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Funciones De Los Inventarios

En cualquier organizacin, los inventarios aaden una flexibilidad de operacin que de otra
manera no existira. En fabricacin, los inventarios de producto en proceso son una
necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a maquina y que
estas se preparen para producir una sola parte.

Funciones:

Eliminacin de irregularidades en la oferta
ompra o produccin en lotes o tandas
!ermitir a la organizacin mane"ar materiales perecederos
#lmacenamiento de mano de obra
#lgunos inventarios son inevitables. $odo o cuando menos una parte del inventario de
manufactura en proceso es inevitable. #l momento de llevar a cabo el recuento del
inventario, parte de %l estar& en las m&quinas otra parte estar& en la fase de traslado de una
m&quina a otra, o en tr&nsito del almac%n de materias primas a la lnea de produccin o de
%sta, al almac%n de artculos terminados. 'i vamos a tener produccin es inevitable tener
inventarios en proceso. 'in embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario
mediante una me"or programacin de la produccin, o bien mediante una organizacin m&s
eficiente de la lnea de produccin, o bien mediante una organizacin m&s eficiente de la
lnea de produccin. omo una alternativa, podramos pensar en subcontratar parte del
traba"o, de tal manera que la carga de llevar dic(o inventario en proceso fuera para el
subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas
relacionados con la programacin y planeacin de la produccin. 'i se trata de una poltica
bien pensada, esta bien) sin embargo frecuentemente resulta ser un camino f&cil para obviar
una tarea difcil.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en proceso y
artculos terminados simplemente se mantiene por una razn b&sica. !rincipalmente se tiene
inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, produccin y ventas a
distintos niveles.
Planificacin De Las Polticas De Inventario
En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin relativamente alta y
producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. ada
funcin tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:
*entas.+ 'e necesitan inventarios elevados para (acer frente con rapidez a las
exigencias del mercado.
!roduccin.+ 'e necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la
disponibilidad en las actividades de fabricacin) y un colc(n permisiblemente grande
de inventarios de productos terminados facilita niveles de produccin estables.
ompras.+ ,as compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de
compras en general.

Financiacin.+ ,os inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversin
-corriente de efectivo. y disminuyen los costos de mantener inventarios
-almacenamiento, antig/edad, riesgos, etc...
!ropsitos de las polticas de inventarios deben ser:
!lanificar el nivel ptimo de inversin en inventarios.
# trav%s de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea posible de lo
planificado.
,os niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que
causa costos de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un nivel inadecuado que
tiene como resultado la imposibilidad de (acer frente r&pidamente a las demandas de ventas
y produccin -#lto costo por falta de existencia..
Control Interno Sobre Inventarios
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato
circulatorio de una empresa de comercializacin. ,as compaas exitosas tienen gran
cuidado de proteger sus inventarios. ,os elementos de un buen control interno sobre los
inventarios incluyen:
onteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual
sistema se utilice

0antenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque
#lmacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao
descomposicin

!ermitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los
registros contables
0antener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo
unitario
omprar el inventario en cantidades econmicas
0antener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de d%ficit, lo cual
conduce a p%rdidas en ventas

1o mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto
de tener dinero restringido en artculos innecesarios
Relaciones entre inventario y cuentas por cobrar.
El nivel y la administracin del inventario y las cuentas por cobrar se encuentran ntimamente
relacionados. uando un producto se vende, en el caso de las empresas fabricantes se
traslada del inventario a las cuentas por cobrar, y finalmente a ca"a. 2ada la estrec(a
relacin entre estos activos circulantes, las funciones de administracin de inventario y
cuentas por cobrar no deben considerarse aisladamente.
,as condiciones de cr%dito estipuladas tambi%n afectaran la inversin en inventarios y
cuentas por cobrar, ya que los t%rminos de cr%dito m&s largos permitir&n que una empresa
transfiera los artculos del inventario a las cuentas por cobrar. ,a venta"a de dic(a estrategia
es que el costo de mantener un artculo en el inventario es mayor que el mantener una
cuenta por cobrar. !odemos comprobar esto observando que el costo de inventario incluye
adem&s del requerimiento requerido sobre los fondos invertidos, los costos almacenamiento,
de seguro, etc, del inventario fsico.
SNTO!S D" #N! POLTIC! D" "$IST"NCI! D"FICI"NT"
,a deficiencia en la previsin y control de existencias viene indicada usualmente por una
serie de sntomas especficos. 2e estos los que se dan frecuentemente son:
- ontraordenes severas y peridicas -imposibilidad de cumplir con ofrecimientos y
promesas..
- recimiento continuo de las existencias mientras el retraso en el cumplimiento de
pedidos permanece constante o bien aumenta.
- 1umerosas reclamaciones de los clientes o anulacin de pedidos.
- !aros excesivos de m&quinas a causa de falta de material.
- Falta peridica de espacio adecuado en los almacenes.
- 2epreciaciones importantes en las existencias debido a disminucin de precios, falta
de ventas, eliminacin de existencias anticuadas o de poca venta, etc.
T%CNIC!S P!R! CONTROL D" "$IST"NCI!S
El control eficiente de las existencias como cualquier otra actividad importante de los
negocios, se descompone en los conceptos siguientes:
- 2efinicin en forma clara de los ob"etivos que (ay que conseguir.
- 2esarrollo de polticas, planes y normas esenciales para la consecucin de estos
ob"etivos.
- Fi"ar responsabilidades, esto es, establecer un plan de organizacin lgico y factible
para (acer el traba"o.
- 2esarrollo de m%todos y procedimientos que permitan conseguir econmicamente los
resultados perseguidos.
- !roporcionar las necesidades fsicas necesarias.
- 0antener un control global mediante medios positivos para comprobar continuamente
los resultados.
D"FINICI&N D" LOS O'("TI)OS D"L CONTROL D" "$IST"NCI!S
,os ob"etivos del control de las existencias, varan muc(o en la funcin del tipo de empresa,
y no slo, son propios de cada una, para acomodarse a sus necesidades de traba"o y
posicin financieras, sino que tambi%n deben revisarse y rea"ustarse de vez en cuando para
que resulten oportunos en las circunstancias reinantes.
,os beneficios y ob"etivos tpicos acabados de resear sirven de lista de comprobacin de los
puntos que (ay que tener en cuenta al establecer las normas para una empresa determinada.
# modo de complemento, se indican a continuacin los ob"etivos caractersticos en un control
de existencias.
+ 0antener las inversiones en existencias al nivel mnimo compatible con las necesidades
de fabricacin, venta y financiacin de la empresa.
+ #segurar el suministro adecuado de los materiales requeridos, para mantener el nivel m&s
eficiente de traba"o.
+ 'ealar los suministros anticuados, defectuosos o de poco movimiento.
+ Evitar las p%rdidas debidas a (urtos, deterioros o derroc(es.
- #segurar la existencia real de las cantidades y valore registrados en los inventarios.
-
+ 'ealar la situacin de las existencias con relacin a la demanda actual y prevista.
+ Establecer las bases para desarrollar los factores num%ricos que ayuden a la previsin a
corto y largo plazo de las existencias necesarias y nivel de precio unitario deseado.
OR*!NI+!CI&N D"L CONTROL D" L!S "$IST"NCI!S
El desarrollo de cualquier plan de organizacin comienza con la exposicin de las funciones
a realizar. En el campo del control de las existencias estas funciones son las siguientes:
3. 2eterminar los artculos que deben considerarse como existencias.
4. 2eterminar cuando y qu% cantidad debe ser repuesta.
5. Efectuar la reposicin de las existencias.
6. 7ecepcin, almacenado y expedicin de los artculos tal como sea necesario.
8. 0antener informes en donde conste la cantidad y el valor de las existencias.
9. *erificar las cantidades y el estado de las existencias mediante una inspeccin y
recuento fsico.
:. ;dentificar y disponer las existencias anticuadas, deterioradas o de poco movimiento.
<. 'uministrar informacin resumida sobre la posicin de las existencias para fines de
control
El estamento responsable de verificar cada una de estas funciones y la situacin de dic(o
estamento en la estructura de la organizacin vara muc(simo de una empresa a otra.

C!PIT#LO ,
-. C!T"*OR!S PRINCIP!L"S D" STOC/S
0aterias primas
'toc= de artculos semi+terminados
$raba"o en progreso
#rtculos terminados
0ateriales auxiliares, por e"emplo: material impreso, qumicos, colorantes,
combustibles, empaques, provisiones de taller.
3.3 $radicionalmente los artculos semi >terminados y terminados fueron considerados
como: ?stoc= comerciables@. uando se comprende que materias primas y traba"o en
progreso pueden ser el equivalente de estos stoc=s, en volumen, y que los valores de
materiales auxiliares y mermas pueden ser importantes, el concepto de responsabilidad
de stoc= total se (ace significativo.
3.4 El capital en giro comprometido en stoc= es capital que podra estar ganando
utilidades. En nuestro negocio este valor tiende a estar bien en exceso del activo fi"o
neto, y a menudos es tanto como 8AB m&s que las cuentas por cobrar de clientes. ,as
venta"as de tener stoc= deben sobrepasar el costo de oportunidades de retener el
stoc=. El impacto sobre el balance general de la compaa y el rendimiento sobre los
activos empleados, son por lo tanto fuertemente influenciados por el nivel total y el valor
de los stoc= retenidos, que son necesarios dado nuestro estilo de negocio, como
fabricante principalmente y ofreciendo un servicio ex > stoc=.
3.5 Cn resumen de todos los inventarios se deben preparar y revisar por lo menos
trimestralmente -mensualmente en &reas mayores.. En este estado los stoc=
identificados arriba son resumidos y analizados en los t%rminos siguientes:
*olumen > peso o longitud
*alor > valor de compra o de manufactura
Est&ndar >nivel calculado de stoc= en volumen y valor suficiente para dar el nivel
deseado de servicio.
*enta das valor del stoc= expresado en ventas das
,. CONTROL D" STOC/
El control de 'toc= es el medio de determinar la ?cantidad correcta@ de stoc= para varios
productos y categoras, que es necesaria para dar servicio a clientes, y al mismo tiempo
proporcionar un amortiguamiento adecuado entre el mercado y la unidad de suministro
-stoc= fabricado o comprado.
4.3 Esto se (ace me"or investigando las condiciones de oferta y demanda para los
diferentes productos, teniendo en cuenta los costos involucrados en los pedidos y
almacenamiento, mientras permanecen sin venderse en los anaqueles del almac%n, o
esperando ser procesados en la f&brica.
4.4 #l comienzo se necesita tomar dos decisiones cruciales.
a. El nivel de servicio que la ompaa desea dar a sus clientes.
b. osto y disponibilidad de fondos para financiar el stoc=
Estas dos decisiones est&n interrelacionadas. Dbviamente una afectar& a la otra. 'i existen
restricciones en la disponibilidad de fondos -costo o suministro. ser& necesario un nivel m&s
ba"o de stoc=, y esto a su vez causar& un nivel m&s ba"o de servicio al cliente.
0. STOC/ D" !RTIC#LOS T"RIN!DOS
onsideremos primero el stoc= de #rtculos terminados, ya que estos constituyen el inter%s
Enico y directo del cliente. ,as razones principales para tener este stoc= son:
+ !roporcionar a los clientes un servicio ?desde el anaquel@.
+ !ara satisfacer demanda futura, por lo tanto, mientras m&s exacto sean los pronsticos de
ven tas, estaremos en me"or posicin para satisfacer el nivel deseado de servicio al cliente.
+ omo un amortiguador contra la incertidumbre de la demanda.
+ !ara nivelar la produccin para los tems que tienen demanda estacional -de temporada..
+ !ara prepararse para un aumento sEbito esperado de la demanda, resultante de ofertas
especiales, promociones, o aumentos anticipados de los precios.
!or supuesto nosotros tambi%n tendemos a tener stoc= de movimiento lento o durmientes,
que se originan por presupuestos defectuosos, racionalizacin de extensin de calidades y
planificacin de produccin o mala suerte -modas en particular.. #qu no (ay razn para
retener dic(o stoc=, (ay que des(acerse de dic(o stoc= tan pronto como sea posible y con
el mnimo de p%rdidas.
1. CONTROL D" STOC/ OPTIO
!ara todas las compaas algunos stoc= son esenciales) la decisin esta en la cantidad de
stoc= a retener. Esto requiere un sistema de control que proporcione administrar con una
poltica racional, para determinar el equilibrio entre el servicio y los ob"etivos financieros,
esta poltica racional debe ser lo suficientemente flexible para equilibrar un nEmero de
variables -por e"emplo) nivel de servicio a ser ofrecido, capacidad m&xima de retencin de
stoc=, nEmero de pedidos que nosotros podemos atender. con el ob"eto proporcionar un
sistema de control de stoc= ptimo.
'e consideran dos tipos particulares de sistemas:
+ 'istema de pedido de cantidad fi"a
+ 'istema de intervalo fi"o -sistema de periodo de tiempo..
Cn concepto b&sico en el sistema de cantidad de pedido fi"o es la cantidad de pedido
econmico -EDF., que se puede calcular para un con"unto dado de condiciones y estaremos
regresando a este tema en m&s detalles. El sistema de intervalo fi"o se basa revisar los stoc=
peridicamente, por e"emplo: semanalmente, y elevando pedidos para cubrir el periodo
siguiente.
!or motivo que la demanda de la mayora de los productos fluctEa en el plazo corto, y por
motivo que las fec(as de entrega de los proveedores no son siempre cumplidas, son
necesarios algunos stoc=s de seguridad para cubrir el riesgo de quedarse sin stoc=. El nivel
correcto de stoc= de seguridad se puede determinar si se conoce y se monitorizan
continuamente: ,a fluctuacin de la demanda y el nivel de servicio al cliente a ser ofrecido.
El problema del control de stoc= puede ser resumido en esta frase:
?uando se debe colocar un pedido, y cuando se debe pedir, de manera que el costo total se
mantenga a un mnimo y la demanda sea satisfec(aG
Estas preguntas se aplican igualmente a los sistemas de pedido de cantidad fi"a y de
intervalo fi"o.
Cn bosque"o de un sistema de control de stoc= es como sigue:

12- "L SIST"! D" C!NTID!D FI(! D" P"DIDO
# continuacin se presenta un diagrama que muestra en una forma simplificada la
fluctuacin de un tem de stoc=:
SISTEMA DE CANTIDAD FIJA DE PEDIDO
Stock

Consumo
Stock Mximo
ROQ RQL Stock Promedio
Tiempo
Lead Time ROL: Nivel de Preposicin
L!"# T$M!: T$!MPO #! "#!L"NTO ROQ: Cantidad a Reponer
,a cantidad usada durante un periodo es el ?consumo@ -usage. en ese periodo.
# medida que el stoc= se consume en el periodo, el nivel de stoc= ba"a, (asta que llega a un
nivel -marcado x . en el cual se coloca el periodo. H es el nivel de reposicin -7D,. -reorder
level.
uando el stoc= ba"a (asta el nivel de reposicin, un pedido se coloca por cierta cantidad.
Esta cantidad se conoce como cantidad a reponer -7DF..
,a cantidad de pedido no llega inmediatamente despu%s de que (a sido pedida. El tiempo
que transcurre entre el momento en que el stoc= alcanza el nivel de reposicin y la llegada
de la cantidad de pedido, es el tiempo de@ adelanto@ -lead time..
$iene una duracin desde el tiempo que se decide pedir nuevo stoc= de un tem, (asta el
tiempo que el nuevo pedido esta realmente en el almac%n y disponible para el consumo.
,os stoc=s continEan ba"ando durante el tiempo de ?adelanto@ (asta que la cantidad de
pedido llega. En una situacin ideal los stoc=s llegaran a cero "ustamente al llegar el nuevo
stoc=. Entonces cuando la cantidad de pedido llega, el nivel de stoc= subira (asta un
m&ximo.
# partir del diagrama podemos ver que el stoc= m&ximo es igual al monto de la cantidad de
pedido y el nivel de stoc= mnimo es cero.
"3e4plo -5
on el ob"eto de determinar la cantidad de pedido y el nivel de reposicin correctos,
consideraremos un e"emplo. #sumimos una compaa, que mantiene un almac%n, produce y
compra una gran variedad de artculos en volumen, y los vende en cantidades pequeas a
los mayoristas. Cno de los artculos es un (ilo de coser, tem que compra a C'I5 por ca"a y
vende 3AA ca"as por mes en promedio. El proveedor suministrar& el (ilo en mEltiplos de 8
ca"as, y la compaa puede obtener el (ilo desde el proveedor en exactamente un mes.
#sumir que la compaa espera normalmente un rendimiento financiero sobre sus fondos
-costo de oportunidad. de 46B por ao.
El consumo mensual -usage. dado es de 3AA ca"as, y el tiempo de ?adelanto@ -lead time. es
de un mes. uanto debe pedir la compaa y cuandoG.
SOL#CION5
#doptemos una cifra arbitraria para la cantidad de pedido, y veamos si es la me"or cifra.
'uponer que la compaa decide pedir una vez al mes, para frente a todo el ?consumo@
mensual. 'u cantidad de pedido sera entonces 3AA ca"as a la vez, y su stoc= de traba"o
promedio sera J x 3AAK 8A ca"as. # un precio de C'I 5 por ca"a, la compaa (a resultado
comprometiendo C'I 38A en los stoc=s de este tem. $ambi%n espera un rendimiento de su
capital de 46B por ao, esto es: 4B por mes.
Esto significa, que si pudiera liberar el capital que tiene comprometido en la tenencia de stoc=
y ponerlo en una inversin alternativa, podra estar ganando C'I5 por mes con dic(o capital.
Dbviamente est& en el inter%s de la compaa recortar su nivel de stoc= promedio. ,a
compaa puede (acer esto disminuyendo su cantidad de pedido. 'i (ace esto, por supuesto,
deber& pedir (ilo m&s frecuentemente.
'upongamos que la compaa (a decidido pedir cada semana. 'u cantidad de pedido sera
entonces 48 ca"as, su nivel de stoc= promedio sera 34 J , y el costo de su inventario sera
simplemente C'I A.:8 por mes. !or otra parte, los costos administrativos se elevaran ya que
a(ora tendra que pedir 6 veces al mes, en lugar de una vez. 'upongamos que a la compaa
le cuesta C'I 8 en costos de oficina para colocar un pedido. 2e esta manera para una
cantidad de pedido de 3AA ca"as, los costos administrativos de pedir son C'I8 al mes, lo cual
para una cantidad de pedido de 48 ca"as, los costos son C'I 4A al mes. ual es la me"or
combinacin del costo de tenencia de stoc= y el costo de pedir G.
'e puede redactar una tabla como se muestra a continuacin:
antidad de pedido osto de pedido osto de tenencia de
stoc=
osto $otal
48 4A.AA A.:8 4A.:8
8A 3A.AA 3.8A 33.8A
:8 9.99 4.48 <.L3
3AA 8.AA 5.AA <.AA
348 6.AA 5.:8 :.:8
38A 5.55 6.8A :.<5
3:8 4.<9 8.48 <.33
El costo total mas ba"o por mes se logra con una cantidad de pedido de aproximadamente 348
ca"as, y por lo tanto esta es la cantidad de pedido econmico. ,a situacin de la compaa se puede
presentar en un gr&fico, en donde la cantidad de pedido econmico se puede leer como
aproximadamente 34< ca"as -costo total mas ba"o..
En lugar de (acer una tabla basada en una serie de c&lculos individuales, la cantidad de pedido
econmico puede ser encontrada con la frmula:
EDF K 4AA H # H M
H ;

En donde: EDF K antidad de pedido econmico en ca"as
# K onsumo anual en ca"as
M K osto de colocar un pedido en C'I
COSTO DE PEDIR Y TENER STOCKS EN VENTAS DE 100 CAJAS POR MES
K osto por ca"a en C'I
; K osto de tenecia de stoc= en B
!or lo tanto, en nuestro e"emplo podemos calcular:
EDF K 4AA H 34AA x 8 K 34L a"as
5 x 46
Cno de los problemas de la empresa (a sido a(ora resuelto, el problema de cuanto pedir a la vez. El
EDF es de 34L ca"as, y como tiene que ordenar en mEltiplos de 8, su cantidad de pedido es de 35A.
'e debe notar que la frmula de arriba se aplica a la condicin donde la cantidad pedida es
suministrada y facturada en una partida, y sin un descuento diferente para volumen diferente.
"3e4plo ,5
# continuacin tenemos un e"emplo para la compra de material impreso, el cual usualmente atrae
descuentos considerables para cantidades grandes.
7equerimientos K 4A.AAA ca"as impresas por ao
osto de pedir K C'I 34 por perodo
osto de tenencia de stoc= K 46B por ao
!recio por a"a K C'I A.A6 por una cantidad de :.AAA ca"as
'olucin:
EDF K 4AA H 4A.AAA x 34 K :.A:3 ca"as
A.A6 x 46
#sumamos que la imprenta ofrece descuentos sobre el precio arriba indicado, como sigue:
38B por un pedido de 3A.AAA, esto es A.A56 por ca"a
4AB 38.AAA A.A54
45B 4A.AAA A.A5A<
46B 48.AAA A.A5A6
!odemos calcular la EDF en la tabla siguiente:
!regunta: *ale la pena o es prudente comprar 4A.AAA ca"as en lugar de simplemente 3A.AAA G
#1$;2#2 2E !E2;2D
osto de pedir por ao
4A.AAA K 34
:.AAA
56
3A.AAA
46
38.AAA
39
4A.AAA
34
48.AAA
L.9A
osto de ca"as por ao<AA 9<A 96A 939 9A<
osto de tenencia de stoc=:
K 46B x 3N4AA x precio
precio unitario
56 63 8< :6 L3
osto $otal por ao <9< :68 :36 :A4 :AL
,a tabla muestra que para una cantidad de pedido DF de 4A.AAA ca"as, esto es, los requerimientos
de un ao, sera en efecto la cantidad m&s econmica. 'in embargo, la tabla tambi%n muestra que
no existen a(orros substanciales entre 3A.AAA y 4A.AAA) de aqu que se deben (acer varias
consideraciones:
C'I:A4 es el costo total mas ba"o por ao y consecuentemente en la EDF -cantidad de pedido
econmico..
onsideraciones:
- 2e acuerdo al e"emplo 4 del tema SIST"! D" C!NTID!D FI(! D" P"DIDO
$enemos confianza que nuestros costos de pedidos y tenencia de stoc= son
correctosG
- ual es el efecto sobre el flu"o de efectivoG
- El pedir y obtener 4A.AAA en lugar de 3A.AAA duplica el stoc= de traba"o y el capital
comprometido en dic(o stoc=G
- $enemos espacio disponibleG
- !ueden las condiciones clim&ticas afectar la calidadG
- uales son los riesgos de caer en desuso del artculo para el cual las ca"as est&n
destinadasG
-
Conclusin 6e los e3e4plos - y ,5
Existen unas consideraciones que influencian los c&lculos aritm%ticos, y muy bien podran conducir
a pedir ciertamente 38.AAA y posiblemente slo 3A.AAA ca"as. onsideraciones como: costo de
pedidos, tenencias de stoc=, flu"o de pedido, cantidad a pedir, espacio disponible, factor clim&tico,
riesgo de desuso.
STOC/ D" S"*#RID!D
#ntes de pasar a encontrar el nivel de reposicin, debemos introducir un poco mas de
realismo en nuestro e"emplo. Oasta a(ora (emos asumido una situacin ideal, esto es, que el
?consumo@ -usage. es siempre 3AA ca"as al mes, y el tiempo de ?adelanto@ -lead time.,
siempre de un mes. En la pr&ctica, por supuesto, la demanda vara, los suministros son
demorados o inaceptables+ en otras palabras existe incertidumbre y por lo tanto un stoc= de
seguridad se (ace aconse"able.
'upongamos que las cifras de ventas mensuales en un ao fueron:
L9, 368, L6, 3A3, 3A:, 3A3, 353, <6, L4, <6, 363, L9. Estos es 3A9 ca"as por mes en
promedio. 'i la compaa actEa como (emos supuesto anteriormente, y mane"a su stoc=
ba"ando (asta llegar a cero, "usto cuando la cantidad de pedido va a llegar, la compaa
estar& aEn en mayores dificultades. 2e manera que la compaa retiene stoc= extra para que
este actEe como un ?amortiguador@ contra esta incertidumbre. ,as fluctuaciones de stoc= se
podran representar a(ora como se muestra en la figura siguiente.
'$DP '$DP 2E $7#M#QD D1'C0D E'!E7#2D
onsumo
0&ximo
!osible

'$DP 2E 'ERC7;2#2 $iempo
El stoc= que se usa para satisfacer el ?consumo@ esperado es el stoc= de traba"o, y el stoc=
extra a tenido como un amortiguador contra la incertidumbre a el stoc= de seguridad. 2e esta
manera el stoc= total de la compaa est& compuesto del stoc= de traba"o m&s el stoc= de
seguridad.
!or supuesto, la situacin obvia es: si la compaa no conoce su ?consumo@ esperado, con
certeza. omo conoce el ?consumo@ m&ximo posible, son el ob"eto de determinar el nivel de
stoc= de seguridadG.
,a respuesta es que la compaa no lo conoce. $arde o temprano la compaa tendr& un
?consumo@ m&ximo mayor que el considerado, y se quedar& sin stoc=. 0ientras mayor sea el
stoc= de seguridad que la compaa retiene, menor ser& la probabilidad de quedarse sin
stoc=, pero es difcilmente factible eliminar completamente la posibilidad de quedarse sin
stoc=.. El costo de la tenencia de stoc= suficiente para este fin sera pro(ibitivo. 2e manera
que aqu tenemos nuevamente el problema del balance de costos. El costo de la tenencia de
altos niveles de stoc= debe ser comparado con el costo de quedarse sin stoc=.
1.-., NI)"L D" S"R)ICIO 7Disponibili6a6 6e Stoc89
El costo de quedarse sin stoc= es difcil de evaluar, pero la mayora de las compaas tienen
una buena idea del nivel de servicio -disponibilidad de stoc=. que se requiere para su
mercado.
'upongamos que nuestra compaa decidi que no puede permitirse quedarse sin stoc=, en
m&s del 4B de los pedidos. En otras palabras, la poltica de gerencia es que L<B de los
pedidos deben ser atendidos desde el stoc=, esto es, el nivel de servicio deseado es L<B.
Este nivel de servicio debe ser especificado antes de que uno pueda determinar el stoc= de
seguridad a ser retenido.
,a interaccin del nivel de servicio y el stoc= de seguridad, es un asunto comple"o, y es
tratado en una edicin separada. #qu debe ser suficiente decir que una simple estadstica de
ventas, de las Eltimas 49 semanas -84 seran me"or.,para algunos tem representativos, es
una gua Etil. ,as estadsticas de falta de stoc= tambi%n dan una indicacin aceptable, en lo
que se refiere a la adecuacin del nivel actual del stoc= de seguridad, y de aqu la
importancia de monitorear rigurosamente estas cifras.
!ara los fines de este e"emplo, nosotros asumimos que se desea un nivel de servicio de L<B
y que este nivel requiere un stoc= de seguridad de 58 ca"as.
12-20 NI)"L D" R"POSICI&N
1osotros debemos determinar a(ora el nivel de stoc= en el cual nuestra compaa necesita
colocar un nuevo pedido+ el nivel de reposicin o 7D, C -recorder ,evel.. ;dealmente
nosotros deseamos reponer. uando "ustamente (ay suficiente stoc= restante para (acer
frente al ?consumo@ durante el tiempo de ?adelanto@ -lead time., pero como se explic arriba,
necesitamos incluir el stoc= de seguridad, con el ob"eto de evitar el quedarse sin stoc=.
!or lo tanto, la cantidad de stoc= necesaria durante el tiempo de adelanto, es igual a:
-tiempo adelanto x ?consumo@. m&s stoc= de seguridad K nivel de reposicin
En nuestro e"emplo, tal como se calcul anteriormente es:
1ivel de reposicin K -3x3AA.S58K358
'i nuestra compaa pidi cada vez que su stoc= actual a la mano era menor de q58 ca"as,
debera estar continuamente pidiendo, durante el periodo cuando estaba esperando la
llegada de stoc=. ,a compaa no (ace esto porque conoce que tiene stoc= en pedido, y que
estar& llegando en su debido tiempo. 2e esta manera trata todos los pedidos pendientes
como si estuvieran ya en stoc=. ,a regla para pedir de esta manera se convierte en la
siguiente: !edir cuando el nivel de stoc= -a la mano mas en pedidos. cae por deba"o del nivel
de reposicin -re+order+level:7D,..
!ara controlar su stoc= la compaa, por lo tanto, usa las dos reglas siguientes:
+ !edir cuando el stoc= a la mano mas el stoc= en pedido cae por deba"o de 358 ca"as.
+ !edir 35A ca"as a la vez
12-21 TI"PO D" :!D"L!NTO;2 7lea6 ti4e9
Cn tiempo de ?adelanto@ de un mes se (a usado en el e"emplo de arriba. Es el tiempo desde
que el stoc= alcanza el punto de reposicin, (asta el tiempo que el nuevo pedido esta en las
estanteras. ,os elementos principales del tiempo de ?adelanto@ son:
+ $iempo para negociar con proveedor-es.
+ $iempo para redactar el pedido y remitirlo al proveedor
+ $iempo de entrega del proveedor, el cual comprende: procesado del pedido, separacin de
los artculos, embala"e y despac(o.
+ $iempo de transporte desde el proveedor (asta nuestra compaa
+ $iempo de los mismos en los anaqueles.
Es de beneficio para la compaa, que estos elementos de tiempo sean tan cortos como sea
posible. 0ientras m&s corto sea el tiempo de ?adelanto@ me"or ser& para nosotros.
2ebemos comprobar el tiempo de ?adelanto@ de los productos principales, frecuentemente, y
tomar accin si excede de lmites convenidos.
12, "L SIST"! D" INT"R)!LO FI(O
En el sistema de intervalo fi"o -o revisin cclica. el nivel de stoc= se revisa sobre un ciclo
regular, digamos una vez al mes, cada dos semanas, o aEn semanalmente para tem de
movimiento muy r&pido. #lgunas veces se denomina en otas el sistema de ?(o"a de
regulacin@ cuando se usa para los tems de m&s grande movimiento en una frecuencia m&s
alta -probablemente semanal.. Csualmente el periodo de revisin se fi"a la conveniencia
administrativa pero se puede calcular en la misma manera como la frmula EDF -cantidad de
pedido econmico., equilibrando el costo de (acer pedido contra el costo de tenencia de
stoc=.
'e (a establecido la frecuencia de (acer pedidos. Esto nos conduce a encontrar la cantidad
que se debe ordenar. omo se explic anteriormente nosotros deseamos stoc= suficiente
para poder pasar a trav%s del tiempo de ?adelanto@, con tolerancia para la incertidumbre. 2e
manera que el stoc= necesario durante el tiempo de adelanto es:
Ttiempo de ?adelanto@ x ?consumoU S stoc= de seguridad
En contraste con el sistema de cantidad de pedido fi"a el nivel de stoc= en el sistema de
intervalo fi"o no es revisado despu%s de cada movimiento. 2espu%s de una fec(a de revisin
no (abr& oportunidad de observar el nivel de stoc= nuevamente, (asta la prxima fec(a de
revisin. uando se calcula la cantidad que se va a pedir, por lo tanto, debemos tomar en
cuenta el periodo de revisin as como tambi%n el tiempo de ?adelanto@. !ara determinar la
cantidad que se va a pedir, nosotros calculamos el ?stoc= requerido@. El stoc= que tenemos a
la mano y en pedidos, inmediatamente despu%s de una revisin -fec(a., debe ser suficiente
para durar (asta que el pedido que nosotros colocamos, en la prxima fec(a de revisin se
encuentre disponible. Este pedido no llegar& (asta un tiempo de ?adelanto@ despu%s de la
prxima fec(a de revisin. En el c&lculo del ?stoc= requerido@, entonces, se deben considerar
ambosV el tiempo de ?adelanto@ y el periodo de revisin.
'toc= requerido K T-$iempo ?adelanto@ S periodo 7ev..x consumo.US stoc= de seguridad
En cada fec(a de revisin, el stoc= a la mano m&s el stoc= en pedido deben ser determinados
y comparados con el ?stoc= requerido@, y la diferencia entre las dos cifras es la cantidad de
pedido. 2e esta manera:
antidad de pedido K ?stoc= requerido@ menos -stoc= a la mano S stoc= en pedido..
'upongamos que nuestra compaa asumida decidi operar un sistema de intervalo fi"o, en
lugar del sistema de cantidad de pedido fi"a. 2ecide tener un periodo de revisin de tres
semanas. 2e manera que para encontrar el ?stoc= requerido@ tiene que calcular su ?consumo@
sobre un periodo de : semanas, esto es: el tiempo de adelanto de 6 semanas m&s el periodo
de revisin de 5 semanas.
,a compaa necesitar& llevar m&s stoc= de seguridad, ya que el stoc= de seguridad a(ora
tiene que dar proteccin sobre un periodo adicional de 5 semanas. 'upongamos que la
compaa necesita 38 ca"as extras para esto, esto es: su stoc= de seguridad es a(ora 8A
ca"as. 2e manera que:
'toc= requerido K T-$iempo ?adelanto@ S periodo 7ev.. x ?consumo@U S stoc= de seguridad K
-:x48.S8A K 448 ca"as.
En cada fec(a de revisin, se pide suficiente stoc= para llevar el stoc= a la mano m&s el stoc=
en pedido a 448 ca"as.
El costo combinado de la tenencia de stoc= y colocar pedidos, siempre ser& mayor en un
sistema de intervalo fi"o, que en un sistema de cantidad de pedido fi"a, por motivo que los
stoc= tienen que durar , no solamente sobre el tiempo de ?adelanto@ sino tambi%n sobre el
periodo de revisin.
Esto puede ser compensado en muc(os casos por la mayor comodidad del sistema de
intervalo fi"o. 'i una gran cantidad de pedidos puede ser colocada en una fec(a conocida -por
e". ,a fec(a de revisin., esto conduce a una carga mas constante sobre el departamento de
control de stoc= y el departamento de compras. $ambi%n significa que la compaa puede
disponer, revisar todos los tem que compra de un vendedor, en el mismo da, y colocar un
pedido comEn para todos los tem que desea de dic(o proveedor.
El sistema de intervalo fi"o tambi%n asegura que todos los stoc= sean revisados dentro de un
periodo dado, si (ubiera (abido o no muc(o movimiento del stoc=. Esto se aplica en particular
a materiales que son pedidos "untos aun proveedor.
En el sistema de cantidad de pedido fi"a. ,a revisin es dependiente del consumo, ya que el
stoc= es revisado solamente cuando llega al nivel de reposicin. ualquiera que sea el
sistema de control de stoc= que se use, se deben examinar peridicamente todos los factores
que contribuyen a la determinacin del nivel de reposicin, o el stoc= requerido, y el tiempo
de las revisiones.
8.STOC/ D" POLTIC!
,os stoc=s de poltica son tenidos por una variedad de razones, estos stoc= pueden cubrir:
expectativa de un aumento de precio, promocin de un producto, demanda estacional,
lanzamiento de artculo nuevo, etc. on cualquier m%todo de control de stoc= que se use,
dic(o stoc= de poltica se debe considerar cuidadosamente. ,a experiencia pasada ayuda a
decidir la cantidad correcta. Es crtico revisar regularmente a medida que cambian las
condiciones, siendo muy f&cil permitir que dic(os stoc= permanezcan, y aEn agregar stoc= de
seguridad como parte del sistema general.
<.F!LT!NT"S
Cn ciento por ciento de disponibilidad de stoc= no se puede esperar de un proveedor,
particularmente con la clase de escala de tem el stoc= que se ofrecen. 2e manera que las
faltas ocurrir&n, y esto suscita la pregunta sobre cmo el cliente o proveedor (ace frente a
dic(as faltas. Existen dos maneras:
- El proveedor registra la falta y suministra lo pertinente despu%s que recupera su stoc=
- El proveedor no registra la falta pero el cliente repone este tem.
#mbas opciones necesitan ser consideradas cuidadosamente) tiene venta"as y desventa"as
para ambos, el proveedor y el cliente.
En el primer caso la responsabilidad est& en el proveedor para reducir al mnimo el costo de
administracin y distribucin de entregar los tems faltantes. 'i por e"emplo 8 tems de un
pedido estuvieron fuera de stoc= y no se pudieron entregar, dic(os tem deben ser
entregados en una sola partida y no en varias. 'i el cliente es provedo regularmente,
posiblemente una vez a la semana o cada dos semanas preferiblemente los 8 tems deben
ser entregados "unto con una de estas entregas regulares.
El registro de faltas y su entrega subsiguiente, reduce el riesgo del cliente de quedarse sin
stoc= y perder ventas. Esto podra ser, en muc(os casos, una p%rdida absoluta de ventas
para nosotros, ya que nuestro producto puede ser f&cilmente substituido por el producto de
un competidor.
'i se supone que el cliente va a repone, debe ser nuestro inter%s, que el cliente realmente lo
(aga y en la oportunidad siguiente, esto es cuando el cliente coloca ante nosotros su
siguiente pedido regular. 'iempre existe un peligro que el cliente olvide de cancelar el pedido
anterior, el cual puede estar todava apareciendo en su registro de stoc= como ?stoc= en
pedido@. $odos los tems, que son entregados por el proveedor, por lo tanto deben ser
transferidos inmediatamente al nuevo pedido o marcados para ellos.
Dtro m%todo puede ser que una observacin en la factura yNo nota entrega, solicita al cliente
reponer los tems faltantes -especficos..
Cna parte vital de la poltica de servicio es una poltica con respecto a faltas o ?remanentes@,
razonable pero bien definida y completamente respetada, probablemente referenciada por
tipo de producto y cliente, y aEn por regin o por accin o reaccin competitiva especfica.
=. PRONOSTICO P!R! CONTROL D" STOC/
$odo sistema de control de stoc= necesita el ?consumo@ esperado para calcular el stoc= de
seguridad, el nivel de reposicin y la cantidad de reponer. El ?consumo@ esperado se
encuentra por medio de pronstico. Existen muc(as t%cnicas para pronosticar, pero ninguna
es ciento por ciento efectiva. Oay un antiguo proverbio que dice: ?Cna afirmacin que es
exacta es que el pronstico ser& incorrecto. !or lo tanto, es necesario tener una idea del
grado de inexactitud del error del pronstico, ya que el pronstico es necesario para
determinar el nivel del stoc= de seguridad.

,os principales criterios de un buen sistema de pronstico son:
Error de pronstico
Estabilidad y respuesta
osto de computacin.
"l error 6e pronstico es la diferencia entre la venta esperada y la venta real, y se debe
medir de la misma manera. Esto se puede (acer muy crudamente o en m&s detalle,
dependiendo de la significacin que el pronstico tiene para el control de stoc= y servicio al
cliente.
"stabili6a6 y respuesta se usan para describir la manera como el sistema de pronstico
reacciona con respecto a las dos clases diferentes de cambios, que ocurren en la demanda
durante un perodo de tiempo. Estas son:
+ ambios importantes en la demanda y
+ Fluctuacin al azar en la demanda.
El gr&fico ilustra esto.
2emanda
2emanda #ctual
$urbulencia
F,C$C#;D1E' 2E ,# 2E0#12# $iempo
1o obstante que se puede apreciar que la demanda fluctEa al azar y considerablemente.
Existe un cambio importante muc(o m&s estable, que se muestra en el gr&fico con una lnea
recta, esto significa un movimiento lento (acia arriba de la demanda. ,a estabilidad significa
que el pronstico debe ser capaz de mostrar la demanda importante, sin poner muc(o %nfasis
en las fluctuaciones al azar. 1osotros requerimos que nuestro sistema de pronstico sea
capaz de identificar, r&pidamente, los cambios importantes en la demanda. 'in embargo,
existe un peligro que el sistema sea muy sensible y reaccione m&s ante las fluctuaciones al
azar, (aciendo de esta manera inestable a todo el sistema de control.
"l costo 6e co4putacin y comodidad de operar el sistema, no debe ser tan grande que
sobrepase los beneficios que se originan del sistema.
=2- COPON"NT"S D" #N SIST"! D" PRON&STICO
En todo sistema de pronstico existen 6 componentes posibles. Cn sistema de este tipo
puede tener cualquiera de los componentes, o todos ellos, para adaptarse a circunstancias
diferentes:
a. 0%todos de trazado usan el patrn de demanda pasada para estimar demanda futura)
estos m%todos son f&ciles de computar y se adaptan bien a circunstancias
importantes cambiantes. 'on la modalidad m&s comEn para el pronstico,
especialmente para corto plazo, esto es (asta un ao. 0ientras m&s le"os trata de
mirar el pronstico, m&s importantes se (acen otros factores.
b. Dtros modelos matem&ticos, tales como Mox+ Qen=ins, son bastante elaborados)
usualmente estos modelos necesitan todava la experiencia y el conocimiento
detallado de las circunstancias importantes. !ueden ser muy difciles, y a menudo
pueden ser operados solamente por medio de una computadora.
c. Cna causa asignable es un evento discreto, grande, que se conoce por adelantado o
inmediatamente despu%s de su ocurrencia y no tiene relacin con el pasado. E"emplo
son : El advenimiento sEbito de un producto muy competitivo, una (uelga o incendio
en un competidor principal, ganar o perder un cliente principal, cambios en
especificaciones de artculos, surtido de artculos o en las reglamentaciones de
importacin.
d. ,os m%todos intuitivos se basan en el "uicio (umano, mas bien que t%cnicas
estadsticas o matem&ticas
$odava el m&s comEn y simple de los m%todos de trazado es usar las ventas reales del
ao pasado para el pronstico en el ao siguiente. 2onde la demanda es bastante regular
durante el ao, uno puede dividir el ao entre 34, y de esta manera tener un pronstico
mes a mes. 2onde existe una influencia estacional, el pronstico debe (acerse por
trimestre y se aplica el factor compensado apropiado sobre una base mensual.
En todo caso, son indispensables las estadsticas de demanda o ventas al nivel de:
artculo N tem y estas estadsticas est&n disponibles usualmente, en una forma u otra. 'i
no estuvieran disponibles al nivel del tem desde el an&lisis de la demanda, entonces
deben ser calculadas una vez por ao, usando los registros de inventario y el volumen
recibido. !or e"emplo
'toc= a enero 3 de 4AA5 K 34A ca"as
antidad recibida en 4AA5 K 3.39A ca"as
'toc= al 53.34.A5 K LA ca"as
*entas en 4AA5 K 3.3LA ca"as
!romedio de ventas por mes K LL ca"as
,as 3.3LA ca"as por ao o LL ca"as por mes son tomadas entonces como el pronstico de
demanda para 3L<8. !or supuesto, si nosotros tenemos buenas razones para creer que
nosotros venderemos m&s, debemos aumentar el pronstico correspondiente y viceversa.
El pronstico puede ser revisado frecuentemente, por lo menos trimestralmente, son el ob"eto
de proporcionar un nivel adecuado de stoc= y servicio, e impedir la inactividad.
Esta revisin puede ser muy simple y sin llevar otros registros que aquellos usados para
llevar stoc=.
Dtro tipo ligeramente avanzado de m%todo de trazado es un pronstico (ec(o de las
demandas promediadas sobre un periodo de pocos meses anteriores. Este tipo se conoce
como promedio mvil. Este tipo de promedio, se est& poniendo al da todo el tiempo. uando
se (ace un pronstico, la demanda en el perodo m&s anterior se suprimida de los c&lculos, y
se substituye la demanda m&s resiente.
Cn e"emplo de esto es donde la demanda sobre los Eltimos 9 meses (a sido: <, 3A, 34, 34,
35, 36, y la demanda en el s%ptimo mes result ser 38, el pronstico para el octavo mes,
usando un promedio mvil de 9 meses es:
3A S34 S34S 35 S36S38
9
!ara dar el pronstico de demanda para el mes siguiente de:
34,9 Esta demanda es menor que la demanda en el Eltimo mes, pero es as porque la
demanda de (ace seis meses es dada con igual prominencia -o ponderacin. en el
pronsticos con la demanda del Eltimo mes.
'i uno desea otorgar m&s %nfasis a los meses recientes, uno puede (acer esto como sigue:
otorgando una ponderacin creciente con el tiempo, por e"emplo:
-3N34.-3A.S-3N34.-34.S-3N34.-34.S-4N34.-35.S-5N34..-36.S-6N34.-38.
!ara dar un promedio compensado de 35.8
En este caso, el mes m&s reciente tiene el mayor peso. 'on posibles otras combinaciones de
factores de ponderacin, pero los factores de ponderacin deben sumar 3. 'in embargo,
existe el peligro de que no toma en cuenta los factores estacinales y de aumento de precios.
,a suavizacin exponencial es una t%cnica matem&tica m&s avanzada, en la cual el
pronstico se encuentra por medio de la frmula:
,a demanda real este mes menos el pronstico de demanda para este mes, nos da el error
de pronstico. 2e esta manera nosotros (acemos nuestro pronstico a partir del pronstico
vie"o, pero tomamos en cuenta la cantidad por la cual el pronstico vie"o estaba incorrecto.
1osotros modificamos el Eltimo pronstico segEn un factor del Eltimo error de pronstico, este
factor es -#lfa.. Este factor se denomina una constante de suavizacin, y puede tener
cualquier valor entre A y 3. 'i no (a (abido diferencia entre la demanda real y la demanda de
pronstico, entonces el pronstico nuevo sera igual al pronstico vie"o.
Estamos usando como nuestro pronstico un promedio de demanda pasadas. Cna manera
m&s general de escribir la frmula de suavizacin exponencial:
!romedio nuevo K!romedio vie"o S -2o > promedio vie"o..
En donde 2o K es la demanda de este mes.
Este m%todo simplifica considerablemente el pronstico, ya que no requiere grandes
cantidades de datos, para ser llevados adelante por cada pronstico. 'olamente se necesita
una cifra del pasado, a saber: El promedio vie"o. ,as Enicas otras dos cifras necesarias para
calcular el pronstico del prximo mes son: 2o y ) 2o se conoce, pero qu% (ay acerca de
G.
'i K A, el promedio nuevo K promedio vie"o, esto es: el pronstico no toma en cuenta la
demanda corriente y adopta el valor del mes anterior.
'i K 3, el promedio nuevo K 2o, esto es, el pronstico sigue cada cambio en la demanda,
no tomando en cuenta el pasado. 0ientras m&s alto sea el valor de , m&s peso se pondr& en
la Eltima demanda.
Cno debe determinar un equilibrio entre un sistema estable, y un sistema sensible. 1o existe
una regla general para seleccionar . 'i nosotros deseamos que el sistema responda
lentamente a los cambios, e ignore la mayor parte de las fluctuaciones al azar en la demanda,
seleccionamos un valor ba"o para , por e"emplo: A,4 o A,5. 2onde la demanda es probable
que aumente o decline substancialmente, podra ser apropiado seleccionar un valor de A,8 o
A,9. Cno puede realizar pruebas con datos del pasado, usando valores diferentes de para
ver cual valor proporciona la me"or aproximacin al patrn de la demanda real.

Cn punto crucial en todo pronstico es que estos son (ec(os seriamente y son auspiciados
por la gerencia. Cna serie de pronsticos o presupuestos que varan entre divisiones, por
e"emplo: Cn presupuesto de ventas, un pronstico de logstica, y un pronstico financiero,
que son todos diferentes, es una receta para el desastre.
Pronstico nuevo %
Pronstico vie&o ' ( #emanda este mes ) pronstico vie&o*

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