanto (lead time). Tiene una duracin desde el tiempo que se decide pedir nuevo stock de un tem, hasta el tiempo que el nuevo pedido esta realmente en el almacn y disponible para el consumo. Los stocks continan bajando durante el tiempo de adelanto hasta que la cantidad de pedido llega. En una situacin ideal los stocks llegaran a cero justamente al llegar el nuevo stock. Entonces cuando la cantidad de pedido llega, el nivel de stock subira hasta un mximo. A partir del diagrama podemos ver que el stock mximo es igual al monto de la cantidad de pedido y el nivel de stock mnimo es cero. Ejemplo 1: Con el objeto de determinar la cantidad de pedido y el nivel de reposicin correctos, consideraremos un ejemplo. Asumimos una compaa, que mantiene un almacn, produce y compra una gran variedad de artculos en volumen, y los vende en cantidades pequeas a los mayoristas. Uno de los artculos es un hilo de coser, tem que compra a US$3 por caja y vende 100 cajas por mes en promedio. El proveedor suministrar el hilo en mltiplos de 5 cajas, y la compaa puede obtener el hilo desde el proveedor en exactamente un mes. Asumir que la compaa espera normalmente un rendimiento financiero sobre sus fondos (costo de oportunidad) de 24% por ao. El consumo mensual (usage) dado es de 100 cajas, y el tiempo de adelanto (lead time) es de un mes. Cuanto debe pedir la compaa y cuando?. SOLUCION: Adoptemos una cifra arbitraria para la cantidad de pedido, y veamos si es la mejor cifra. Suponer que la compaa decide pedir una vez al mes, para frente a todo el consumo mensual. Su cantidad de pedido sera entonces 100 cajas a la vez, y su stock de trabajo promedio sera x 100= 50 cajas. A un precio de US$ 3 por caja, la compaa ha resultado comprometiendo US$ 150 en los stocks de este tem. Tambin espera un rendimiento de su capital de 24% por ao, esto es: 2% por mes.

Esto significa, que si pudiera liberar el capital que tiene comprometido en la tenencia de stock y ponerlo en una inversin alternativa, podra estar ganando US$3 por mes con dicho capital. Obviamente est en el inters de la compaa recortar su nivel de stock promedio. La compaa puede hacer esto disminuyendo su cantidad de pedido. Si hace esto, por supuesto, deber pedir hilo ms frecuentemente. Supongamos que la compaa ha decidido pedir cada semana. Su cantidad de pedido sera entonces 25 cajas, su nivel de stock promedio sera 12 , y el costo de su inventario sera simplemente US$ 0.75 por mes. Por otra parte, los costos administrativos se elevaran ya que ahora tendra que pedir 4 veces al mes, en lugar de una vez. Supongamos que a la compaa le cuesta US$ 5 en costos de oficina para colocar un pedido. De esta manera para una cantidad de pedido de 100 cajas, los costos administrativos de pedir son US$5 al mes, lo cual para una cantidad de pedido de 25 cajas, los costos son US$ 20 al mes. Cual es la mejor combinacin del costo de tenencia de stock y el costo de pedir ?. Se puede redactar una tabla como se muestra a continuacin:

COSTO DE PEDIR Y TENER STOCKS EN VENTAS DE 100 CAJAS POR MES

Cantidad de pedido 25 50 75 100 125 150 175 Costo de pedido 20.00 10.00 6.66 5.00 4.00 3.33 2.86 Costo de tenencia de stock 0.75 1.50 2.25 3.00 3.75 4.50 5.25 Costo Total 20.75 11.50 8.91 8.00 7.75 7.83 8.11

El costo total mas bajo por mes se logra con una cantidad de pedido de aproximadamente 125 cajas, y por lo tanto esta es la cantidad de pedido econmico. La situacin de la compaa se puede presentar en un grfico, en donde la cantidad de pedido econmico se puede leer como aproximadamente 128 cajas (costo total mas bajo). En lugar de hacer una tabla basada en una serie de clculos individuales, la cantidad de pedido econmico puede ser encontrada con la frmula:

EOQ =

200 X A X B CXI

En donde:

EOQ = Cantidad de pedido econmico en cajas A = Consumo anual en cajas B = Costo de colocar un pedido en US$

C I

= Costo por caja en US$ = Costo de tenecia de stock en %

Por lo tanto, en nuestro ejemplo podemos calcular:

EOQ =

200 X 1200 x 5 3 x 24

= 129 Cajas

Uno de los problemas de la empresa ha sido ahora resuelto, el problema de cuanto pedir a la vez. El EOQ es de 129 cajas, y como tiene que ordenar en mltiplos de 5, su cantidad de pedido es de 130. Se debe notar que la frmula de arriba se aplica a la condicin donde la cantidad pedida es suministrada y facturada en una partida, y sin un descuento diferente para volumen diferente. Ejemplo 2: A continuacin tenemos un ejemplo para la compra de material impreso, el cual usualmente atrae descuentos considerables para cantidades grandes. Requerimientos = 20.000 cajas impresas por ao Costo de pedir = US$ 12 por perodo Costo de tenencia de stock = 24% por ao Precio por Caja = US$ 0.04 por una cantidad de 7.000 cajas

Solucin:

EOQ =

200 X 20.000 x 12 0.04 x 24

= 7.071 cajas

Asumamos que la imprenta ofrece descuentos sobre el precio arriba indicado, como sigue:

15% por un pedido de 10.000, esto es 0.034 por caja 20% 15.000 0.032 23% 20.000 0.0308 24% 25.000 0.0304 Podemos calcular la EOQ en la tabla siguiente: Pregunta: Vale la pena o es prudente comprar 20.000 cajas en lugar de simplemente 10.000 ?

CANTIDAD DE PEDIDO Costo de pedir por ao 7.000 10.000 15.000 20.000 = 12 34 24 16 Costo de cajas por ao 800 680 640 Costo de tenencia de stock: 34 41 58 = 24% x 1/200 x precio precio unitario Costo Total por ao 868 745 714

20.000 12 616 74

25.000 9.60 608 91

702

709

La tabla muestra que para una cantidad de pedido OQ de 20.000 cajas, esto es, los requerimientos de un ao, sera en efecto la cantidad ms econmica. Sin embargo, la tabla tambin muestra que no existen ahorros substanciales entre 10.000 y 20.000; de aqu que se deben hacer varias consideraciones: US$702 es el costo total mas bajo por ao y consecuentemente en la EOQ (cantidad de pedido econmico). Consideraciones: De acuerdo al ejemplo 2 del tema SISTEMA DE CANTIDAD FIJA DE PEDIDO Tenemos confianza que nuestros costos de pedidos y tenencia de stock son correctos? - Cual es el efecto sobre el flujo de efectivo? - El pedir y obtener 20.000 en lugar de 10.000 duplica el stock de trabajo y el capital comprometido en dicho stock? - Tenemos espacio disponible? - Pueden las condiciones climticas afectar la calidad? - Cuales son los riesgos de caer en desuso del artculo para el cual las cajas estn destinadas? Conclusin de los ejemplos 1 y 2: Existen unas consideraciones que influencian los clculos aritmticos, y muy bien podran conducir a pedir ciertamente 15.000 y posiblemente slo 10.000 cajas. Consideraciones como: costo de pedidos, tenencias de stock, flujo de pedido, cantidad a pedir, espacio disponible, factor climtico, riesgo de desuso. -

STOCK DE SEGURIDAD Antes de pasar a encontrar el nivel de reposicin, debemos introducir un poco mas de realismo en nuestro ejemplo. Hasta ahora hemos asumido una situacin ideal, esto es, que el consumo (usage) es siempre 100 cajas al mes, y el tiempo de adelanto (lead time), siempre de un mes. En la prctica, por supuesto, la demanda vara, los suministros son demorados o inaceptables- en otras palabras existe incertidumbre y por lo tanto un stock de seguridad se hace aconsejable. Supongamos que las cifras de ventas mensuales en un ao fueron: 96, 145, 94, 101, 107, 101, 131, 84, 92, 84, 141, 96. Estos es 106 cajas por mes en promedio. Si la compaa acta como hemos supuesto anteriormente, y maneja su stock bajando hasta llegar a cero, justo cuando la cantidad de pedido va a llegar, la compaa estar an en mayores dificultades. De manera que la compaa retiene stock extra para que este acte como un amortiguador contra esta incertidumbre. Las fluctuaciones de stock se podran representar ahora como se muestra en la figura siguiente.

STOCK

STOCK DE TRABAJO

CONSUMO ESPERADO

Consumo Mximo Posible

STOCK DE SEGURIDAD

Tiempo

El stock que se usa para satisfacer el consumo esperado es el stock de trabajo, y el stock extra a tenido como un amortiguador contra la incertidumbre a el stock de seguridad. De esta manera el stock total de la compaa est compuesto del stock de trabajo ms el stock de seguridad. Por supuesto, la situacin obvia es: si la compaa no conoce su consumo esperado, con certeza. Como conoce el consumo mximo posible, son el objeto de determinar el nivel de stock de seguridad?. La respuesta es que la compaa no lo conoce. Tarde o temprano la compaa tendr un consumo mximo mayor que el considerado, y se quedar sin stock. Mientras mayor sea el stock de seguridad que la compaa retiene, menor ser la probabilidad de quedarse sin stock, pero es difcilmente factible eliminar completamente la posibilidad de quedarse sin stock.. El costo de la tenencia de stock suficiente para este fin sera prohibitivo. De manera

que aqu tenemos nuevamente el problema del balance de costos. El costo de la tenencia de altos niveles de stock debe ser comparado con el costo de quedarse sin stock. 4-1-2 NIVEL DE SERVICIO (Disponibilidad de Stock) El costo de quedarse sin stock es difcil de evaluar, pero la mayora de las compaas tienen una buena idea del nivel de servicio (disponibilidad de stock) que se requiere para su mercado. Supongamos que nuestra compaa decidi que no puede permitirse quedarse sin stock, en ms del 2% de los pedidos. En otras palabras, la poltica de gerencia es que 98% de los pedidos deben ser atendidos desde el stock, esto es, el nivel de servicio deseado es 98%. Este nivel de servicio debe ser especificado antes de que uno pueda determinar el stock de seguridad a ser retenido. La interaccin del nivel de servicio y el stock de seguridad, es un asunto complejo, y es tratado en una edicin separada. Aqu debe ser suficiente decir que una simple estadstica de ventas, de las ltimas 26 semanas (52 seran mejor),para algunos tem representativos, es una gua til. Las estadsticas de falta de stock tambin dan una indicacin aceptable, en lo que se refiere a la adecuacin del nivel actual del stock de seguridad, y de aqu la importancia de monitorear rigurosamente estas cifras. Para los fines de este ejemplo, nosotros asumimos que se desea un nivel de servicio de 98% y que este nivel requiere un stock de seguridad de 35 cajas. 4-1-3 NIVEL DE REPOSICIN Nosotros debemos determinar ahora el nivel de stock en el cual nuestra compaa necesita colocar un nuevo pedido- el nivel de reposicin o ROL U (recorder Level). Idealmente nosotros deseamos reponer. Cuando justamente hay suficiente stock restante para hacer frente al consumo durante el tiempo de adelanto (lead time), pero como se explic arriba, necesitamos incluir el stock de seguridad, con el objeto de evitar el quedarse sin stock. Por lo tanto, la cantidad de stock necesaria durante el tiempo de adelanto, es igual a: (tiempo adelanto x consumo) ms stock de seguridad = nivel de reposicin En nuestro ejemplo, tal como se calcul anteriormente es: Nivel de reposicin = (1x100)+35=135 Si nuestra compaa pidi cada vez que su stock actual a la mano era menor de q35 cajas, debera estar continuamente pidiendo, durante el periodo cuando estaba esperando la llegada de stock. La compaa no hace esto porque conoce que tiene stock en pedido, y que estar llegando en su debido tiempo. De esta manera trata todos los pedidos pendientes como si estuvieran ya en stock. La regla para pedir de esta manera se convierte en la siguiente: Pedir cuando el nivel de stock (a la mano mas en pedidos) cae por debajo del nivel de reposicin (re-order-level:ROL).

Para controlar su stock la compaa, por lo tanto, usa las dos reglas siguientes: - Pedir cuando el stock a la mano mas el stock en pedido cae por debajo de 135 cajas. - Pedir 130 cajas a la vez 4-1-4 TIEMPO DE ADELANTO. (lead time) Un tiempo de adelanto de un mes se ha usado en el ejemplo de arriba. Es el tiempo desde que el stock alcanza el punto de reposicin, hasta el tiempo que el nuevo pedido esta en las estanteras. Los elementos principales del tiempo de adelanto son: - Tiempo para negociar con proveedor(es) - Tiempo para redactar el pedido y remitirlo al proveedor - Tiempo de entrega del proveedor, el cual comprende: procesado del pedido, separacin de los artculos, embalaje y despacho. - Tiempo de transporte desde el proveedor hasta nuestra compaa - Tiempo de los mismos en los anaqueles. Es de beneficio para la compaa, que estos elementos de tiempo sean tan cortos como sea posible. Mientras ms corto sea el tiempo de adelanto mejor ser para nosotros. Debemos comprobar el tiempo de adelanto de los productos principales, frecuentemente, y tomar accin si excede de lmites convenidos. 4-2 EL SISTEMA DE INTERVALO FIJO

En el sistema de intervalo fijo (o revisin cclica) el nivel de stock se revisa sobre un ciclo regular, digamos una vez al mes, cada dos semanas, o an semanalmente para tem de movimiento muy rpido. Algunas veces se denomina en Cotas el sistema de hoja de regulacin cuando se usa para los tems de ms grande movimiento en una frecuencia ms alta (probablemente semanal). Usualmente el periodo de revisin se fija la conveniencia administrativa pero se puede calcular en la misma manera como la frmula EOQ (cantidad de pedido econmico), equilibrando el costo de hacer pedido contra el costo de tenencia de stock. Se ha establecido la frecuencia de hacer pedidos. Esto nos conduce a encontrar la cantidad que se debe ordenar. Como se explic anteriormente nosotros deseamos stock suficiente para poder pasar a travs del tiempo de adelanto, con tolerancia para la incertidumbre. De manera que el stock necesario durante el tiempo de adelanto es: [tiempo de adelanto x consumo] + stock de seguridad En contraste con el sistema de cantidad de pedido fija el nivel de stock en el sistema de intervalo fijo no es revisado despus de cada movimiento. Despus de una fecha de revisin no habr oportunidad de observar el nivel de stock nuevamente, hasta la prxima fecha de revisin. Cuando se calcula la cantidad que se va a pedir, por lo tanto, debemos tomar en cuenta el periodo de revisin as como tambin el tiempo de adelanto. Para determinar la cantidad que se va a pedir, nosotros calculamos el stock requerido. El stock que tenemos a

la mano y en pedidos, inmediatamente despus de una revisin (fecha), debe ser suficiente para durar hasta que el pedido que nosotros colocamos, en la prxima fecha de revisin se encuentre disponible. Este pedido no llegar hasta un tiempo de adelanto despus de la prxima fecha de revisin. En el clculo del stock requerido, entonces, se deben considerar ambos_ el tiempo de adelanto y el periodo de revisin. Stock requerido = [(Tiempo adelanto + periodo Rev.)x consumo)]+ stock de seguridad En cada fecha de revisin, el stock a la mano ms el stock en pedido deben ser determinados y comparados con el stock requerido, y la diferencia entre las dos cifras es la cantidad de pedido. De esta manera: Cantidad de pedido = stock requerido menos (stock a la mano + stock en pedido). Supongamos que nuestra compaa asumida decidi operar un sistema de intervalo fijo, en lugar del sistema de cantidad de pedido fija. Decide tener un periodo de revisin de tres semanas. De manera que para encontrar el stock requerido tiene que calcular su consumo sobre un periodo de 7 semanas, esto es: el tiempo de adelanto de 4 semanas ms el periodo de revisin de 3 semanas. La compaa necesitar llevar ms stock de seguridad, ya que el stock de seguridad ahora tiene que dar proteccin sobre un periodo adicional de 3 semanas. Supongamos que la compaa necesita 15 cajas extras para esto, esto es: su stock de seguridad es ahora 50 cajas. De manera que: Stock requerido = [(Tiempo adelanto + periodo Rev.) x consumo] + stock de seguridad = (7x25)+50 = 225 cajas. En cada fecha de revisin, se pide suficiente stock para llevar el stock a la mano ms el stock en pedido a 225 cajas. El costo combinado de la tenencia de stock y colocar pedidos, siempre ser mayor en un sistema de intervalo fijo, que en un sistema de cantidad de pedido fija, por motivo que los stock tienen que durar , no solamente sobre el tiempo de adelanto sino tambin sobre el periodo de revisin. Esto puede ser compensado en muchos casos por la mayor comodidad del sistema de intervalo fijo. Si una gran cantidad de pedidos puede ser colocada en una fecha conocida (por ej. La fecha de revisin), esto conduce a una carga mas constante sobre el departamento de control de stock y el departamento de compras. Tambin significa que la compaa puede disponer, revisar todos los tem que compra de un vendedor, en el mismo da, y colocar un pedido comn para todos los tem que desea de dicho proveedor. El sistema de intervalo fijo tambin asegura que todos los stock sean revisados dentro de un periodo dado, si hubiera habido o no mucho movimiento del stock. Esto se aplica en particular a materiales que son pedidos juntos aun proveedor. En el sistema de cantidad de pedido fija. La revisin es dependiente del consumo, ya que el stock es revisado solamente cuando llega al nivel de reposicin. Cualquiera que sea el

sistema de control de stock que se use, se deben examinar peridicamente todos los factores que contribuyen a la determinacin del nivel de reposicin, o el stock requerido, y el tiempo de las revisiones. 5-STOCK DE POLTICA Los stocks de poltica son tenidos por una variedad de razones, estos stock pueden cubrir: expectativa de un aumento de precio, promocin de un producto, demanda estacional, lanzamiento de artculo nuevo, etc. Con cualquier mtodo de control de stock que se use, dicho stock de poltica se debe considerar cuidadosamente. La experiencia pasada ayuda a decidir la cantidad correcta. Es crtico revisar regularmente a medida que cambian las condiciones, siendo muy fcil permitir que dichos stock permanezcan, y an agregar stock de seguridad como parte del sistema general. 6-FALTANTES Un ciento por ciento de disponibilidad de stock no se puede esperar de un proveedor, particularmente con la clase de escala de tem el stock que se ofrecen. De manera que las faltas ocurrirn, y esto suscita la pregunta sobre cmo el cliente o proveedor hace frente a dichas faltas. Existen dos maneras: El proveedor registra la falta y suministra lo pertinente despus que recupera su stock El proveedor no registra la falta pero el cliente repone este tem.

Ambas opciones necesitan ser consideradas cuidadosamente; tiene ventajas y desventajas para ambos, el proveedor y el cliente. En el primer caso la responsabilidad est en el proveedor para reducir al mnimo el costo de administracin y distribucin de entregar los tems faltantes. Si por ejemplo 5 tems de un pedido estuvieron fuera de stock y no se pudieron entregar, dichos tem deben ser entregados en una sola partida y no en varias. Si el cliente es provedo regularmente, posiblemente una vez a la semana o cada dos semanas preferiblemente los 5 tems deben ser entregados junto con una de estas entregas regulares. El registro de faltas y su entrega subsiguiente, reduce el riesgo del cliente de quedarse sin stock y perder ventas. Esto podra ser, en muchos casos, una prdida absoluta de ventas para nosotros, ya que nuestro producto puede ser fcilmente substituido por el producto de un competidor. Si se supone que el cliente va a repone, debe ser nuestro inters, que el cliente realmente lo haga y en la oportunidad siguiente, esto es cuando el cliente coloca ante nosotros su siguiente pedido regular. Siempre existe un peligro que el cliente olvide de cancelar el pedido anterior, el cual puede estar todava apareciendo en su registro de stock como stock en pedido. Todos los tems, que son entregados por el proveedor, por lo tanto deben ser transferidos inmediatamente al nuevo pedido o marcados para ellos. Otro mtodo puede ser que una observacin en la factura y/o nota entrega, solicita al cliente reponer los tems faltantes (especficos).

Una parte vital de la poltica de servicio es una poltica con respecto a faltas o remanentes, razonable pero bien definida y completamente respetada, probablemente referenciada por tipo de producto y cliente, y an por regin o por accin o reaccin competitiva especfica. 7- PRONOSTICO PARA CONTROL DE STOCK Todo sistema de control de stock necesita el consumo esperado para calcular el stock de seguridad, el nivel de reposicin y la cantidad de reponer. El consumo esperado se encuentra por medio de pronstico. Existen muchas tcnicas para pronosticar, pero ninguna es ciento por ciento efectiva. Hay un antiguo proverbio que dice: Una afirmacin que es exacta es que el pronstico ser incorrecto. Por lo tanto, es necesario tener una idea del grado de inexactitud del error del pronstico, ya que el pronstico es necesario para determinar el nivel del stock de seguridad. Los principales criterios de un buen sistema de pronstico son: Error de pronstico Estabilidad y respuesta Costo de computacin. El error de pronstico es la diferencia entre la venta esperada y la venta real, y se debe medir de la misma manera. Esto se puede hacer muy crudamente o en ms detalle, dependiendo de la significacin que el pronstico tiene para el control de stock y servicio al cliente. Estabilidad y respuesta se usan para describir la manera como el sistema de pronstico reacciona con respecto a las dos clases diferentes de cambios, que ocurren en la demanda durante un perodo de tiempo. Estas son: - Cambios importantes en la demanda y - Fluctuacin al azar en la demanda. El grfico ilustra esto.

Demanda

Demanda Actual

Turbulencia

FLUCTUACIONES DE LA DEMANDA

Tiempo

No obstante que se puede apreciar que la demanda flucta al azar y considerablemente. Existe un cambio importante mucho ms estable, que se muestra en el grfico con una lnea recta, esto significa un movimiento lento hacia arriba de la demanda. La estabilidad significa que el pronstico debe ser capaz de mostrar la demanda importante, sin poner mucho nfasis en las fluctuaciones al azar. Nosotros requerimos que nuestro sistema de pronstico sea capaz de identificar, rpidamente, los cambios importantes en la demanda. Sin embargo, existe un peligro que el sistema sea muy sensible y reaccione ms ante las fluctuaciones al azar, haciendo de esta manera inestable a todo el sistema de control. El costo de computacin y comodidad de operar el sistema, no debe ser tan grande que sobrepase los beneficios que se originan del sistema. 7.1 COMPONENTES DE UN SISTEMA DE PRONSTICO En todo sistema de pronstico existen 4 componentes posibles. Un sistema de este tipo puede tener cualquiera de los componentes, o todos ellos, para adaptarse a circunstancias diferentes: a) Mtodos de trazado usan el patrn de demanda pasada para estimar demanda futura; estos mtodos son fciles de computar y se adaptan bien a circunstancias importantes cambiantes. Son la modalidad ms comn para el pronstico, especialmente para corto plazo, esto es hasta un ao. Mientras ms lejos trata de mirar el pronstico, ms importantes se hacen otros factores. b) Otros modelos matemticos, tales como Box- Jenkins, son bastante elaborados; usualmente estos modelos necesitan todava la experiencia y el conocimiento detallado de las circunstancias importantes. Pueden ser muy difciles, y a menudo pueden ser operados solamente por medio de una computadora. c) Una causa asignable es un evento discreto, grande, que se conoce por adelantado o inmediatamente despus de su ocurrencia y no tiene relacin con el pasado. Ejemplo son : El advenimiento sbito de un producto muy competitivo, una huelga o incendio en un competidor principal, ganar o perder un cliente principal, cambios en especificaciones de artculos, surtido de artculos o en las reglamentaciones de importacin. d) Los mtodos intuitivos se basan en el juicio humano, mas bien que tcnicas estadsticas o matemticas Todava el ms comn y simple de los mtodos de trazado es usar las ventas reales del ao pasado para el pronstico en el ao siguiente. Donde la demanda es bastante regular durante el ao, uno puede dividir el ao entre 12, y de esta manera tener un pronstico mes a mes. Donde existe una influencia estacional, el pronstico debe hacerse por trimestre y se aplica el factor compensado apropiado sobre una base mensual. En todo caso, son indispensables las estadsticas de demanda o ventas al nivel de: artculo / tem y estas estadsticas estn disponibles usualmente, en una forma u otra. Si no estuvieran disponibles al nivel del tem desde el anlisis de la demanda, entonces deben ser calculadas una vez por ao, usando los registros de inventario y el volumen recibido. Por ejemplo

Stock a enero 1 de 2003 Cantidad recibida en 2003 Stock al 31.12.03 Ventas en 2003 Promedio de ventas por mes

= 120 cajas = 1.160 cajas = 90 cajas = 1.190 cajas = 99 cajas

Las 1.190 cajas por ao o 99 cajas por mes son tomadas entonces como el pronstico de demanda para 1985. Por supuesto, si nosotros tenemos buenas razones para creer que nosotros venderemos ms, debemos aumentar el pronstico correspondiente y viceversa. El pronstico puede ser revisado frecuentemente, por lo menos trimestralmente, son el objeto de proporcionar un nivel adecuado de stock y servicio, e impedir la inactividad. Esta revisin puede ser muy simple y sin llevar otros registros que aquellos usados para llevar stock. Otro tipo ligeramente avanzado de mtodo de trazado es un pronstico hecho de las demandas promediadas sobre un periodo de pocos meses anteriores. Este tipo se conoce como promedio mvil. Este tipo de promedio, se est poniendo al da todo el tiempo. Cuando se hace un pronstico, la demanda en el perodo ms anterior se suprimida de los clculos, y se substituye la demanda ms resiente.

Un ejemplo de esto es donde la demanda sobre los ltimos 6 meses ha sido: 8, 10, 12, 12, 13, 14, y la demanda en el sptimo mes result ser 15, el pronstico para el octavo mes, usando un promedio mvil de 6 meses es: 10 +12 +12+ 13 +14+15 6 Para dar el pronstico de demanda para el mes siguiente de: 12,6 Esta demanda es menor que la demanda en el ltimo mes, pero es as porque la demanda de hace seis meses es dada con igual prominencia (o ponderacin) en el pronsticos con la demanda del ltimo mes. Si uno desea otorgar ms nfasis a los meses recientes, uno puede hacer esto como sigue: otorgando una ponderacin creciente con el tiempo, por ejemplo: (1/12)(10)+(1/12)(12)+(1/12)(12)+(2/12)(13)+(3/12))(14)+(4/12)(15) Para dar un promedio compensado de 13.5 En este caso, el mes ms reciente tiene el mayor peso. Son posibles otras combinaciones de factores de ponderacin, pero los factores de ponderacin deben sumar 1. Sin embargo, existe el peligro de que no toma en cuenta los factores estacinales y de aumento de precios.

La suavizacin exponencial es una tcnica matemtica ms avanzada, en la cual el pronstico se encuentra por medio de la frmula:

Pronstico nuevo = Pronstico viejo + ( Demanda este mes pronstico viejo)

La demanda real este mes menos el pronstico de demanda para este mes, nos da el error de pronstico. De esta manera nosotros hacemos nuestro pronstico a partir del pronstico viejo, pero tomamos en cuenta la cantidad por la cual el pronstico viejo estaba incorrecto. Nosotros modificamos el ltimo pronstico segn un factor del ltimo error de pronstico, este factor es (Alfa). Este factor se denomina una constante de suavizacin, y puede tener cualquier valor entre 0 y 1. Si no ha habido diferencia entre la demanda real y la demanda de pronstico, entonces el pronstico nuevo sera igual al pronstico viejo. Estamos usando como nuestro pronstico un promedio de demanda pasadas. Una manera ms general de escribir la frmula de suavizacin exponencial: Promedio nuevo =Promedio viejo + (Do promedio viejo). En donde Do = es la demanda de este mes. Este mtodo simplifica considerablemente el pronstico, ya que no requiere grandes cantidades de datos, para ser llevados adelante por cada pronstico. Solamente se necesita una cifra del pasado, a saber: El promedio viejo. Las nicas otras dos cifras necesarias para calcular el pronstico del prximo mes son: Do y ; Do se conoce, pero qu hay acerca de ?. Si = 0, el promedio nuevo = promedio viejo, esto es: el pronstico no toma en cuenta la demanda corriente y adopta el valor del mes anterior. Si = 1, el promedio nuevo = Do, esto es, el pronstico sigue cada cambio en la demanda, no tomando en cuenta el pasado. Mientras ms alto sea el valor de , ms peso se pondr en la ltima demanda. Uno debe determinar un equilibrio entre un sistema estable, y un sistema sensible. No existe una regla general para seleccionar . Si nosotros deseamos que el sistema responda lentamente a los cambios, e ignore la mayor parte de las fluctuaciones al azar en la demanda, seleccionamos un valor bajo para , por ejemplo: 0,2 o 0,3. Donde la demanda es probable que aumente o decline substancialmente, podra ser apropiado seleccionar un valor de 0,5 o 0,6. Uno puede realizar pruebas con datos del pasado, usando valores diferentes de para ver cual valor proporciona la mejor aproximacin al patrn de la demanda real. Un punto crucial en todo pronstico es que estos son hechos seriamente y son auspiciados por la gerencia. Una serie de pronsticos o presupuestos que varan entre divisiones, por ejemplo: Un presupuesto de ventas, un pronstico de logstica, y un pronstico financiero, que son todos diferentes, es una receta para el desastre.