ORGANIZACIN MATRICIAL

Durante la dcada de los sesenta, se utiliz un arreglo organizacional poco comn conocido como la organizacin matricial. En esencia, es un concepto de transicin entre los enfoques clsicos y contemporneo. Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin. A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalizacin funcional y de producto, de all el trmino matricial o matriz. Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
BIBLIOGRAFA: STEPHEN ROBBINS-MARY COULTER, Administracin, 5 edicin, Ed. Prentice Hall, Mxico- 1996

EL ENTORNO

Las fuerzas del entorno desempean un papel bsico en la conformacin de las acciones de los gerentes. El entorno est constituido por instituciones o fuerzas extraas que afectan potencialmente el desempeo de una organizacin. El entorno general incluye todo lo que est fuera de la organizacin (factores econmicos, condiciones polticas, influencias socio culturales, problemas de globalizacin y factores tecnolgicos). Comprende condiciones que pueden afectar a la organizacin. El entorno especfico es parte del ambiente que est directamente relacionado con la consecucin de las metas de la empresa. Son los puntos cruciales que pueden influir positiva o negativamente en la eficacia de la organizacin. El entorno especfico de una organizacin es nico y cambia con las condiciones. Incluye a proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presin pblica. Los elementos del entorno especfico de una organizacin pueden convertirse en parte del entorno general y viceversa. El entorno especfico de una organizacin vara dependiendo del "nicho" que la organizacin se ha labrado con respecto a la clase de productos o servicios que ofrece y a los mercados a los que sirve. Evaluacin de la incertidumbre del entorno: No todos los entornos son iguales. Difieren en su grado de incertidumbre, que puede ser dividida en dos dimensiones: grado de cambio y grado de complejidad. Si los componentes del entorno de una organizacin cambian con frecuencia, se denomina entorno dinmico, si el cambio es mnimo, se llama entorno estable. Cuando hablamos del grado de cambio, nos referimos a un cambio que sea imprevisible. Si el cambio puede anticiparse con precisin, no es una incertidumbre que deban enfrentar los gerentes. El grado de complejidad se refiere al nmero de componentes en el entorno de una organizacin y al grado de conocimiento que la empresa tiene sobre sus componentes. Cuanto ms pequeo sea el nmero de competidores, clientes proveedores y agencias gubernamentales con las que debe actuar una organizacin, menos incertidumbre habr en su entorno. La organizacin y su entorno: La organizacin es un sistema abierto que interacta y depende de su entorno especfico, en tanto que permanece consciente de las influencias potenciales de su entorno general. Anlisis del entorno especfico:

Proveedores: firmas que proporcionan material y equipo. Tambin comprende a quienes proporcionan servicios financieros y de mano de obra. La administracin busca asegurar un flujo constante de insumos necesarios al ms bajo precio. Estos insumos representan inseguridades, ya que su falta de disponibilidad o demora reducen la eficacia de la organizacin. Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que son quienes absorben la produccin de la organizacin. Representan una incertidumbre potencial (gustos, grado de satisfaccin). Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o ms competidores. Ningn gerente puede darse el lujo de ignorar a la competencia, ya que representa una fuerza importante que la gerencia debe vigilar y ante la que debe estar preparada para responder. Gobierno: los gobiernos federal, provincial y local influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Por el tipo de actividades que desarrollan, ciertas organizaciones estn bajo el control de agencias gubernamentales especficas. Las organizaciones invierten mucho tiempo y dinero para acatar las disposiciones gubernamentales. Pero los efectos de estas regulaciones van ms all del tiempo y del dinero. Tambin reducen el mbito discrecional del gerente. Limitan las opciones disponibles. Grupos de presin: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que se proponen influir en las acciones que toman las compaas. Los movimientos sociales y polticos cambian y lo mismo ocurre con los grupos de presin.

El entorno general. En contraste con el entorno especfico, estos factores no tienen generalmente un impacto tan grande en las operaciones de la empresa: Condiciones econmicas: las tasas de inters, la inflacin, los cambios en el ingreso disponible, los ndices del mercado de valores y la etapa del ciclo normal de los negocios son factores econmicos del entorno general que pueden afectar las prcticas administrativas. Condiciones polticas: comprenden la estabilidad general de los pases en los que la organizacin opera y las actitudes especficas que los funcionarios en puestos gubernamentales muestran hacia los negocios. Condiciones sociales: la gerencia debe adaptar sus prcticas a las expectativas cambiantes de la sociedad en que opera. Conforme cambian los valores, las costumbres y los gustos, la gerencia tambin debe hacerlo. Esto tambin se aplica a los productos y servicios que ofrece y a sus polticas de operacin interna. Global: la globalizacin es uno de las revoluciones de mayor impacto en la administracin y en las organizaciones. Los gerentes de empresas internacionales grandes y pequeas enfrentan el reto de los competidores y consumidores de mercados globales.

Medio ambiente fsico. Tambin llamado medio ambiente ecolgico. Cada organizacin tiene sus problemas de contaminacin que han de ser evaluados y controlados. Los gestores deberan tomar decisiones que minimicen el impacto negativo de las acciones de la organizacin sobre el medio ambiente natural. La contaminacin y uso abusivo y no planificado

de recursos renovables y no renovables son temas del medio ambiente pero tambin de la responsabilidad social y tica en la toma de decisiones.

ORGENES E INFLUENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

Las primeras aportaciones al pensamiento sobre administracin se remontan a los antiguos egipcios, extendindose hasta 1300 AC. Las interpretaciones de los primeros pairos egipcios muestran la importancia de la administracin y la organizacin en la antigedad. Existen registros comprables de la antigua China, en los que las parbolas de Confucio contienen sugerencias para la administracin pblica apropiadas. Aunque los documentos de la Grecia antigua no hacen referencia especfica a principios y prcticas de administracin, su forma de vida indica gran preferencia por el pensamiento administrativo. Sin embargo, Scrates, en su conversacin con Nicomquides, se refiere a la administracin como una habilidad separada de los conocimientos tcnicos y la experiencia. En la Roma antigua se encontr mayor reconocimiento de la funcin administrativa. La existencia de los magistrados romanos, con sus jurisdicciones funcionales de autoridad y sus niveles de importancia, indica una relacin jerrquica que se encuentra en las organizaciones comerciales actuales. Mediante la disposicin de estos niveles administrativos y de la delegacin de autoridad, la ciudad de Roma se expandi hasta constituir el imperio romano. Tal grado de eficiencia en organizacin no se haba regsitrado antes. Con el advenimiento del cristianismo, la Iglesia Catlica se convirti en la siguiente fuerza importante en la estructuracin del pensamiento administrativo. sta es la organizacin formal ms eficaz de la historia de la civilizacin occidental. La creacin de la jerarqua de autoridad, el proceso de promocin desde adentro, el estudio de problemas por comisiones, la especializacin de actividades de acuerdo con lneas funcionales y la utilizacin de consejo del personal asesor son prcticas administrativas comunes que en la actualidad emplean las empresas. Es difcil creer que hasta fecha reciente las empresas empezaron a emplear estas fructferes innovaciones administrativas. Adems de la Iglesia, la milicia ha desempeado un importante papel en la elaboracin de principios administrativos. La historia est llena de dirigentes militares que comunicaron sus planes y objetivos a sus subordinados. Asimismo, los militares han sido instrumentos en la prctica de la organizacin lineal y en la utilizacin de funciones de asesora. De este modo, la Iglesia Catlica y los militares constituyen importantes fuerzas que han contribuido al desarrollo de los principios y prcticas de administracin en la civilizacin occidental.

LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA Y TCNICA

Etimologa de la palabra administracin: ad: direccin minister: subordinacin

Podemos analizar a la administracin como una disciplina y como un proceso: Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, conceptos, teoras, etc. Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin.

La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organizacin, resultando algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento. La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la administracin de las organizaciones. Ciencia y Tcnica: Ciencia: (Investiga y explica) comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad. Tcnica: (opera la realidad) opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la operacin y los transforma. Transforma la realidad. Sin la tcnica, las explicaciones de la ciencia quedan a nivel terico, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es el vehculo natural de la instrumentacin, que realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y profundizacin de ciertas reas.

CIENCIA

TCNICA

Investiga y explica. Opera y transforma (no explica). Se nutre de hiptesis, teoras, leyes, modelos y Contiene reglas, normas y procedimientos. postulados.

Campos EXPLICATIVO: aporta elRealimenta el campo de evaluacin de la conocimiento necesario para que laciencia, informndole las reas de aplicacin tcnica pueda operar ydonde se encuentra impotente con el actual transformar. grado de conocimiento. EVALUACIN: (de la aplicacin de sus explicaciones) realimenta el

campo explicativo, guindolo en la redefinicin o profundizacin del nivel de explicacin cientfica). Dimensiones: Dimensiones: a) Histrica a) Tcnicas tradicionales b) Presente b) Tcnicas modernas c) Futura c) Tcnicas futuras
La administracin es una ciencia y una tcnica. Como tal, operar en sus dos campos y en las tres dimensiones del conocimiento: retrospectiva, actual y futura. Para la consecucin de sus objetivos, la administracin deber aplicar como herramienta esencial el mtodo cientfico (elaborar teoras, modelos e hiptesis). Pero tambin existe una tcnica de la administracin, que cuenta con un instrumental que permite conducir una organizacin, operativizar sus comportamientos y transformar su realidad. Ciencia y tcnica de la administracin actan en forma complementaria, y a modo de interactividad retroalimentada. La administracin es ciencia fctica, tiene un objeto real del mundo de la cultura (las organizaciones). Es tcnica porque implica aceptar la existencia de medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Es tcnica con su bagaje de principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones.

ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (*)

Elementos del departamento de recursos humanos: Por lo comn, un departamento de recursos humanos se establece cuando en su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un rea especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas. En el momento de su creacin, el departamento suele ser pequeo y lo dirige un ejecutivo de nivel medio. Es comn que se limite a llevar los registros de los empleados actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos, colaborar en la deteccin de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la organizacin (y sus demandas) el departamento de personal adquiere ms importancia y complejidad. Funciones especializadas: Un efecto importante de esta especializacin en las labores es que cada persona se convierte en un receptor de grandes masas de informacin sobre funciones muy especficas. Adems, esta divisin de labores lleva a los integrantes de un departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones. Funciones esenciales de un departamento de recursos humanos: Un departamento de recursos humanos contiene toda una jerarqua de funciones especializadas, que vara de organizacin en organizacin. El elemento de servicio en un departamento de recursos humanos: Autoridad staff y autoridad de lnea:

Los departamentos de personal proporcionan servicios. Existen para ayudar a los empleados, los directivos y la organizacin a lograr sus metas. Los directivos de recursos humanos no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir otros departamentos. En lugar de ello, se les da autoridad de staff, que consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos. La autoridad directa o de lnea consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la empresa. A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de gerentes de lnea u operativos. Los gerentes de lnea toman decisiones respecto a la produccin, desempeo y el personal a su cargo. Son ellos quienes deciden las asignaciones de puestos, las promociones, o cundo es necesario separar a una persona de la organizacin. Los especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes de lnea, pero son stos ltimos quienes tienen la responsabilidad por el desempeo de sus empleados.

Autoridad funcional:

En algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los gerentes de recursos humanos resulta tan alto que la direccin general concede al rea de personal autoridad funcional en ciertos campos. La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para que adopte decisiones que podran haber correspondido originalmente a los gerentes de lnea. Responsabilidad dual de RH:

El hecho de que haya autoridad de lnea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el departamento de personal. Tanto los gerentes de lnea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando mtodos para mejorar el entorno laboral de la compaa. Los gerentes de lnea tienen la responsabilidad del desempeo cotidiano, as como la calidad de vida en el trabajo. Objetivos divergentes: Cuando existen objetivos divergentes para los gerentes de lnea y los gerentes de recursos humanos, pueden surgir conflictos. Dimensiones de RH: Las dimensiones del departamento de personal afectan tambin al tipo de servicio que ste proporciona a los empleados, ejecutivos y la organizacin. Existe una tendencia creciente a que disminuya el contacto entre el gerente del rea con los asuntos que delega a subordinados especficos, en tanto aumenta el grado de especializacin. Cuando eso ocurre, se presenta el peligro de que el gerente, sus subordinados o todo el departamento, pierdan de vista las caractersticas de la contribucin global que se espera que hagan a la organizacin. Lo mismo puede ocurrir con la percepcin de su autoridad. Posiblemente los especialistas concentrarn su esfuerzo en su propio y limitado campo en lugar de aspirar a llenar las demandas de la empresa. Otro riesgo es que asuman autoridad que en realidad no les corresponde.
(*) Resumen de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, de William B. Wether, Jr. - Heith Davis, editorial Mc. Graw Hill

PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos de trabajo y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. El papel del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad el entorno laboral vara de una organizacin a otra. Es probable que la funcin ms delicada y de mayor importancia del departamento de personal sea obtener el apoyo de los gerentes clave. Cuando es posible demostrar que se ha obtenido tanto un mejor nivel de satisfaccin del personal como ciertos logros financieros, el departamento tiene a su disposicin argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que todava abrigan dudas. Definicin de la calidad del entorno laboral. La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal juzga su actividad en la organizacin. Para lograr mejorar a largo plazo en la productividad es indispensable mejorar la calidad el entorno laboral. A corto plazo, la administracin autocrtica puede conducir a mejores niveles de productividad, incluso si lo hace a costa de las condiciones de trabajo. A largo plazo, sin embargo, los dirigentes autocrticos no pueden mantener progresos significativos, porque el deterioro en el entorno laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo. El personal se retira psicolgicamente de sus labores, predomina la actitud de cumplir exactamente con el mnimo requerido. La mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye al xito de la compaa de alguna forma significativa. El mero hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que las afectan. El departamento de recursos humanos ejerce tanto efectos directos como indirectos en los niveles de motivacin y satisfaccin del empleado. Cuando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes desean contribuir al xito comn y se empean en buscar y utilizar mtodos que permitan esa contribucin, lo ms probable es que se obtengan mejores decisiones, ms alta productividad y calidad muy superior del entorno laboral. Un punto de inters fundamental es determinar si la satisfaccin laboral conduce a mejor desempeo, o si por el contrario es el mejor desempeo lo que conduce a mayores niveles de satisfaccin. La razn que hace difcil determinar cul de estos dos factores se origina primero radica en que la relacin entre el desempeo y la satisfaccin es de naturaleza circular. La

posibilidad de elevar el nivel de satisfaccin depende de las compensaciones y los estmulos ms altos, y si en la opinin de los empleados la compensacin y los estmulos son justos y racionales, subir el nivel de satisfaccin. Por otra parte, una poltica inadecuada de estmulos puede conducir a insatisfaccin. En cualquiera de los dos casos, la satisfaccin se convierte en retroalimentacin que afecta la imagen propia y la motivacin de continuar desempendose mejor.

ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS (*)

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los recursos humanos y las necesidades de su organizacin. La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organizacin. Anlisis de la informacin sobre puestos: perspectiva general. Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estn a su cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos. Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de puestos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Compensacin equitativa y justa. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados. Determinacin de niveles realistas de desempeo. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados. 9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. 10. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

Obtencin de informacin para el anlisis de puestos Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo, se realizan los siguientes pasos: 1. Identificacin de puestos. Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa grande, es posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. 2. Desarrollo del cuestionario. Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico. Identificacin y actualizacin: se procede primero a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima descripcin. Es preciso verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto. Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rpida descripcin de las labores. Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempear el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, permite la planeacin de programas de capacitacin especfica. Niveles de desempeo: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimiento. Se deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

Obtencin de datos. El analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad. Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele

entrevistarse tanto a personas que desempean el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan despus. A fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado). Comits de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas personas. Bitcora del empleado: una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn las consigna l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. La verificacin de estas bitcoras no es una alternativa comn para obtener informacin sobre un puesto, porque significan una inversin en trminos considerables de tiempo. Observacin directa: este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis de ningn puesto. El mtodo ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido comn.

Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos. La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada. Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la compaa, para preservar la comparabilidad de los datos. Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, el nmero de personas que lo desempean): Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no. Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas. Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto). Jerarqua, para establecer niveles de compensacin. Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre. Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc. Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste

o o o o o o

de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo. Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas. Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto: La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto. No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta ms prctico combinar ambos aspectos. Niveles de desempeo: El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles, medidas, correccin y retroalimentacin. Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas. El sistema de informacin sobre los recursos humanos. Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. Organizacin de la base de datos: Disponer la informacin para su ingreso en archivos magnticos o en papel requiere en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de cmputo. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestos constituyen una unidad bsica. Cada

vez ms, los puestos se organizan en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos tipo o tpico. Diseo de puestos. Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin. Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso. La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin. Elementos organizativos del diseo de puestos: Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos. La especializacin constituye un elemento esencial en el diseo de puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser ms alta. ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mnimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificacin de las tareas, se agrupa un nmero limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especializacin en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto. El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los salarios, capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. Esta tcnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificacin o sin experiencia en trabajos industriales. Este enfoque ha cedido el paso a diseos de puestos elaborados bajo la ptica del flujo de trabajo y de las prcticas laborales. Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar, se puede determinar la lnea ideal de flujo para que el trabajo se efecte con eficiencia. Prcticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeo del trabajo. Pueden originarse en los hbitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc.

Elementos del entorno en el diseo de puestos: Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable. Elementos conductuales en el diseo de puestos: Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos son: Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata. Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore.

El equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. Aumentar los aspectos conductuales quizs repercuta en la eficiencia. En este sentido, no existe una solucin unvoca. Los expertos en personal deben esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. La productividad y la especializacin:

La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor productividad slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad. La satisfaccin y la especializacin: Al principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. A partir de cierto punto, la especializacin ulterior conduce a un rpido descenso de la satisfaccin. Los puestos sin especializacin requieren perodos largos de adaptacin. La frustracin decrece en tanto aumenta la retroalimentacin, cuando se aade cierto grado de especializacin. Cuando la especializacin excede cierto punto, sin embargo, la satisfaccin decrece debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea. La productividad contina en ascenso slo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin. Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear un trabajo especializado. Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin generalmente asociados con esas tareas son ms bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando las tasas de rotacin son altas, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin a los aspectos conductuales, pueden reducirlas. Tcnicas para el nuevo diseo de puestos. El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto especfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado. El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado. Especializacin insuficiente: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin de disear puestos que incluyan menos tareas. El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave.

Especializacin excesiva: A medida que la educacin se extiende a clases populares y suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y montonos resultan cada vez menos atractivos. A fin de incrementar la calidad del entorno laboral, se pueden emplear varios mtodos. Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen: Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado. Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una expansin del nivel de ejecucin. El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no es suficientemente radical.

(*) Resumen de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, de William B. Wether, Jr. - Heith Davis, editorial Mc. Graw Hill

PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. Ventajas de la planeacin de los recursos humanos: Mejorar la utilizacin de los recursos humanos. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin. Economizar en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin de personal ms capacitado.

La demanda de recursos humanos. La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeacin de polticas de empleo, ya que la oferta de personal tiene lmites muy precisos. Causas de la demanda: Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas de estas causas son controlables por la organizacin, pero otras no. Desafos externos:

1. Econmicos: si el pas comienza a exportar, tambin la inflacin, el desempleo, las tasas de inters. 2. Desafos sociales, polticos y legales: son de ms sencilla prediccin. 3. Tecnologa: son de ms difcil prediccin. Con frecuencia, la planeacin de los recursos humanos se modifica debido a la introduccin de nueva tecnologa. En algunos casos, puede significar la eliminacin de varios puestos, o puede implicar la creacin de otros nuevos. 4. Competencia.

Decisiones de la organizacin: las principales decisiones de la organizacin inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratgico de la organizacin constituye la decisin ms significativa. Por medio de l, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios). Estos objetivos determinan el nmero de empleados que sern necesarios en el futuro, as como sus caractersticas. A corto plazo, estos planes estratgicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto de plazo de ms alta significacin en las necesidades de recursos humanos.

Los pronsticos de ventas y produccin son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes ms rpidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos. Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Una reorganizacin puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De igual manera, el diseo de puestos hace que varen las calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados. Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias). La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la accin que debe emprenderse, teniendo en cuenta la aparicin de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prcticas del pasado.

Tcnicas para pronosticar. Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de aproximacin. Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia: Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. Pronsticos basados en tendencias: Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o

descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda. Otros mtodos: Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos. Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares. Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin. Requerimientos de recursos humanos. Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos. Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto plazo, es decir, no ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia. Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica. Fuentes de reclutamiento de recursos humanos. Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa.

El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar. El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organizacin Clculo del suministro interno: Los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificacin. Esta informacin permite prever tentativamente qu puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales. La informacin se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar. Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial humano con que cuenta la organizacin. Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitacin, conocimientos y educacin formal del empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El desempeo, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta parte. La revisin del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinin de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeo y las caractersticas del empleado. La parte IV se aade al final para contar con una garanta ms de que el registro es exacto y para aadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan ms informacin sobre su desempeo. Los registros computarizados facilitan la deteccin del personal humano disponible para llenar vacantes, como tambin su actualizacin, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al ao. Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, nmero de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitacin gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores. Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. La informacin se obtiene del formato de promociones potenciales. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situacin actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeo actual y la idoneidad de promocin. El desempeo actual se determina por las evaluaciones peridicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compaeros tambin pueden contribuir a la evaluacin del desempeo.

La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeo actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el xito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicolgicas, entrevistas y otros mtodos de evaluacin. Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida. El aspecto objetable es que proporcionan informacin muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta informacin adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones ms documentadas. Estos sumarios indican tambin qu puestos de la compaa carecen de un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificacin y prepararse para las posibilidades futuras. A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocin interna requiere una contratacin externa. Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitucin potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privaca de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles. Pronsticos sobre la oferta de recursos humanos: No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel bsico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisin. Necesidades externas. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organizacin constituye el factor principal en la creacin de puestos de nivel bsico, especialmente en las empresas que alientan la promocin interna de su personal. El nmero de vacantes de niveles diferentes al bsico depende tambin del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Anlisis del mercado de trabajo. El xito en la localizacin de nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organizacin a los empleados de otras compaas. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demogrficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales. Factores demogrficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas tendencias son predecibles. Puesta en prctica de los planes de recursos humanos. Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las organizaciones responde a esta situacin con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo

que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se procede a una poltica de reubicaciones. El proceso normal de abandono por jubilaciones, enfermedades, etc., corrige lentamente esta situacin. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos. Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser ms flexibles y reforzar sus acciones conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan la promocin a travs de capacitacin. El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de informacin de recursos humanos de la organizacin. La informacin contenida en el plan sirve de gua para reclutadores, capacitadores, planificadores de desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cules son las necesidades de la organizacin, todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los cambios que se perciben. Provistos de informacin sobre las futuras creaciones de puestos, sobre el contenido de los mismos y mediante su anlisis, el profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su organizacin en forma eficiente y efectiva.

RECLUTAMIENTO (*)

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad. Proceso de reclutamiento. Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado. Entorno de reclutamiento. Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

Lmites y desafos del reclutamiento. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para

una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente. El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin. Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.

Polticas y normas de la organizacin: En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica. Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin. Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento. Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin. Planes de recursos humanos: En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial

cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente. Prcticas de reclutamiento en el pasado: Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia. Requisitos del puesto: El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional. Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente: Para desempear este puesto: Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin. Incentivos: Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos. Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de guardera, planes de cafetera. Qu es necesario hacer? Qu es necesario saber? Qu es necesario aprender? Qu experiencia es realmente relevante?

Canales de reclutamiento. Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En e nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos". La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada. Le sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un canal. Candidatos espontneos: Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao). Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas: 1. Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organizacin 2. Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar. 3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomend. Anuncios en la prensa: Pueden llegar a mayor nmero de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales. Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compaa empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir: Las responsabilidades del empleo. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e informacin inicial a presentar.

Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.

El reclutador tambin puede recurrir a compaas especializadas en la deteccin de personal. Estas compaas pueden dividirse en: Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual. De identificacin de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificacin de tcnicos o cientficos. Estas empresas operan mediante bsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prcticas han sido cuestionadas a nivel tico.

Adems, se puede recurrir a: Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. Sindicatos. Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan "prestando" personal a una compaa que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran. Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cmputo, un contador o un repartidor.

Formas de solicitud de empleo. Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva. Datos personales: El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente.

El reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el puesto. Preparacin acadmica: La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones. Antecedentes laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad. Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato. Autenticidad: Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba. SELECCIN DE PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafos. Una

seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa. Objetivos y desafos de la seleccin de personal. La informacin brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. Seleccin de personal: panorama general. El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organizacin. Seleccin interna: En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante. Razn de seleccin: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo. El aspecto tico: Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida mediante un soborno

introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. Desafos de la organizacin: El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea. Es en el mejor inters de la empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo. Concepto global de seleccin. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Paso 1: recepcin preliminar de solicitudes. El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de datos contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista. Paso 2: Pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Validacin de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que no debe emplearse para fines de seleccin. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostracin prctica y el racional. El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.

Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn similares resultados. Diversos tipos de prueba psicolgica: El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validacin obtenidos por el diseador. Instrumentos para la administracin de exmenes: Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la funcin desempeada. Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su uso es prcticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversin. Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad slo constituyen una de las varias tcnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes. Paso 3: entrevista de seleccin. Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Se puede adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la comunicacin en dos sentidos. Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas. Tipos de entrevista: Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes. Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes. Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante. Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto. Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista. El proceso de la entrevista:

Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters. Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable. Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al candidato: "tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto. Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificacin postentrevista). Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (ms difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez alguna. Errores del entrevistado: Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista. Paso 4: verificacin de datos y referencias. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en

el medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida. Paso 5: examen mdico. Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de adultos. Paso 6: entrevista con el supervisor. El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas. En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro de la empresa. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Paso 7: descripcin realista del puesto. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar. Paso 8: decisin de contratar. La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Resultados y retroalimentacin.

El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluacin y factores similares.
(*) Texto resumido de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill

ORIENTACIN Y UBICACIN (*)

Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofa proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da de trabajo. El recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organizacin. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razn, es importante que las primeras impresiones del recin llegado sean positivas. Ubicacin y obstculos para la productividad. Un obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organizacin en el curso de los primeros meses de su labor. Disminucin de la disonancia: Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas que se presentan entre las expectativas de los recin llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la accin que llevan a cabo puede ser la de retirarse. Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas laborales, compaeros de trabajo, supervisin). Slo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organizacin como el nuevo empleado pueden detectar las posibles reas de conflicto. Tasa de rotacin de nuevos empleados: Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organizacin porque disminuye la rotacin de personal. El costo de la rotacin del personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nmina, la capacitacin y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados). Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la tasa de rotacin de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un mtodo muy comn para reducir la tasa de rotacin de personal es la aplicacin entre los recin contratados de un programa de orientacin (tambin llamado de induccin) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organizacin, sus polticas y otros empleados.

Factores como la supervisin, las polticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientacin aprenden sus funciones rpidamente. Socializacin: En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacin. El proceso de socializacin provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo. Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o informales, como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la organizacin se transfieren al recin llegado. La capacitacin contina y expande el proceso de socializacin, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempee. A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e influencia de grupo de una organizacin, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estmulo y el suplemento de la orientacin y la capacitacin. Programas de orientacin. Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos categoras: las de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y las de inters especfico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organizacin global" y "prestaciones y servicios al personal", se dirigen prcticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientacin. Es l quien efecta las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. Para que el programa de orientacin sea eficaz, es necesaria la participacin activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de personal. Oportunidades y errores: Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se registran en el desempeo del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores estn ms ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientacin de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificacin de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes especficos".

Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compaeros de trabajo del recin llegado para que lo gue. Una ventaja de esta tcnica la constituye la experiencia directa que el recin llegado puede obtener, que es un complemento, y nada ms, de la labor de orientacin del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicacin abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientacin). Es probable que al cabo de un lapso corto el recin llegado prefiera comunicarse con sus compaeros y evitar al supervisor. Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben considerar para que el programa de orientacin obtenga xito: El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin. Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar. Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor. Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado y en las que existe posibilidad de fracasar.

Beneficios de los programas de orientacin: Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin estriba en la reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Adems, requerir menos atencin por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana. Seguimiento de la orientacin: Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cunto se les inform en las primeras sesiones. El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de orientacin. Implicaciones internacionales: Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientacin se hace ms importante, pero tambin ms compleja. El nuevo empleado necesita adquirir ms informacin sobre la compaa: su estructura, programas de prestaciones y el trabajo especfico. Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la legislacin siempre resultarn beneficiosas. Ubicacin del empleado. La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, seleccin y orientacin.

La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral. A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin que proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socializacin. La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicacin. Cuando esa decisin implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva rea. La funcin del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de lnea y a los candidatos a ser promovidos sobre las polticas de la empresa al respecto. Promociones: Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o antigedad. Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades: 1. Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido. 2. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es garanta de xito en un nivel superior. Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas de promocin. Por otra parte, los directivos se sienten ms presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta tcnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y objetividad. En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigedad, el departamento de personal deber concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los empleados de mayor antigedad, adems de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promocin. Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promocin. Transferencias: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promocin.

La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promocin ms alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfaccin. En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfaccin ser directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto. Programas de identificacin de vacantes entre el personal: Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organizacin, as como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin, los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada. Los requerimientos del puesto se obtienen de la informacin derivada del anlisis del puesto. El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carcter personal. Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las vacantes de los niveles inferiores, as como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario, son muy efectivas estas tcnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos tcnicos y de supervisin. Separaciones. Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales y varias ms. La funcin del departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el mnimo de dificultades para la organizacin. Renuncias: Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de la organizacin o a razones personales. La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de dificultades para la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha surgido el problema sin aadir un problema legal. En algunos pases, la organizacin puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales. Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo: Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin. Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la organizacin, ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a mediano y

largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demogrficos para conocer la manera en que descender la poblacin global. Suspensin de relaciones laborales: Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensin parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposicin fuerte entre los trabajadores. Terminacin del contrato de trabajo: La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones disciplinarias o de productividad. Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus repercusiones sobre la moral de los trabajadores es duradera. En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento legal) llevan estadsticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un ndice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar estas liquidaciones. Aspectos de la ubicacin. Efectividad: La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que puedan reducirse al mnimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los dems miembros de la organizacin. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de seleccin de personal. De la misma manera, las decisiones de separacin deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administracin. Cumplimiento de las normas legales: El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los dems aspectos jurdicos resulta de vital importancia para los departamentos de personal (proteccin de los menores de edad, servicios de salud, jornadas de trabajo, jubilacin). Prevencin de las separaciones: Es una de las reas ms creativas. A fin de reducir la prdida de los recursos humanos, los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de alta calidad y oportunidades de desarrollo. Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.

(*) Texto resumido de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill

ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN (*)

La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacin. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribucin de la labor. La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las utilidades, y adems la compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al personal. Objetivos de la administracin de las compensaciones. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas. Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraeer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

Anlisis de puestos. Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeo de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin pueden iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de puestos. Evaluaciones de puestos. Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los salarios. Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comit de valuacin de puestos. Los sistemas ms comunes son:

1. Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para llevar a

cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la funcin. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensacin que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisin, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados. Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un mtodo algo ms completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto determina la graduacin o clasificacin. Garantiza que los empleados ms importantes recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a distorsiones. Comparacin de factores: este mtodo requiere que el Comit de evaluacin de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluacin, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros

2.

3.

puestos. Esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos: Paso 1: identificacin de los factores esenciales. Decidir qu factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos. Paso 2: determinacin de los puestos esenciales. Son los que se encuentran comnmente, tanto en la organizacin como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse. Paso 3: adscripcin de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente bsico de cada puesto. La proporcin salarial concedida a los factores de cada puesto depender de la importancia de cada factor. Paso 4: ubicacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacin de factores. La informacin se transfiera a una tabla de comparacin de factores, de acuerdo con la compensacin salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos bsicos que sirvieron para el estudio. Paso 5: evaluacin de otros puestos. Una vez que se registran los puestos bsicos y la asignacin de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluacin de otros puestos, sirvindose de los puestos tpicos como indicadores.

1. sistema de puntos: es el ms empleado para la evaluacin de puestos. En vez de utilizar

niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son ms precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Pasos: Paso 1: determinacin de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del mtodo de comparacin, pero generalmente profundiza ms el anlisis pues descompone estos elementos en subfactores. Paso 2: determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales. Paso 3: adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuacin. El comit asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicacin de puntos permite que el comit conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto. Paso 4: adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno. Paso 5: desarrollo del manual de evaluacin. El manual incluye una explicacin por escrito de cada elemento del puesto. Tambin define qu se espera, en trminos de

desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta informacin es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel. Paso 6: aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluacin, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripcin de puestos y la descripcin del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el nmero total de puntos del puesto. Despus de obtener la puntuacin total para cada puesto, se establecen las jerarquas relativas. Al igual que con los otros mtodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.

Estudios comparativos de sueldos y salarios. Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos ltimos, basndose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de compensacin y se asegura la estabilidad del personal. Fuentes de datos sobre compensacin: Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan a las realidades del mercado. Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconmicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa preparacin y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo. Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms especficos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al pblico en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones. Un tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cmaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales). Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios: En ocasiones, una organizacin mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es prctica comn limitarse a unos cuantos puestos clave. Una consideracin esencial es que las comparaciones se efecten entre puestos de contenido y descripcin iguales, y no entre puestos con ttulo idntico pero diferentes entre s.

Cuando se han establecido bien los parmetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de compaas donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la informacin deseada, a cambio de la que pudiera ser de inters para la otra organizacin. Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la ltima fase de la administracin de sueldos y salarios: la determinacin del nivel de percepciones. Determinacin del nivel de compensaciones. Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz. Niveles de pago: El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares. Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluacin de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una grfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. sta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de interseccin como sea posible, usando toda la informacin que se posea sobre remuneracin de los puestos tipo, se procede a trazar una lnea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible. La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacin para los dems puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuacin, se traza una lnea vertical a la lnea de tendencia salarial y despus otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que seala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto. Estructura de la compensacin: Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categora reciben la misma compensacin. Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones de muy diferente importancia recibirn la misma compensacin. El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente

categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados mrgenes de pago para cada categora. A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se utilizan mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel superior. Desafos del rea e compensaciones. Cambios inducidos por la tecnologa: Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnologa. Presin sindical: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Productividad: Una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compaa no tiene ms remedio que volver a disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperacin. Polticas internas de sueldos y salarios: Una poltica comn es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de compensacin en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacin del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesin automtica de aumentos conforme aumenta la inflacin. Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general, la tendencia es hacia la proteccin de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los lmites de la capacidad real de algunas organizaciones.

Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales. INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales. La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios. El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafos de un mayor nivel de competencia. Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de: Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad. Reducir los costos de compensacin. Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado. Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa comn.

A pesar de que la compensacin individual se puede incrementar, los costos generales de la compensacin de la organizacin pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad. Entorno de los sistemas de incentivos y de participacin de utilidades. Los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades establecen una relacin entre los costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin. Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de xito que obtenga la empresa, los incentivos y la participacin en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una poltica. Propsito de la compensacin no tradicional: Uno de los objetivos ms significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeo de manera regular y peridica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo comn rpido y frecuente; por lo general acompaa a cada pago quincenal o mensual. La organizacin se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo indirecto del nmero de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a

los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administracin del sistema se compensa con creces. En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades es mejorar el desempeo. Es importante, sin embargo, determinar qu aspectos del desempeo se desea mejorar. Extensin y cobertura: A qu personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es esencial, pies afecta la motivacin, el espritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensacin. Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperacin y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperacin y coordinacin entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participacin en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participacin y la cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscripto solamente a las personas que tendrn un efecto claro sobre los resultados. Niveles financieros: Tambin deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es necesario establecer parmetros claros, que nos conduzcan a evitar la confusin o a diferentes interpretaciones. Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el nmero de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagar siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En el caso de los programas de participacin en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades. Administracin: La administracin de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con cualquier sistema de control, es necesario establecer parmetros, al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar que la determinacin de parmetros muy exactos puede resultar muy costosa, o que la naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensacin superior a la de sus supervisores. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado no controla (como desperfectos y averas del equipo que opera), impidindole llegar a su objetivo. Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por temor a que la administracin de la empresa vare ms adelante y la situacin lleve a los trabajadores a trabajar ms arduamente por la misma compensacin. Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presin colectiva para que ninguno de sus componentes exceda los niveles los niveles de productividad del grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.

Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cmo se obtendr la informacin sobre resultados, quin debe efectuar el cmputo definitivo de resultados, cmo se va a efectuar el pago y quin tendr a su cargo la comprobacin peridica del funcionamiento del sistema. Los diferentes sistemas de incentivos. Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un suplemento para un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios.

1. Incentivos sobre unidades de produccin: los incentivos concedidos con base en el

nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Puede intentarse tambin la variante de que el trabajador reciba una compensacin proporcional al exceso de produccin que consiga. Prcticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y tcnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley. El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeo. Un problema de gran relevancia es la medicin de la productividad. Son muchas las labores en las que el individuo efecta tareas difcilmente mensurables como unidades de produccin. Bonos sobre produccin: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de produccin. Generalmente se emplean junto con un ingreso bsico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por hora, ms un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una compensacin ms alta una vez que alcanza determinado nmero de unidades. Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda. Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificacin profesional y/o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Dado que por su especializacin el empleado no puede razonablemente esperar una promocin a un nivel ms alto, en la prctica encuentra bloqueado el camino al progreso. Adems, se corre el peligro de incurrir en ascensos que slo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compaas han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeo bueno pero no sobresaliente un poco ms abajo, y as sucesivamente. Mediante esta tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una funcin de ms alta jerarqua en otra organizacin. Aumentos por mritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensacin concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluacin de su desempeo. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por mritos estimulan el desempeo superior al promedio, en pocas ocasiones estn vinculados a une estndar especfico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en su

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administracin. Cuando la distribucin de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeo meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeo notable. Compensacin por conocimientos especializados: constituyen un estmulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Evala la importancia de un empleado para la organizacin. Al contar con personal que consigue un nivel de calificacin ms alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar ms personal. Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metlico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de mritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, das especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeo. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotacin mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para disear los puestos y para redisearlos, como la rotacin de puestos, la adicin de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeo. Entre otros incentivos tambin se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado. Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compaas sigue la prctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organizacin, en el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientacin de conceder la compensacin en un trmino relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la produccin y en los presupuestos de los departamentos de investigacin y desarrollo, o en las reas de publicidad, de obtencin de nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jvenes probablemente prefieran incentivos en metlico, mientras que los de mayor edad tienden a pensar en trminos de su retiro. En algunos casos se da la opcin de adquirir acciones de la organizacin, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado.

Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos disear su propio paquete de compensaciones. El elemento comn a la mayor parte de los paquetes de compensacin a ejecutivos consiste en su relacin con el desempeo en la organizacin. Cuando estos sistemas no vinculan la compensacin a los logros dejan de ser planes de incentivos. Muchas compaas han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organizacin a los tenedores de sus acciones. El ingreso del director de una compaa debe basarse en: el tamao de la organizacin, su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempee. Dadas las variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la organizacin que los ejecutivos pueden controlar. Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una cobertura ms amplia del mercado: a mrgenes de ganancia, a retorno sobre la inversin, a flujo de efectivo o a otros indicadores.

La participacin en las utilidades establece una relacin entre el desempeo de la organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. Las organizaciones que adaptan planes de participacin tienden a compartir ms informacin de carcter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema. La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categoras: Propiedad de los empleados: el plan ms extremo de participacin en las utilidades es el de convertir a la organizacin en una propiedad de los empleados. Muchas empresas incluyen planes de opcin de compra de acciones. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fraccin de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organizacin. Un novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones). Constituye un canal para la adquisicin de acciones de la empresa por parte de los empleados. Las acciones se "venden" a los empleados y stos pueden "pagarlas" aceptndolas, en vez de recibir incrementos salariales, o de una porcin de sus salarios comunes. En otra variante, los empleados pueden comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su organizacin. Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras, pero todas son formas de "financiamiento creativo", pero no todos logran un resultado positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el control de la empresa en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una tcnica corporativa para retirar capital de una operacin que ya no se considera redituable. Planes de participacin en la produccin: permiten a los grupos de trabajadores recibir bonos al exceder determinado nivel de produccin. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan con metas de produccin muy especficas. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede determinados niveles. Planes internacionales de incentivos: algunas compaas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el desempeo. Es recomendable que los incentivos internacionales se basen en objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco bsico de flexibilidad, para ajustarse a las necesidades individuales as como a las realidades locales. Planes de participacin en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeo de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los resultados de la empresa, es difcil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribucin afecta a las utilidades de la empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participacin en las utilidades a los fondos de jubilacin.

Planes de reduccin de costos. Un enfoque distinto consiste en incentivar a los empleados por factores que s pueden controlar: los costos. Buscan motivar a los empleados para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos. En muchas ocasiones se forma un comit de empleados para facilitar la comunicacin de

nuevas ideas. Estos planes permiten a los trabajadores participar de manera ms integral en las operaciones diarias de la empresa. Plan Scanlon: Basa los bonos o incentivos en los costos, comparados en perspectiva histrica. Los empleados encuentran maneras de reducir los costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Existen planes similares a ste, pero difieren en la manera en que los bonos se calculan y en otros aspectos administrativos. Se diferencian con los planes de participacin en las utilidades porque estn relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos) y no en factores que el empleado slo puede controlar de manera muy indirecta (los mrgenes de utilidad). Planes Scanlon, Rucker e Improshare: Improshare se concentra en la reduccin de horas de labor como herramienta para la reduccin de costos. Rucker procura la reduccin en costos laborales y de materiales mediante la inclusin de estas reducciones en los clculos para estimar los bonos para los empleados. El plan Scanlon se centra primordialmente en los costos laborales y de calidad. Cuando se someten estos planes a votacin de los empleados, es comn que se sometan a prueba durante un ao. Los planes Improshare y Rucker generalmente se inician por sugerencias de la administracin. Los planes Scanlon y Rucker pueden describirse como una expresin de la filosofa de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comits de empleados. La participacin que se logra de esta manera ayuda a incentivar la participacin y el inters de los empleados. A pesar de que con el plan Improshare los empleados participan en menor grado, tambin incentiva y recompensa los avances en el desempeo. La clave de estos planes estriba en la aceptacin por parte de la administracin de la posibilidad de que los empleados ejerzan influjo directo en su ambiente de trabajo. Estos programas requieren una redistribucin del poder dentro del mbito de trabajo. PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL La tendencia ha sido a experimentar una expansin de las prestaciones y los servicios, que ha crecido ms (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios. Entre los servicios ms comnmente proporcionados se cuentan los seguros de vida contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros mdicos paralelos a la Obra Social, servicios dentales, planes para la adquisicin de acciones, planes de impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales para perodos de vacaciones, prestaciones especiales por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares, servicios de alimentos en establecimientos de la empresa, ayudas para la preparacin acadmica de los empleados o sus hijos, guarderas. Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan directamente con el desempeo, las prestaciones y los servicios se conceden slo por el hecho de pertenecer a la organizacin. La compensacin global es la suma de la compensacin directa e indirecta (prestaciones y servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son incorporadas como obligaciones legales.

El papel de la compensacin indirecta. La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos objetivos: Objetivos sociales: Ninguna organizacin puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es afectado tambin por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan ms directamente. Objetivos de la organizacin: Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y retener al personal que interesa. Estos planes tambin influyen sobre la tasa de rotacin. Pueden sealarse como objetivos de la organizacin: Reduccin de las tasas de rotacin. Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto. Ventajas para el reclutamiento de personal. Satisfaccin de los objetivos de los empleados.

Objetivos de los empleados: Los empleados suelen procurar la obtencin de prestaciones y servicios proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por ejemplo, las plizas de seguros suelen ser menos costosas. Permanecer dentro de una categora fiscal ms baja es otro objetivo de los empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones. Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo ms que logra el empleado es el de "indexarse" a la inflacin. Muchos de los pagos que efecta la empresa se ajustarn automticamente. Plizas de seguros. Como estas plizas se extienden a los familiares de los empleados, conllevan objetivos de carcter eminentemente social. Seguros en el campo de la salud: Pueden descomponerse en plizas que cubren gastos mdicos mayores, gastos mdicos menores, atencin dental, ptica, preservacin de la salud mental. Directamente relacionadas con estas plizas estn las que reconocen determinadas compensaciones al empleado en el caso de enfermedad, accidentes, prdidas de miembros u rganos y fallecimiento. Plizas mdicas:

Las plizas de seguro por gastos mdicos cubren gastos originados en enfermedad, accidentes y hospitalizacin. Se establece un valor lmite mximo, ms all del cual los gastos no son sufragados por el asegurador. Asimismo, se determina con precisin qu enfermedades y accidentes cubre la pliza. Tambin suele fijarse un mnimo, que recibe el nombre de deducible. Debe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qu aspectos no estn previstos en la pliza contratada. Plizas de servicios dentales: La mayor parte de estos planes distinguen entre tratamientos preventivos (menos costosos) y tratamientos correctivos. Plizas de servicios oftalmolgicos: Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y en ocasiones se proporcionan lentes a los empleados. Debido a que el promedio de edad del personal ha tendido a aumentar, este servicio ha ido hacindose ms importante. Plizas de vida: Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados. Generalmente, el monto de la pliza es un mltiplo del sueldo del asegurado. Al contrario de lo que ocurre con las plizas por gastos mdicos, no se suele incluir a los familiares del empleado. Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente: Una clasificacin importante es determinar si la lesin ocurri durante la jornada laboral o en otro momento, si se origin por descuido o negligencia del empleado o si es atribuible a la empresa, y si las lesiones sufridas incapacitan al empleado en forma permanente o total. Plizas de garanta de ingresos: Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado en caso de prdida del trabajo. Prestaciones independientes de las tareas cotidianas. Los perodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o incluso recibe bonos adicionales, pueden asumir varias forma y exceder los requerimientos de ley. Das feriados y vacaciones: Muchas organizaciones optan por conceder un da (o dos, a lo sumo) durante el cual el empleado puede, a su eleccin y una sola vez al ao, disfrutar de una jornada de descanso pagada independientemente de las vacaciones. Otras empresas extienden el perodo legal de vacaciones. Por lo general, estos perodos adicionales se basan en la antigedad del empleado.

Un problema comn es la falta de capacitacin y desarrollo de las personas que reportan a una persona que nunca se ausenta. La situacin de un empleado que eternamente se encuentra "demasiado ocupado" para tomar sus vacaciones constituye un foco de atencin para el departamento de personal. Ausencias con o sin goce de sueldo. Das de enfermedad: Corresponde a problemas menores de salud que por lo general no ameritan una consulta al mdico, pero que impiden la asistencia al trabajo. Actividades deportivas: Muchas organizaciones han impulsado las prcticas deportivas de su personal durante sus horas libres, sufragando los costos. Prestaciones relacionadas con el horario. Flexibilidad en los horarios: Los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus perodos de vigilia. En la medida que las necesidades administrativas de la organizacin lo permitan, no existe ningn motivo racional para obligar a todos los empleados a ajustarse exactamente al mismo horario. Flextime: Elimina la tradicin de los rgidos horarios de inicio y conclusin de las labores. Los empleados se pueden presentar al trabajo durante los intervalos establecidos por la empresa y, dependiendo de la hora en que inicie sus labores, pueden retirarse por la tarde. La empresa puede exigir que todo el personal trabaje un mnimo determinado de horas a la semana y que todo el personal se encuentre presente dentro de determinado horario. Servicios a los empleados. Servicio de cafetera o restaurante: Es uno de los servicios ms costosos de los proporcionados a los empleados. Adems de las ventajas sanitarias, el hecho de contar con un restaurante interno disminuye la tendencia a prolongar el perodo concedido a la comida y permite una posibilidad de convivencia social. Entre las desventajas deben mencionarse, adems de los costos y complicaciones administrativas, la posibilidad de constituir un foco de insatisfaccin en vez de verse como desventaja, si el nivel de los servicios no es el adecuado.

Muchas empresas optan por contratar los servicios de una compaa especializada en administracin de restaurantes industriales. Un funcionario del departamento de personal puede tener a su cargo la verificacin diaria del men, condiciones de higiene, cantidades y calidad de alimentos y la eficiencia del servicio. Apoyo para la educacin formal: Son los programas de reembolsos de gastos generados por la educacin formal. Los cursos pueden ser de inters directo para la empresa o de inters slo moderadamente relacionados con el rea de la empresa. Servicios financieros: Los prstamos con bajo inters, la financiacin de la vivienda y los programas de apoyo para la compra de vehculos son los servicios financieros ms comunes, concedidos por lo comn a empleados con cierta antigedad y desempeo aceptable o sobresaliente. Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que desean adquirir los productos que fabrica o vende la compaa. Otra prctica comn es la formacin de asociaciones para promover el ahorro o las inversiones a largo plazo. En un fondo de ahorro voluntario, se conviene con el empleado que la empresa retendr un porcentaje de su sueldo y que la empresa aadir otro porcentaje (menor o igual), que depositar en un banco, y al final del ao el empleado tiene derecho a retirar su capital. Servicios sociales: Algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por reubicacin, las de integracin o provisin de fenmenos sociales y las de suplemento a los servicios de la comunidad (aportaciones a centros de tratamiento de la drogadiccin, guardera infantil, programas de ayuda para la educacin universitaria). La administracin de prestaciones y servicios. Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde tendencias sociales hasta planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato. Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro, as como la determinacin de estndares adecuados. Problemas en la administracin: El problema central est representado por la falta de participacin del personal. Una vez diseado el programa de prestaciones, los empleados se encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales. Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una organizacin a prestar atencin solamente a una fraccin de los servicios que reciben. Esa falta de conocimientos, as como la imposibilidad prctica de seleccionar prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de ms prestaciones. Normalmente,

el resultado de estas presiones es un paquete de prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organizacin. Soluciones tradicionales: La solucin tradicional a los problemas que surgen en la administracin de prestaciones y servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa. Una solucin activa: el men de prestaciones. Es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales que permite que los empleados seleccionen los servicios que ms se ajustan a sus necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones y se comunica a cada persona el total en efectivo a que tiene derecho y se permite que cada persona proceda a la eleccin que ms le convenga. A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, as como la obligacin de proporcionar asesora a los empleados para que hagan elecciones conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La principal es la participacin del empleado.

(*) Texto resumido de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill

CAPACITACIN Y DESARROLLO

Incluso despus de un programa de orientacin, en pocas ocasiones los nuevos empleados estn en condiciones de desempearse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Aunque la capacitacin (sinnimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organizacin. Tambin hay que agregar el fenmeno llamado "explosin del conocimiento". Beneficios de la capacitacin de los empleados. Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones: Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin. Crea mejor imagen. Mejora la relacin jefes subordinados. Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin: Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones. Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual. humanas, relaciones internas y externas,

Beneficios en relaciones y adopcin de polticas:

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientacin de nuevos empleados. Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales. Hace viables las polticas de la organizacin. Alienta la cohesin de grupos. Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

Pasos hacia la capacitacin y el desarrollo. Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. La persona que tiene a cargo esta funcin (capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organizacin a fin de llegar a los objetivos de su labor. Evaluacin de las necesidades: El costo de la capacitacin y desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en trminos globales. Para obtener un rendimiento mximo de esta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de mximo atractivo. La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafos. Un cambio en la estrategia de la organizacin puede crear una necesidad de capacitacin (lanzamiento de nuevos productos). La capacitacin tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicios, tasas elevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de motivacin. Aunque la capacitacin no debe utilizarse siempre como respuesta automtica a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparacin pobre. Independientemente de estos desafos, la evaluacin de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontneas de capacitacin. Incluso en los casos en los que los empleados se presentan espontneamente para los cursos de capacitacin disponibles, los directores de capacitacin no cuentan con una garanta de que esos cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluacin ms precisos:

1. Identificacin de tareas: consiste en evaluar la descripcin de un puesto determinado,

para identificar sus principales tareas. A continuacin, se desarrollan planes especficos.

2. Encuestas entre los candidatos a capacitacin: para identificar las reas en las que 3.
desean capacitarse. La ventaja es que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante. Tcnica de participacin total del capacitador y del capacitado: consiste en un mtodo para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades especficas de capacitacin que cada uno haya detectado. Despus se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportacin. A continuacin, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitacin ms importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades ms urgentes.

Las cifras de produccin, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el ndice de rotacin y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitacin y desarrollo. Las necesidades de capacitacin tambin pueden surgir de las entrevistas de planeacin de carrera profesional o de las verificaciones de evaluacin del desempeo. Objetivos de capacitacin y desarrollo: Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondr. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentacin sobre el programa y los participantes. Contenido del programa: El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. El contenido puede proponerse la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Principios de aprendizaje: El aprendizaje en s no es observable, son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresin y etapas de estabilizacin. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje: 1. Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo. 2. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso:

Participacin: el aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. Repeticin: es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria. Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitacin. Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas. Retroalimentacin: proporciona a las personas que aprenden informacin sobre su progreso.

Enfoques de capacitacin y desarrollo. Ninguna tcnica es siempre la mejor, el mejor mtodo depende de: La efectividad respecto al costo. El contenido deseado del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas. Las preferencias y capacidad del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear.

Instruccin directa sobre el puesto: Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea bsicamente para ensear a obreros y empleados a desempear un puesto actual. La instruccin es impartida por un capacitador, supervisor o compaero de trabajo. En la mayora de los casos el inters del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena tcnica de capacitacin. Se distinguen varias etapas: 1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitacin una descripcin general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de l. 2. El capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. 3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prcticas se repiten hasta que la persona domine la tcnica. 4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisin. Rotacin de puestos: Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesin de instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la organizacin en perodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.

Relacin experto aprendiz: Se observan niveles de participacin muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentacin inmediata. Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares: Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y de la participacin activa. Las conferencias permiten economa de tiempo as como de recursos, los otros mtodos pueden requerir lapsos de preparacin ms amplios y presupuestos ms elevados. Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin. Existe un mtodo de capacitacin, que dada su posibilidad de retroalimentacin instantnea y de repeticin indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones. Simulacin de condiciones reales: Para evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operacin real (compaas areas, bancos y grandes instalaciones hotelereas). Esta tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notables, as como la organizacin significativa de materiales y retroalimentacin. Actuacin o sociodrama: Obliga al capacitando a desempear diversas identidades. Es muy comn que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compaeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy alta calidad. Estudio de casos: Mediante el estudio de una situacin especfica o simulada, la persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas as como con las propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, tambin hay cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la discusin del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentacin y repeticin. Lectura, estudios individuales, instruccin programada:

Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitacin. Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integracin (cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadora). Los fascculos de instruccin programada consisten en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos de instruccin programada. Partiendo de planteamientos tericos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin. La transferencia tiende a ser baja. Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin): Constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar tambin para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensin de s mismos y de las otras personas. Esta tcnica propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de la psicologa como moderador de estas sesiones. Se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin. Desarrollo de recursos humanos. Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen slo un puesto temporal. El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas: Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse con xito (medicina, ingeniera). La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado ms tiempo al servicio de la organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una filosofa pasiva respecto a la obsolescencia. Cambios sociales y tcnicos.

Tasa de rotacin de los empleados.

Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo. A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluacin sistemtica de su actividad. En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluacin, antes de que se inicie el proceso de capacitacin. Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitacin, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitacin y la comparacin entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitacin habr logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto de trabajo. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin, como menor tasa de rotacin, de accidentes o ausentismo.

Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El xito de un programa de capacitacin y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeo. Pasos para la evaluacin de la capacitacin:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Normas de evaluacin. Examen anterior al curso o programa. Empleados capacitados. examen posterior al curso Transferencia al puesto. Seguimiento.

Capacitacin de grupos internacionales: La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevar con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitacin a grupos que pueden diferir profundamente en cuanto a formacin acadmica, antecedentes, expectativas, etc. La flexibilidad ser siempre un factor esencial en estos casos. El respeto a las diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.

(*) Texto resumido de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill

DIAGNSTICO DE SITUACIN ESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIN

Las cuatro decisiones relativas a diseo (divisin de la mano de obra, delegacin de autoridad, departamentalizacin en intervalo de control) dan lugar a una estructura organizativa. Aunque no parece posible ni deseable alcanzar un acuerdo unnime entre los investigadores de la gestin sobre un conjunto comn de dimensiones que determinen las diferencias de estructura, actualmente se utilizan tres aspectos para analizar y diagnosticar la estructura:

1. Formalizacin: es el punto hasta el cual una organizacin se basa en normas y

procedimientos escritos para predeterminar los actos de sus empleados. Es decir, en qu grado se especifican, redactan y ejecutan las expectativas sobre los medios y fines del trabajo. La estructura de una organizacin que estuviera muy formalizada tendra normas y procedimientos que indicaran lo que toda persona debiera esta haciendo. Estas organizaciones cuentan con procedimientos operativos estndar, directrices concretas y una poltica explcita, y todo ello por escrito. La formalizacin es el resultado de una elevada especializacin de la mano de obra(los puestos de trabajo estn tan especializados que muy poco queda a la discrecin de sus titulares), un alto grado de delegacin de autoridad (que crea la necesidad de controlar el uso de la misma), la existencia de departamentos funcionales (debido al parecido de los puestos, la direccin debe redactar documentos que rijan las actividades) y un amplio intervalo de control de los gestores (cuando el nmero de personas controladas es muy grande, las posibilidades de supervisin personal son muy escasas). Ciertas organizaciones presentan todo el aspecto de estar muy formalizadas, cuentan con gruesos manuales de normas, procedimientos y polticas a seguir y, sin embargo, sus empleados no consideran que todo ello afecta a su comportamiento. Centralizacin: alude a la ubicacin de la autoridad para tomar decisiones dentro de la jerarqua de una organizacin, es decir, hasta qu punto la alta direccin delega autoridad para la toma de decisiones a los puestos de trabajo existentes en las organizaciones. Cuando se habla de delegacin de autoridad, por lo general se hace referencia a la toma de decisiones y el control. El anlisis del nivel de delegacin en una organizacin no es sencillo debido a: 2.1. Las personas de un mismo nivel jerrquico pueden tener distinta autoridad decisoria. 2.2. Una prctica tpica de la gestin es la de delegar autoridad para tomar decisiones operativas rutinarias y conservarla para las decisiones estratgicas. 2.3. Puede suceder que las personas no perciban que tienen autoridad, aunque aparezca incluida en la descripcin de su puesto de trabajo. Por lo que objetivamente

2.

tienen Las

autoridad, relaciones entre la

pero

subjetivamente y las

carecen decisiones del

de diseo

ella. son:

centralizacin

a) Cuanto mayor sea la especializacin del trabajo, mayor ser la centralizacin, ya que los trabajos muy especializados no exigen la discrecin que implica la autoridad. b) Cuanto menos autoridad se delegue, mayor ser la centralizacin.

c) Cuanto mayor uso se haga de los departamentos funcionales, mayor ser la centralizacin. La existencia de departamentos funcionales exige coordinar las actividades de los departamentos relacionados entre s. d) Cuanto mayor sea el nmero de personas controladas por cada dirigente, mayor ser la centralizacin. Un amplio intervalo de control se asocia con puestos de trabajo relativamente especializados que necesitan poca autoridad. Complejidad: Es una consecuencia directa de la divisin de la mano de obra y la creacin de departamentos. Concretamente, este concepto alude al nmero de puestos de trabajo o de grupos de trabajo claramente diferentes y al nmero de unidades o departamentos claramente distintos que existen en una organizacin. En las organizaciones que cuentan con muchos y distintos puestos de trabajo y unidades empresariales se producen problemas organizativos y de gestin ms complicados que en los que se dan en las que tienen menor nmero de puestos y departamentos. El trmino diferenciacin suele ser utilizado como sinnimo de complejidad.Se suele utilizar el concepto diferenciacin horizontal para aludir al nmero de diferentes unidades que existen a un mismo nivel, en tanto que se habla de diferenciacin vertical para aludir al nmero de niveles de una organizacin. Por lo general, las relaciones entre complejidad (diferenciacin horizontal y vertical) y las decisiones del diseo son las siguientes: a) Cuanto mayor sea la especializacin de la mano de obra, mayor ser la complejidad. La especializacin es el proceso de creacin de puestos de trabajo diferentes y, en consecuencia, de aumentar la complejidad de una organizacin. Fundamentalmente, constituye la diferenciacin horizontal. b) Cuanto mayor sea la delegacin de autoridad, ms compleja ser la organizacin. La delegacin de autoridad suele ir unida a una larga cadena de mando. c) Cuanto mayor sea el uso de bases de departamentalizacin basadas en territorios, clientes y productos, mayor ser la complejidad. Estas bases implican la existencia de unidades empresariales autosuficientes que operan de forma autnoma. Por consiguiente, la delegacin de autoridad debe ser considerable y de ah que tambin lo sea la complejidad de estas organizaciones. d) El hecho de que cada dirigente controle a un nmero reducido de personas suele asociarse con una gran complejidad de la organizacin. Esta relacin es necesaria si los trabajos a supervisar son muy diferentes entre s.

3.

Dimensiones

Decisiones

Fuerte Formalizacin

Elevada Departamentos Amplios intervalos Autoridad delegada. Elevada Departamentos Amplios intervalos Autoridad centralizada.

especializacin. Funcionales. de control. especializacin. funcionales. de control.

Fuerte Centralizacin

Fuerte Complejidad

Elevada especializacin. Departamentalizacin territorial o basada en clientes y productos. Reducidos intervalos de control. Autoridad delegada.

BIBLIOGRAFA: LAS ORGANIZACIONES, de Gibson, Ivancevich y Donnely, editorial Mc Graw Hill

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado. Ventajas de la evaluacin del desempeo. Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Preparacin de las evaluaciones del desempeo. El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo ramo. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.

Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. 2. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto. 3. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. 4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. 5. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas. Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin. Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro. Elementos interculturales: El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prcticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenmeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales. Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado. Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:

1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del

desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los

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incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los

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acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.

Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).

Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro. Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.

1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede

constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes

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personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin. Implicaciones del proceso de evaluacin. Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Capacitacin de los evaluadores: Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor. Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin. Entrevistas de evaluacin: Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin).

Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo. Retroalimentacin sobre la administracin de los recursos humanos y la funcin de personal. El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin. La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administracin de personal.
Texto resumido de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill

ACTITUDES

Las actitudes son determinantes sobre la conducta, ya que estn ligadas a la percepcin, a la personalidad y a la motivacin. Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de buena disposicin, conseguido y organizado a travs de la experiencia, que ejerce una influencia especfica sobre la respuesta de la persona a los dems, a los objetos y a las situaciones. Las actitudes se aprenden. Las actitudes tambin definen nuestra predispocisin hacia determinaod aspectos del mundo. Por otro lado, nos proporcionan las bases emocionales de nuestras relaciones interpersonales y de identificacin con los dems. Por ltimo, se organizan muy prximos al ncleo de la personalidad. Algunas actitudes son persistentes y duraraderas, otras, sin embargo, como es el caso de la variables psicolgicas, estn sujetas a ciertos cambios. Las actitudes son parte intrnseca de la personalidad del individuo. Algunas teoras sostiene que las personas buscan la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los objetos, y que las modificaciones en las actitudes dependen de que cambien los sentimientos o las creencias. Los individous poseen actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos afectivos y cognoscitivos. Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los dems. Cuando estos componenetes son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la inestabilidad. Esa inestabilidad puede corregirse mediante: 1. El rechazo de un mensaje diseado para influir en las actitudes. 2. La fragmentacin de las actitudes. 3. La aceptacin de la inconsistencia, de modo que se genere una nueva actitud. Esta teora propone que el afecto, la cognicin y la conducta determinan las actitudes y que stas determinan, a su vez, el afecto, la cognicin y la conducta. Afecto: el componente emocional o sentimental de una actitud se aprende de los padres, de los maestros y de los camaradas. Cognicin: el componente cognoscitivo de la actitud comprende las percepciones, las opiniones y las creencias de las personas. Se refiere al proceso del pensamiento, con especial nfasis en la racionalidad y en la lgica. Un elemento importante de la cognicin es el de las creencias evaluativas que mantiene la persona. Las creencias evaluativas se manifiestan como impresiones favorables o desfavorables que alguien mantiene hacia un objeto o una persona. Conducta: el componente de la conducta en una actitud se refiere a la tendencia de la persona a actuar sobre algo o sobre alguien de una manera determinada. La medida de estas acciones puede ser til para examinar los componentes de la conducta en las actitudes.

La teora de los componentes afectivos, cognoscitivos y de la conducta como determinantes de las actitudes y del cambio de actitud tienen gran importancia para los directores de empresas. Los jefes han de ser capaces de demostrar que los aspectos positivos de contribucin a la organizacin pesan ms que los negativos, desarrollando en sus empleados actitudes generales favorables hacia la organizacin y hacia el trabajo dentro de la misma. Las actitudes pueden tener distintos orgenes: la familia, los grupos de amigos o las experiencias en empleos anteriores. Las experiencias primeras en la familia contribuyen a formar las actitudes individuales. La cultura, las costumbres y el lenguaje influyen sobre las actitudes. A travs de las experiencias en el trabajo, los empleados desarrollan actitudes sobre la igualdad salarial, la evaluacin de los rendimientos, la capacidad de mando, el diseo del trabajo y la afiliacin al grupo de trabajo. La expresin disonancia cognoscitiva describe una situacin en la que existe discrepancia entre los componentes cognoscitivos y conductuales de una situacin. cualquier forma de inconsistencia es incmoda, de forma que los individuos intentan reducir la disonancia. La disonancia se ve como un estado de la persona que provoca las acciones que tratan de hacer volver al individuo a su posicin de equilibrio. Podemos definirla, entonces, como un estado de ansiedad mental que aparece cuando hay un conflicto entre las distintas cogniciones de un individuo (por ejemplo, entre actitudes y creencias) despus de haber tomado una decisin. Cuando aparece la inconsistencia en las actitudes, las personas pueden intentar resolver el problema ya sea cognoscitivamente o bien de forma conductual. La disonancia cognoscitiva tiene importantes implicaciones en la organizacin: ayuda a explicar las decisiones de un individuo con una actitud inconsistente y a predecir la propensin de una persona a cambiar sus actitudes. Cambio de actitudes. Los jefes pueden tener que enfrentarse a la tarea de cambiar las actitudes de sus empleados para favorecer el buen fin del trabajo. Aunque son muchas las variables que afectan a los cambios de actitud, todas pueden describirse en funcin de tres factores generales: confianza en el emisor, en el propio mensaje y en la situacin. Los empleados que no confan en su jefe no aceptarn su mensaje ni modificarn sus actitudes, al igual que si el mesnaje no es convincente, ni invitar al cambio. Cuanto mayor sea el prestigio del comunicador, ms notorio ser el cambio de actitudes. Por tanto, los jefes deben ganarse el prestigio de sus empleados. Si tienen prestigio, lo utilizarn para cambiar las actitudes; si no lo tienen, el cambio de actitudes puede resultar prcticamente imposible. Las personas tratan de identificarse con un comunicador bien considerado y tienden a adoptar las actitudes y conductas de la persona admirada. El compromiso de un empleado con sus actitudes es muy importante. Las actitudes que se han expresado pblicamente son ms difciles de cambiar porque la persona se ha comprometido y cambiar de actitud sera reconocer su error.

La distraccin es uno de los muchos factores situacionales que aumentan la persuacin. Otro factor que hace a la gente ms susceptible al cambio en sus actitudes es un entorno agradable. Actitudes y valores. Los valores estn ligados a las actitudes porque sirven como una forma de organizarlas. Los valores se definen como "la constelacin de gustos, desgrado, puntos de vista, condicionantes, inclinaciones subjetivas, juicios racionales e irracionales, prejuicios y modelos asociativos que determinan la visin del mundo que tiene una persona". La importancia de una constelacin de valores radica en que una vez internalizada, se convierte (consciente o inconscientemente) en un estndar o criterio para guiar las acciones del individuo. Los valores son extremadamente importantes para comprender una conducta eficaz en la gestin. Los valores no slo afectan las percepciones en los fines apropiados, sino tambin en los medios adecuados para conseguirlos. Desde el diseo y desarrollo de las estructuras y procesos organizativos hasta la utilizacin de un estilo particular de direccin y de evaluacin del rendimiento de los subordinados, los sistemas de valores son siempre persuasivos. El impacto de los valores es ms pronunciado en las decisiones con poca informacin objetiva y, en consecuencia, con mayor grado de subjetividad. Actitudes y satisfaccin en el trabajo. La satisfaccin en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como el estilo de direccin, las polticas y procedimientos, la afiliacin de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios. Las dimensiones asociadas con la satisfaccin en el trabajo son: Paga, Trabajo (tareas interesantes, de responsabilidad, etc.) Oportunidades de ascenso, Jefe, Colaboradores (compaerismo, competencia).

Una de las principales razones para medir la satisfaccin en el trabajo es la de proporcionar a los jefes ideas sobre cmo mejorar las actitudes de los empleados. Satisfaccin y rendimiento en el trabajo. La mayora de los estudios no han establecido una clara relacin entre satisfaccin y productividad. De hecho, hay empleados insatisfechos que tienen una productividad muy elevada, y, tambin se da el caso contrario, de empleados satisfechos con escasa productividad. Se han desarrollado tres enfoques:

1. La satisfaccin promueve la productividad. 2. La productividad causa satisfaccin. 3. Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relacin inherente. No obstante, desde un punto de vista prctico, casi todos los jefes desean tener trabajadores satisfechos y productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y prudencia en sus decisiones). Algunos tericos e investigadores sugieren que el rendimiento tiene un significado ms amplio que las simples unidades de produccin o su calidad. Algunos estudios han observado una moderada correlacin entre satisfaccin y permanencia en la organizacin, as como entre satisfaccin y ausentismo. Tambin hay pruebas que relacionan satisfaccin y actividad sindical. Aunque la satisfaccin en el trabajo no influya cualitativa o cuantitativamente en el rendimiento, s lo hace en las conductas de los ciudadanos, en el cambio de empleo, en el ausentismo y en las preferencias y opiniones sobre los sindicatos. Debido a estas influencias, los jefes continan a la busca de tcnicas y programas que les sirvan para mejorar la satisfaccin laboral de sus empleados, y la conclusin de muchos de ellos es que e rendimiento significa algo ms de lo que expresas el recuento cualitativoy cuantitativo de la produccin.
BIBLIOGRAFA: LAS ORGANIZACIONES, Gibson, Ivancevich, Donnely, ed. Mc Graw Hill, 1997

PLANEACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL

Si el departamento de personal lleva planes precisos de recursos humanos, saber cules son las necesidades de personal a futuro puede convertirse en un instrumento importante para planificar la carrera profesional. La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que desempea el individuo durante su vida laboral. Es importante distinguir este trmino de la carrera acadmica. Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no constituye garanta de xito. Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una persona. Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la vida laboral. Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempear. Planeacin de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional. Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados. La planeacin de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda el futuro. Es un proceso estrictamente racional. Las preguntas cules son mis objetivos profesionales? Cul es el primer paso que debo dar? Adnde quiero llegar? Constituyen la clave del proceso de planeacin. La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al interesado. Un departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y planear determinado historial profesional, pero en ltimo trmino corresponde al individuo la eleccin de adnde quiere llegar. Planeacin de la carrera y necesidades del empleado. En la actualidad, un nmero creciente de departamentos de personal considera que la planeacin de la carrera constituye un instrumento idneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la prctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la administracin de la empresa alienta la planeacin de la carrera, es ms probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajan activamente por alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para

progresar en su capacitacin, en su formacin acadmica o tcnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una organizacin subir y el departamento de personal dispondr de un conjunto humano ms calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten. Existen cinco factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en una organizacin: Igualdad de oportunidades. Apoyo del jefe inmediato. Conocimiento de las oportunidades. Inters del empleado. Satisfaccin profesional.

Factores relevantes: Un programa de planeacin debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin de carrera: la flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades especficas del individuo) y el enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeo laboral. Los departamentos de personal y la planeacin de la carrera. Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta funcin porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organizacin as como las oportunidades profesionales que ello significar. Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en prctica estos programas se cuentan: Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las necesidades de personal, porque puede prepararlos mejor para los puestos que se prev va a crear la empresa. Permite el desarrollo de empleados con promocin, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos. Facilita la ubicacin internacional. Disminuye la tasa de rotacin. Satisface las necesidades psicolgicas del empleado, que puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas.

Para poner en prctica sus programas de planeacin de carreras profesionales, las organizaciones recurren a tcnicas de informacin sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitacin y adelanto acadmico y a tcnicas de asesora, orientacin profesional y retroalimentacin. Estrategias de aliento a los programas de capacitacin:

Adems de la informacin general sobre la planeacin de una carrera profesional, es necesario proporcionar informacin especfica, de carcter informativo, puede describirse como capacitacin y desarrollo respecto a la organizacin misma. Informacin sobre oportunidades profesionales: Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. El departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio peridico de informacin al respecto (una seccin fija en el peridico interno que informe sobre las nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc.). Las menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la gerencia revisten gran importancia. Los talleres y seminarios sobre la planeacin de la carrera incrementan el inters del empleado. Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman familias de puestos. En general, se requiere poca capacitacin adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos disponibles en una familia determinada, los empleados trazarn con facilidad una ruta profesional. Una caracterstica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desagradables. Para evitar el fenmeno, el departamento de personal puede establecer una secuencia; una pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para obtener un ascenso. Asesora profesional: El asesor profesional puede ser alguien que proporcione informacin especializada sobre familias de puestos en la organizacin, descripcin de cada puesto, requerimiento de cada puesto, etc. Ciertas compaas optan por un psiclogo para que administre pruebas, identifique potencialidades y habilidades, etc., actividades que se suman a las de asesor sobre la organizacin y sus posibilidades. Para tener verdadero xito, deben lograr que los integrantes se evalen a s mismos y a su entorno. Autoevaluacin del empleado: Al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carcter ms o menos profesional. Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben jugar un aspecto decisivo en esta planeacin. Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a cabo una autoevaluacin lo ms objetivo posible.

Evaluacin del entorno:

Cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y caractersticas concretas del entorno en que se trabaja, un plan profesional que vincule el potencial personal con ciertas posibilidades meramente tericas puede hacerse muy peligroso. Proceso de asesora profesional Uno de los problemas que a menudo enfrenta el asesor profesional es la reaccin del empleado. Es posible que el empleado slo considere ciertos aspectos de un puesto y se considere calificado para desempearlo. O quiz el empleado se niegue a cursar estudios adicionales que estima innecesarios. Suele encontrarse que el empleado considera que la funcin del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo. Desarrollo profesional. Es un fruto de la planeacin de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organizacin. Desarrollo profesional individual: Se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y por la aceptacin de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados: Obtencin de mejores niveles de desempeo. Es la forma ms segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo. Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por las personas que efecta promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo. Existe escasa disposicin a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeo, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comits y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin. Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organizacin a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotacin al mnimo posible es muy apreciado, la mayora de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para ms de una empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organizacin a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez ms a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general es de intensa adhesin y lealtad a la empresa en la que se trabaja. Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organizacin posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compaa como parte de una estrategia consistente. Esta tcnica slo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresin de falta de estabilidad. La organizacin muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos aos. Recursos a expertos en el campo. (Mentores). Los empleados jvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerrquico superior. Este tipo de asociacin informal depende en gran medida de factores puramente personales.

Recursos a subordinados clave. (Brazos derechos). Los directores de xito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociacin suele incluir tambin al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeo. Las asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organizacin. Oportunidades de progreso. Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su organizacin. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtencin de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehculos para el crecimiento personal.

Desarrollo profesional alentado por el departamento de personal: El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La organizacin posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conducindolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organizacin. En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia. Apoyo de la gerencia. A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirn escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho ms all de slo tolerar estas actividades, resulta indispensable un inters activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados. El campo internacional. Uno de los aspectos ms importantes es la exposicin a otras culturas. Un limitado grado de exposicin e informacin sobre lo que ocurre en otras reas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional. Retroalimentacin. Sin retroalimentacin que le permita conocer cmo se juzga en la empresa su desempeo profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentacin mediante los parmetros de desempeo que rijan en la empresa y por medio de informacin concerniente a las polticas de promocin y concesin de nuevos puestos. Informacin concerniente a promociones.

Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de inadecuacin entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentacin al respecto. En este caso, la retroalimentacin cumple con tres objetivos: Confirmar a los aspirantes a promociones que la compaa aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones. Explicar por qu fue seleccionado un empleado determinado. Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos especficos que deben adquirir para obtener la promocin en el futuro.

El otro tipo de retroalimentacin se refiere al desempeo laboral, probablemente el ms importante de cuantos recibe el empleado.
Texto resumido de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill

EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS -PERSPECTIVAS-

Las expectativas de los ejecutivos, la creciente competencia a nivel nacional e internacional y la creciente diversidad en la fuerza de trabajo, constituyen desafos para el administrador de los recursos humanos de una organizacin. Se espera que el departamento de personal contribuya efectivamente a la ventaja competitiva de la compaa. El personal es un factor de creciente importancia en el proceso de diferenciar a una compaa de otra. Los directores de corporaciones esperan que sus departamentos de personal contribuyan en aspectos como la mejora de la productividad, la planeacin de la sucesin y el cambio en la cultura corporativa. Adems de contribuir al objetivo de incrementar la ventaja competitiva, el departamento de personal tambin debe cubrir objetivos de carcter social, funcional y personal. Los objetivos sociales asumen en parte la forma de determinadas normativas legales. Los objetivos funcionales aaden una dimensin profesional y tica a los desafos que enfrenta el administrador de recursos humanos. Y los objetivos de carcter personal de cada integrante de la organizacin se hacen ms importantes y complejos a medida que disminuye la velocidad en el crecimiento demogrfico de la fuerza de trabajo y se incrementa su diversidad. El especialista no puede perder la perspectiva global, que subordina al departamento de recursos humanos al total de la organizacin. Es el triunfo de la organizacin como un todo y no el del departamento de personal, lo que constituye la prioridad absoluta. El logro de los objetivos de la organizacin dependen tambin de poder servir a sus integrantes mediante una filosofa proactiva. Los departamentos de personal no pueden partir de la base de que cuanto hacen est bien hecho. De hecho, incurren en errores y ciertas polticas se hacen anacrnicas. Al verificar sus actividades, el departamento de personal puede detectar problemas antes de que se conviertan en serios obstculos. Una evaluacin de las prcticas del pasado y las polticas actuales puede revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor su tarea de enfrentar desafos futuros. La evaluacin de las prcticas anteriores y la investigacin para identificar mejores procedimientos tiene importancia por tres razones:

El trabajo que desempee el departamento de personal tiene importancia por las implicaciones legales que conlleva para la empresa. Los costos que genera la administracin del personal son muy significativos. Las actividades de la administracin del personal guardan una relacin directa con la productividad de la organizacin y la calidad del entorno laboral.

Beneficios que aporta la auditora de la administracin de recursos humanos: Se identifican las contribuciones que hace el departamento de personal a la organizacin. Se mejora la imagen profesional del departamento de personal. Se aliena al administrador del personal a asumir mayor responsabilidad y actuar en un nivel ms alto de profesionalismo. Se esclarecen las responsabilidades y los deberes del departamento. Se facilita la uniformidad de las prcticas y las polticas. Se detectan problemas latentes potencialmente explosivos. Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales. Se reducen los costos en recursos humanos mediante prcticas mejoradas. Se promueven los cambios necesarios en la organizacin.

reas que abarca la auditora de la administracin de recursos humanos. Cubre todas las actividades que lleva a cabo este departamento, as como las actividades de personal que llevan a cabo los gerentes de lnea. Puede incluir a una divisin de la compaa o a toda la organizacin. Proporciona retroalimentacin sobre la forma en que los gerentes de lnea estn cumpliendo sus funciones de personal, as como sobre el desempeo de los especialistas del departamento encargado de esta materia. ngulos relevantes: 1. 2. 3. 4. Identificar a la persona responsable de cada actividad. Determinar los objetivos postulados por cada actividad. Verificar las polticas y los procedimientos que se utilizan para el logro de esos objetivos. Efectuar muestreos de los registros del sistema de informacin sobre el personal para determinar si se estn aplicando adecuadamente las polticas y los procedimientos. 5. Preparar un informe especificando nuevos objetivos, polticas y procedimientos. 6. Desarrollar un plan de accin para corregir las desviaciones en objetivos, polticas y procedimientos. 7. Efectuar seguimiento del plan de accin. Auditora de las funciones de personal de los gerentes de lnea: En una auditora global de la situacin de personal de una compaa, se considera la manera en que los gerentes de lnea llevan a cabo su funcin de personal y la manera en que se aplican las polticas y procedimientos. Si los gerentes ignoran alguna regla o no la cumplen, la auditora debe detectar esa irregularidad y proceder a aplicar medidas correctivas. El cumplimiento de las obligaciones legales es especialmente importante. Auditora del nivel de satisfaccin de los empleados:

A fin de evaluar la manera en que se estn atendiendo las necesidades de los empleados, el departamento de personal obtiene informacin sobre niveles salariales, prestaciones, prcticas de los supervisores, asistencia en la planeacin de la carrera profesional y la retroalimentacin que los empleados reciben de su desempeo. Tcnicas de investigacin para auditar la administracin de los recursos humanos. Las actividades del departamento de personal se evalan mediante procedimientos de investigacin derivados de los avances logrados en las ciencias sociales, como la sociologa. El objetivo de la investigacin del departamento de personal es el mejoramiento de la administracin de los recursos humanos de la organizacin. Enfoque comparativo: El equipo de evaluacin compara la divisin, seccin o departamento con otra entidad anloga, a fin de identificar reas de desempeo insuficiente. Este enfoque se emplea para la evaluacin del ausentismo, la tasa de rotacin y los niveles salariales. Tambin cuando se est poniendo a prueba un nuevo sistema. Consultora externa: Los estndares establecidos por el consultor (o los derivados de las estadsticas que publican las revistas especializadas) sirven como parmetro para el comit de evaluacin. Enfoque estadstico: A partir de los registros existentes, el comit de evaluacin genera estndares estadsticos contra los cuales se evalan los programas y actividades. Suele complementarse con comparaciones hechas respecto a informacin externa, que puede obtenerse por intercambio con otras compaas o por referencia a estudios publicados en fuentes especializadas. Esta informacin frecuentemente se expresa en forma de tasas. Enfoque retrospectivo de logros: Este mtodo verifica las prcticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los requisitos legales y las polticas y procedimientos de la compaa. El comit de evaluacin examina documentos sobre contratacin, compensacin, disciplina y evaluacin del desempeo. El objetivo es garantizar la existencia de iguales normas y procedimientos para toda la organizacin, as como el cumplimiento de las disposiciones legales. Evaluacin por objetivos: Se crean objetivos especficos, respecto a los cuales puede medirse el desempeo. El comit de evaluacin verifica los niveles reales de desempeo y los compara con los objetivos fijados con anterioridad. Ninguno de estos enfoques puede aplicarse a todas las actividades de administracin de personal. Lo ms comn es que los comits de evaluacin empleen varias de estas estrategias.

El equipo de evaluacin proporciona al departamento de personal retroalimentacin sobre los temas examinados y lo mismo hace con los gerentes de lnea y el personal en general. La retroalimentacin desfavorable conduce a emprender una accin correctiva que mejora la contribucin a todas las actividades de personal. Instrumentos para efectuar investigaciones de personal. Existen varias tcnicas para obtener informacin sobre las actividades de administracin de los recursos humanos. Cada uno de estos elementos proporciona informacin parcial: Entrevistas: los comentarios que derivan de estas entrevistas ayudan al comit de evaluacin a identificar reas que se pueden mejorar. Las crticas hechas por el personal pueden poner de relieve las acciones que el departamento deber emprender a fin de satisfacer tanto las necesidades de los empleados como de la organizacin. La entrevista de salida constituye otra fuente de informacin. Se llevan a cabo con los empleados que abandonan la organizacin. Los comentarios del empleado se registran en el momento en que se produce la separacin y el comit de evaluacin estudia posteriormente el documento, para determinar (si las hubo) las causas de insatisfaccin, as como otros problemas. Encuestas de opinin: tambin se las denomina sondeos de actitudes. Las entrevistas consumen mucho tiempo, son costosas y generalmente deben limitarse a pocas personas. Mediante cuestionarios cuidadosamente preparados se puede obtener una descripcin ms precisa del estado real de determinados aspectos de la organizacin. Asimismo, es probable que los cuestionarios conduzcan a respuestas ms honestas y confiables. Son de especial importancia las tendencias que se revelan en el curso de varias encuestas. Anlisis de los registros de recursos humanos: se llevan a cabo para asegurarse de estar cumpliendo las polticas de la compaa y ciertos aspectos legales (de seguridad e higiene, evaluacin de las quejas de los empleados, evaluacin de la compensacin y de programas y polticas). Experimentacin de tcnicas de personal: permite la comparacin entre un grupo experimental y uno de control en condiciones realistas. Hay varios aspectos inconvenientes de la experimentacin. Muchos gerentes son renuentes a ella, debido al potencial de problemas en la moral del grupo y a la posible desconfianza que se genera entre los no seleccionados para participar en los programas. Los empleados que son parte de los grupos experimentales pueden considerarse manipulados. El experimento puede arrojar resultados que no sean totalmente claros o confiables, debido a cambios en el entorno laboral o simplemente por el contacto diario y el intercambio de informacin que puede ocurrir entre los grupos. Informacin externa: las comparaciones con otras organizaciones y con el entorno proporcionan perspectivas para evaluar las polticas de la compaa. Ciertos datos externos se pueden obtener con relativa facilidad, en tanto otros requieren considerables esfuerzos. Los datos ms difciles de obtener se refieren a informacin especializada sobre la competencia. Auditoras internacionales: la auditora de las polticas de personal llevadas a cabo en otros pases se hacen especialmente difciles por factores culturales, lingsticos y legales. Los auditores del pas en que se encuentran las oficinas centrales de la organizacin tienden aplicar en el exterior las mismas normas que en su pas. Esto puede traer problemas, si no se aplica con amplitud de criterios. La dificultad bsica estriba en identificar problemas de variacin que no se originan en la legislacin local o en factores que escapan al control de la gerencia (competencia local, leyes del pas, idiosincrasia del personal).

El informe de auditora: El comit de evaluacin se sirve de una variedad de instrumentos y tcnicas para determinar la forma en que se llevan a cabo las actividades de personal. Para que esta informacin resulte til, se compila en un informe global. El informe de auditora constituye una descripcin general de las actividades de personal e incluye tanto recomendaciones como el reconocimiento formal de las prcticas que estn logrando su objetivo. Contiene varias partes. Una se dirige a los gerentes de lnea, otra a los gerentes que tienen a su cargo funciones especficas del departamento de personal y la parte final se dirige al gerente general del departamento de personal. En el caso de los gerentes de lnea, el informe resume los objetivos de personal que se han postulado, as como las responsabilidades y los deberes de cada gerente. Entre las responsabilidades y deberes de los gerentes de lnea se cuentan la responsabilidad de entrevistar a los solicitantes, capacitar a sus empleados, evaluar el desempeo, motivar a su equipo de trabajo y satisfacer sus necesidades personales. El informe identifica tambin los problemas de personal. Se destacan las desviaciones respecto a las polticas vigentes y/o disposiciones legales. Las prcticas insuficientes o errneas se sealan en el informe, junto con recomendaciones para solucionar los problemas. Los especialistas que manejan aspectos especficos de contratacin, compensacin y otras actividades tambin necesitan retroalimentacin. capacitacin,

El informe puede contener tambin informacin sobre las actitudes prevalecientes entre los gerentes de lnea respecto a los programas de personal, en ocasiones con informacin enriquecida mediante estadsticas externas. El informe dirigido al gerente de personal contiene toda la informacin dada a los gerentes de lnea y a los gerentes de departamento de personal. Adems de: Las actitudes entre gerentes de lnea y empleados respecto al desempeo del departamento de personal. Los objetivos del departamento y sus planes para alcanzarlos. Los problemas de recursos humanos y sus implicaciones. Recomendaciones respecto a los cambios necesarios y la prioridad de cada uno.

Mediante la informacin que contiene el informe de auditora, el gerente de personal puede lograr una perspectiva amplia e integral de la condicin de las funciones de personal de su empresa. La evaluacin permite establecer una estrategia a futuro y sirve como punto de referencia para futuras evaluaciones. El departamento de personal con filosofa activa. En la administracin de recursos humanos es necesario un equilibrio entre los objetivos de la compaa, las necesidades sociales y las de los empleados. Las evaluaciones son necesarias, pero se orientan al pasado.

Sin una orientacin a futuro, los departamentos de personal se tornan reactivos a las circunstancias, con lo cual los problemas de menores dimensiones pueden convertirse en dificultades de gran importancia. Se necesita una orientacin de sistemas. Los especialistas en la administracin de recursos humanos deben considerar los objetivos de la compaa y las necesidades de los empleados como parte del sistema total. El equilibrio adecuado es un enfoque activo de los recursos humanos: Enfoque prctico: significa adoptar una decisin a futuro, con el fin de anticipar los problemas antes de que surjan. Enfoque de carcter humano: debe tratarse a los empleados con dignidad. Enfoque sistemtico: la administracin de personal tiene lugar dentro de un contexto mayor: la organizacin y su entorno. El departamento slo puede evaluarse respecto a su contribucin a la organizacin.

Texto resumido de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill

BENCHMARKING EN RECURSOS HUMANOS

En los ltimos aos han salido a la luz diferentes tcnicas o sistemas que han sido diseados para generar VALOR en las funciones de la organizacin y optimizar sus resultados, obteniendo ventaja competitiva como: TQM, sistema de calidad total, crculos de calidad y el benchmarking. El valor puede expresarse en trminos de calidad, costo, cantidad, reduccin de tiempo o factores humanos. El valor no es nicamente subjetivo, es transitorio, ya que depende del juicio humano, y ste a su vez recibe del medio ambiente influencias que estn en permanente cambio. Es por esto que el valor debe ser objeto de constantes revisiones. El benchmarking debe estar dirigido a generar valor para que llegue a ser una herramienta gerencial eficaz. El benchmarking es un proceso continuo de medicin de productos, servicios y procesos que permite compararse con los principales competidores o con aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Se inicia con un anlisis de las prcticas y actividades existentes dentro de la organizacin, con el objetivo de entender los procesos o actividades, para despus identificar un punto de referencia" o estndar externo, con el cual dicha actividad pueda ser medida o comparada. Un benchmark puede establecerse a cualquier nivel de la organizacin, en cualquiera de sus reas. El objetivo final es simple: ser mejor que el mejor, es decir, alcanzar el nivel competitivo ms alto. La bsqueda continua de la excelencia es el objetivo central de las prcticas de benchmarking. El punto de inicio en alcanzar la excelencia es el cliente. Ya sea interno o externo a la organizacin, el cliente establece sus expectativas sobre la calidad y es el juez ltimo de la misma. Un autntico proyecto de benchmarking se inicia cuando se plantean las siguientes preguntas: cul es el valor que obtendr al conocer este proceso? Cules son las reas de oportunidad dentro de mi organizacin que permiten generar valor para mis clientes? Qu es lo que pretendo lograr? En dnde se genera el problema o la oportunidad en costo, tiempo, cantidad, calidad o factores humanos?

No debemos confundir benchmarking con anlisis de la competencia, encuestas o mediones.

El anlisis de la competencia no se lleva a cabo a la vista de todos y muchas veces la informacin se obtiene de manera clandestina. ste es un proceso de mutua colaboracin. Como sustantivo, benchmarking significa un punto de referencia y puede ser tambin la medida de un resultado o la descripcin de un proceso. Cuando se usa como verbo, el termino se refiere al proceso de obtener y compartir informacin con otras organizaciones acerca del mtodo que utilizan para ciertos proyectos. Los benchmarkers identifican las organizaciones que estn haciendo algo excepcionalmente bien. Benchmarking puede lograr: Estimular de una manera objetiva la revisin de procesos, prcticas y sistemas. Descubrir y plegar las interconexiones entre las partes de la organizacin. Despertar el sentido competitivo de las unidades mediocres. Proporcionar informacin especfica externa sobre mtodos de operacin. Originar preguntas e identificar de manera potencial los mejores caminos para operar. Superar la barrera del sndrome "no fue inventado aqu", para lograr el cambio. Dar soporte a los propsitos para hacer el cambio. Presentar una tarea comn para mejorar los procesos.

El benchmarking no provee respuestas, sugiere prioridades, o prescribe una accin. Un exitoso proyecto de benchmarking produce informacin, ms que opiniones. El benchmarking puede aplicarse a cualquier proceso del que se disponga informacin, socios voluntarios y valor significativo potencial. Una vez que el proyecto ha sido completado, el cambio generado tiene que ser institucionalizado, antes de que otro proyecto se inicie. Lo nico que no puede medirse dentro de los negocios son los conceptos. Los conceptos son invisibles, pero cada persona, cada parte del trabajo o cada reaccin humana son susceptibles de ser medibles. La clave para medir el desempeo es hacer las tareas visibles. Las mediciones se aplican a todo lo largo de un proyecto de benchmarking, desde analizar la prctica o el proceso hasta calcular el valor agregado del cambio o impacto. Los benchmarkers necesitan de la medicin por cuatro razones: 1. Para saber dnde se encuentra el inicio. 2. Para decidir si mejorar un proceso de trabajo permitir generar valor y cunto ser el valor agregado. 3. Para calificar socios potenciales de benchmarking. 4. Para monitorear y evaluar los resultados del esfuerzo realizado en el benchmarking.

Uno de los rasgos distintivos del benchmarking es que genera informacin externa que llega a convertirse en un indicador comparativo de desempeo. Esto elimina la habilidad del personal interno que desarrolla mediciones para protegerse a s mismo y engaar a la compaa. Debemos partir de la base de que nuestros principales clientes y los ms importantes, son todo el personal de la compaa, al que debemos ofrecerle un servicio de calidad y mxima respuesta. Para poder generar un proyecto de benchmarking (ya sea interno o externo) el paso inicial es disponer de informacin cuantitativa, medible, que pueda indicarnos cules son los resultados tangibles que estamos obteniendo, para que con esta informacin estemos en condiciones de compararnos objetivamente con nosotros mismos o con empresas de otro tipo. Todas las organizaciones dependen de su habilidad para obtener el mejor rendimiento de su inversin. Este xito depende de tres habilidades: Debemos tener la disposicin de hacer nuestro trabajo. Alcanzar los estndares no es suficiente, debemos sobresalir. Sobresalir en las reas correctas. Esto es, enfocar nuestra atencin y energa en los asuntos que hagan la diferencia. El xito depende de nuestra habilidad para cuantificar nuestro desempeo y utilizarlo para obtener el mximo beneficio de ste.

Debemos enfocarnos en resultados, no en actividades. La efectividad implica algo ms que productividad. No es hacer algo bien, sino hacer bien lo importante.

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ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL

FREDERICK TAYLOR Y HENRY FORD

Frederick Taylor. Realiz la mayor parte de su trabajo en las compaas acereras Midvale y Bethlehem de Pennsylvania. Como ingeniero mecnico, le asombraban las ineficiencias de los trabajadores, que empleaban tcnicas muy diferentes para hacer el mismo trabajo. Taylor consideraba que la produccin del trabajador era apenas de una tercera parte de lo que poda hacer en realidad. Por lo que se dedic a corregir esta situacin aplicando el mtodo cientfico a los trabajos en la planta. Pas ms de dos dcadas buscando " la mejor forma nica" de realizar cada trabajo. En esa poca no existan conceptos claros acerca de las responsabilidades del trabajador y la gerencia. Al no haber estndares de trabajo, los empleados intencionalmente laboraban lentamente. Las decisiones administrativas eran tomadas en base a corazonadas e intuicin. Los trabajadores eran colocados en sus puestos sin considerar sus aptitudes o habilidades. Y, lo que es peor, tanto gerentes como empleados se encontraban en permanente conflicto. Taylor busc crear una revolucin mental entre trabajadores y gerentes, al definir guas claras para mejorar la eficiencia de la produccin. Defini cuatro principios de gerencia: Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, que reemplazara a la antigua tcnica del "dedazo". Seleccionar cientficamente y luego entrenar, ensear y desarrollar al trabajador. Cooperar con entusiasmo con los trabajadores para garantizar que el trabajo se realice de conformidad con los principios de la ciencia que ha sido desarrollada. Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerentes y trabajadores. La administracin se hace cargo de la funcin para la cual est mejor preparada que los trabajadores.

Taylor sostena que siguiendo estos principios (que, en sntesis, sostenan la diferenciacin de las funciones de administracin y ejecucin), los trabajadores ganaran mejores sueldos y los gerentes obtendran ms utilidades. Para motivar a los trabajadores, propugn por el establecimiento de planes de pago de incentivos, con lo que obtuvo consistentes mejoras en la productividad en un rango del 200% o ms. Reafirm el papel de los gerentes para planificar y controlar, as como el de los obreros para desempearse segn instrucciones. Henry Ford. En las primeras dcadas del siglo, Henry Ford presentaba su proyecto del modelo T, un auto accesible, que lograra que la empresa pagara altos salarios e impulsara a la naciente clase media norteamericana.

Ford, de races agrarias, pensaba que los obreros que hacan los autos deban tener la posibilidad de comprarse uno para ellos. Fue as que en 1908, cuando sali al mercado el primer modelo T negro, se lo aclam como "el auto de todos los hombres de Amrica". Sin embargo, se opona violentamente a las organizaciones laborales, de las que deca: "son la peor cosa que ha paralizado al mundo". Henry Ford instituy la produccin industrial masiva, pero lo que realmente le importaba era el consumo masivo. Invent el sistema de franquicia de ventas y auto servicios. Se lo conoca como "el hombre del camino". Para 1912, tena 7.000 vendedores a lo largo de todo el pas, y trabaj asegurndose de que la infraestructura automotora se desarrollaba al mismo tiempo que los autos. Impuls las estaciones de combustible por todas partes, y realiz una campaa para tener mejores caminos. Pero, la gran fortaleza de Ford fue el proceso de manufactura. En 1914, la primera cinta transportadora poda remover un auto cada 93 minutos. En el mismo ao, duplic el salario por hora de los trabajadores y redujo en una hora el da de trabajo, a pesar de que el Wall Street Journal consider que este plan era un "crimen econmico". Algunos autores consideran que el principal error estratgico de Ford fue el haber implementado la integracin vertical hacia atrs, que "suele ser una estrategia muy importante pero es notoriamente dificil de implantar exitosamente, y cuando se ve que es errnea, muy costosa de enmendar", segn el razonamiento de Stuckey y White.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE OPERACIONES

El profesor Wickham Skinner de la Universidad de Harvard ha promovido un "enfoque de manufactura" estratgico desde hace ms de un cuarto de siglo. Sostiene que muchas de las decisiones de produccin importantes han sido relegadas a los gerentes de los niveles inferiores. La produccion necesita administrarse descendentemente y no a la inversa. Segun Skinner, la estrategia general de la organizacin debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y estrategias. Seala, por ejemplo, que la estrategia de operaciones de la organizacin debe ser nica y reflejar los intercambios inherentes de cualquier proceso de produccin. La reduccin de costos y el incremento de calidad con frecuencia funcionan la una con la otra. asimismo, los tiempos de entrega cortos y los niveles de inventario limitados. Ya que no existe una sola "forma ms eficientes" para producir las cosas, la direccin general necesita identificar y enfatizar su ventaja competitiva en las operaciones. Alguna organizaciones compiten sobre bases ms tradicionales de bajos precios obtenidos mediante la reduccin de costos. Otros compiten con base en calidad, entregas oportunas, garantas, tiempos cortos, servicio a clientes, introduccin rpida de productos o capacidad flexible. Hasta alguno de los ms destacados directores ejecutivos corporativos alaban la importancia del aspecto de las operaciones de negocio. Planificacin de operaciones. La planificacin debe preceder al control. Por lo tanto, antes de introducir las tcnicas de control en la administracin de las operaciones, necesitamos revisar algunas de las decisiones ms importantes relacionadas con la planificacin de la operaciones. Cuatro decisiones clave (capacidad , ubicacin, proceso y distribucin fsica) proporcionan la direccin estratgica a largo plazo para la direccin de operaciones. Determinan el tamao adecuado de un sistema de operaciones, dnde deben ubicarse las instalaciones fsicas, los mejores mtodos para transformar insumos en productos terminados y la mejor y ms eficiente distribucin del equipo y estaciones de trabajo. Una vez que estas decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos materiales) deben establecerse. stos proporcionan los planes tcticos para el sistema de operacin. Planificacin de la capacidad. Cuando los gerentes evalan las capacidades de operacin de su sistema para producir un nmero deseado de productos por cada tipo de artculo durante un tiempo determinado, se enfocan en la planificacin de la capacidad, que empieza por obtener los pronsticos de ventas y los convierte en requerimientos de capacidad. No se necesita estar en el negocio de manufactura para emplear la planificacin de capacidad. Una vez que se haya convertido el pronstico en requerimientos de capacidad fsica, se podrn desarrollar una serie de planes de capacidad alternativos. A largo plazo, la organizacin podr

alterar el tamao de su operacin de manera significativa y permanente al adquirir un nuevo equipo o vender instalaciones actuales. A corto palazo, sin embargo, se ver obligada a hacer otras modificaciones temporarias. Planificacin de la ubicacin de instalaciones. Cuando se determina la capacidad adicional, se deber disear y elegir una instalacin. Este proceso se llama planificacin de la ubicacin de instalaciones. El lugar que la organizacin elija para ubicarse depender de que factores tienen un mayor impacto en la produccin total y sus costos de distribucin. Esto compre disponibilidad de mano de obra calificada, costos de mano de obra, costos energticos, proximidad a proveedores y clientes. Pocas veces tienen igual importancia estos factores. el tipo de negocio en que participe dicta sus contingencias crticas, que a su vez pronuncian la ubicacin ptima. Planificacin del proceso. En la planificacin del proceso la administracin determina cmo se elaborar un producto o servicio. Comprende la evaluacin de los mtodos de produccin disponibles y la seleccin de los que mejor cumplirn con los objetivos de operacin. Para cualquier proceso de produccin, ya sea de manufactura o de servicios, siempre habr mtodos de conversin alternativos. El proceso de transformacin es complejo. Decidir las mejores combinaciones de proceso en trminos de costos, calidad, eficiencia de mano de obra y consideraciones similares es difcil, porque las decisiones estn interrelacionadas. Un cambio en un elemento del proceso de produccin con frecuencia tiene efectos colaterales sobre otros elementos. Como resultado, la planificacin detallada generalmente queda en manos de los ingenieros de produccin e industriales, bajo la gua de la gerencia general. Planificacin de la distribucin de las instalaciones. La decisin estratgica final en la planificacin de operaciones es evaluar y seleccionar entre varias opciones alternativas para el equipo y las estaciones de trabajo. Esto se llama planificacin de la distribucin de las instalaciones. Su objetivo es encontrar un arreglo fsico que facilite la mejor eficiencia de la produccin y que tambin sea atractivo para empleados o clientes. a planificacin de la distribucin empieza por evaluar necesidades de espacio. Debe proporcionarse suficiente espacio para que las reas de trabajo, herramientas y equipos, almacenamiento, instalaciones de mantenimiento, sanitarios, oficinas, reas para comer y cafeteras, salas de espera y hasta estacionamiento. Luego, basados en los planes de proceso establecidos previamente, pueden evaluarse varias configuraciones de distribucin para determinar cun eficientes son cada una en el manejo del flujo de trabajo. Para ayudar en la toma de decisiones, se dispone de varios dispositivos de planificacin de distribucin. Existen bsicamente tres distribuciones de flujo del trabajo. La distribucin de proceso arregla componentes (como centros de trabajo, equipos o departamentos) segn la similitud de funciones. En la distribucin de producto, los componentes se acomodan segn los pasos progresivos mediante los cuales el producto se elabora. El tercer enfoque, la distribucin de posicin fija, se emplea cuando, por su tamao o volumen, el producto permanece en una sola

ubicacin. El producto se mantiene inmvil y se acercan a l herramientas, equipo y mano de obra. Planificacin agregada. El plan agregado proporciona un "panorama general". Sobre la base de la demanda del pronstico de ventas y el plan de capacidad, el plan agregado establece niveles de inventarios, rangos de produccin y estimados del tamao del total de la mano de obra, de la operacin sobre una base mensual durante aproximadamente los siguientes 12 meses. Se centra en agregados, no especficos. Se consideran las categoras de productos, no los artculos individuales. Al completarse, el plan agregado con frecuencia seala dos decisiones bsicas: la mejor tasa de produccin general a adoptar y el nmero global de obreros a emplearse durante cada perodo dentro del horizonte del tiempo de planificacin. Programa maestro. El programa maestro se deriva del plan agregado. Especifica lo siguiente: cantidad y tipo de cada artculo a producir; cmo, cundo y dnde se producirn para el siguiente da, semana o mes; los niveles de mano de obra; e inventarios. Planificacin de requerimientos de materiales. Despus de que los productos especficos se han determinado, cada uno debe analizarse para determinar los materiales y partes especficas que requiere. La planificacin de requerimientos de materiales es un sistema que emplea estos datos para fines de compras, inventarios y planificacin de prioridades.

BIBLIOGRAFA: Stephen P. Robbins y Mary Coulter - ADMINISTRACIN - Editoria PHH PRENTICE HALL - 1996

CONFLICTO ENTRE GRUPOS

Los conflictos en las organizaciones son inevitables. No obstante, el conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Por tanto, el problema no parece radicar en el conflicto, sino en la forma de manejarlo. Conflicto funcional. Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios. De all que podamos considerar al conflicto como "tensin creativa". Conflicto disfuncional. Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugara a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro frupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin. Conflicto y rendimiento de la organizacin. El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organizacin, segn sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organizacin. Es difcil realizar cambios e innovaciones y la organizacin puede tener problemas a la hora de adpatarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organizacin. Opiniones respecto al conflicto entre grupos en la prctica. Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberan eliminarse y que los funcionales habran de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayora de las organizaciones. En la prctica, la mayora de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque:

El hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Adems, la mayora de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las reas de que son responsables.

Causas de los conflictos entre grupos. Interdependencia laboral. La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas: Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el xito de la organizacin. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas

Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin. Diferentes objetivos. A medida que las diferentes subunidades de una organizacin van especializndose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos: Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace ms clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que ests sometidos logrando controlar el suministro de recursos bsicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo est vinculado al rendiminto del grupo ms que al de la totalidad de la organizacin, las posibilidades de conflictos aumentan, an ms cuando un grupo es el principal responsable de la asignacin de retribuciones.

Diferencias de percepcin: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto:

Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan dieferencias de percepcin en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la imprtancia que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posicin relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los dems. Cuando se insite en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, cabe esperar que se incremente el nmero de especialistas y que este tipo de conflictos contine en aumento. Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos. Cambios dentro de los grupos: Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto: Mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo autocrtico: es muy probable que pierdan popularidad los mtodos democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarn un liderzgo ms fuerte. Mayor valoracin de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra ms en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as como la preopucpacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor valoracin de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva.

Cambios entre los grupos: Distorcin de las percepciones: se produce una distorcin de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems. Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continan distorcionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicacin: lo normal es que se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relacin de interdependencia secuencial o

recproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.

LAS ORGANIZACIONES INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS

Conceptos introductorios a la organizacin industrial y de servicios SISTEMAS Y SUBSISTEMAS. Las empresas son organizaciones sociales y, por lo tanto, las interacciones entre sus diferentes miembros componentes son la esencia de su diaria gestin. Esta interaccin implica el fluir de informacin de un sector a otro de la estructura organizativa. El xito en la gestin de las organizaciones se logra con sinergia, que es la resultante entre la entropa y la homeostasis CONCEPTOS DEL REA DE OPERACIONES. El concepto actual sobre el funcionamiento del rea es sistmico. As, hablamos del sistema de produccin (operaciones) y del sistema de control del mismo. Elementos constitutivos del sistema de produccin: 1. Entradas: representadas por los diferentes insumos (humanos y materiales) requeridos para la obtencin del producto deseado. Implican costos variables. 2. Proceso productivo: conocido como la caja negra, es decir, el conjunto de bienes del activo fijo que constituyen la planta fabril donde se transforman las entradas. Sus depreciaciones son costos fijos. 3. Salidas: el producto final planificado. El anlisis del sistema debe hacerse comenzando con el estudio de la salida. Paralelamente, existe otro sistema: el de control. Se comienza controlando la salida y se contina hacia atrs, con el proceso y las entradas. El objetivo del sistema de operaciones es obtener un producto (prestar un servicio) en tiempo, forma y con la calidad requeridos por el consumidor, al ms bajo costo posible. Sub reas: Planeamiento del producto:

Ideas sobre nuevos productos o servicios.

Ideas sobre modificacin de los actuales.

Ingeniera del producto:

Define el producto/servicio final. Produce modelos o prototipos. Simulacin de servicios. Investigacin y desarrollo. Service.

Ingeniera industrial:

Mtodo de produccin/prestacin. Tiempos y movimientos. Distribucin fsica (lay out). Manejo interno de materiales. Manuales de procedimientos.

Planeamiento, programacin y control de la produccin:

Coordinacin de la disponibilidad de recursos humanos y materiales. Programacin del uso de instalaciones y equipos. Control de avance del programa de produccin/prestacin.

Compras y abastecimiento:

Seleccin de proveedores. Emisin de rdenes de compra. Seguimiento y control de proveedores. Control de inventarios.

Mantenimiento o ingeniera de planta:

Mantenimiento preventivo. Mantenimiento predictivo. Mantenimiento correctivo.

Medicina del trabajo, higiene y seguridad industrial:

Salud de los trabajadores. Condiciones generales de higiene en la planta/oficinas. Proteccin de maquinarias y quipos para evitar accidentes de trabajo. Ropa y protectores del cuerpo para los operarios.

Control de calidad o calidad total:

Control estadstico de la calidad. Inspecciones peridicas. Implementacin general de la calidad total.

Relaciones entre el rea operaciones y otras reas de la empresa: Produccin comercializacin Eje central: informacin sobre los consumidores y para los consumidores.

a. Informacin que emana de Comercializacin y va al rea de Produccin:

Pronsticos de demanda (producto / servicio estandarizado) Requerimientos de clientes (pedidos especiales) Necesidades de los consumidores Opinin de los consumidores Tecnologa imperante en el mercado y utilizada por la competencia. Nuevos productos lanzados por la competencia.

a. Informacin que emana de Operaciones hacia el rea de Comercializacin:

Nuevos productos elaborados Nuevos diseos producidos Fechas de entrega de productos elaborados Capacidad real de produccin Usos opcionales y alternativos de los productos elaborados El service o reparacin de unidades vendidas Capacitacin tcnica de vendedores Caractersticas de los servicios a prestar

Produccin finanzas de la empresa: Eje central: informacin sobre el monto de recursos financieros que deben disponerse y los que realmente se disponen.

a. Informacin que emana de Produccin hacia Finanzas:

Cantidades de los insumos requeridos por el proceso. Requerimientos de adquisicin de bienes del activo fijo. Solicitud de autorizacin para compras imprevistas. Solicitud de montos de caja chica. Cantidades de horas extras trabajadas. Gastos de mantenimiento. Autorizaciones para efectuar compras de artculos destinados al rea de Higiene y seguridad industrial. Proveedores que entregaron materias primas defectuosas.

a. Informacin que emana de Finanzas hacia Produccin:

Lmites para gasta por caja chica. Limitaciones financieras generales de la organizacin. Resultados de evaluaciones de proyectos. Dificultades para adquirir materiales o activos fijos, originados en desacuerdos financieros con los proveedores.

Produccin compras: Eje central: informacin sobre los insumos generales y bienes del activo fijo requeridos por el proceso y los realmente adquiridos.

a. Informacin que emana de Produccin al rea de Compras:

Solicitud de adquisicin de insumos de materiales. Solicitud de adquisicin de herramientas. Solicitud de adquisicin de elementos destinados a preservar la higiene y seguridad en la planta. Solicitud de cotizaciones para adquirir bienes del activo fijo. Solicitud de adquisicin de elementos destinados al rea de Mantenimiento. Solicitud de informacin sobre nuevos productos y nuevos procesos. Materiales defectuosos entregados por proveedores.

a. Informacin emanada de Compras destinada a Produccin:

Existencia de insumos materiales sustitutos o alternativos. Existencia de nuevos mtodos de elaboracin / prestacin. Existencia de nuevos productos / servicios en el mercado. Existencia de nueva tecnologa. Fechas de ingreso a planta de materiales adquiridos. Normas de calidad imperantes en el mercado.

Produccin Personal (recursos humanos): Eje central: informacin sobre la cantidad y calidad de los recursos humanos requeridos por el proceso productivo y los realmente incorporados al mismo.

a. Informacin que emana de Produccin hacia Personal:

Requerimiento de los recursos humanos necesarios. Especifica el nmero de agentes que requiere y las cualidades (adiestramiento, capacitacin) que debe poseer. Requerimiento de informes sobre la capacitacin provista a los nuevos agentes. Requerimiento sobre el seguimiento del personal. Bases para el clculo del valor de las horas extras. Bases para el clculo de los premios. Informacin sobre los planes de produccin y necesidad de mano de obra.

a. Informacin emanada del rea de Personal hacia Produccin:

Sistema de remuneraciones y premios. Permisos para ausentarse, licencias especiales, otorgados al personal. Vacaciones del personal. Calificacin del personal. Situacin general de la empresa en relacin a conflictos laborales. Relacin entre la empresa y el gremio, y entre la empresa y las autoridades de aplicacin. Resultado de informes sobre accidentes de trabajo.

Produccin contabilidad: Eje central: informacin requerida para el clculo de costos y la confeccin de estados contables, por una parte, y los datos elaborados, por la otra.

a. Informacin emanada de Produccin hacia Contabilidad:

Insumos utilizados. Cantidades obtenidas de productos finales / servicios prestados. Cantidades de sub productos elaborados. Cantidades de desechos (scrap) o productos de segunda, o tercera calidad. Cantidades de productos reprocesados o retrabajados. Horas extras trabajadas (directas e indirectas). Incorporacin efectiva de bienes de capital a la planta fabril.

a. Informacin que emana de Contabilidad hacia Produccin:

Costo de los productos elaborados / servicios prestados.

Cantidades acumuladas de scrap y su correspondiente valuacin. Cantidades acumuladas de productos defectuosos. Cantidades acumuladas de horas extras trabajadas. Estados contables.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN MODERNA DEL REA DE OPERACIONES.

La administracin moderna del rea est basada en un conjunto de principios de carcter universal, propuestos para facilitar el trabajo y, fundamentalmente, para beneficiar a los consumidores de bienes (y servicios) elaborados.

1. Principio de la divisin del trabajo. Todo trabajo puede dividirse en conjuntos de

actividades, ms o menos homogneas, las que combinatoriamente con otras para obtener el resultado final. se van encadenando

2. Principio de la especializacin. Implica la determinacin y fijacin de lmites a las

tareas llevadas a cabo por los seres humanos. Existen especializaciones:

Por producto. Por equipamiento, tecnologa y mtodo de trabajo. De tipo funcional: en sistemas cibernticos, en ingeniera aeronutica, en leyes, etc.

1. Principio de la mecanizacin (automatizacin). Toda actividad humana, organizada

en algn tipo de ente, requiere la utilizacin de algn tipo de maquinaria o equipo.

2. Principio de la normalizacin (estandarizacin). Las empresas transformadoras (y

muchas prestadoras de servicios) trabajan en base a normas nacionales e internacionales que fijan especificaciones tcnicas (dimensiones, por ejemplo), uniformes, constantes y de aplicacin continuada en el tiempo, tanto para productos como para procesos.

3. Principio de la tecnologa internacional. La empresa moderna debe conocer el nivel

de desarrollo de la tecnologa imperante tanto en el medio local, nacional e internacional.

REFERENCIAS HISTRICAS.

Podemos hablar del comienzo de una gestin de Produccin cuando las actividades artesanales crecen, de tal manera que requieren la incorporacin de mano de obra contratada. Los comienzos de la Revolucin Industrial marcan esta etapa. El economista Adam Smith realiz su aporte cuando expres el principio de la divisin del trabajo, llegando a las siguientes conclusiones:

Posibilidad de especializar al operario. Desarrollo rpido y ms sencillo de la mecanizacin. Ordenamiento de la secuencia de operaciones de manera tal que agiliza el cambio de una operacin por otra.

Babbage analiza el principio de la divisin del trabajo y determina que su aplicacin posibilita la disminucin de costos en el caso de procesos desarrollados con tareas dismiles, algunas de las cuales pueden ser especializadas. Si el proceso lo lleva a cabo un nico operario, a ste hay que retribuirle, por la tarea ms compleja y especializada, todo el proceso. Si se contratan ms operarios, ya que la divisin del trabajo lo permite, se pagar menos a los no especializados. Este hecho disminuye costos. Whitney elabor el principio de la normalizacin. En los comienzos de este siglo, Henry Ford desarrolla el concepto de cadena de montaje. A comienzos tambin del siglo 20 Taylor da nacimiento al movimiento de la Organizacin Cientfica, aportando al rea de Produccin sus conceptos sobre el estudio de mtodos y tiempos. Fue el primero en establecer la separacin entre las tareas de planeamiento (intelectuales) y las de ejecucin (generalmente involucran actividades fsicas). Su mtodo cientfico ha dado origen a las tcnicas de ingeniera industrial. Gantt estudia y propone mtodos para planificar, programar y controlar el proceso productivo. Frank y Lilian Gilbreth aportaron al estudio de mtodos y medicin de los tiempos de trabajo definiendo los elementos de un cierto trabajo, es decir, los movimientos elementales que implica una cierta tarea (los therbligs). As se dio origen a los tiempos predeterminados. Shewart (1930) aplica la teora de la probabilidad al control de la calidad.

Elton Mayo, con sus experiencias en el campo de la psicologa industrial, aport conocimientos fundamentales para llevar adelante la gestin del rea operaciones.

Fayol, con sus principios de organizacin, contribuy a la definicin de funciones de la plana mayor, de supervisores y capataces, permitiendo la reestructuracin cientfica de las organizaciones. Las ltimas incorporaciones cientficas al campo de la administracin del rea Operaciones estn referidos a la teora de sistemas, la teora de colas, la programacin lineal, la simulacin y la aplicacin de programacin lineal a la solucin de problemas de transporte. La filosofa y prctica de la Calidad Total, integradora de muchos conocimientos cientficos, es el aporte ms reciente a la gestin de Operaciones. CALIDAD TOTAL: PRINCIPIOS GENERALES NECESIDAD DE SU DIFUSIN Y APLICACIN. La calidad total es una filosofa de gestin y conduccin empresaria, cuyos principios y reglas bsicas fueron desarrolladas por J. M. Jurn y W. E. Deming en la dcada del 40 y aplicados, con increble xito, en Japn, durante la dcada del 50 (K. Ishikawa) y hasta el presente. Es una filosofa porque implica una concepcin muy particular sobre el rol cumplido por el trabajo (mano de obra) en el proceso productivo (o de prestacin de servicios). A partir de esta concepcin, la calidad total se convierte en Calidad de Vida Societaria. El concepto de calidad total se sintetiza: Es un proceso de mejora continua tendiente a lograr la satisfaccin de las necesidades de los consumidores basado en un profundo respeto por la gente que trabaja en la empresa. Elementos: Mejora continua de productos, servicios, mtodos y procesos productivos. Satisfaccin plena de las necesidades de la gente. Respeto profundo por la gente.

PLANEAMIENTO E INGENIERA DEL PRODUCTO

Planeamiento e ingeniera del producto / servicio

INTRODUCCIN.

La problemtica del producto o del servicio se resuelve mediante el funcionamiento de dos sub reas:

1. Planeamiento del producto / servicio. 2. Ingeniera del producto / servicio.

Las ideas elaboradas en la sub rea planeamiento del producto / servicio deben transformarse en productos / servicios, que sern los prototipos modelos y las pruebas simuladas.

Existen tres tipos de produccin, segn sean los productos elaborados por el sistema. Se pueden elaborar productos cuyos diseos han sido desarrollados y definidos por la empresa: es el caso de la produccin continua y continua por bloques.

Otras empresas producen bienes cuyos diseos son definidos y requeridos especialmente por el consumidor: es el caso de la produccin intermitente o por rdenes.

El tercer tipo lo constituyen los sistemas de produccin que elaboran partes o piezas bsicas del producto final, y luego combinan las mismas de acuerdo al pedido del cliente. Estas partes o piezas bsicas se denominan mdulos. As se caracteriza la produccin modular.

La sub rea Planeamiento de Productos es esencial en los casos de produccin continua y modular. En produccin intermitente no es necesaria su existencia.

En cuanto a los servicios, stos se prestan en forma continua o continua por bloques. La produccin/prestacin es continua cuando se elaboran/prestan productos/servicios en base a uno o dos diseos realizados por la empresa.

Es continua por bloques cuando los diseos son variados y la empresa los pone a consideracin de los consumidores, esperando que stos elijan los modelos/servicios, y recin entonces comienza a producir/prestar lo solicitado.

La sub rea Planeamiento de Productos/Servicios integra, necesariamente, la estructura organizativa de empresas que desarrollan produccin continua, continua por bloques o bien produccin modular, porque estas empresas disean sus propios productos/servicios, a partir de ideas generadas internamente.

La sub rea que se ocupa de llevar a productos/servicios observables las ideas generadas es la de Ingeniera de Producto, que debe existir en todas las empresas, cualquiera sea el tipo de produccin empleada.

Si el diseo est errado, los consumidores no adquieren el producto o no utilizan el servicio. Cuando los consumidores adquieren los productos y utilizan los servicios, significa que estn satisfechos con el diseo de los mismos.

El diseo de un bien/servicio identifica a quien lo usa.

Por eso es importante conocer las causas u orgenes de posibles errores de diseo o errores en el diseo.

PLANEMIENTO DEL PRODUCTO/SERVICIO.

Los productos/servicios satisfacen las necesidades de los consumidores y stos pagan un precio por los mismos, porque los bienes y servicios tienen un valor.

Existen empresas que compran a otras las ideas sobre nuevos productos y tambin el desarrollo cientfico tecnolgico de los mismos, por lo que la sub rea Planeamiento del Producto/Servicio no existe internamente.

La decisin de incorporacin, modificacin o eliminacin de productos o servicios es una decisin estratgica. Le corresponde a la alta direccin del ente.

Operatoria de la sub rea Planeamiento del Producto Esta sub rea depende del top manager.

No podemos hablar de una organizacin, en cuanto al sub rea, sino de una integracin o composicin, ya que est integrada por un grupo de personas provenientes de otras sub reas o reas del ente, cuya caracterstica psicolgica comn es la de ser creativas, imaginativas, dinmicas, extrovertidas y muy participativas (en lo que a trabajo en grupo se refiere).

Las ideas generadas deben concretarse en productos/servicios que la empresa debe elaborar/prestar. Por ello, es necesario trabajar en permanente comunicacin con las sub reas ingeniera del Producto e Ingeniera Industrial.

INGENIERA DEL PRODUCTO. DISEO DEL SERVICIO.

La funcin principal de esta sub rea es la de desarrollar el producto o disear el servicio hasta el nivel de especificaciones tcnicas y, al mismo tiempo, proveer servicios tcnicos al resto de la empresa.

Otras denominaciones para esta sub rea: departamento tcnico o rea tcnica, departamento de diseo o rea de diseo.

Las actividades que se desarrollan son:

1. Investigacin. Se cumple, por lo general, slo en las grandes empresas. Existen dos
tipos de investigacin: la investigacin bsica (pura) o investigacin aplicada (prctica). Las empresas realizan especialmente investigacin aplicada, es decir, la que pretende encontrar soluciones a problemas de productos/servicios. La investigacin bsica se desarrolla, fundamentalmente, en las universidades y centros privados.

2. Invencin o adaptacin. La invencin es un producto de la creatividad del hombre,

relacionado con la aplicacin tcnica de principios cientficos. Tiene estrecha relacin con la generacin de ideas y con los conocimientos de ingeniera. Es una actividad que le compete a ingeniera del producto.

La adaptacin es el aprovechamiento de invenciones producidas fuera del mbito de la empresa.

Cuando el invento (interno o externo) se incorpora realmente a la empresa (nuevo producto, nueva maquinaria o equipo), se dice que se ha producido una innovacin (tecnolgica).

Cuando se trate de maquinarias, equipos y procesos, le corresponder a Ingeniera Industrial.

3. Desarrollo del producto (concrecin de la idea). Es la funcin principal de esta sub

rea. La idea generada en Planeamiento del Producto debe convertirse en producto/servicio. Se lleva a cabo mediante dos conjuntos de actividades:

Desarrollo del producto Direccin de las actividades requeridas Ejecucin de las actividades requeridas Preparacin de un programa Supervisin de actividades desarrolladas Control de avance Desarrollo de ingeniera (especificaciones tcnicas. Diseo y produccin de herramientas especiales. Estudios especiales para definir procesos de produccin. Planeamiento financiero, en el caso de erogaciones significativas. Planeamiento del service.

Se obtiene como resultado el denominado modelo o prototipo,

Con el prototipo, el desarrollo contina con estudios de comercializacin, hasta lograr definirlo, es decir, hasta lograr el listado definitivo de las especificaciones tcnicas.

1. Definicin de las especificaciones del producto/servicio. Son el conjunto de

caractersticas fsicas distintivas del producto. Para el caso de servicios, constituyen las modalidades distintivas de los mismos.

Las dimensiones fsicas, las caractersticas organolpticas y cualquier otro detalle de ingeniera que identifique al producto son las denominadas especificaciones tcnicas. Las mismas se detallan en listados de piezas, partes o componentes y, tambin, en los planos de los productos. En el caso de servicios, se detallan con precisin en documentos escritos que sirven para instruir al personal sobre procedimientos a seguir para prestar el servicio. Al efectuar el listado de especificaciones del producto, se est en condiciones de conocer las herramientas y/o equipos especiales que sern necesarios para la elaboracin.

Ingeniera del Producto debe trabajar coordinando su propia gestin con la llevada a cabo en la sub rea Ingeniera Industrial.

Ingeniera del Producto/Servicio debe disear el producto/servicio de tal manera que el mismo logre el mximo valor para el consumidor final. Este valor es la importancia que el consumidor le asigna al producto/servicio y hace que lo compre/use. El valor est

relacionado con el precio del producto y con la funcin que cumple. Dada una funcin, cuanto ms reducido sea el precio de venta, mayor ser el valor asignado por el consumidor para el producto/servicio.

La tcnica Anlisis del Valor permite lograr diseos a costos ms bajos. Lo que incrementa el valor de los bienes/servicios.

Los sistemas CAD/CAM agilizan y potencian la capacidad humana, en aras de lograr diseos con diferentes materiales que abaraten costos y aumenten valor.

2. Evaluacin econmica del proyecto. Una vez desarrollado el producto (servicio), se

puede efectuar un estudio ms profundo de las posibilidades econmicas futuras. Este estudio se realiza en el mbito del rea Finanzas de empresas, con datos e informacin provistos por Ingeniera del Producto (servicio), Ingeniera Industrial, Compras, Mantenimiento y Seguridad e Higiene Industrial.

3. Servicios de ingeniera del producto / Diseo del servicio. Cuando el producto tiene
una cierta complejidad de diseo, la sub rea Ingeniera del Producto / Diseo del Servicio asesora a otras sub reas y rea de la empresa: Ingeniera Industrial, Fabricacin, Compras, Control de Calidad y a Comercializacin.

Ingeniera del Producto es la responsable del Servicio de la empresa (denominado service).

Estructura organizativa de la sub rea Ingeniera del producto/servicio.

Cada caso debe ser estudiado y analizado para descubrir y solucionar las individualidades que presenta.

Errores en el diseo del producto/servicio.

ste es un problema a resolver por la propia sub rea Ingeniera, y tambin por la gerencia general, en tanto es responsable de la incorporacin de nuevos productos o modificacin de los diseos actuales.

Los errores que se pueden cometer al disear un producto o servicio pueden deberse a:

1. Error de direccin. Se comete cuando la direccin responsable del nuevo

producto/servicio o de la modificacin del actual no transmite con precisin la idea generada a los encargados del diseo. En ocasiones, ste es un verdadero error de intencin, es decir, no se estipula claramente para qu se va a usar el producto/servicio. Se origina en la sub rea Planeamiento del producto/servicio.

2. Error en la consideracin de la fisiologa humana. Se comete cuando el diseo no

tiene en cuenta la anatoma y fisiologa del ser humano.

3. Error de geometra. Es un error de dimensin o forma del bien.

4. Error de estructura. Se produce cuando el producto se disea con una forma

inadecuada para lograr la resistencia que debe tener.

5. Error de materiales. Se comete cuando se utilizan materiales ms costosos que los

estrictamente necesarios, segn el diseo y la funcin a cumplir por el producto. Tambin se comete cuando se utilizan materiales cuya resistencia es inferior a la requerida. Tambin se lo conoce como error de eficiencia.

6. Error de esttica. Se comete cuando la apariencia del producto es desagradable, o

cuando algunas caractersticas lo son.

7. Error por falta de consideracin de factores psico sociales. Cuando se disea sin
tener en cuenta las pautas culturales: tradicin, costumbres, religin, creencias, valores sociales, etc.

8. Error de ajuste a la empresa. Se disea sin tener en cuenta las posibilidades de

fabricar en serie, de proveer de service, de mantener maquinarias y equipos en buen estado de conservacin, etc.

9. Error por no considerar disposiciones legales. Cuando no se investiga el listado de

patentes existentes en el pas y en el extranjero.

CALIDAD TOTAL EN EL FUNCIONAMIENTO DE PLANEAMIENTO E INGENIERA DEL PRODUCTO / SERVICIO.

Trabajar aplicando Calidad Total en las sub reas Planeamiento e Ingeniera del Producto/Servicio significa tener presente que todo el trabajo realizado, hasta la obtencin del producto a fabricar o servicio a prestar es un proceso.

Cada puesto de trabajo, cada individuo actuante en estas sub reas debe comprender su rol de demandante (de informacin o de accin) de un puesto anterior, y de oferente de informacin o accin (emanadas de l mismo o de su funcin en el puesto) al puesto siguiente.

Todo trabajo es un proceso, en el cual existen clientes y proveedores, representados por todos y cada uno de los individuos del plantel de la organizacin.

Se debe instruir al personal en el conocimiento y utilizacin de:

Diagrama de causa efecto (ishikawa) Anlisis de Paretto (ABC) Anlisis de tendencia (estadstica).

Muestreo por variables o atributos (estadstica). Diagrama de dispersin.

Para lograr que el personal de Planeamiento e Ingeniera del Producto/Servicio trabaje aplicando calidad Total se debe disponer de ambientes adecuados y medios apropiados para desarrollar la tarea.

En estos medios ambientes es posible operar con Crculos de Calidad y con Grupos de Mejora Continua.

Un Crculo de Calidad trabaja con una temtica propuesta generalmente desde afuera.

Los Grupos de Mejora Continua se constituyen integrando a personas de una misma rea, quienes se renen para tratar los temas de su rea, que ellos mismos plantean. En general, son operarios de planta, capacitados en diferentes temas, que se renen en horario laboral o fuera de l, para tratar y resolver problemas referidos a:

Diseo de productos/servicios. Diseo de herramientas de trabajo. Estudio de mtodos y procedimientos. Diseo de instalaciones de planta. Diseos de lay out. Uso alternativo de materiales. Uso alternativo de productos. Condiciones fsicas del medio ambiente laboral. Control personal de la calidad del trabajo realizado en cada puesto.

La calidad exige trabajar de manera muy cuidadosa, hecho ste que asegura la realizacin de la tarea (cualquiera fuere) sin defectos o fallas. Concepto ste conocido como defecto cero.

Cada individuo en su puesto de trabajo, se considera un inspector de calidad. Hace su tarea evitando cometer errores. Si los comete, no permite que la pieza, parte, componente, producto en proceso, informacin procesada, etc. pase o contine hacia el puesto siguiente.

La aplicacin de la Calidad Total requiere, de la alta direccin de la organizacin, la aceptacin de un compromiso:

Para lograr Calidad Total en la organizacin es necesario impulsar la participacin y compromiso de la gente. Esta adhesin de operarios y empleados debe ser reconocida de muy variadas maneras, no slo monetariamente.

ESTRATEGIA DEL PRODUCTO

ESTRATEGIA DEL PRODUCTO

La base para la existencia de cualquier organizacin est en el producto o servicio que proporciona a la sociedad. Por ello, una de las decisiones crticas de los directivos es la seleccin, definicin y diseo de los productos. El objetivo de una estrategia de producto es satisfacer las necesidades del mercado con una ventaja competitiva.

La funcin de produccin debe disponer de la competencia de gestin necesaria, de las capacidades tecnolgicas y de los recursos financieros y humanos. Cuando estas competencias, capacidades y recursos no sustentan un producto con una ventaja competitiva, el producto probablemente no debera producirse u ofrecerse.

Las decisiones de seleccin y diseo del producto deberan englobar a la totalidad de la organizacin.

Seleccin del producto.

Opciones de producto.

La seleccin de producto consiste en elegir el producto o servicio que se quiere proporcionar a los clientes.

Las decisiones de producto son fundamentales y tienen enorme importancia en la funcin de operaciones. Las implicaciones estratgicas son esenciales y extensas.

Identificacin de nuevas oportunidades de productos.

Una organizacin no puede sobrevivir sin la introduccin de nuevos productos. Los productos viejos que estn madurando y los que estn en perodo de declive deben reemplazarse. Las empresas con xito son aquellas que han aprendido a transformar oportunidades en productos de xito.

Entre los factores que influyen sobre las oportunidades del mercado se incluyen los cambios econmicos, los cambios sociales y demogrficos, los cambios tecnolgicos y los cambios polticos. Adems, pueden aparecer otros cambios y oportunidades por la prctica del mercado, los niveles de profesionalidad, los proveedores y los distribuidores.

Ciclo de vida del producto.

La vida de un producto est dividida en cuatro fases: introduccin, crecimiento, madurez y declive.

Los ciclos de vida de los productos pueden ser cuestin de unas pocas horas (un peridico), de meses (modas estacionales y computadoras personales), de aos o dcadas. Independientemente de la duracin del producto, el trabajo del director de operaciones es el mismo: disear un sistema que ayude a la introduccin de nuevos productos con xito. Si la funcin de operaciones no acta de forma efectiva a este nivel, la empresa puede encasillarse en productos perdedores, productos que no pueden producirse de forma eficiente y, quizs, de ninguna forma.

Una empresa tiene un cash flow negativo mientras desarrolla el producto. Cuando el producto tiene xito, esas prdidas pueden recuperarse. Con el tiempo, el producto de xito puede rendir un beneficio antes de su declive. De cualquier forma, el beneficio es fugaz.

A pesar del esfuerzo por introducir nuevos productos, muchos de ellos no tendrn xito. Consecuentemente, la seleccin, definicin y diseo de productos se efecta con frecuencia. Se estima que slo 1 de 25 productos introducidos tienen xito. Sin embargo, muchos ms productos pasan las etapas de desarrollo, diseo definitivo y pasos preliminares de fabricacin, pero entonces se consideran demasiado marginales para inversiones adicionales.

Ciclo de vida y estrategia.

Al tiempo que los directores de operaciones deben estar preparados para desarrollar nuevos productos, tambin deben estarlo para desarrollar las estrategias para los productos nuevos y para los ya existentes. Un examen peridico de productos es apropiado para determinar su posicin en el ciclo de vida, ya que las estrategias cambian al variar los productos a lo largo del ciclo de vida.

Fase de introduccin. Debido a que los productos en la fase introductoria todava estn siendo ajustados a las exigencias del mercado, al igual que sus tcnicas de produccin, pueden exigir gastos extras para: investigacin, desarrollo del producto, modificacin y perfeccionamiento de procesos y desarrollo de proveedores.

Fase de crecimiento. El diseo del producto ha empezado a estabilizarse y es necesario una previsin efectiva de las necesidades de capacidad.

Fase de madurez. Con la madurez del producto llegan los competidores, por lo que pueden resultar apropiados sistemas de produccin innovadores y de alto volumen de produccin. La mejora en el control de costos, la reduccin en las opciones y un recorte en la lnea del producto pueden ser efectivas o necesarias en pro del beneficio y de la cuota de mercado.

Fase de declive. La direccin no puede tener miramientos con aquellos productos cuyo ciclo de vida est en su fin. A no ser que los productos que se estn muriendo aporten algo a la reputacin de la empresa o a la lnea de productos o que puedan venderse con una contribucin excepcionalmente alta.

Desarrollo del producto.

El sistema de desarrollo del producto.

El desarrollo del producto pasa por 8 fases, comenzando por la generacin de ideas, que pueden proceder tanto de fuentes internas como externas, y terminando por la evaluacin del nuevo producto.

Las organizaciones que sobreviven son las que encuentran la mejor combinacin para la generacin de ideas.

Etapas en el desarrollo del producto.

Ideas

Fuentes de ideas: cambios tecnolgicos, demogrficos, sociolgicos y culturales, cambios econmicos o polticos, los clientes, proveedores, distribuidores, personal de mantenimiento, etc. Enfoque necesario satisfacer al mercado para

Requerimientos del mercado Especificaciones funcionales Especificaciones del producto Campo del equipo desarrollo del producto de

Cmo debera funcionar el producto Cmo debera producto hacerse el

Seleccin del diseo

Cmo debera hacerse el producto econmicamente y con calidad robusta. satisface las necesidades del mercado? Entrega Evaluacin

Campo de los equipos de diseo para la fabricacin e ingeniera del valor

Test de mercado Introduccin xito?

Enfoque en el desarrollo de nuevos productos.

Un enfoque para el desarrollo global de un producto es asignar un jefe de producto que se responsabiliza del mismo a travs del sistema de desarrollo de producto y las organizaciones afectadas. Sin embargo, el mejor enfoque en el desarrollo del producto parece ser el enfoque de un equipo formal de desarrollo. Tales equipos se denominan equipos de desarrollo del producto, equipos de diseo para la fabricacin y equipos de ingeniera de valor.

Los equipos de desarrollo del producto tienen la responsabilidad de conocer los requerimientos del mercado sobre el producto y conseguir un producto de xito. Incluyen personal de las reas de marketing, produccin, compras, calidad y servicio al cliente. Muchos incluyen representantes

de los vendedores. La investigacin sugiere que es ms probable alcanzar el xito en una organizacin con una elevada participacin, donde todos los que tienen algo que aportar lo puedan hacer.

Los equipos de ingeniera de valor y de diseo para la fabricacin tienen una responsabilidad ms limitada. Se les encomienda la mejora del diseo y de las especificaciones en las etapas de investigacin, desarrollo, diseo y fabricacin del producto. Aparte de la evidente reduccin de los costos, el diseo para la fabricacin y la ingeniera de valor pueden producir otros beneficios:

Reduccin de la complejidad del producto. Aumento de la estandarizacin de los componentes. Mejora de los aspectos funcionales del producto. Diseo del trabajo y seguridad en el trabajo mejorado. Mantenimiento y servicio del producto mejorado. Diseo robusto en calidad. Significa que el producto se disea de forma que pequeas variaciones en la fabricacin o ensamblaje no afecten negativamente el producto.

Los equipos de desarrollo de producto, diseo para la fabricacin y de ingeniera de valor pueden ser la mejor tcnica de reduccin de costos en la direccin de operaciones. Proporcionan mejoras de valor definiendo las funciones esenciales del artculo y logrando esas funciones sin disminuir calidad.

El diseo del producto tiene impacto virtualmente en todos los aspectos de los gastos operativos.

Anlisis de valor.

Mientras que la ingeniera de valor se centra en la mejora del diseo previo a la produccin, el anlisis de valoro, una tcnica relacionada, se realiza durante el proceso de produccin, cuando est claro que el nuevo producto es un xito. Los equipos de anlisis de valor se encargan de las mejoras que conducen tanto a un producto mejor como a un producto hecho de forma ms econmica.

Competencia basada en el tiempo.

Una empresa debe realizar una considerable inversin para colocar un nuevo producto en el mercado. Con muchos productos, la primera empresa en fabricarlo puede conseguir que su producto se adapte para ser utilizado en diferentes aplicaciones, lo que generar ventas durante muchos aos. Puede convertirse en el estndar. Por tanto, existe a menudo ms preocupacin por lanzar rpido el producto al mercado que por un diseo ptimo del producto o por la eficiencia del proceso. La introduccin rpida en el mercado puede ser una gestin acertada, ya que hasta que la competencia introduce copias o versiones mejoradas, el producto puede tener un precio ms elevado, proporcionando ganancias incluso si no se usan diseo y mtodos eficientes de produccin.

La tecnologa y prosperidad de la sociedad moderna estn tambin acortando la vida de los productos. Esto aumenta la importancia del desarrollo del producto porque los que desarrollen los productos ms rpidos obtienen continuamente ventaja competitiva sobre los que lo hagan ms despacio. Aquellos que desarrollan productos rpidamente tambin aprenden rpidamente. La introduccin rpida de productos tiene efectos acumulativos y positivos, y no slo en la posicin en el mercado, sino tambin en el diseo innovador, en mejoras en la calidad y reduccin de costos. La competencia basada en el tiempo es el concepto de que el desarrollo rpido del producto proporciona una venaja competitiva.

Producto por valor.

Un director de operaciones eficiente dirige sus esfuerzos hacia aquellos productos que presentan mayores expectativas. Es el principio de Pareto aplicado al mix de productos. Los recursos se invierten en los pocos crticos y no en los muchos triviales. El anlisis del producto por valor enumera los productos en orden descendente por su contribucin monetaria individual a la empresa. Tambin lista cada ao la contribucin monetaria total del producto.

Un informe de producto por valor permite a la direccin evaluar posibles estrategias para cada producto. Estas pueden incluir incrementar el cash flow (incrementar la contribucin aumentando el precio de venta o bajando el costo, por ejemplo), aumentar la penetracin en el mercado (mejorando la calidad y/o reduciendo el precio o el costo), o reducir los costos (por ejemplo, mejorando el proceso de produccin). El informe debe presentar tambin a la direccin qu productos ofrecidos deberan eliminarse y cules fallan para justificar futuras inversiones en investigacin y desarrollo o equipo.

Definir y documentar el producto.

Una vez se han seleccionado nuevos productos o servicios para ser introducidos, el paso siguiente es su definicin. En primer lugar, un producto o servicio se define en trminos de sus funciones, es decir, qu es lo que debe hacer. Despus, el producto se disea, es decir, se determina cmo se llevarn a cabo las funciones.

Para asegurar una produccin eficiente, son necesarias unas rigurosas especificaciones del producto. Los equipos productivos, lay out y los recursos humanos no pueden decidirse hasta que el producto est definido, diseado y documentado. Por esta razn, toda organizacin necesita documentos para definir sus productos.

La mayora de los artculos fabricados, as como sus componentes, se definen normalmente a travs de dibujos, que habitualmente se denominan planos de ingeniera. Un plano de ingeniera indica las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un componente.

En la lista de materiales se enumeran los componentes, su descripcin y la cantidad de cada uno que se requiere para hacer una unidad de producto. El plano de ingeniera nos muestra cmo hacer un producto de una lista de materiales.

En un producto ms complejo, una lista de materiales se referencia en otras listas de materiales a las que pertenece. De esta forma, las subunidades (subconjuntos) son parte de la siguiente unidad superior (su componente padre), la cual, en ltima instancia, es el producto final. Los productos pueden definirse de otras maneras. Por ejemplo: los productos qumicos, pinturas y otros derivados del petrleo deben definirse con frmulas o proporciones que describan cmo deben hacerse.

Fabricar o comprar.

Para muchos componentes de productos, las empresas tienen la opcin de producir el componente ellas mismas o comprarlo de una fuente externa a la empresa.

La decisin de comprar o fabricar diferencia entre lo que la empresa decide producir y lo que decide comprar. Debido a las variaciones en calidad, costo y planificacin de suministros, la decisin de fabricar o comprar es crtica en la definicin del producto. Muchos artculos pueden comprarse como artculos estndar producidos por cualquier otra empresa. Estos artculos estndar no requieren lista de materiales o plano de ingeniera porque su especificacin de artculo estndar es suficiente.

Tecnologa de grupos.

Los planos de ingeniera pueden incluir tambin cdigos para facilitar la tecnologa de grupos. La tecnologa de grupos requiere que los componentes se identifiquen por un sistema de cdigos que especifica el tipo de proceso y los parmetros de proceso. Entonces, las mquinas pueden procesar familias de componentes como un grupo, minimizando los tiempos de preparacin, las rutas y la manipulacin de materiales.

Una implementacin con xito de una tecnologa de grupo proporciona:

Una mejora del diseo. Reducir las materias primas y las compras. Simplificar la planificacin y el control de la produccin. Mejorar las rutas de fabricacin y las cargas de mquinas. Reducir el tiempo de preparacin de mquinas, el stock en curso y el tiempo de produccin.

Diseo asistido por computador.

El diseo de productos se ha beneficiado de la utilizacin del diseo asistido por computadora (CAD). El ingeniero de diseo comienza por desarrollar un sencillo boceto. Despus utiliza un monitor de grficos como soporte grfico para construir la geometra de un diseo. En cuanto la definicin geomtrica est completada, el CAD permitir al diseador determinar diferentes datos de ingeniera.

El CAD tambin permite al diseador asegurarse de que todos los componentes encajan y de que no habr interferencias cuando los componentes se monten de forma consecutiva.

Preparativos para la produccin.

Una vez que un producto ha sido seleccionado y diseado restan an una serie de puntos:

a. La documentacin que ayude durante el proceso de produccin. b. Gestin de la configuracin. c. La determinacin del momento exacto en que debemos dar por finalizado el diseo y pasar a la produccin del producto.

Documentacin.

Un plano de montaje simplemente muestra una visin "explosionada" del producto. Un de montaje acostumbra a ser un dibujo tridimensional que se conoce como dibujo isomtrico. En l se muestran las posiciones relativas de los componentes relacionados los unos con los otros de forma que se muestre cmo se monta la unidad en cuestin.

Un diagrama de montaje muestra en forma esquemtica cmo se monta un producto. Los componentes fabricados, comprados o una combinacin de ambas deben aparecer en el diagrama de montaje. El diagrama de montaje identifica el punto de la produccin en el que los componentes pasan a ser submontajes y finalmente el producto final.

La hoja de ruta enumera las operaciones (incluyendo el montaje y la inspeccin) necesarias para fabricar el componente a partir de los materiales especificados en la lista de materiales. La hoja de ruta de un artculo tendr una entrada para cada operacin que se lleve a cabo con el artculo. Cuando una hoja de ruta incluye mtodos especficos de operacin y los estndares de tiempos, se la conoce como hoja de procesos.

Las organizaciones a menudo tambin encuentran necesario elaborar instrucciones de trabajo, que proporcionan instrucciones detalladas sobre la forma de llevar a cabo una tarea. Los manuales de instrucciones se utilizan en los trabajos que sufren pocas variaciones. Los diferentes manuales de estndares proporcionan los tiempos estndar de preparacin, as como informacin sobre velocidades, capacidades, tolerancias y otros datos de inters para cada una de las operaciones del proceso.

La orden de trabajo es una instruccin para realizar una cantidad dada de un artculo determinado, normalmente dentro de una programacin determinada.

Gestin de la configuracin.

En el caso de un producto complejo que tiene un largo ciclo de fabricacin, los cambios pueden ser tan numerosos que no existan dos artculos exactamente iguales. Esta frecuencia en los cambios ha provocado la aparicin de una disciplina conocida como gestin de la configuracin, que se ocupa de la identificacin del producto, su control y documentacin. Es el sistema a travs del que se identifican de forma precisa los cambios planificados en la configuracin del producto y se realiza el control y contabilizacin de los mismos.

Los servicios son diferentes.

La primera cosa que diferencia a los servicios es que normalmente son intangibles.

La segunda diferencia es que los servicios a menudo se producen y consumen simultneamente, no existe stock almacenado.

La tercera diferencia es que, mientras que la mayora de los productos estn estandarizados o tienen componentes que lo estn, la mayora de los servicios son nicos.

La cuarta diferencia de los servicios es la alta interaccin con el cliente. La interaccin requiere un tratamiento personalizado. La personalizacin es, en muchas ocasiones, por lo que paga el cliente.

La quinta diferencia que hace nicos a los servicios es la inconsistencia en la definicin del producto.

Aunque los servicios a menudo son nicos, al funcin de operaciones contina realizando una funcin de transformacin.

La aplicacin de rboles de decisin en el diseo de productos.

Resultan particularmente tiles cuando existe una serie de decisiones y diferentes resultados que conducen a decisiones posteriores, seguidas por otros resultados.

Para crear un rbol de decisiones, se utiliza el siguiente procedimiento:

1. Asegurarse que todas las posibles alternativas y estados de naturaleza estn incluidos en el rbol de decisin. Esto incluye la alternativa de "no hacer nada". 2. Los resultados estn al final de la rama apropiada. ste es el lugar para situar los resultados que conlleva la eleccin de esa rama. 3. El objetivo es determinar el valor esperado de cada va de actuacin.

Transicin a la produccin.

Una de las artes en la gestin moderna es cundo llevar un producto del desarrollo a la fase de produccin; este paso es conocido como transicin a la produccin. La direccin debe tomar una decisin sobre si desarrollar ms el producto o comenzar a fabricarlo.

Una vez que se ha tomado la decisin, lo habitual es que exista un perodo de pruebas de produccin para confirmar que el diseo es verdaderamente susceptible de ser fabricado. Este es el test de "fabricabilidad". ste proporciona al personal de fabricacin la oportunidad de desarrollar las herramientas apropiadas, los procedimientos de control de calidad y la formacin del personal, de manera que se asegure que la produccin pueda iniciarse con xito. Finalmente, cuando se juzga que el producto es comercializable y fabricable, la direccin de lnea debe asumir la responsabilidad.

Algunas empresas designan a un jefe de proyecto y otras utilizan al equipo de desarrollo de productos para asegurar que la transicin de la fase de desarrollo a la produccin se lleva a cabo con xito. Un tercer enfoque es la integracin de las respectivas organizaciones de desarrollo y fabricacin del producto. Esto permite un intercambio de recursos fcil entre las dos organizaciones cuando las necesidades cambien. El trabajo del director de produccin es realizar la transicin I + D a la produccin de una forma suave y sin discontinuidades.

Alcanzando estndares de clase mundial.

Las empresas de clase mundial reconocen que slo con una excelente estrategia de producto se puede dominar totalmente el mercado. Consecuentemente, estas empresas se centran solamente en unos pocos negocios o tecnologas.

Las empresas de clase mundial disean estos productos de forma que sean de calidad robusta, mientras se hacen mejoras continuamente. Los directivos de estas empresas insisten en que una estrecha comunicacin entre cliente, producto, procesos y proveedores, proporcionan una elevada probabilidad de xito en los nuevos productos.

Las empresas de clase mundial con frecuencia realizan una personalizacin de los productos o servicios existentes. Este enfoque permite al cliente escoger opciones del producto, reforzando as los puntos fuertes de la empresa.

Finalmente, una estrategia de producto de case mundial vincula la estrategia del producto con la inversin, la cuota de mercado, los ciclos de vida del producto y la amplitud de la lnea de productos. El desarrollo del producto y el diseo son claves en el xito de la estrategia de negocios.

INGENIERA INDUSTRIAL

INGENIERA INDUSTRIAL

Introduccin.

El rea Operaciones tiene tambin estos objetivos:

1. Lograr eficacia: debe alcanzar el objetivo especfico de su creacin: fabricar un determinado producto o una lnea de productos, o bien, prestar un determinado servicio.

2. Lograr eficiencia: debe hacerlo al menor costo posible.

La calidad total permite alcanzar eficacia y eficiencia, en el proceso de obtencin de los prototipos.

Los verdaderos costos significativos para el futuro de la empresa se comienzan a generar cuando se estudian y definen el mtodo (proceso) de produccin, el edificio de la planta y de la empresa en su conjunto, la definitiva ubicacin geogrfica de la planta y de toda la empresa, las mquinas, instalaciones, equipos y herramientas que permitan implementar el mtodo seleccionado, las caractersticas y cualidades del personal requerido por el proceso productivo de que se trate.

Ingeniera industrial, o ingeniera de procesos o de mtodos, es la sub rea funcional del departamento Produccin que tiene a su cargo:

Estudiar y seleccionar la ubicacin geogrfica de la planta fabril y de la empresa como unidad.

El anlisis del mtodo de produccin que deber adoptarse, en funcin del proceso/tecnologa implementado en el departamento Produccin. El estudio del proceso tiende a decidir sobre la tecnologa a aplicar. Es una problemtica relativa a la mecnica, metalurgia, electricidad, electrnica y a las respectivas ingenieras profesionales. O bien, es competencia de la qumica. El mtodo se refiere a las actividades a llevar a cabo para elaborar/prestar servicios. Conjuntamente con el mtodo, se estudia el tiempo insumido por cada trabajo integrante de ese mtodo.

Una vez definido el mtodo, se est en condiciones de estudiar la distribucin fsica interna de la planta fabril, completando la misma con la de las otras reas funcionales de la organizacin.

El estudio del sistema para el manejo interno de materiales, que incluye tambin el manejo y traslado de productos en proceso, de partes, piezas y componentes dentro del permetro de la planta fabril.

El diseo de maquinarias y herramientas especiales requeridas por el proceso productivo.

Elaborar los manuales de procedimientos que indican detalladamente cmo se lleva a cabo el proceso productivo.

Participar en el adiestramiento de operarios.

Existen casos en los cuales el rea Mantenimiento tiene, tambin, la responsabilidad del estudio de mtodos y de la distribucin interna de la planta y, por ende, de la decisin final sobre maquinarias, equipos e instalaciones requeridos.

Tiene a su cargo, tambin, la instalacin general de la planta y su puesta a punto.

En los casos comunes, son funciones generales de ingeniera industrial./

LOCALIZACIN INDUSTRIAL.

Se denomina as a la problemtica de decidir el lugar en el cual se va a ubicar la empresa industrial, o ms precisamente, la planta fabril.

El tema est referido al lugar donde debe localizarse la planta fabril

Para tomar esta decisin se deben considerar variables que pueden clasificarse en:

a. De carcter general, o variables que deciden la localizacin en una provincia o regin del pas.

b. De carcter particular, o variables que deciden la localizacin en un lugar o sitio de la ciudad.

Variables de carcter general.

Se deben tener en cuenta:

Ubicacin geogrfica de la demanda de los bienes/servicios a elaborar/prestar.

Ubicacin geogrfica de la oferta de materias primas requeridas.

Ubicacin geogrfica de la oferta de mano de obra capacitada o con posibilidades de ser adiestrada en el futuro.

El flete y las posibilidades de transporte existentes (aeropuertos, rutas y caminos accesibles).

Los regmenes de promocin industrial establecidos en diferentes lugares del pas.

Fuentes alternativas de energa.

La existencia de parques industriales.

Un parque industrial es un rea establecida por los gobiernos nacional, provincial o municipal, en el que se otorgan beneficios impositivos para las empresas radicadas en el mismo. Adems, cuentan con: servicios de electricidad, agua, correo, comunicaciones, servicios cloacales y de eliminacin de residuos industriales. Estn ubicados en zonas de fcil acceso, con buenos caminos y rutas, prximos a aeropuertos, cercanos a poblaciones importantes, pero no en el interior de la ciudad, sino en sus aledaos.

Variables de carcter particular.

Disposiciones municipales que prohiben la localizacin de empresas industriales en determinadas zonas de la ciudad, permitindolas en otras.

Existencia de calles, caminos y, en general, vas rpidas de acceso al terreno donde se va a construir, o al edificio ya levantado.

Agua corriente, cloacas y redes elctricas que soporten cargas de tipo industrial.

El precio de la tierra.

La posibilidad de contar con superficies aledaas que puedan adquirirse para incrementar, en el futuro, la capacidad instalada de produccin/operacin.

Existencia de lneas telefnicas.

Cuando el proceso productivo utiliza maquinarias y equipos cuya operacin produce vibraciones, ruidos o evaporaciones riesgosas, es necesario tener en cuenta la existencia de casas habitacin prximas al rea en la que podra localizarse la planta.

El sistema de transporte existente en la ciudad, poblado o rea.

La cercana de algn tipo de corriente de agua que pueda ser utilizada para eliminar desechos industriales no contaminantes.

El costo de construccin, variable que tambin debe analizarse al decidir la localizacin en el mapa del pas (localizacin general o amplia).

ESTUDIO DEL TRABAJO.

Estudio de mtodos.

Es el registro y anlisis crtico sistemtico de los modos existentes de llevar a cabo un trabajo a fin de desarrollar una forma ms sencilla de hacerlo. La sencillez buscada implicar un menor esfuerzo fsico de los operarios, un acortamiento del tiempo real insumido y, en definitiva, un menor costo de produccin.

Mtodo para el estudio de mtodos:

1. Seleccionar el trabajo (proceso total o tramo parcial de un proceso) a estudiar.

2. Registrar el mtodo actual.

3. Examinar crticamente el mtodo actual.

4. Proponer y desarrollar un mtodo alternativo (mejorado).

El nuevo mtodo debe estudiarse y medirse para poder ser calificado como mejor y, as, ser adoptado.

Medicin de tiempos de trabajo.

La medicin del tiempo insumido por un trabajo determinado es la aplicacin de tcnicas que tienen por objetivo determinar el contenido de trabajo de una tarea definida, fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en la realizacin de dicha tarea, segn una norma de rendimiento establecida con antelacin.

El tiempo que una tarea demora en llevarse a cabo es el que tarda en realizarla un operario convenientemente adiestrado para esa labor, comparando la rapidez demostrada en su trabajo con parmetros prefijados (movimientos normales del cuerpo, de los brazos y manos y de las piernas).

Existen dos tcnicas de medicin de tiempos de trabajo:

Cronometraje. Tiempos predeterminados (con diferentes variantes).

En la produccin continua se utiliza el cronometraje. Es ms preciso y se adecua a las condiciones existentes en la empresa. Esta precisin es necesaria porque la empresas debe competir con otras en el mercado y se debe conocer cundo estar terminado el producto.

En produccin por rdenes se utilizan los tiempos predeterminados. Son menos precisos y ms generales. La empresa no requiere exactitud en la fecha de entrega porque el cliente aceptar alguna posible demora, ya que confa en la calidad de los productos solicitados.

DISTRIBUCIN INTERNA DE LA PLANTA.

El estudio de esta temtica tiene como objetivo general lograr una ubicacin econmica, segura y satisfactoria de las mquinas, equipos e instalaciones en el recinto (superficie y espacio) destinado a la planta fabril (la sub rea fabricacin).

Que sea econmica significa que los espacios disponibles sean utilizados al mximo posible.

Que sea segura significa que se tratar de evitar posibles accidentes mediante una disposicin de mquinas, equipos e instalaciones que garantice la proteccin de la vida y salud del personal de toda la empresa.

Este estudio debe complementarse con un estudio de tiempos y movimientos.

Los objetivos del estudio de la distribucin interna son:

Hacer mnimo el circuito de movimientos de materiales.

Lograr la mxima utilizacin del espacio.

Que los materiales fluyan continuamente, dentro de la planta, siempre hacia delante, evitando entrecruzamientos o vueltas hacia atrs.

Que la distribucin provea y garantice seguridad en el trabajo y satisfaccin de la gente.

Que la distribucin sea suficientemente flexible como para permitir modificaciones.

Para el caso de tener que decidir una distribucin para una planta ya edificada, tendr que adecuarse a las caractersticas fsicas de tal construccin.

El tema central es la distribucin de la planta de la organizacin industrial (rea de prestacin del servicio, en su caso), pero, una vez, resuelto el mismo, se procede a ubicar el resto de las reas funcionales (comercializacin, finanzas, contabilidad, recursos humanos, sistemas y procedimientos administrativos, etc.).

MANEJO INTERNO DE MATERIALES.

Es el estudio, anlisis y diseo del sistema, integrado por diferentes medios, que servir para almacenar y trasladar materiales, materiales productos en proceso y productos terminados (desde el transporte del proveedor hasta el almacn, desde el almacn hasta el primer puesto de trabajo, entre los diferentes puestos de trabajo integrantes de la lnea, y el almacenamiento de productos terminados).

El manejo de materiales, partes, piezas, componentes y productos terminados en el el recinto de los depsitos y almacenes es, tambin, temtica de este estudio.

El manejo interno de materiales debe estudiarse conjuntamente con el estudio de la distribucin interna de la planta, puesto que son dos aspectos de un mismo problema. Deben tenerse presentes los siguientes principios:

1. Tratar de eliminar, en la medida de lo posible, el manejo de materiales, es decir, hacer que el mtodo definido tenga la menor cantidad de actividades de transporte (movimientos).

2. Mecanizar y analizar matemticamente los traslados (movimientos) que no pueden eliminarse.

3. Los estudios de distribucin interna de la planta y de manejo interno de materiales deben hacerse coordinadamente.

4. Previa a la inversin en equipos para el manejo de materiales, deben estudiarse los mtodos para eliminar o disminuir los transportes y/o combinar operaciones a fin de lograr tales objetivos.

5. Deben elegirse los equipos ms adecuados.

6. Debe instruirse al personal sobre la utilizacin de los equipos y lograr la adecuada capacitacin/comprensin de todos los miembros de la organizacin.

7. Principio de la carga unitaria: cuanta mayor es la cantidad de piezas o el peso movido en cada traslado o transporte efectuado, menor ser el costo unitario del manejo de materiales (o partes, piezas, componentes, productos terminados).

DISEO DE MAQUINARIAS Y HERRAMIENTAS.

Cuando el mtodo definido como el adecuado obliga a la realizacin de operaciones en maquinas cuyos diseos son muy especiales, ingeniera industrial realiza tal diseo y encarga la fabricacin de esa maquinaria a las empresas dedicadas a tal operatoria.

En otras ocasiones, se disean herramientas que luego se fabrican internamente.

Existen casos en los que se requiere agregar a la mquina alguna pieza o parte que permita efectuar un determinado trabajo, a fin de poder fabricar el producto ajustado a diseo.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y CAPACITACIN DEL PERSONAL.

En tanto ingeniera industrial ha definido el mtodo de trabajo, es la sub rea ms capacitada para conocerlo en sus mnimos detalles. Por ese motivo, es responsable de la confeccin de manuales de procedimientos (del mtodo de trabajo) que sern utilizados por el personal de planta ingresante, o bien, por aquellos quienes deban recordar algn o algunos pasos del mtodo.

Por igual fundamentacin, cuando se debe capacitar, adiestrar al operario ingresante en las actividades involucradas en el/los mtodo/s seguido/s en la planta, es ingeniera industrial la responsable, conjuntamente con el rea Personal (o psicologa industrial en su caso), de tal capacitacin especfica.

El mtodo debe decidirse teniendo en cuenta las maquinarias, equipos e instalaciones existentes o los que se piensa incorporar. Debe tenerse presente la capacitacin y entrenamiento del personal, tanto en el momento de la decisin, como en el futuro. Debe ser el mejor para el logro del producto deseado, tanto en los aspectos tcnicos como en los econmicos. Su implementacin debe ser participativa, integrando a los recursos humanos de las diferentes reas

involucradas: ingeniera del producto, compras, mantenimiento, higiene y seguridad, calidad, personal, finanzas.

ESTRATEGIA DE PROCESOS

ESTRATEGIA DE PROCESOS Y PLANIFICACIN DE CAPACIDAD

Una estrategia de proceso (o de transformacin) es el enfoque que adopta una organizacin para transformar recursos en bienes y servicios. El objetivo de una estrategia de proceso es encontrar una forma de producir bienes que satisfagan las necesidades de los clientes y las especificaciones de los productos, aun costo concreto y bajo determinadas restricciones de gestin.

El proceso seleccionado tendr efectos a largo plazo en las actividades, eficiencia y produccin de la organizacin, as como en la flexibilidad, costo y calidad de los bienes producidos. El resultado de una seleccin eficaz de proceso previa a la produccin es mucho ms fructfera que el esfuerzo mismo empleado ms tarde para mejorar un proceso equivocado.

TRES ESTRATEGIAS DE PROCESO.

Enfoque de proceso.

Se trata de productos de bajo volumen y alta variedad, en lugares denominados "talleres". Las instalaciones se organizan para realizar un proceso. Las instalaciones tienen un enfoque de proceso en trminos de equipos, layout y supervisin. Proporcionan un alto grado de flexibilidad de producto, ya que estn diseadas para procesar una amplia variedad de requerimientos y manejar frecuentes cambios. Tambin son conocidos como procesos intermitentes.

Enfoque de producto.

La produccin del alto volumen y baja variedad se denomina enfocada a producto. El equipo, layout y la supervisin estn organizadas para hacer un producto. Debido a que las instalaciones enfocadas a producto tienen tiradas de produccin muy largas, tambin se denominan procesos continuos.

Una organizacin con un proceso continuo tiene capacidad inherente para establecer estndares y mantener una calidad dada, a diferencia de una empresa que cada da produce un producto diferente.

Proceso repetitivo. El proceso repetitivo utiliza mdulos. Los mdulos son partes o componentes preparados previamente, a menudo en procesos continuos. Un ejemplo de proceso repetitivo es la clsica lnea de montaje. La estrategia repetitiva tiene menos flexibilidad que una instalacin orientada a proceso, pero ms flexibilidad que una instalacin enfocada a producto.

Este tipo de produccin permite ms customizacin (personalizacin) que un proceso continuo, de este modo los mdulos se ensamblan para conseguir un producto casi bajo pedido. De esta forma, la empresa obtiene a la vez las ventajas del bajo costo unitario del modelo continuo (donde muchos de los mdulos estn preparados) y la ventaja de la customizacin del modelo de bajo volumen y alta variedad.

Comparacin de las caractersticas de los tres tipos de proceso.

Proceso de bajo volumen y Proceso modular alta variedad (enfoque de proceso) (enfoque repetitivo)

Proceso de alto volumen y baja variedad (enfoque a producto)

Se producen largas tandas de Se producen pequeas produccin, normalmente de Se produce una gran cantidad y cantidades y gran variedad de un producto estandarizado con pequea variedad de productos. productos. opciones, a partir de mdulos. El equipo utilizado propsito general. es de Equipo especial ayuda en la El equipo utilizacin de una lnea de especializado. montaje. utilizado es

Los operarios son altamente Los empleados estn Los operarios estn muy poco cualificados (amplia formacin) relativamente entrenados. formados. Las operaciones repetitivas Hay muchas instrucciones de reducen el entrenamiento y los trabajo porque cada trabajo es cambios en las instrucciones diferente. de trabajo. Las rdenes de trabajo y las instrucciones de trabajo son pocas, debido a que estn estandarizadas.

Los inventarios de materias Se utilizan tcnicas just in time Los inventarios de materias primas son relativamente altos de gestin de primas son relativamente bajos para el valor del producto. aprovisionamiento. para el valor del producto. El stock de trabajo en curso es El inventario de trabajo en curso Se utilizan tcnicas just in time alto en comparacin con el es bajo comparado con el de gestin de inventarios. output. output. Las unidades se mueven Es tpico un movimiento rpido El movimiento se mide en lentamente a travs de la de las unidades a travs de la horas y das. planta. instalacin. Los materiales se mueven a Los materiales se mueven con Los materiales se mueven por travs de un pequeo equipo transportadores, mqunas tuberas conectadas, guas de flexible. transfers, etc. materiales, etc. Pasillos de anchura media o La instalacin se construye Son tpicos los pasillos anchos estrecha, poco espacio de alrededor de los equipos, y los almacenes amplios. almacenaje. mquinas y flujo de productos. Los artculos finales Los artculos finales normalmente se hacen contra producen a partir pedido y no se almacenan. previsiones frecuentes. Planificar los pedidos es complejo y depende de un equilibrio entre disponibilidad de inventario, capacidad y servicio al cliente. Los artculos acabados se normalmente se realizan a partir de de una previsin y se almacenan. La planificacin es relativamente simple y busca establecer una tasa de produccin suficiente para satisfacer las previsiones de ventas.

La planificacin est basada en construir distintos modelos a partir de diferentes mdulos para los que se hacen previsiones.

Los costos fijos tienden a ser Los costos fijos dependen de la Los costos fijos tienden a ser altos y los variables altos. flexibilidad de la instalacin. altos y los variables bajos. El costo se estima antes de Los costos normalmente son Dado que los costos fijos son hacer el trabajo, pero slo se conocidos, debido a altos, los costos dependen conoce despus del trabajo. numerosas experiencias mucho de la utilizacin de la

previas.

capacidad.

Hacia una actuacin de clase mundial con la lean production (produccin ajustada). Productores excelentes (lean producers) es el trmino empleado para describir a los productores repetitivos de clase mundial. La misin de los productores excelentes es alcanzar la perfeccin. Lean production tambin significa reducir posiciones de staff y, por consiguiente, los responsables de un trabajo lo hacen todo, desde la limpieza del puesto, a la ejecucin, pasando por la planificacin. Lean production significa formacin continua, creatividad y equipos de trabajo. Requiere el compromiso total y la aplicacin de las capacidades de todo el mundo.

Atributos de los productores excelentes: Eliminan el despilfarro, concentrndose en la reduccin de inventarios. La desaparicin de los inventarios elimina las posibilidades de que un producto deficiente pueda seguir su camino a travs del proceso de produccin.

Utilizan las tcnicas de just in time para reducir el inventario y el despilfarro causado por el mismo. Reducen el tiempo y el costo de cambiar la produccin de un producto a otro.

Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir partes perfectas permanentemente.

Reducen las necesidades de espacio. La tcnica consiste en minimizar la distancia que recorren las partes fabricadas.

Desarrollan una gran relacin con los proveedores. Los proveedores entienden las necesidades de la empresas y las de sus clientes.

Educan a los proveedores para aceptar la responsabilidad de ayudar a satisfacer las necesidades de los clientes.

Se esfuerzan en reducir los costos continuamente, eliminando todas las actividades sin valor aadido.

Se preocupan por el desarrollo de los trabajadores. Constantemente mejoran el diseo de los trabajos, la formacin, la participacin y compromiso de los empleados, y los equipos de trabajo.

Hacen que los trabajos sean ms incentivantes, llevando la responsabilidad al nivel ms bajo posible. Reducen el nmero de clases de trabajo.

Las tcnicas tradicionales de produccin tenan objetivos limitados. Por ejemplo, los directivos haban aceptado la produccin de un nmero limitado de partes defectuosas y haban aceptado el stock de seguridad como lmite de la reduccin de inventarios. Los productores excelentes, en cambio, fijan su objetivo en la perfeccin, ni partes defectuosas ni inventarios. Los resultados son una disminucin constante de los costos mediante la calidad de los trabajadores, cero stocks, un enfoque de los equipos de trabajo y comunicacin, y una automejora continua por la que los empleados amplan sus habilidades.

Los productores excelentes comienzan una batalla sin fin para reducir los tiempos de inactividad, los tiempos de cambio, inventarios, calidad deficiente, proveedores deficientes y actividad deficiente. Slo cuando se ha hecho esto, la organizacin es excelente y de clase mundial.

Comparacin de las estrategias de proceso. Las ventajas se presentan a travs de la lnea continua. El costo unitario ser menor en el caso de proceso continuo, si existen altos volmenes gracias a los equipos e instalaciones especializadas. Sin embargo, los bajos volmenes, servicios o productos nicos son ms econmicos cuando se producen bajo un enfoque de proceso.

Cambiar un sistema de produccin del modelo orientado a proceso al modelo orientado a producto suele resultar caro. En algunos casos este cambio significa comenzar de nuevo. En consecuencia, elegir dnde actuar en la lnea continua de estrategia de proceso, determinar la estrategia de transformacin para un perodo extenso de tiempo.

El desplazarse hacia la derecha en la lnea continua es deseable si: Los cash flows para retribuir los costos fijos son adecuados.

El riesgo de baja demanda es insignificante. Se puede mantener la necesaria variedad de productos.

Seleccin de las mquinas y equipos. Las decisiones sobre un determinado proceso requieren elegir maquinaria y equipos. Estas decisiones son complejas, ya que, en prcticamente todas las funciones de operaciones son posibles mtodos de produccin alternativos. La eleccin del mejor equipo significa entender la industria concreta, los procesos establecidos y la tecnologa. Esta eleccin de equipo requiere considerar los costos, calidad, capacidad y flexibilidad. Para tomar esta decisin, el personal de operaciones elabora documentacin que indica la capacidad, el tamao y las tolerancias de cada opcin, y sus necesidades de mantenimiento.

La seleccin de la maquinaria y equipo de un determinado tipo de proceso puede tambin proporcionar una ventaja competitiva. Muchas empresas, por ejemplo, desarrollan una mquina singular o una tcnica nica que proporciona una ventaja competitiva en un proceso de produccin establecido. Esta ventaja puede venir de una flexibilidad aadida para satisfacer las necesidades de los clientes, de un bajo costo, o de una alta calidad. La innovacin y modificacin del equipo puede tambin permitir conseguir un proceso de produccin ms estable que requiera menos ajuste, mantenimiento y formacin de operarios.

Estrategia de proceso en servicios. Muchas de las industrias de servicio producen pequeos lotes. Esto es cierto para despachos de abogados, servicios mdicos, dentistas y muchos restaurantes.

Consideraciones para el sector servicios. La utilizacin de los equipos es extremadamente baja en las instalaciones enfocadas a proceso (5%). Esto es cierto no slo en fabricacin, sino tambin en servicios. Por qu se da esta baja utilizacin? En parte, porque se desea tener exceso de capacidad para los picos de carga. Otra razn es la existencia de una planificacin deficiente y el desequilibrio resultante en la utilizacin de las instalaciones.

Contacto con clientes y estrategia de proceso. En un proceso que interacciona directamente con el cliente, se puede prever que ste afectar negativamente en la realizacin del proceso. La atencin individual y la customizacin del

producto o servicio para el cliente pueden provocar estragos en el proceso. Cuanto ms aislado pueda estar un proceso de las exigencias individuales de un cliente, ms bajos sern los costos. Ejemplos: Restringir las ofertas (restaurante de men limitado). Estructurar el servicio de manera que los clientes vayan donde se ofrezca ste (bancos donde los clientes van a la seccin que corresponde). Proporcionar autoservicio para que los clientes examinen, comparen y evalen por s mismos (supermercados). Separar los servicios que puedan automatizarse (cajeros automticos). Customizacin de la entrega (customizacin de furgonetas en la entrega en lugar de en la produccin).

Capacidad. La capacidad se define como el mximo output (produccin) de un sistema en un perodo dado y bajo condiciones ideales. En una instalacin orientada a proceso, la capacidad se define a menudo por alguna medida de tamao, como el nmero de camas en un hospital o el nmero de sillas en un restaurante. En un proceso repetitivo, el nmero de unidades montadas en cada turno, por ejemplo, el nmero de refrigeradores, puede ser el criterio para definir la capacidad y, en una instalacin enfocada al producto, la medida de capacidad pueden ser las toneladas de acero procesadas por turno. La decisin sobre capacidad es crtica para una organizacin, ya que todo, desde el costo hasta el servicio al cliente, depende de la capacidad del proceso de produccin.

Muchas organizaciones explotan sus instalaciones a un ritmo inferior al de su capacidad, lo hacen as porque han descubierto que pueden trabajar ms eficientemente cuando sus recursos no se fuerzan al lmite. Este concepto se denomina capacidad efectiva o de utilizacin, que es sencillamente el procentaje de capacidad con que se puede contar. Se puede calcular: Capacidad efectiva o utilizacin = capacidad esperada / capacidad La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa puede esperar alcanzar dado su mix de produccin, mtodos de programacin, mantenimiento y niveles de calidad.

Otro concepto relativo a la capacidad es la eficiencia. Normalmente, la eficiencia se expresa como un porcentaje de la capacidad efectiva. La eficiencia es una medida del output actual respecto a la capacidad efectiva: Eficiencia = output actual / capacidad efectiva. La capacidad estimada es una medida de la capacidad mxima utilizable de la instalacin. La capacidad estimada siempre ser menor o igual a la capacidad:

Capacidad estimada = capacidad x utilizacin x eficacia

Planificacin de las necesidades de capital. Cuando la demanda futura de bienes y servicios se puede prever con un grado razonable de precisin, la determinacin de las necesidades de capacidad es directa. Normalmente, requiere dos fases:

1. Se pronostica la demanda futura con mtodos tradicionales, como el anlisis de regresin. 2. Esta previsin se utiliza para determinar las necesidades de capacidad.

Una vez se ha realizado la previsin de capacidades estimadas, los directivos deben decidir cmo realizar el aumento de capacidad. La hiptesis subyacente es que la direccin conoce la tecnologa y el tipo de instalaciones a emplear para satisfacer estas futuras demandas.

En algunos casos, determinar las necesidades de capacidad y decidir entre alternativas distintas puede ser relativamente sencillo. Los directivos determinan el costo total de cada alternativa y seleccionan la de menor costo total. En la mayora de los casos, sin embargo, determinar la capacidad de las futuras instalaciones puede ser mucho ms complicado. Existen muchos factores difciles de cuantificar y medir. El principal factor es la aceptacin por el mercado de los productos y servicios que se producirn. Sin embargo, otros factores a tener en consideracin son los cambios tecnolgicos, las acciones de los competidores, las restricciones de construccin, el costo futuro del capital, la disponibilidad de recursos humanos y las leyes y regulaciones.

Cuando el futuro es una gran incertidumbre, son ms apropiados los modelos "probabilsticos". Una tcnica para tomar con xito decisiones de planificacin de la capacidad con demanda incierta es la teora de la decisin, incluyendo la utilizacin de rboles de decisin.

rboles de decisin aplicados a la toma de decisiones de capacidad. Los rboles de decisin requieren una definicin de las alternativas y de los diferentes estados de la naturaleza. Para situaciones de planificacin de la capacidad, el estado de la naturaleza normalmente es la demanda futura o situacin de mercado. Asignando valores de probabilidad a los diferentes estados de la naturaleza, es posible tomar decisiones que maximicen el valor esperado de las alternativas.

Mejor que gestionar estratgicamente la capacidad, los directivos deben gestionar tcticamente la demanda.

Gestin de la demanda. An con buenas previsiones e instalaciones construidas en funcin de ellas, puede existir actualmente una relacin deficiente entre la demanda y la capacidad disponible. Una coincidencia pobre puede significar que la demanda excede a la capacidad o que la capacidad excede a la demanda.

La demanda excede a la capacidad: la empresa puede hacer disminuir la demanda simplemente aumentando los precios, programando largos plazos de entrega y desanimando la actividad marginalmente rentable. Dado que las instalaciones inadecuadas reducen los ingresos, la solucin a largo plazo es normalmente aumentar la capacidad.

La capacidad excede a la demanda: la empresa puede querer estimular la demanda a travs de reducciones de precios o un marketing agresivo, o adaptarse al mercado a travs de cambios en los productos.

Ajustndose a la demanda estacional: en estos casos puede ser til ofrecer productos con comportamientos de demanda complementarios, es decir, productos cuyas demandas son opuestas. Con productos apropiadamente complementarios, la utilizacin de las instalaciones, los equipos y el personal puede equilibrarse.

Tcticas para igualar capacidad y demanda: tcticas internas, que incluyen ajustar los procesos a un volumen determinado, a travs de:

1. Variaciones en el personal. 2. Ajustes en los equipos y los procesos, que pueden suponer compras adicionales de maquinaria o venta o alquiler de las existentes. 3. Mejora de mtodos para incrementar la produccin. 4. Rediseo del producto para facilitar ms produccin.

Las tcticas externas se pueden usar para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. El tema estratgico es, evidentemente, qu tamao correcto debe tener una instalacin.

Anlisis de equilibrio o de punto muerto. El objetivo del anlisis de equilibrio es encontrar el punto, en dlares y unidades, en el que los costos se igualan a los ingresos. Este punto es el punto muerto o de equilibrio. Requiere una estimacin de los costos fijos, variables e ingresos.

Los costos fijos son aquellos que continan existiendo aunque no se produzca ninguna unidad. Los costos variables son los que varan con el volumen de unidades producidas.

Otro elemento a considerar es la funcin de ingresos. Tiene su inicio en el origen de coordenadas y va creciendo con una pendiente igual al precio de venta de cada unidad. El punto donde la funcin de ingresos corta la lnea de costos totales es el punto muerto o de equilibrio, con una zona de beneficios a su derecha y una zona de prdidas a su izquierda.

El anlisis de punto muerto supone que los costos y los ingresos crecen en proporcin directa al volumen de unidades producidas.

El primer caso en el anlisis de punto muerto es definir los costos que son fijos y sumarlos. A continuacin, se estiman los costos variables analizando la mano de obra, materiales y otros costos relacionados con la produccin de cada unidad. La informacin de ambos tipos de costos se obtiene normalmente del departamento de contabilidad, aunque un departamento de ingeniera industrial puede facilitar tambin esta informacin.

PM (x) = punto muerto en unidades PM ($) = punto muerto en pesos

P = precio de venta por unidad (pesos recibidos despus de todos los descuentos). x = nmero de unidades producidas IT = ingresos totales = Px F = costos fijos V = costos variables por unidad CT = costos totales = F + Vx

Suponiendo que el total de ingresos se iguala al total de costos:

IT = CT

Px = F + Vx

Resolviendo para x:

PM (x) = F / (P V)

PM ($) = PM(x) P

= [F / (P V)] P

= F / [(P V) / P]

= F / [1 (V/P)]

beneficio = IT CT

= Px (F + Vx) = Px F Vx

= (P V)x F

Las dos frmulas que tienen un inters principal son:

PM (x) = punto muerto en unidades = costos fijos totales / (precio costo variable)

PM ($) = punto muerto en pesos = costos fijos totales / ( 1 costo variable / precio de venta)

Grficos comparativos de punto muerto: el anlisis de punto muerto ayuda a la seleccin de procesos, identificando los procesos con el costo total ms bajo para el volumen de produccin esperado. Tal punto, evidentemente, tambin indicar la mayor zona de beneficio. Por lo tanto, estamos en condiciones de determinar dos cosas: el proceso de costo ms bajo y la cifra absoluta de beneficio.

Caso de multiproducto. Utilizando el anlisis de punto muerto, debemos modificar la ecuacin anterior para reflejar la proporcin de ventas de cada producto. Hacemos esto ponderando la contribucin de cada producto con su proporcin en las ventas.

PM ($) = F / { [(1 Vi/Pi) x (Wi)]}

V = costo variable por unidad P = precio por unidad F = costo fijo W = porcentaje de las ventas de cada producto sobre el total de ventas en pesos I = cada producto

Inversiones soporte de la estrategia. Los directivos estn de acuerdo en que los beneficios sostenidos vienen de haber elaborado una ventaja competitiva, no de un buen rendimiento financiero de un proceso determinado.

Consideraciones estratgicas:

Que las inversiones se hagan como parte de un plan estratgico coordinado. Las inversiones no deben hacerse como un gasto aislado, sino como parte de un plan estratgico coordinado que situar a la empresa en una ventajosa posicin.

Que las inversiones proporcionen una ventaja competitiva (flexibilidad de proceso, velocidad de entrega, calidad, etc.).

Que se incluyan diferentes factores de operaciones en el anlisis del rendimiento de la inversin.

Que las inversiones se hayan estudiado a la luz de diferentes previsiones de ingresos.

Inversin, costo variable y cash flow. Dado que existen procesos alternativos, tambin existirn opciones en lo referente a inversin de capital y a costos variables. Los directivos deben elegir entre diferentes opciones financieras, as como entre procesos alternativos. El anlisis de los seis factores (costo, volumen, restricciones de recursos humanos, tecnologa, calidad y fiabilidad) normalmente reduce el nmero de alternativas a unas pocas. El anlisis debe mostrar para cada alternativa la inversin de capital, el costo variable y el cash flow, as como su valor neto.

Valor actual neto. Determinar el valor actualizado de una serie de futuros ingresos se conoce como tcnica del valor actualizado neto.

En general:

VF = VA (1 + i)n

En la mayora de las decisiones de inversin, sin embargo, estamos interesados en calcular el valor actual de una serie de futuros ingresos en caja. Despejando P:

VA = VF / (1 + i)n

Hay situaciones en las que una inversin genera una serie de ingresos de caja uniformes e iguales. Este tipo de inversin se denomina anualidad.

El mtodo de valor actual es considerado como uno de los mejores mtodos para clasificar alternativas de inversin. Cuando se decide entre alternativas de inversin, se elige aquella que tiene valor actual neto ms alto.

Aunque el valor actual neto es una de las mejores tcnicas para evaluar alternativas de inversin, tambin tiene sus limitaciones:

1. Proyectos de inversin con el mismo valor actual pueden tener horizontes de vida muy diferentes y distintos valores de rescate.

2. Inversiones con el mismo valor actual neto pueden tener diferentes cash flows. Pueden provocar diferencias importantes en la capacidad de la compaa para pagar sus gastos.

3. La hiptesis subyacente en el clculo del valor actuales que se conoce el tipo de inters futuro, lo que no es verdad.

4. Los pagos se realizan siempre al final del perodo (semana, mes o ao).

Alcanzando estndares de clase mundial. Los productores de clase mundial usan su estrategia de proceso como un arma competitiva. Los directivos de operaciones seleccionan un proceso de produccin con la necesaria calidad, flexibilidad y estructura de costos para satisfacer las necesidades de producto y cantidad. Encuentran maneras para combinar el bajo costo unitario de la fabricacin de alto volumen y poca variedad, con la customizacin que proporcionan las instalaciones de bajo volumen y alta variedad. Las empresas de clase mundial realizan inversiones en procesos que son eficientes, al asegurarse de que estas inversiones se apoyan en una estrategia de largo plazo. Los criterios para las decisiones de inversin son su contribucin al plan estratgico global y para conseguir pedidos beneficiosos de los clientes y no slo el retorno de la inversin.

PLANEAMIENTO, PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

PLANEAMIENTO, PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN EN PRODUCCIN CONTINUA

Introduccin.

El funcionamiento de esta sub rea es diferente, segn sea el caso de:

Produccin continua y continua por bloques.

Produccin intermitente o por rdenes.

Desde los tiempos de la produccin artesanal, relativamente sencilla, hasta la poca actual de compleja tecnologa, los sistemas de fabricacin y prestacin de servicios han incrementado su complejidad.

Actualmente, debemos interpretar la realidad industrial como un sistema inter fbricas. Los productos y, tambin, las materias primas se obtienen mediante la interaccin de numerosos entes aportantes de partes, piezas, conjuntos, maquinarias, equipos e instalaciones que, en su caso, contribuyen a tal proceso de obtencin de bienes.

El principio de divisin del trabajo y su consecuencia, el de especializacin, estn presentes en la operatoria de la industria moderna.

Dada esta realidad, se hace necesario establecer una verdadera coordinacin entre los numerosos equipos de trabajo que participan en el proceso integral.

Esta coordinacin se logra mediante el planeamiento de actividades, llevadas a cabo entre las diferentes empresas actuantes.

En la micro organizacin moderna se repite esta situacin: la existencia de reas y sub reas funcionales, respondiendo al principio de la divisin del trabajo.

Intra organizacin se debe trabajar coordinadamente. La planificacin es la respuesta.

El rea operaciones requiere el funcionamiento de una sub rea responsable de tal planificacin y, en forma concomitante, de la programacin de actividades del proceso productivo. Planeamiento y programacin operativos, es decir, a corto plazo.

Este concepto no debe confundirse con el de planeamiento industrial. ste se estudia en ingeniera industrial y del producto y se complementa con mantenimiento, compras, control estadstico de la calidad e higiene y seguridad industrial.

El planeamiento operativo coadyuva al logro de los objetivos eficacia y eficiencia.

El funcionamiento de la sub rea Planeamiento, Programacin y Control de la Produccin se lleva a cabo mediante la tarea de una serie de etapas o fases, que son:

1. La preparacin (la verdadera planificacin de tareas).

2. La programacin.

3. El lanzamiento.

4. El control (de lo planificado y programado).

PLANEAMIENTO, PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN EN PRODUCCIN CONTINUA.

1. En produccin continua y continua por bloques, el PCP comienza a funcionar con la existencia del pronstico de la demanda. Lo efecta el rea de comercializacin o el propio PCP.

2. Ese pronstico, para un lapso anual o para perodos cortos, se convierte en el PLAN BSICO o MAESTRO DE PRODUCCIN.

3. Para confeccionar el plan bsico, es necesario definir el nivel de produccin:

Siguiendo los picos de la demanda. Produccin nivelada o constante durante todo el perodo bajo anlisis.

Es una decisin que debe tomar la alta direccin, dadas las implicancias tecnolgicas y financieras de la misma.

1. Con los datos del plan bsico se debe determinar el ritmo diario de produccin.

El PCP comprende 4 etapas o fases:

a. b. c. d.

La preparacin del trabajo, o routing (ruteo o ruta de trabajo). La programacin de las tareas. El lanzamiento del trabajo a realizar. El control de avance de lo programado y planificado.

1. La tarea de preparacin se integra con el conocimiento preciso del producto/servicio a elaborar/prestar. La informacin proviene de ingeniera del producto/servicio. Se utiliza el diagrama de despiece y el de explosin para obtener este conocimiento.

2. Se confeccionan los formularios:

a. b. c. d. e. f.

Hoja de ruta Orden de produccin Vale de materiales Vale de herramientas Vale u orden de inspeccin y control Orden para uso de medios de transporte interno.

Luego comienza el trabajo de programacin. En PCP continua, la programacin se denomina suplementaria o complementaria o detallada. Es el complemento necesario del plan bsico o maestro.

1. La programacin detallada es: diaria, semanal y quincenal, es decir, de muy corto plazo. Se determinan los requerimientos de materia prima, mano de obra y otros insumos para el trabajo da a da.

2. Se debe trabajar sistemticamente, estableciendo relaciones informativas con: finanzas, compras, ingeniera del producto, ingeniera industrial, mantenimiento y, por ltimo, con higiene y seguridad industrial. La relacin con comercializacin es permanente.

3. La programacin utiliza el grfico o diagrama de Gantt.

4. La computadora provee una herramienta de planificacin y programacin muy utilizado en medianas y grandes empresas.

5. Reunida la informacin necesaria, se presenta la carpeta de lanzamiento, integrada por

los formularios, diagramas, planos, listas de materiales e instrucciones especiales, la que se entrega al supervisor o capataz. Con esta informacin, el responsable de la lnea o sub rea de la fbrica, sabe qu tiene que hacer y cundo hacerlo.

6. Mientras se est llevando a cabo el proceso productivo, es necesario realizar el control de avance de las tareas, en funcin de los tiempos programados y del uso de las instalaciones generales disponibles. El control es efectuado por el propio lanzador.

ste esquema global del funcionamiento de la sub rea PCP corresponde a produccin continua y continua por bloques.

La ausencia de esta sub rea ocasiona los siguientes problemas:

Falta de materia prima adecuada. Paradas imprevistas de las mquinas Cuellos de botella Falta de mano de obra Baja calidad de salida.

Lograr el balanceo de la lnea de montaje es un objetivo particular de este tipo de PCP.

La informtica actual resuelve problemas de PCP y compras al mismo tiempo. Tambin son aplicables los modelos de programacin lineal.

Cuando el tamao de la empresa lo aconseja, PCP tiene la responsabilidad de administrar el rea de Almacn (de insumos) y, tambin, los diferentes medios y equipos utilizados para efectuar el transporte interno.

Con respecto a la calidad total, ste se practica cuando PCP funciona en permanente interaccin con las otras sub reas, cuyas informaciones cruzadas son necesarias para llevar adelante las respectivas gestiones administrativas.

PLANEAMIENTO, PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

P.C.P. EN PRODUCCIN INTERMITENTE

Introduccin.

En PCP de produccin intermitente o por rdenes, la operatoria bsica es similar, con algunas caractersticas diferenciales e identificatorias de cada situacin.

El PCP por rdenes comienza a funcionar cuando la empresa recibe el pedido del cliente, quien solicita la fabricacin de un determinado producto.

Las especificaciones tcnicas del bien deseado son fijadas, tambin, por el cliente. Se presenta una idea general a la empresa y sta completa y define el diseo final.

Lo mismo ocurre en el caso de empresas prestadoras de servicios.

La tarea de ingeniera del producto/servicio es fundamental para este tipo de PCP.

Ante cada pedido recibido, se hace necesario elaborar planos, hacer dibujos y simulaciones. En definitiva, especificar las caractersticas del producto/servicio a elaborar/prestar.

Existe otro tipo de empresas cuya produccin es nica e irrepetible, una vez finalizado el proceso de elaboracin de que se trate. Se obtiene un producto cuyas caractersticas no volvern a reproducirse. Estamos hablando de proyectos.

PCP POR RDENES.

Los pedidos presentados por los clientes al rea de comercializacin constituyen la informacin necesaria con la cual se comienzan las actividades en PCP. Deben contener el detalle analtico de las especificaciones tcnicas solicitadas para el producto requerido.

Adems de esto, Preparacin requiere el diseo elaborado por ingeniera del producto y el detalle de las materias primas y lista de piezas, partes o componentes.

El proceso, mtodo, ruta, cargas de mquinas, capacidad de planta, instrucciones especiales sobre el mtodo a seguir, herramientas requeridas, toda esta informacin es provista por ingeniera Industrial.

Tambin se necesita el estado de maquinarias y equipos e instalaciones que debe informar ingeniera de planta o mantenimiento.

PREPARACIN EN PCP CONTINUO EN PCP POR RDENES

Se requiere un pronstico de ventas, que se Se requiere la orden o pedido del cliente. convierte en el plan bsico o maestro. Informacin inicial primaria. Informacin inicial. Se debe decidir entre hacer o comprar. Se debe Se atiende el requerimiento, en volumen, del decidir el nivel de produccin: cliente. Siguiendo los picos de la demanda. Produccin nivelada o constante.

Se requiere un diagrama de Gozinto o de Las especificaciones de los planos, dibujos y explosin y un diagrama de ordenamiento. diseos, elaborados por ingeniera del producto son suficientes. Se debe fijar el ritmo diario de produccin para Se trabaja en funcin de la capacidad instalada

poder cumplir con el plan maestro que satisfar para satisfacer el pedido del cliente. la demanda pronosticada. La preparacin se efecta una sola vez, antes La preparacin debe efectuarse para cada de lanzar la produccin y se mantiene mientras trabajo o pedido a fabricar. Los diseos son no cambien, ya sea el producto elaborado diferentes. (servicio prestado) o el proceso productivo y el mtodo adoptado.

Los vales de materiales, herramientas, las rdenes de inspeccin y control, los vales u rdenes para el transporte interno son las mismas. En PCP continua se emiten una vez para todo el perodo de fabricacin, en tanto en PCP por rdenes se emiten para cada perodo.

La informacin que contiene un grfico de Gantt es: cargas de trabajo para cada puesto, capacidad total de la planta, cargas en proceso, mquinas y equipos que integran la ruta de produccin, la fecha de entrega y el calendario del perodo respectivo. Para poder utilizarlo, se requiere informacin actualizada y real.

La capacidad de produccin se obtiene sumando la capacidad de produccin de cada uno de los puestos de trabajo del taller o de la seccin respectiva.

La operatoria de la preparacin se concreta y manifiesta mediante los formularios que disea y utiliza el preparador. Sin los mismos, no existe etapa de preparacin.

La orden de produccin incluye, en su diseo, el detalle de los puestos de trabajo y operaciones integrantes del proceso productivo, por ello es, tambin, una hoja de ruta. El diseo bsico del formulario es utilizado para dar comienzo al proceso productivo.

Un vale de materiales sirve para retirar los mismos del almacn o depsito.

Un vale de herramientas sirve para retirar stas del almacn respectivo.

En PCP por rdenes, las etapas o fases se llevan a cabo cada vez que se recibe un pedido.

En general, la programacin, en este tipo de PCP, se efecta a partir de la fecha de entrega hacia atrs para poder calcular el momento exacto en que debe darse comienzo al proceso productivo, determinando si se podr cumplir con la fecha de entrega.

El lanzamiento, es la accin de entregar la respectiva carpeta al supervisor, encargado, capataz de lnea, rea o seccin, o bien al propio jefe del taller.

El control de avance supervisa el cumplimiento del programa elaborado para detectar inconvenientes que impidan la entrega en tiempo y forma. Si los problemas se producen, debern ser solucionados para alcanzar el objetivo propuesto.

PCP cumple una funcin de servicio y con caractersticas intelectuales (trabajo mental).

Almacenes desarrolla actividades de tipo fsico, en tanto el control de inventarios puede efectuarse en las oficinas de administracin de produccin y, particularmente, en el rea de PCP.

Existe otra posibilidad: ubicar al almacn dependiente de la funcin de compras.

Otro aspecto importante, referido a la estructura organizativa, es la decisin de contar con una nica sub rea de PCP, es decir, centralizada, o bien descentralizarla ubicando PCP en cada planta o fbrica de la empresa. ste es el caso de la empresa industrial con plantas fabriles en diferentes localizaciones.

PCP DE PROYECTOS.

El grfico de Gantt se utiliza para procesos simples o relativamente sencillos. Las redes representan procesos muy complejos, con mltiples operaciones (y actividades de distinto tipo), en las cuales se pueden identificar las denominadas actividades crticas.

APLICACIN DE CALIDAD TOTAL.

Para garantizar el xito de la gestin de PCP por rdenes, la sub rea debe mantener una red de relaciones con otras sub reas de operaciones y con el rea comercializacin. La aplicacin de Calidad Total posibilita la estrecha colaboracin entre estas unidades sub unidades organizativas.

La vinculacin entre PCP y comercializacin es esencial, dado que la informacin provista por comercializacin da origen a la actividad de PCP. La relacin en sentido inverso es tambin importante.

La actividad desarrollada por un grupo de mejora continua formado en planta fabril beneficia el funcionamiento de PCP porque la participacin, la concepcin proveedor cliente y el cero defecto permiten un fluir de informacin cierta y en tiempo real, lo que es fundamental para lograr el xito en la gestin de PCP.

Al mismo tiempo, debe establecerse una relacin entre PCP e Higiene y Seguridad Industrial, porque sta ltima informa sobre las reales condiciones de la planta y las posibilidades de cumplir con los tiempos establecidos. Las normas de higiene y seguridad industrial respecto al mantenimiento afectan los programas de produccin.

La eficacia del sistema de produccin/prestacin depende de la gestin de PCP, en aspectos referidos a los tiempos de operacin y de entrega. Tanto ese objetivo como el de eficiencia se logran cuando la red de comunicaciones mencionada funciona adecuadamente.

JUST IN TIME.

Si bien la esencia de este mtodo de trabajo es la problemtica del abastecimiento de materias primas y el mantenimiento de stocks mnimos, su operatoria tambin implica planeamiento, programacin y control operativo.

Desde este punto de vista, el JIT, exige planificaciones de cantidades mnimas de produccin, llegando al lmite de la planificacin y programacin de cada una de las unidades de producto a elaborar.

Exige un compromiso de cumplimiento en la entrega de materias primas por parte de los proveedores y un sistema muy preciso de informacin interna.

Naturalmente, se utiliza en casos de produccin de bienes de dimensiones fsicas importantes y que pueden individualizarse perfectamente.

COMPRAS. MANTENIMIENTO.

Sub rea compras. Son funciones especficas del rea compras: 1. Realizar el contrato con el proveedor (es decir, efectuar la operacin de adquisicin del servicio). 2. Seguimiento de la compra. 3. Registros y archivos. 4. Localizacin y seleccin de fuentes de aprovisionamiento. 5. Desarrollo de proveedores. Las funciones generales del rea son: 1. Conocimiento del producto/servicio que se elabora/presta y del mtodo para hacerlo. 2. Conocimiento de la planta y de todos los procesos y subsistemas que operan en la misma. 3. Aseguramiento de la calidad y cantidad de envos realizados por proveedores de materiales, partes o piezas muy especiales. 4. Reclamos por atrasos y calidad no adecuada. 5. Conocimiento de las normas de derecho atinentes a contratos de compra venta. 6. Conocimiento general del mercado. 7. Mantenimiento de registros actualizados sobre tecnologa y tendencia general de la economa del pas. 8. Funciones de dactilografa, convencional o computarizada. 9. Operacin de computadoras, para apoyo de la propia gestin. 10. Conocimiento de los factores que inciden en el costo de fabricacin. Estructura organizativa: Por producto (materia prima). Por fbrica o planta. Combinada: cada fbrica o planta adquiere las materias primas que requiere para el proceso respectivo. En todos los casos, dependiendo del tipo de producto, su participacin relativa y el tamao de la empresa.

Ubicacin en la estructura organizativa integral: Dependiendo de la gerencia general, como un departamento o rea. Esta ubicacin es recomendable cuando se trata de materias primas muy escasas o crticas (metales y piedras preciosas, petrleo, materiales estratgicos para la defensa), o cuando la negociacin de compras implica volmenes econmicos muy significativos, o cuando los

productos adquiridos son partes, componentes o subconjuntos esenciales para la fabricacin de los productos finales. Dependiendo de la gerencia de operaciones. Si las materias primas requeridas deben tener una calidad especial, o bien caractersticas fsicas o qumicas particulares, el rea compras debe ser ubicada en Produccin, porque se requieren conocimientos cientfico tcnicos para evaluar el control de la calidad de ingreso. Dependiendo del rea de administracin central.

Relaciones de compras con otras subreas y reas de la empresa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Con ingeniera del producto. Con ingeniera industrial. Con mantenimiento. Con higiene y seguridad industrial. Con finanzas de la empresa. Con control de calidad.

Las relaciones se establecen en base a las solicitudes de adquisicin de bienes/servicios que las subreas hacen a compras y la informacin provista por compras sobre existencia de los solicitado, o bien de sustitutos. Preguntas que un gerente de compras debe responder para lograr xito en su gestin: Qu comprar? Ingeniera del producto, ingeniera industrial, mantenimiento, higiene y seguridad industrial y control de calidad requieren: materias primas, maquinarias, instalaciones y equipos, elementos de proteccin para los operarios y para bienes del activo fijo, materiales y equipos para efectuar controles de calidad. Dnde comprar? Es necesario llevar registros de proveedores. Cunto comprar? Aplicar tcnicas de investigacin operativa. Cunto comprar? Aplicando las mismas tcnicas mencionadas. Cmo comprar? La utilizacin de una metodologa para efectuar las compras, el conocimiento de diferentes formas de hacerlo (compra directa, licitacin) y las normas financieras fijadas por la empresa.

Planeamiento de requerimiento de materiales (MRP): El MRP de tercer tipo es un sistema costoso cuya utilidad es significativa en los casos de empresas productoras de lneas muy variadas y extensas, o bien, en casos de productos integrados por una gran variedad de partes, piezas o componentes. Permite contar con informacin muy precisa en tiempos relativamente breves, lo que posibilita la toma de decisiones en tiempo real. Subrea Mantenimiento o ingeniera de planta. Tipos de mantenimiento: 1. Preventivo. 2. Correctivo. 3. Predictivo.

La existencia de un programa de mantenimiento preventivo es la nica garanta de eficacia y eficiencia, porque el programa establece con claridad: 1. Qu mquinas, equipos e instalaciones deben controlarse peridicamente. 2. Cmo, cuando, dnde y quines deben realizar esta tarea. Estructura organizativa: Suele dividirse en: Mantenimiento de edificios. Mantenimiento elctrico. Mantenimiento mecnico. Mantenimiento electrnico. PCP del rea. Otros registros.

Esta subrea tambin es denominada ingeniera de planta. Existen situaciones en las cuales se verifica la necesidad de conocimientos cientficos y tcnicos especializados, a efectos de realizar estudios de mtodos y las distribucions fsicas de planta. En estos casos, actan profesionales de la ingeniera, quienes sern los responsables del futuro mantenimiento. De all la denominacin de ingeniera de planta. Existen softwares especiales para el rea mantenimiento, diseados operativamente en base al funcionamiento de PCP y a conocimientos tcnicos y cientficos de mecnica, electricidad y otras ciencias.

GESTIN DE COMPRAS Y JUSTO A TIEMPO

Una gestin de compras efectiva no slo encuentra proveedores excepcionales dondequiera que estn, sino que tambin debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo asociado con nuevos productos. Ninguna organizacin encuentra que sea econmico fabricar todo el material que utiliza. Las ventajas de la especializacin son demasiado importantes. La funcin de compras a menudo gasta ms dinero que cualquier otra funcin de la empresa, as que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los mrgenes de beneficio. La actividad de compras: Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa. Desarrolla, evala y determina el mejor proveedor, precio y entrega de estos productos y servicios.

Entornos de operaciones. En los entornos de operaciones, la funcin de compras es generalmente manejada por un agente de compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede tambin tener personal que incluye compradores y despachadores. En las empresas manufactureras, la funcin de compras est respaldada por planos de ingeniera y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de pruebas, que evalan los artculos comprados. Entornos de servicios. En muchos entornos de servicios, el papel de las compras es menos importante porque el producto final es intelectual. Sin embargo, en otros servicios como el transporte y restaurantes, la funcin de compras es crtica. En el segmento servicios mayoristas o detallistas, las compras se realizan a travs de un comprador que es responsable de la venta y de los mrgenes de beneficio de la mercadera comprada. Los compradores, normalmente, deben confiar en el comportamiento histrico del proveedor o en las clasificaciones estndares. Fabricar o comprar.

Normalmente, el personal de compras, ingeniera y fabricacin participan en estas decisiones. Sin embargo, la evaluacin de proveedores alternativos y la preparacin de datos relevantes para la alternativa de compra sigue siendo responsabilidad del departamento compras. Es necesasria una revisin peridica de la decisin de fabricar o comprar, ya que tanto la competencia de los proveedores y sus costos, como los costos y capacidad de la empresa, cambian. Consideraciones para la decisin de fabricar o comprar. Razones para fabricar 1. Menor costo de produccin. Proveedores no adecuados. Razones para comprar 1. Menor costo de adquisicin 2. Mantener el compromiso con el proveedor

Asegurar el suministro adecuado (en 3. Obtener habilidad tcnica o de gestin cantidad o instante de entrega). Utilizar los excedentes de mano de 4. Capacidad inadecuada. obra e instalaciones y hacer una contribucin marginal. Obtener la calidad deseada. Evitar la proveedores. connivencia 5. Reducir costos de inventario. entre 6. Asegurar fuentes alternativas.

Obtener un producto nico que 7. Recursos de gestin o tcnicos inadecuados acarrear un compromiso prohibitivo para el proveedor. Mantener las capacidades de la 8. Reciprocidad. organizacin y proteger al personal de un despido. Proteger el diseo patentado o la 9. El artculo est protegido por una patente o secreto industrial. calidad Incrementar o mantener el tamao de 10. Libera a la direccin para ocuparse de su la compaa (preferencia de la negocio principal. direccin).

La oportunidad de las compras. Con la creciente especializacin, la sociedad industrializada gasta una creciente proporcin de sus ingresos en las compras. Esto sucede porque una parte del producto de la empresa es muy probable que sea fabricado de manera ms eficiente por algn otro. En consecuencia, las mejoras en las compras proporcionan una oportunidad para reducir el costo. Integracin vertical Las compras se pueden ampliar para tomar la forma de integracin vertical. Que es el desarrollo de la capacidad para producir bienes o servicios comprados previamente, o en la actualidad, a un proveedor o distribuidor. La integracin vertical puede ser hacia delante o hacia atrs. La

integracin hacia atrs indica que una empresa compra las empresas proveedoras; la integracin hacia delante, sugiere que una empresa realiza el producto final. La integracin vertical puede ofrecer una oportunidad estratgica a los directivos de operaciones. Para las empresas que poseen el capital necesario, el talento directivo y la demanda requerida, puede proporcionar oportunidades sustanciales de reduccin de costos, en reduccin de inventarios y en programacin. Como los artculos comprados representan una gran parte de los costos de ventas, la integracin vertical puede reducir el costo, asegurar la calidad y entregas puntuales. Adems, parece funcionar mejor cuando la organizacin tiene gran cuota de mercado o el talento de gestin necesario para manejar con xito a un proveedor adquirido. Sin embargo, puede resultar particularmente peligrosa para las empresas en industrias que experimentan cambios tecnolgicos si no se cuenta con los recursos financieros o la informacin necesaria. Los fabricantes japoneses encontraron un trmino medio entre comprar a un sub-contratista y la integracin vertical. Estos fabricantes son socios financieros, por propiedad o prstamos, de los sub-contratistas. Los sub-contratistas pasan a ser parte de una coalisin de compaas conocia como keiretsu, sus miembros tienen relaciones garantizadas a largo plazo y se espera que funcionen como socios, prestando experiencia tcnica y produccin de calidad estable al fabricante. Compaas virtuales Las compaas virtuales confan en una variedad de relaciones con los proveedores. Tienen lmites de organizacin fluidos y mviles, que les permiten crean una singular empresa capaz de hacer frente a las demandas del mercado. Estas relaciones pueden proporcionar una variedad de servicios que incluyen: hacer la nmina, contratar personal, disear los productos, proporcionar servicios de consultora, fabricar componentes, realizar pruebas o distribuir los productos. La relacin puede ser a corto o largo plazo, verdaderos socios o slo colaboradores, o simplemente proveedores y sub-contratistas competentes. Las ventajas de las compaas virtuales comprenden: habilidad de gestin especializada, baja inversin de capital, flexibilidad y rapidez. El resultado es eficiencia. Gestin de las compras Una empresa que decide comprar material en lugar de hacerlo, debe gestionar una funcin de compras. La gestin de compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de inventario y de transporte, la disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores. El enfoque de las compras Un enfoque de las compras es la gestin de la fuente. La gestin de la fuente se ocupa de desarrollar nuevos proveedores fiables. El producto puede ser un artculo de alta tecnologa, hecho a medida o especializado para el cual existen, si los hay, pocos proveedores. La gestin debe ser capaz de buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar relaciones aceptables.

Un enfoque de gestin del suministro sugiere una preocupacin sobre la disponibilidad a largo plazo de las compras crticas o de alto precio; suministros futuros fiables son crticos para el xito de la empresa. Este enfoque es necesario si el valor monetario de las compras o las fluctuaciones del costo son importantes. El extremo de este enfoque es para que la empresa persiga la integracin hacia atrs, para asegurar los suministros futuros. Las compras pueden combinarse con diferentes actividades de almacenamiento e inventario para formar un sistema de gestin de materiales. El propsito de la gestin de los materiales es obtener la eficiencia de las operaciones a travs de la integracin de todas las actividades de adquisicin, movimiento y almacenaje de materiales en la empresa. Cuando los costos de transporte e inventario son sustanciales en ambos lados (inputs y out-puts) del proceso de produccin, un nfasis de gestin de los materiales puede ser apropiado. El potencial para la ventaja competitiva se encuentra mediante la reduccin de los costos y la mejora del servicio al cliente. Relaciones con el proveedor Ver al proveedor como a un adversario es contraproductivo. Las relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son una mejor forma. Una buena relacin con el proveedor es aquella en la que ste est comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnologa, materiales y procesos. Las compras son un modo de transmitir esta informacin a la gente apropiada en la organizacin. Adems, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador est comprometido a mantener informado al proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de produccin. La funcin de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente ventajosas. Las compras siguen un proceso de tres etapas:

1. evaluacin del proveedor: implica encontrar proveedores potenciales y determinar la

probabilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta fase requiere el desarrollo de criterios de evaluacin. Tanto los criterios como los pesos dependen de las necesidades de la organizacin. La seleccin de proveedores competentes es crtica, ya que de lo contrario todos los dems esfuerzos de compra se desperdician. Desarrollo del proveedor: Compras se asegura de que el proveedor tenga una apreciacin de los requerimientos de calidad, los cambios de ingeniera, los programas y las entregas, el sistema de pagos y las polticas de adquisicin. El desarrollo del proveedor puede incluir distintos aspectos, desde el entrenamiento hasta la ayuda en ingeniera y produccin, y los formatos para la transferencia electrnica de informacin. Las polticas de compras pueden incluir aspectos como el porcentaje de negocios hecho con cualquier proveedor o con negocios minoritarios. Negociaciones: Las estrategias de negociacin se clasifican en los siguientes tipos:

2.

3.

a. Modelo del precio basado en el costo: requiere que el proveedor abra sus libros al
comprador. El precio contratado se basa en el tiempo de mano de obra y los materiales o en un costo fijo, con una clusula de aumento para acomodar los cambios en los precios.

b. Modelo de precio basado en el mercado: el precio est basado en un precio o ndice

publicado.

c. Licitacin competitiva: Es apropiada en los casos en que los proveedores no estn

dispuestos a discutir los costos o donde no existan mercados perfectos. Requiere que la gente de compras tenga varios proveedores potenciales del producto y presupuestos de cada uno. La principal desventaja es que dificulta el desarrollo de relaciones de largo plazo entre comprador y proveedor. La licitacin competitiva puede determinar el costo de forma efectiva. Pero tambin puede hacer difcil la comunicacin y eficacia. Combinar dos o ms tcnicas: proveedor y comprador deben estar de acuerdo en revisar ciertos datos de costos, aceptar alguna forma de datos del mercado para los precios de materias primas, o acordar que el proveedor deber permanecer competitivo.

d.

Tcnicas de compras: Pedidos abiertos: es un contrato de compra de ciertos artculos del proveedor. No es una autorizacin para enviar algo. El suministro slo se hace a partir de la recepcin de un documento acordado, que puede ser una peticin de suministro o un lanzamiento de suministro. Compra sin factura: en un entorno de compras sin facturas hay, generalmente, un nico proveedor de todas las unidades de un producto concreto. Pedidos electrnicos y transferencia de fondos: las rdenes electrnicas y las transferencias de fondos reducen las transacciones en papel. Los pedidos electrnicos no slo pueden reducir el papeleo, sino que tambin acelera el plazo de adquisicin. El intercambio electrnico de datos (EDI) es un formato estndar de transferencia de datos para la comunicacin informatizada entre las organizaciones. Por ejemplo, con EDI los datos para un pedido de compras (del pedido, fecha de entrega, cantidad, nmero de partes, nmero del pedido de compra, direccin) estn dispuestos en el formato estndar EDI. Compra sin inventario: el proveedor mantiene el inventario en lugar del comprador. Los inventarios en consignacin son una opcin relacionada. Estandarizacin: el departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos para incrementar los niveles de estandarizacin. Compras justo a tiempo. En el flujo tradicional del material a travs del proceso de transformacin, existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepcin y en la inspeccin de entrada, tambin reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos. Caractersticas de las compras JIT:

Proveedores

Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del anlisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios. La licitacin competitiva limitada, en su mayora, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integracin vertical y a la consecuente eliminacin del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores.

Cantidades Tasa de produccin constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes en lotes pequeos. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mnimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varan de una entrega a otra, pero son fijas para el trmino total del contrato. Poco o ningn permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus tamaos de lotes de produccin (o almacenar material no liberado)

Calidad Mnimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspeccin de lotes por muestreo.

Envos Programacin de la carga de entrada.

Asegurar el control mediante la utilizacin de una compaa de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento. Objetivo de las compras justo a tiempo: Eliminacin de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepcin y la actividad de inspeccin de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la seleccin y desarrollo de los proveedores, los artculos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspeccin y procedimientos de pruebas. Eliminacin del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estndares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas slo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reduccin o eliminacin del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas. Eliminacin del inventario en trnsito. Los departamentos de compras modernos consiguen una reduccin del inventario en trnsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rpido de las compras. Cuanto ms corto sea el flujo de material y dinero en la "tubera" de los recursos, menos inventario se necesitar. Otra forma de reducir el inventario en trnsito es tener inventario en consignacin. Bajo un acuerdo de consignacin, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que est dispuesto a situar su almacn donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al nmero de unidades enviadas. Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el nmero de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas slo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere tambin una calidad perfecta, o cero defectos.

Preocupaciones del proveedor.

1. Deseo de diversificacin. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo 2. 3. 4. 5. 6.

plazo con un solo cliente. La percepcin de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen varios clientes. Programacin pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir los pedidos segn un programa nivelado y coordinado. Cambios de ingeniera. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JIT de estos cambios. Aseguramiento de la calidad. La produccin "cero defectos" no se considera realista por muchos proveedores. Tamaos de lote pequeos. Los proveedores a menudo tienen procesos que estn diseados para tamaos de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeos lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor. Proximidad. Dependiendo de la localizacin del cliente, las entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeos se consideran demasiado caras.

Anlisis del punto de equilibrio aplicado a las compras. Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar negociaciones y compras ms inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor. Alcanzando estndares mundiales. Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras y que un dlar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas empresas encuentran la mezcla correcta de integracin vertical, compras tradicionales y tcnicas de organizacin virtual. La evaluacin, seleccin y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JIT es la norma en las empresas de clase mundial y se espera tambin que los proveedores utilicen las tcnicas JIT.
BIBLIOGRAFA: HEIZER Y RENDER, DIRECCIN DE LA PRODUCCIN - DECISIONES TCTICAS, ED. PRENTICE HALL

MANTENIMIENTO Y FIABILIDAD

Un fallo es el cambio en un producto o sistema desde una condicin de trabajo satisfactoria a una condicin que est por debajo de un estndar aceptable. Los fallos de maquinaria y producto pueden tener efectos de largo alcance en el funcionamiento y beneficios de una empresa. En fbricas complejas y altamente mecanizadas, un proceso fuera de tolerancia o una avera en mquina puede dar como resultado que los empleados y las instalaciones queden inactivos, prdida de clientes y de credibilidad, y que los beneficios se conviertan en prdidas. La fiabilidad y el mantenimiento protegen tanto el rendimiento de la empresa como sus inversiones. Los sistemas deben ser diseados y mantenerse en buenas condiciones para conseguir el rendimiento esperado y los estndares de calidad. La fiabilidad es la probabilidad de que un componente de una mquina o producto funcione adecuadamente durante un perodo de tiempo dado. El mantenimiento incluye todas las actividades asociadas con mantener en buen estado de funcionamiento el equipo de un sistema. El objetivo de la fiabilidad y el mantenimiento es conservar la capacidad del sistema mientras se controlan los costos. Fiabilidad. Los sistemas estn formados por una serie de componentes individuales interrelacionados, realizando cada uno un trabajo especfico. Si algn componente no funciona, por cualquier motivo, el sistema entero puede fallar. Los mtodos de fiabilidad son:

1. Mejorar los componentes individuales. Cuando el nmero de componentes en serie

aumenta, la fiabilidad de todo el sistema disminuye rpidamente. Para medir la fiabilidad de un sistema en el que cada parte o componente individual puede tener su propia tasa de fiabilidad, no podemos utilizar la curva de fiabilidad. El mtodo para calcular la fiabilidad del sistema (Rs) es sencillo. Consiste en hallar el producto de las fiabilidades individuales: Rs = R1 x R2 x R3 x ...... x Rn Donde: R1 = fiabilidad del componente 1 R2 = fiabilidad del componente 2, etc.

La ecuacin asume que la fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de los otros componentes (es decir, cada componente es independiente). Adems, las fiabilidades son presentadas como probabilidades. La fiabilidad de los componentes es normalmente una cuestin de diseo o especificacin de la que debe ser responsable el personal de diseo de ingeniera. No obstante, el personal de compra puede ser capaz de mejorar los componentes de los sistemas estando al corriente de los productos y esfuerzos de investigacin de los proveedores. El personal de compras tambin puede contribuir directamente a la evaluacin de la actuacin del proveedor. La unidad bsica de medida de la fiabilidad es la tasa de fallo del producto (FR, del ingls, failure rate). La tasa de fallo mide el porcentaje de fallos entre el nmero total de productos probados, FR (%), o un nmero de fallos durante un perodo de tiempo FR (N): FR (%) = (nmero de fallos / nmero de unidades probadas) x 100 FR (N) = nmero de fallos / nmero de unidades-horas del tiempo de operacin Quiz el trmino ms comn en el anlisis de la fiabilidad es el tiempo medio entre fallos (MTBF), que es el recproco de FR (N): MTBF = 1 / FR (N)

2. Proporcionar redundancia. Para aumentar la fiabilidad de los sistemas, se aade la

redundancia ("tener componentes de reserva"). La redundancia se da si un componente falla, y el sistema puede recurrir a otro. Por ejemplo, supongamos que la fiabilidad de un componente es 0,80, y tenemos otro componente de repuesto con una fiabilidad de 0,80. Entonces la fiabilidad resultante es la probabilidad de que el primer componente funcione ms la probabilidad de que el componente de repuesto funcione multiplicado por la probabilidad de que el componente de repuesto sea necesario (1 0,8 = 0,2):

Probabilidad de que el primer + componente funcione (0,80) Mantenimiento. +

Probabilidad de que el segundo x componente funcione [(0,80) x

Probabilidad de necesitar el segundo = componente (1 0,80) = 0,96

El mantenimiento preventivo implica realizar inspecciones y hacer servicios rutinarios y mantener las instalaciones en buen estado. Estas actividades pretenden crear un sistema que encuentre fallos potenciales y haga cambios o reparaciones que eviten los fallos. Tambin implica disear sistemas tcnicos y humanos que mantengan funcionando dentro de la tolerancia al proceso

productivo; permite funcionar al sistema. El nfasis del mantenimiento preventivo estriba en el entendimiento del proceso y permitirle trabajar sin interrupcin. El mantenimiento correctivo ocurre cuando el equipo falla y debe ser reparado con urgencia o prioridad.

1. Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo

implica que se puede determinar cundo un sistema necesita servicio o cundo necesita reparacin. El fallo ocurre con diferentes tasas durante la vida de un producto. Esta tasa de fallo puede seguir diferentes distribuciones estadsticas. Para muchos productos existe inicialmente un alto porcentaje de fallos, denominado mortalidad infantil. Muchas empresas llevan a cabo una gran variedad de pruebas para detectar los problemas "iniciales" antes del envo. Otras empresas ofrecen garantas de 90 das. Muchos de los fallos de la mortalidad infantil no son fallos del producto en s, sino fallos debido a uso incorrecto. Una vez que el producto, mquina o proceso se estabilice, se puede hacer un estudio de la distribucin MTBF (tiempo promedio entre fallos. Cuando las distribuciones tienen una pequea desviacin estndar, entonces sabemos que tenemos un candidato para el mantenimiento preventivo aunque el mantenimiento resulte costoso. Una vez que se tiene un candidato para el mantenimiento preventivo, se desea determinar cundo es econmico este mantenimiento. Normalmente, cuanto ms caro es el mantenimiento, ms estrecha debe ser la distribucin MTBF. Adems, si el proceso no es ms caro de reparar cuando se estropea que el costo del mantenimiento preventivo, quiz se deba esperar hasta que el proceso se estropee y entonces repararlo. Sin embargo, la consecuencia de la avera debe considerarse con detalle. Algunas averas relativamente menores tienen consecuencias catastrficas. Por otra parte, los costos del mantenimiento preventivo pueden ser tan poco importantes que ste sea apropiado an cuando la distribucin sea ms bien plana (es decir, que tiene una gran desviacin estndar). En cualquier caso, todos los operarios de mquinas deben ser los responsables del mantenimiento preventivo de su propio equipo y herramientas. Existen diferentes dispositivos sensores para ayudar a determinar cundo un proceso debe recibir mantenimiento. (desde sensores de vibracin a termografa infrarroja). Adems, con buenas tcnicas de informe, las empresas pueden mantener los datos de procesos, mquinas o equipos individuales. Tales datos pueden dar un perfil del tipo de mantenimiento requerido y la planificacin del mantenimiento necesario. El historial del equipo es un registro del tiempo y el costo de hacer el arreglo. Estos datos pueden aportar informacin similar sobre la familia del equipo como de los proveedores. Asignar ms dinero y personal al mantenimiento preventivo reducira el nmero de averas. Pero, en algn punto, el descenso de los costos de mantenimiento correctivo ser menor que el aumento de los costos de mantenimiento preventivo, y la curva del costo total empezara a subir. Ms all de este punto ptimo, la empresas deber esperar que ocurran las averas y entonces repararlas. Desafortunadamente, estas curvas de costo rara vez tienen en cuenta los costos totales de una avera: muchos costos se ignoran porque no estn directamente relacionados con

la acera en s. Por ejemplo, el costo del inventario que se mantiene para compensar este tiempo inactivo, no se tiene normalmente en cuenta; y el tiempo inactivo puede tener un efecto devastador en la moral. Los empleados pueden empezar a creer que el lograr los estndares y el mantenimiento del propio equipo no son importantes. Adems, el tiempo inactivo puede afectar negativamente a los programas de envo, destruyendo las relaciones con los consumidores y las ventas futuras. Suponiendo que todos los costos asociados con la avera han sido identificados, el personal de operaciones puede calcular el nivel ptimo de la actividad de mantenimiento desde el punto de vista terico. El anlisis, por supuesto, tambin requiere unos datos histricos precisos de los costos de mantenimiento, las probabilidades de avera y los tiempos de reparacin.

2. Aumentar las capacidades o la rapidez de reparacin. Cuando no se ha alcanzado

fiabilidad ni mantenimiento preventivo, los directores de operaciones necesitan buenos talleres de reparacin. Agrandar o mejorar los talleres de reparacin puede hacer que el sistema se ponga de nuevo en funcionamiento ms rpidamente. Un buen taller de mantenimiento debera cumplir con las siguientes caractersticas: Personal muy capacitado. Recursos suficientes. Capacidad para establecer un plan de reparaciones y prioridades. Capacidad y autoridad para hacer la planificacin del material. Capacidad para identificar la causa de las averas. Capacidad para disear maneras para aumentar el tiempo medio entre averas (MTBF).

Sin embargo, no todas las reparaciones pueden hacerse en el taller de la empresa. Los directivos deben decidir, por lo tanto, dnde deben llevarse a cabo. Consecuente con la potenciacin de los empleados, puede ser el de stos realizando el mantenimiento de su propio equipo, pero este tipo de reparacin puede ser tambin el punto ms dbil en la cadena de reparacin. No todos los empleados pueden ser formados en todos los aspectos de la reparacin de los equipos. Cualquiera de las polticas y tcnicas de mantenimiento preventivo que elija la direccin debe hacer hincapi en la importancia de que los empleados acepten la responsabilidad del mantenimiento que sean capaces de hacer. Otras tcnicas de poltica de mantenimiento. Otras dos tcnicas han demostrado ser beneficiosas para los sistemas de mantenimiento: la simulacin y los sistemas de expertos. Simulacin. Es una buena herramienta para evaluar el impacto de diferentes polticas de mantenimiento. Sistemas de expertos. Se utilizan sistemas de expertos para ayudar al personal a aislar y reparar diferentes fallos en la mquina y el equipo.

Alcanzando estndares de clase mundial. Las empresas de clase mundial tienen sistemas fiables. Tales empresas alcanzan la fiabilidad mediante el diseo de sistemas y un mantenimiento eficiente.

La clave est en evitar los fallos y realizar mantenimiento preventivo antes que las mquinas se estropeen. Finalmente, las compaas de clase mundial les dan a sus empleados la sensacin de "propiedad de su equipo". Un equipo fiable y en buen estado no slo proporciona una mayor utilizacin, sino que tambin mejora la calidad y la realizacin de lo programado.
BIBLIOGRAFA: HEIZER Y RENDER, DIRECCIN DE LA PRODUCCIN - DECISIONES TCTICAS, ED. PRENTICE HALL

CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD MEDICINA DEL TRABAJO, HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Tradicionalmente, las organizaciones contaron con una divisin responsable de efectuar el control de la calidad de los productos elaborados. Es decir, se produca ejerciendo un tenue control sobre lo que se estaba fabricando, ya que se confiaba en el verdadero control posterior de la calidad. Con la aplicacin de la Calidad Total, la ptica se ha modificado, al menos, acadmicamente. Hoy debemos estudiar los principios de la estadstica aplicada al control de la calidad como una de las herramientas de la calidad total. La calidad se controla en cada puesto, cada operario lo hace respecto al trabajo efectuado en su mquina, en su propio lugar. Por otra parte, la calidad de salida se puede planificar en detalle. Ya no es ms un hecho casi fortuito, hoy es previsible. Adems, las organizaciones deben trabajar contemplando el bienestar psico-fsico de todo su personal. El rea operaciones debe funcionar de acuerdo a las normas establecidas por las disposiciones legales vigentes. Tambin lo deben hacer, en el marco respectivo, las reas funcionales de la empresa. La aplicacin de la calidad total garantiza un correcto control de calidad y un medio ambiente fsico adecuado para potenciar la creatividad y el esfuerzo puestos de manifiesto por todo el personal del rea Operaciones y de las otras de la organizacin. Control estadstico de la calidad y calidad total. El estudio tradicional de la subrea CC implicaba la gestin de un departamento, divisin o seccin (segn el tamao de la organizacin y el tipo de producto/servicio) encargado de controlar lo realizado en el rea operaciones. Este control tena como objetivo verificar si el producto/servicio se estaba elaborando/prestando de acuerdo a las especificaciones y normas aplicadas. Es un control ex post, basado en el principio de la existencia de errores o fallas. Calidad total, por el contrario, establece el cero defecto. La planificacin de la calidad representa el avance en la administracin de operaciones, mientras que el control estadstico de la calidad es el control clsico, an as muy utilizado.

Las compaas con programas de gestin de calidad infructuosos tienen cuatro cosas en comn: 1. El sector gerencial no entiende que la calidad debe ser parte integral del management de la empresa, y no un agregado. 2. Los programas de capacitacin se reducen a entrenamiento tcnico, y solamente se aplican a la fuerza del trabajo. El personal directivo recibe poca o ninguna educacin sobre management de calidad. 3. No se evala la calidad en trminos financieros. 4. Los clientes y proveedores no son considerados como un componente en relacin directa con el proceso de management de calidad. La calidad es la estructura de la organizacin, es la trama a partir de la cual se construye todo lo dems. Las polticas, la capacitacin y los ejemplos de calidad solamente pueden surgir del sector gerencial. Contenidos del management de calidad: Compromiso gerencial. Generalmente, cada accin de management es analizada por su integridad financiera y sus resultados. Cuando el sector de management asume compromisos como crear un nuevo producto o servicio, abrir una seccin, crear un departamento, es porque ha tomado una decisin deliberada, basada en hechos y experiencias. El rea de calidad debera ser tratada de la misma manera.

La clave del compromiso con la calidad es entender cunto cuesta hacer las cosas mal. El "costo de la disconformidad" puede ser calculado sin demasiado esfuerzo (servicio al cliente, reprocesamientos, cuentas a cobrar atrasadas y horas extras). Educacin. Implica que todos en la empresa conozcan los absolutos del management de calidad: Definicin. Definir la palabra o el tema. Si todos tenemos definiciones diferentes, no hay ninguna esperanza de que entendamos nuestro rol en lograr que la calidad se convierta en una parte rutinaria de la operacin.

Calidad significa "conformidad respecto a los requisitos". No hay calidad alta, baja o mala. Solamente hay conformidad o disconformidad. Sistema. En el sistema tradicional, control de calidad consiste en chequear cada etapa del proceso para asegurar que el producto o servicio se confeccione correctamente. Esto es caro y poco confiable. Lo que tenemos que hacer es crear un sistema de prevencin en la compaa, y entonces podemos reducir o eliminar el proceso de chequeo. Standars de perfomance. Medicin.

Los mandamientos de Crosby.

1. La calidad tiene que se parte integral del management de la empresa y no un agregado. 2. Si se utiliza el aspecto financiero slo como un instrumento de control, entonces la organizacin no puede florecer. 3. No hay calidad alta, baja o mala. Solamente hay conformidad o disconformidad. 4. Si hacemos planes considerando que cierto nmero de cosas van a salir mal, entonces va a suceder de ese modo. 5. Si el sector gerencial quiere dirigir la empresa, no puede permitir que cualquiera elabore su propio estndar de perfomance. 6. Las compaas que no pueden entregar sus productos o servicios libres de defectos, simplemente van a quedar fuera de la actividad.

DIAGNSTICO Y CONTROL DE GESTIN EN EL REA OPERACIONES

El diagnstico del rea operaciones es el escaln inicial del recorrido que lleva al conocimiento de lo que est ocurriendo en el rea. En la empresa en marcha, previo a la solucin de problemas existentes, el analista y/o asesor debe conocer la realidad existente en un momento dado. Este concepto es general, aplicable a la organizacin como un todo y, por lo tanto, al rea operaciones en particular. Se conoce esta realidad operatoria en virtud de la comparacin con el modelo tcnico. As se puede emitir opinin sobre la correccin o incorreccin de la gestin llevada a cabo, y en situaciones negativas proponer las soluciones que se consideren adecuadas. El diagnstico puede efectuarse para el rea como un todo o para una subrea particular. En cuanto al control de gestin en el rea operaciones, es aplicable el diseo de un instrumento de control para la alta direccin. Este tipo de control est basado en la utilizacin de informacin elaborada y desarrollada sobre principios, normas y conocimientos provenientes de la administracin de operaciones. Diagnstico del rea operaciones. El cuestionario es un herramental bsico. Al mismo se le puede adicionar material complementario para perfeccionar el diagnstico a realizar, por ejemplo: una filmacin realizada en la planta. Control de gestin en el rea operaciones. Siendo el control de gestin un tipo de control destinado exclusivamente a la alta direccin y, tambin, a los mandos medios con poder de decisin, el tablero de control puede contener datos muy diversos. La utilidad de los mismos debe ser establecida por el analista asesor en cada caso particular. Si se est aplicando calidad total, la gente de la empresa est predispuesta a apoyar cualquier tipo de tarea, til para establecer estados de situacin operativa o controlar lo que la propia gente est haciendo. No existe temor alguno a dichas verificaciones, por el contrario, empleados y operarios las apoyan con fervor, a fin de conocer mejor la realidad que estan viviendo en la organizacin. Relacin entre los principios de la calidad total con el diagnstico y control de gestin en el rea operaciones Trabajo. Proceso en el que existen proveedores y clientes.

Cero defecto. Tanto al diagnosticar como al efectuar el control de gestin, cada individuo debe brindar todos sus conocimientos, experiencia y voluntad para desarrollar las tareas sin errores. Mejora continua. Para perfeccionar cada diagnstico. Participacin y capacitacin. Para lograr un trabajo eficaz y eficiente. Medio ambiente adecuado. Para lograr la adhesin real de todo el personal.

EL FINANCIAMIENTO EN LAS EMPRESAS

Generalidades. Las distintas fuentes de financiamiento son variadas, pudiendo ser externas o propias de la empresa. La financiacin externa es aquella en la que los fondos son provistos a la empresa por parte de terceros, ya sea particulares o instituciones bancarias (deudas). La financiacin interna es aquella en la que los fondos son provistos a la empresa por parte de sus propietarios. Las deudas pueden pactarse con o sin garanta, y a distintos plazos de vencimiento: corto (hasta 180 das), mediano (entre 180 das y un ao) o largo plazo (ms de un ao). El hecho de utilizar dinero ajeno implicar pagar un precio por el mismo: el inters. El inters, desde el punto de vista de la empresa, se denomina costo, y tiene un sentido ms amplio. El costo est formado por el inters pactado, comisiones, sellados y todo gasto (por cualquier concepto) en el que se incurra para la obtencin de financiamiento. Financiamiento a corto y mediano plazo. Los instrumentos financieros ms comunes son: Deudas comerciales: Cuentas corrientes con proveedores. Proveedores con documentos. Descuentos por pronto pago de factura.

Deudas bancarias y financieras: Adelantos en cuenta corriente bancaria. Descuento de documentos. Crditos de pagos peridicos. Cesin de cuentas por cobrar factoring Prstamos sobre inventarios - warrant Prstamos hipotecarios. Prstamos prendarios (prenda fija y flotante). Arrendamiento financiero leasing.

Segn la necesidad: Financiamiento temporal. Financiamiento permanente.

Si en el financiamiento, la empresa adopta un enfoque de cobertura, cada activo debe quedar compensado con un instrumento de financiamiento del mismo vencimiento aproximado. La empresa incurri en deuda a corto plazo para financiar las variaciones a corto plazo o estacionales de los activos circulantes; us su deuda a largo plazo o capital en acciones para financiar el componente permanente de los activos circulantes. Si los activos circulantes fluctan en la forma indicada, slo las fluctuaciones temporales sern financiadas con deuda temporal. Para financiar necesidades a corto plazo con deuda a largo plazo, habra que pagar intereses por el uso de los fondos durante un tiempo en que no se necesitaran. Con el enfoque de proteccin hacia el financiamiento, el prstamo y el programa de pagos para el financiamiento a corto plazo se podran arreglar para que correspondan a las variaciones esperadas en los activos circulantes. Los activos fijos y el componente permanente de los activos circulantes se financiaran con deudas a largo plazo, capital en acciones comunes y el componente permanente de los pasivos circulantes. Crdito bancario: Adelantos en cuenta corriente. Descuento de documentos (propios y de terceros). Cheque de pago diferido. Crdito de pago nico. Crditos de pagos peridicos. Lnea de crdito. Convenio de crdito revolvente. Prstamos para operaciones especficas.

Componentes del costo: Tasa de inters. Gastos administrativos. Comisiones. Sellados. Honorarios. Otros gastos. Saldos compensatorios.

Prstamos garantizados (valor colateral): Negociabilidad. Vida. Riesgo bsico.

Prstamos garantizados (formas): Cesin de cuentas por cobrar. Factoring. Prstamos sobre inventarios: Con garanta flotante. Prenda sobre bienes muebles. Con recibo de fideicomiso (similar al warrant, pero no se trata de un depsito fiscal). Con recibo del almacn final. En almacenes de la localidad. Warrant. Prstamos prendarios. Prstamos hipotecarios. Prstamos con clusulas especiales: Requisito de capital de trabajo. Restriccin del dividendo en efectivo. Limitacin de gastos de capital. Limitacin de otras deudas. Presentacin de estados financieros. Mantener seguros en la empresa. Definicin de los fines para los que se utilizar el prstamo.

Financiamiento sin garanta. El crdito comercial y el crdito bancario son las formas ms difundidas de obtencin de obtencin de recursos financieros, sin ofrecer garantas, con las que se manejan las empresas en el corto y mediano plazo, por la facilidad de acceso a esa fuente. El crdito comercial es la mayor fuente de fondos a corto plazo para las empresas comerciales en conjunto. Debido a que los proveedores son ms liberales al conceder crdito que las instituciones financieras, las pequeas empresas en particular recurren al crdito comercial. El crdito en cuenta corriente deriva su nombre del hecho de que el comprador no firma un documento formal de deuda donde quede constancia del importe que le debe abonar al proveedor. ste extiende el crdito basndose en una investigacin de crdito del comprador. En algunos casos, se utilizan pagars en lugar del crdito en cuenta abierta. El comprador firma un documento donde queda plasmada la deuda con el vendedor. En el propio pagar se fija la fecha del pago de la obligacin. Este arreglo se emplea cuando el vendedor quiere que el comprador reconozca su deuda de un modo formal. Puede exigirle al comprador un pagar si la cuenta se encuentra vencida. Generalmente, las firmas proveedoras de mercaderas o materias primas, establecen importantes descuentos por abonar la factura antes de su vencimiento. Esta es una forma de financiamiento comercial. Las condiciones "2/10 neto 30" indican que el vendedor ofrece un descuento del 2% si la cuenta se paga dentro de los 10 das, de lo contrario, el comprador tiene que pagar la cantidad total dentro de los 30 das. Casi siempre el descuento por pronto pago se ofrece como un incentivo al comprador para que pague cuanto antes.

Si la empresa automticamente paga sus cuentas varios das despus de la fecha de la factura, el crdito comercial se convierte en una fuente interna de financiamiento que vara con el ciclo de produccin. Conforme la empresa vara su produccin y las correspondientes compras, las cuentas por pagar aumentan y proporcionan parte de los fondos necesarios para financiar el aumento de produccin. Cuando disminuye la produccin, las cuentas por pagar tienden a disminuir. En estas circunstancias, el crdito comercial no es una fuente discrecional de financiamiento. Depende por completo de los planes de compra de la empresa, los que a su vez dependen del ciclo de produccin. La empresa tiene que equilibrar las ventajas del crdito comercial contra el costo de perder un descuento por pronto pago, el costo de oportunidad asociado con el posible deterioro de la reputacin crediticia si demora el pago de sus cuentas, y el posible aumento de los precios que le imponga el vendedor. La principal ventaja del crdito comercial es su fcil disponibilidad. Por otra parte, representa una forma continua de crdito. No es necesario contratar un financiamiento formal. En la mayor parte de los otros tipos de financiamiento es necesaria una negociacin formal con el prestamista sobre las condiciones del prstamo. Con estas otras fuentes de financiamiento a corto plazo puede haber una demora entre el momento en que se reconoce la necesidad de fondos y el momento en que la empresa pueda disponer de ellos. El crdito comercial es una forma ms flexible de financiamiento, la empresa no tiene que firmar un pagar ni comprometer a colaterales o aceptar un programa de pagos estricto. Los ahorros en el costo sobre otras formas de financiamiento a corto plazo deben compensar la flexibilidad y conveniencia del crdito comercial. Para ciertas empresas no hay fuentes alternativas de crdito a corto plazo. Por otra parte, la mayora de las empresas previa calificacin de su carpeta de crditos efectan libramiento de cheques, sin tener acreditados fondos suficientes en su cuenta corriente. sta es la forma ms frecuente de financiamiento bancario. Actualmente, existe una nueva forma de financiamiento: el cheque de pago diferido. Este instrumento es una orden de pago, que puede librarse a un plazo que oscila entre los 30 y 360 das, son endosables y tienen validez a partir de su registracin en la entidad bancaria correspondiente. Por lo general, los prstamos bancarios a corto plazo y sin garanta se consideran "autoliquidables", puesto que los activos comprados con ellos producen suficiente flujo de efectivo para pagar el prstamo eventualmente. El prstamo a corto plazo (autoliquidable) sigue siendo una fuente de financiamiento de los negocios, en particular, para hacer frente a la acumulacin financiera estacional de cuentas por cobrar e inventarios. Se pueden extender bajo una lnea de crdito, con un convenio de crdito revolvente o sobre la base de operacin por operacin. La deuda en s misma queda suscripta en un pagar firmado por el prestatario; en l se indica el tiempo, importe del pago y el inters a pagar. La lnea de crdito es un convenio entre un banco y un cliente, donde se especifica la cantidad mxima de crdito sin garanta que el banco le permitir mantener a la empresa en un momento determinado. Casi siempre se establecen para un ao y son renovables. El importe de la lnea se basa en la evaluacin que haga el banco del valor del crdito del prestatario y sus necesidades de crdito. La empresa puede obtener prstamos a corto plazo (por lo general 90 das) hasta la totalidad de la lnea. Como algunos bancos consideran los prstamos bajo lneas de crdito como

estacionales o temporales, pueden exigir al prestatario que durante algn perodo del ao est libre de deuda bancaria. En general, el perodo de depuracin requerido es de uno a dos meses. Pese a las mltiples ventajas que una lnea de crdito ofrece al prestatario, no constituye un compromiso legal, por parte del banco, de otorgar el crdito. El crdito revolvente es un compromiso legal por parte del banco de extender crdito hasta un importe mximo. Mientras el convenio est en vigor, el banco debe extender crdito cada vez que el prestatario desee conseguir un prstamo, siempre y cuando el total no exceda la cantidad mxima especificada. Cuando una empresa necesita fondos a corto plazo para un solo fin, no resulta apropiado tomar prstamos bajo una lnea de crdito o un convenio de crdito revolvente. Para este tipo de prstamos (para operaciones especficas), el banco evala la solicitud del prestatario como una operacin por separado. En estas operaciones, el flujo de efectivo del prestatario para liquidar el prstamo es de importancia fundamental. Adems de cargar intereses sobre los prstamos, los bancos comerciales algunas veces exigen que el prestatario mantenga saldos en depsitos a la vista en el banco, en proporcin directa al importe de los fondos obtenidos. Estos saldos mnimos se conocen como saldos compensatorios. Financiamiento con garanta. La garanta es todo instrumento o mecanismo que utiliza el acreedor para reducir el riesgo de cobranza de su prstamo. Las garantas pueden ser personales o reales. En el primer caso, se basan en la persona misma, sea el deudor o un tercero, que es quien avala y responde frente al acreedor, sobre el cumplimiento del compromiso contrado. Las garantas reales confieren al acreedor un derecho sobre determinados bienes muebles o inmuebles del deudor o un tercero. Los financiamientos a mediano plazo se utilizan para financiar necesidades de fondos ms permanentes, como es el caso de aumentos importantes en las cuentas por cobrar y los inventarios, as como brindar flexibilidad a un perodo de incertidumbre. Los convenios de prstamo con garanta son ms costosos en su administracin que los prstamos sin garantas. El exceso del valor de mercado de la garanta comprometida sobre el importe del prstamo determina el margen de seguridad del prestamista. Si la garanta se vende por un importe que exceda la cantidad del prstamo y los intereses que se deben, la diferencia se entrega al prestatario. Como los prestamistas con garanta no desean convertirse en acreedores generales, buscan una garanta con un valor de mercado bastante superior al importe del prstamo para minimizar la posibilidad de que no puedan venderla y cubrir por completo el prstamo. El valor colateral para el prestamista depende de distintos factores. Quizs el ms importante sea su negociabilidad. Si el colateral se puede vender con facilidad en un mercado dinmico sin rebajar el precio, es probable que el prestamista est dispuesto a prestar una cantidad que represente un porcentaje bastante alto del valor fijado del colateral.

Tambin tiene importancia la vida del colateral. Si el colateral tiene una vida de flujo de efectivo que sea muy similar a la vida del prstamo, ser ms valioso para el prestamista que un colateral de naturaleza a mucho ms largo plazo. Otro factor adicional es el riesgo bsico relacionado con el colateral. Mientras mayor sea la fluctuacin de su valor de mercado o mayor la incertidumbre para el prestamista con relacin al valor de mercado, ser menos deseable. El factoring o factoraje de cuentas por cobrar es un contrato mediante el cual una empresa vende su cartera de crditos a una entidad especializada, que percibe una retribucin por tal actividad. Se pueden plantear distintas alternativas: por una parte, la cesin de cuentas por cobrar y por la otra, el factoraje de las cuentas por cobrar. Las cuentas por cobrar son unos de los activos ms lquidos de la empresa y, por tanto, constituyen garanta muy conveniente para un prstamo. Desde el punto de vista del prestamista, las principales dificultades de este tipo de garantas es el costo de procesar el colateral y el riesgo de fraude. Lo normal es que el prestamista anticipe entre el 50 y 80% del valor nominal de las cuentas por cobrar. Al prestamista le interesa no slo la calidad de las cuentas, sino tambin su tamao. Deber mantener registro de cada cuenta que se ofrezca en garanta y, cuanto menor sea el tamao promedio, mayor ser el costo por cada peso de prstamo para procesarlas. En ocasiones, se utiliza una cesin general, conocida tambin como cesin global o universal, para evitar el problema del costo. Con una cesin general, el prestamista no controla las cuentas individuales, sino que registra slo los importes totales en las cuentas cedidas y los pagos recibidos. Debido a que resulta difcil prevenir el fraude con una cesin general, es posible que el porcentaje de anticipo contra el valor nominal de las cuentas por cobrar sea menor. El prstamo sobre cuentas por cobrar puede concederse sin o con notificacin. En el primer convenio, los clientes de la empresa no reciben notificacin de que sus cuentas han sido dadas en garanta. Cuando la empresa recibe el pago de una cuenta, enva este pago al prestamista. ste comprueba este pago contra la relacin de las cuentas pendientes y reduce el importe que le debe en un 75% del total de pagos. El otro 25% se acredita en la cuenta del prestatario. El prestamista, en estos casos, tiene que tomar precauciones para asegurarse de que el prestatario no retenga cheques de pago. Con el convenio con notificacin al cliente, a ste se le avisa de la cesin y hace sus pagos directamente al prestamista. Un prstamo de este tipo es un convenio de financiamiento ms o menos continuo. A medida que la empresa genera nuevas cuentas por cobrar que sean aceptables para el prestamista las cede, aadindolas a la base en garanta contra la cual la empresa puede obtener prstamos. En esta forma tiene acceso a un financiamiento interno. Es normal que se carguen honorarios por servicios para cubrir los costos contables y administrativos del prestamista. Adems, no requiere "perodo de limpieza", debido a que se considera como una fuente ms o menos permanente de financiamiento. En la cesin de cuentas por cobrar, la empresa conserva la propiedad de ellas. Cuando recurre al factoraje de sus cuentas, en realidad se las vende a un factor. El factor mantiene un departamento de crdito y realiza verificaciones de crdito sobre las cuentas. Mediante el

factoraje la empresa evita a menudo el gasto de mantener un departamento de crdito y realizar las cobranzas. Los convenios de factoraje se rigen por un contrato entre el factor y el cliente. Este contrato suele ser de un ao, con una clusula de renovacin automtica y puede ser cancelado slo mediante un aviso 30 o 60 das antes. Aunque es costumbre en estos convenios notificar a los clientes que sus cuentas han sido vendidas y que los pagos se deben enviar directamente al factor, en algunos casos no se realiza esta notificacin. Por enfrentar el riesgo y dar servicio a las cuentas por cobrar, el factor recibe una comisin, generalmente del 1% del valor nominal de las cuentas. La comisin vara segn el tamao de las cuentas, el volumen de las mismas y la calidad de ellas. Debido a que las cuentas vendidas al factor no sern cobradas durante cierto tiempo, la empresa puede desear recibir el pago por la venta de ellas antes de que hayan sido cobradas en realidad. Sobre este anticipo tiene que pagar intereses. Por consiguiente, el costo total del factoraje est compuesto por los honorarios ms un cargo por intereses, si la empresa gira sobre la cuenta antes que sean cobradas. En una tercera alternativa, puede dejar los fondos con el factor ms all del tiempo en que se cobran las cuentas por cobrar y recibe por ello intereses sobre la cuenta por parte del factor. El convenio de factoraje es continuo. Conforme se adquieren nuevas cuentas, se venden al factor y se acredita a la cuenta de la empresa. Entonces la empresa gira sobre esta cuenta segn necesita fondos. Tanto la cesin como el factoraje originan un costo para la empresa, generalmente traducido en intereses, comisiones y honorarios por servicios contables y administrativos. Otra forma de garantizar un prstamo es afectando los bienes de cambio de la empresa, as surgen los prstamos sobre inventarios, que pueden tener distintas modalidades como: con garanta flotante, con prenda, con recibo del almacn final, etc. Los inventarios representan un activo de bastante liquidez, por consiguiente son apropiados como garanta para un prstamo a corto plazo. En estos casos, el prestamista determina un porcentaje de anticipo contra el valor de mercado del colateral. Este porcentaje lo calcular basndose en la calidad del inventario. No todos los inventarios pueden comprometerse como garanta para un prstamo. El mejor colateral es un inventario que sea relativamente estndar y que ya tenga un mercado independiente de la organizacin mercadolgica del prestatario. Los prestamistas determinan el porcentaje que estn dispuestos a entregar como anticipo tomando en cuenta negociabilidad, la posibilidad de deterioro, la estabilidad en el precio del mercado, la dificultad y los gastos para vender el inventario y liquidar el prstamo. Dentro de este tipo de prstamos se encuentra el warrant, que es utilizado por productores agropecuarios (que colocan su produccin como garanta) y por quienes realizan actividades de comercio exterior. El deudor ofrece en garanta un bien que debe ser almacenado en depsitos habilitados y autorizados especialmente para tal fin, segn lo establecido por la ley N 9643/14, recibiendo un certificado de depsito y un duplicado que recibe el nombre de warrant. El certificado de depsito acredita la propiedad de la mercadera, el warrant puede ser endosado por el deudor, a favor de una institucin crediticia, que conceder el prstamo solicitado,

mantenindolo en su poder hasta la cancelacin de la deuda. A partir de ese momento, el deudor puede disponer del bien depositado en garanta. En este tipo de prstamo, el encargado del almacn slo entrega el colateral al prestatario cuando lo autorice el prestamista. El plazo mximo de esta operatoria es de seis meses. El costo real del prstamo ser, no slo el inters que cobra el banco por el prstamo, sino los inherentes al depsito de los bienes puestos en garanta. En un prstamo de recibo de almacn final (warrant), las mercancas se depositan en un almacn pblico. Otro sistema, conocido como almacenaje en la localidad, permite otorgar prstamos contra inventarios que se mantienen en las instalaciones del prestatario. Una empresa de almacenaje establece un rea del almacn especfica en las instalaciones del prestatario para guardar el inventario colateral comprometido. Es la nica que tiene acceso a esta rea y se supone que mantiene control estricto sobre ella. La empresa de almacenamiento emite un recibo de almacn y el prestamista extiende el crdito sobre la base del valor colateral del inventario. Este mtodo es apropiado cuando el prestatario tiene que hacer uso frecuente del inventario. En un convenio de financiamiento por recibos de fideicomiso, el prestatario mantiene en fideicomiso para el prestamista el inventario y los fondos que se reciban por su venta. Este tipo de convenio es muy utilizado por distribuidores de automviles, de equipos y bienes duraderos de consumo. El inventario en fideicomiso, a diferencia del inventario bajo garanta flotante, est identificado en forma especfica mediante nmeros de serie u otros medios. Por el contrario, en los prstamos con garanta flotante, el prestatario puede ofrecer en garanta inventarios "en general", sin especificar el tipo de inventario de que se trate. Esta garanta es muy general y al prestamista le puede resultar difcil verificarla. En los prstamos garantizados con prenda, los inventarios se identifican en forma especfica mediante un nmero de serie u otros medios. No se puede vender este inventario a menos que el prestamista d su consentimiento. Esta operatoria no es adecuada para bienes de rpida rotacin ni los que no se puedan identificar con facilidad por su tamao u otros motivos. En cambio, es apropiada para ciertos activos de capital, tales como las mquinas herramientas. En los prstamos prendarios e hipotecarios, el costo real para el deudor, est conformado por la tasa de inters del prstamo, ms los gastos que se ocasionan por la inscripcin de la hipoteca o prenda. Prstamos bancarios a plazo: el prstamo normal a plazos es un prstamo comercial con vencimiento original, o final, de ms de un ao, liquidable conforme a un programa especfico. En su mayor parte, estos prstamos son liquidables en plazos peridicos (trimestrales, semestrales o anuales). El programa de pagos suele estar adaptado a la capacidad del flujo de efectivo del prestatario para hacer frente a la deuda. Por lo general, la tasa de inters sobre el prstamo a plazos es ms alta que un prstamo a corto plazo otorgado al mismo prestatario. La principal ventaja de un prstamo bancario normal a largo plazo es su flexibilidad. El prestatario trate en forma directa con el prestamista, y el prstamo se puede adaptar a las necesidades del prestatario mediante negociaciones directas.

Otra manera moderna de obtener financiamiento es el leasing, en el que tiene particular importancia obtener el Valor Presente Neto de la operacin. Para ello, es necesario obtener los Flujos Netos de Caja, considerando lo que se llama prdida de ahorro impositivo (deducciones impositivas permitidas si el bien se adquiere). Si se compra el bien, se deben considerar los intereses pagados, como tambin el ahorro impositivo. El leasing implica un alquiler, un arrendamiento de un bien, con algunas particularidades. En nuestro pas, est regulado por la ley 24.441 del ao 1995. El leasing es un contrato por el cual una de las partes dador provee a la otra tomador una cosa mueble o inmueble para su uso, mediante el pago de un canon peridico y por un cierto plazo, concedindole la opcin de adquirir la cosa luego de abonado un mnimo determinado de perodos, mediante el pago de un valor residual establecido de acuerdo a pautas fijadas en el contrato, que toman en cuenta no slo el valor de la cosa, sino tambin el tiempo de su amortizacin y la cantidad ya pagada por el uso. En otros trminos, el leasing es un contrato mediante el cual un sujeto entrega a otro un bien mueble o inmueble, recibiendo un pago peridico, por un plazo determinado, vencido el cual y cumplidas ciertas condiciones, concede la opcin de compra por un valor residual. Este tipo de financiamiento surge frente a la necesidad de facilitar la adquisicin de equipos, maquinarias e inmuebles de elevado costo, a quien carece de capital necesario para su adquisicin. Se puede efectuar la siguiente clasificacin del leasing: Leasing financiero: Leasing mobiliario. Leasing inmobiliario. Leasing operativo.

En el leasing financiero, el sujeto debe ser una entidad que se dedique a la actividad financiera. Las caractersticas del contrato de leasing son: Consensual: surge del mutuo acuerdo entre las partes. Bilateral: origina obligaciones para ambos sujetos contratantes. Oneroso: una de las partes debe abonar a la otra un precio (canon). Conmutativo: las ventajas o prdidas para ambas partes son ciertas y determinadas, no dependiendo de un hecho aleatorio. Formal: si bien no requiere escritura pblica, debe ser inscripto en el Registro correspondiente.

De ejecucin continuada: sus efectos fluyen en continuadamente un renacimiento de las obligaciones.

el

tiempo,

producindose

Intuito personae: el contrato est realizado en funcin de las necesidades del tomador.

Los requisitos que debe cumplimentar este contrato son: 1. Contener la opcin de compra, constando la forma de determinacin del valor residual, y se condiciona en el tiempo, puesto que las partes pueden convenir la renovacin del contrato. 2. En el leasing financiero, el dador debe ser una entidad financiera o una sociedad cuya actividad sea la realizacin de este tipo de contratos. En el leasing operativo, el dador debe ser fabricante o importador de cosas muebles destinadas al equipamiento de industrias o actividades profesionales. 3. En el leasing financiero, el objeto debe ser una cosa mueble individualizada, comprada especialmente por el dador, o un inmueble de su propiedad, a fin de entregarla al tomador en concepto de locacin. 4. El canon debe establecerse teniendo en cuenta la amortizacin del bien en base a los criterios contables, segn el plazo de duracin del contrato. El costo del leasing est formado por el canon, los gastos de inscripcin del contrato, y toda erogacin necesaria para la obtencin de ese financiamiento. Financiamiento a largo plazo. Los instrumentos financieros ms comunes son: Emisin de acciones. Las acciones pueden emitirse al portador o nominativas. La accin otorga al poseedor ciertos derechos, como percibir las utilidades correspondientes en forma proporcional (dividendos).

Existen distintas clases de acciones: las ordinarias y las preferidas. Las primeras confieren al poseedor, el derecho a un voto por cada accin en las asambleas, y a cobrar el dividendo proporcional que surja del balance aprobado por la asamblea de accionistas. Las segundas confieren al poseedor derechos especiales, tales como un dividendo fijo. O un inters, por lo que no son parte del capital. Por otra parte, las acciones emitidas pueden clasificarse en acciones en circulacin y en cartera. Adems, las acciones tienen un valor nominal (impreso) y un valor de cotizacin: a la par, bajo la par, sobre la par (primas de emisin). El capital de la empresa puede clasificarse en: autorizado, suscripto e integrado. Pasos a seguir para emitir acciones (en empresas que cotizan en bolsa): Seleccionar un asegurador (que compra las acciones a un valor muy inferior al nominal). Preparar un prospecto (memoria: relata la trayectoria de la empresa y sus proyectos futuros).

Publicitar el prospecto. Nombrar un agente de registro (generalmente, es el mismo asegurador quien se encarga del trmite). Solicitar autorizacin ante la C.N.V. y la inscripcin de la emisin (este trmite tambin lo realiza el asgurador).

El costo de la emisin pblica est conformado por: Tasas de inscripcin. Costo de impresin. Gastos de correo. Gastos de publicidad. Honorarios (asegurador, asesores). Menor precio que pagan los aseguradores. Derechos de suscripcin preferente (derecho de los antiguos accionistas).

Los agentes de bolsa, dependientes del Mercado de Valores, son los que intervienen en la mediacin entre inversores y empresas, en la operacin de compra venta de ttulos. Si bien actan a nombre propio, lo hacen por cuenta de terceros. La institucin encargada de organizar, controlar y fiscalizar el funcionamiento del mercado de ttulos valores, es la Comisin Nacional de Valores. Si una empresa lanza al mercado una nueva emisin de acciones, los accionistas ya existentes tienen prioridad de adquisicin respecto a terceros. De esta forma, se concede al accionista el derecho a conservar su participacin en la sociedad. Emisin de obligaciones negociables. Las obligaciones negociables son ttulos de deuda, instrumentos financieros que utilizan las empresas en el mediano y largo plazo.

Pueden emitirlas las sociedades por acciones, las cooperativas, las asociaciones civiles, las empresas extranjeras con sucursales en el pas, las empresas y sociedades del estado, etc. Pueden emitirse en diversas clases, otorgando en cada caso, diferentes derechos a sus poseedores. La emisin puede dividirse en series y con distintos tipos de garantas: flotante, especial o comn, se puede colocar un inmueble como garanta o bien garantizarlas una entidad financiera.

Las obligaciones pueden contener una clusula de reajuste en base a distintas pautas, y otorgar un inters fijo o variable. Pueden emitirse en moneda nacional o extranjera. Las sociedades por acciones pueden emitir obligaciones convertibles en acciones de la empresa emisora, esta situacin implicar un aumento del capital diferido en el tiempo. Los ttulos pueden ser nominativos o al portador, en este ltimo caso, cotizables en las bolsas de comercio del pas. El ttulo debe contener los siguientes elementos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Los datos completos de la empresa emisora y nmeros de inscripcin correspondientes. El nmero de serie, de orden de cada ttulo y el valor nominal del mismo. El monto del emprstito y la moneda en la que se emite. La naturaleza de la garanta. Las condiciones de conversin, en su caso. Las condiciones de amortizacin: el plazo mnimo del emprstito es de tres aos, con servicios de amortizacin de capital en plazos no menores a 180 das. 7. La forma de actualizacin del capital, la tasa de inters y la forma de pago del mismo. Los intereses deben ser vencidos y semestrales. 8. Los datos del suscriptor, en caso de ser nominativos. 9. La firma de los responsables de la empresa. Para la emisin, se requiere la autorizacin de la Comisin Nacional de Valores, y se debe efectuar mediante oferta pblica, mencionando las condiciones de emisin. La ventaja que ofrece este tipo de financiamiento es que la empresa emisora es quien fija las condiciones, y lo hace en funcin de las caractersticas del mercado, vale decir, estableciendo condiciones que sean atractivas para los inversores. El costo del financiamiento mediante emisin de obligaciones negociables est dado por el inters que pagar el ttulo, ms gastos, comisiones y tasas que debe erogar para su autorizacin. La amortizacin de las obligaciones negociables normalmente se realiza mediante el sistema alemn. Por otra parte, las obligaciones negociables son calificadas en base al grado de riesgo.

LA DISTRIBUCIN DE UTILIDADES

La tercera decisin importante de la empresa es su poltica de dividendos, esto es, el porcentaje de utilidades que se paga en efectivo a los accionistas. Por supuesto, el pago de dividendos reduce el monto de las utilidades y afecta al importe total del financiamiento interno. Por tanto, hay quienes sostienen que es necesario analizarlo en relacin con la decisin global de financiamiento. La riqueza del accionista no slo incluye el precio de mercado de la accin sino tambin los dividendos normales. Algunos autores afirman que el flujo de efectivo, la suma de utilidades y la depreciacin es la mejor medida de la capacidad para pagar dividendos. Pero es mejor el flujo de efectivo que queda libre despus de que se hayan financiado todas las oportunidades de inversin valiosas. Otros proponen que la modificacin en el precio de las acciones es la mejor aproximacin de los cambios permanentes en las utilidades. El dividendo. El dividendo es el porcentaje de las utilidades que se paga a los accionistas. Es la proporcin de las utilidades lquidas y realizadas, dividido por el nmero de acciones suscriptas. Bases para la distribucin de dividendos: La distribucin de dividendos se debe efectuar sobre utilidades lquidas y realizadas. La determinacin de los mismos debe ser efectuada por la asamblea de accionistas. Los dividendos se deben calcular sobre las utilidades, previa deduccin de las reservas legal, estatutarias y remuneraciones del sndico y directores. El dividendo es nico en el ejercicio, se distribuye una sola vez en el mismo. La fijacin del dividendo es nica e irrevocable. El dividendo es igual para todas las acciones de la misma categora, salvo que los estatutos dispusieran que las acciones no integradas tengan derecho a una fraccin del dividendo.

poca de pago del dividendo: Dividendo normal: se debe pagar en la poca en que est dispuesto en los estatutos. Dividendo extraordinario: en pocas de prosperidad, la empresa puede declarar un dividendo extraordinario, adems del normal.

Forma de pago del dividendo:

La forma ms comn es el dividendo en efectivo. Otra forma es abonar el dividendo en acciones, denominadas "liberadas". Esto suele ocurrir cuando del balance resultan utilidades pero la sociedad no dispone de fondos lquidos suficientes para abonar un dividendo en efectivo. En el caso de que la empresa decida distribuir dividendos en acciones, deber aumentar el capital social en el monto de la utilidad a repartir y emitir nuevas acciones. Las sociedades que hacen oferta pblica de acciones tienen que pagar los dividendos en efectivo dentro de los 30 das de efectuada la asamblea que los haya votado. La poltica de distribucin de utilidades. Una teora considera que la distribucin de utilidades es una variable decisional pasiva, sosteniendo que siempre que la empresa tenga proyectos de inversin con rendimientos que excedan los requeridos, para financiarlos emplear las utilidades retenidas. Si despus de financiar todas las oportunidades de inversin aceptables tiene un sobrante de utilidades retenidas, stas sern las distribuidas a los accionistas en forma de dividendos; en caso contrario no existirn dividendos. En caso contrario, no existirn dividendos. El importe del pago de dividendos variar de un perodo a otro de acuerdo con las fluctuaciones en el importe de las oportunidades de inversin de que disponga la empresa. Esta actitud no modificar el precio de las acciones de la empresa (esta postura es sostenida por autores como Modigliani y Miller). El tratamiento de la poltica de dividendos como un residual pasivo determinado tan slo por la disponibilidad de propuestas de inversin aceptables implica que los dividendos no son importantes; el inversionista es indiferente entre el pago de dividendos y la retencin por la empresa. Si las oportunidades de inversin prometen un rendimiento ms alto que el rendimiento que requieren, el inversionista se siente feliz al permitir que la empresa retenga las utilidades. Por el contrario, si el rendimiento es inferior al requerido, prefiere los dividendos. Conociendo la decisin de inversin de la empresa, la razn de pago de dividendos no es ms que un detalle. El valor de la empresa queda determinado por la capacidad de generar utilidades de los activos o su poltica de inversin, y la forma en que se divide la corriente de utilidades entre dividendos y utilidades retenidas no afecta su valor. Si los dividendos son inferiores a lo deseado, el accionista puede vender parte de sus acciones para obtener la distribucin en efectivo deseada. Si los dividendos son superiores a lo deseado, puede utilizarlos para comprar acciones adicionales de la empresa. Por consiguiente, los inversionistas pueden producir dividendos "caseros". Para que una decisin corporativa tenga cierto valor, la empresa tiene que encontrarse e posibilidad de hacer algo por los accionistas que ellos no puedan hacer por s mismos. Debido a que pueden producir dividendos "caseros", que son sustitutos perfectos de los dividendos corporativos, la poltica de dividendos no tiene importancia y, como resultado de ello, una poltica de dividendos es tan buena como otra cualquiera. La empresa no puede crear valor con el simple hecho de alterar la mezcla de dividendos y utilidades retenidas.

La teora de la irrelevancia de los dividendos supone la ausencia de imperfecciones en el mercado, cuando existen stas, pueden apoyar la posicin opuesta, es decir, que los dividendos tienen importancia. La teora opuesta sostiene que la poltica de distribucin de utilidades es una variable decisional activa, lo que significa que las empresas pueden hacer que el precio de sus acciones se modifiquen, fijando una poltica ptima de distribucin de utilidades. En este sentido, los dividendos en efectivo pueden considerarse como un indicativo para los inversionistas. Cuando una empresa se ha fijado como meta una razn de pagos y ste se mantiene estable en el transcurso del tiempo y de pronto cambia, los inversionistas pueden creer que la administracin est anunciando un cambio en la rentabilidad futura esperada de la empresa. Los inversionistas realizan inferencias sobre el funcionamiento interno de los flujos de fondos del anuncio de dividendos. La idea est basada en informacin asimtrica. La administracin conoce mejor la situacin real de las utilidades de la empresa que los inversionistas externos. Por consiguiente, puede producirse una reaccin en el precio de la accin ante este cambio en los dividendos. En la medida en que los dividendos suministran informacin sobre las utilidades econmicas que no aparecen en las utilidades declaradas, responder el precio de las acciones. En resumen, podemos decir que existe un efecto fiscal que requiere un rendimiento antes de impuestos ms alto si es mayor el dividendo. En contraste, gran parte de los estudios empricos sugieren que los dividendos transmiten informacin y que son indicadores. Esto desconoce la direccin de una empresa. Una empresa debe esforzarse por establecer una poltica de dividendos que maximice la riqueza de los accionistas. Si una empresa no tiene oportunidades de inversin lo bastante redituables, debe distribuir cualquier exceso de fondos. Para que la empresa justifique pagar un dividendo mayor que el sealado por la cantidad restante despus de oportunidades redituables de inversin, tiene que existir una preferencia neta hacia los dividendos en el mercado. Slo las restricciones institucionales y la preferencia de algunos inversionistas hacia los dividendos apoyan con fuerza los dividendos. Los otros argumentos sugieren un efecto neutral o un prejuicio sistemtico que favorece la retencin. Parece existir algn valor positivo relacionado con un dividendo modesto, en contraste con no declarar dividendo alguno. Esto puede ser ocasionado por las restricciones institucionales y por un efecto indicador. Una poltica de dividendos toma en cuenta diversas circunstancias: Evaluacin de las necesidades de fondos: lo fundamental es determinar el probable flujo de efectivo, contemplar los resultados esperados, el riesgo de negocios, con el fin de obtener una escala de posibles resultados de flujos de efectivo. Liquidez: como los dividendos representan un egreso de efectivo, cuanto mayor sea la posicin de efectivo y la liquidez global de una empresa, ser mayor la capacidad para pagar dividendos.

Capacidad de endeudamiento: cuando tiene fcil acceso a los fondos de deuda, la administracin se preocupa menos por el efecto de un dividendo en efectivo sobre su liquidez. Informacin ponderada sobre valuacin: cuando existe informacin del efecto que un dividendo ejerce sobre la valuacin debe ser recopilada. Control: si la empresa paga dividendos importantes quiz necesite obtener capital mediante la venta de acciones con el fin de financiar oportunidades de inversin rentables. En estas circunstancias, su porcin controladora puede quedar diluida si los accionistas que mantienen el control no quieren o no pueden suscribir nuevas acciones. Pueden preferir un pago de dividendos bajo y el financiamiento de las necesidades de inversin con las utilidades retenidas. Sin embargo, el control puede funcionar en dos sentidos. Cuando otra empresa o individuos quieren comprar la empresa, un pago de dividendos bajos puede beneficiar a los "intrusos" que buscan el control. Estas personas pueden convencer a los accionistas de que la empresa no est maximizando su riqueza. Por tanto, las empresas que se encuentran bajo peligro de ser adquiridas por otras pueden establecer un pago de dividendos altos con el fin de satisfacer a los accionistas. Naturaleza de los accionistas: cuando hay un estrecho control sobre la empresa, la administracin casi siempre conoce los deseos de dividendos de sus accionistas y puede actuar de acuerdo con ello. Limitaciones en el pago de dividendos: las clusulas restrictivas de proteccin de un contrato de emisin de bonos o un convenio de prstamo suelen incluir la limitacin del pago de dividendos.

La recompra de acciones. La recompra de acciones es el rescate de las mismas por parte de la empresa. Se puede efectuar de dos maneras: Mediante oferta de adquisicin: cuando la empresa hace una oferta formal a los accionistas para adquirir una cantidad determinada de acciones a un precio ya establecido, generalmente mayor que el de mercado. En general, los costos de operacin para la empresa son mucho ms altos que aquellos en que se incurre por la compra de acciones en mercado abierto. Mediante la compra en el mercado abierto: cuando la empresa adquiere sus acciones en la Bolsa de Valores, igual que cualquier otro inversionista. Por lo general, se negocian honorarios de corretaje. Si el programa de recompra es gradual, su efecto es hacer aumentar el precio de las acciones.

El precio de recompra por accin que deber ofrecer la empresa a los accionistas, para lograr un equilibrio, depende del precio de la accin en ese momento y de la proporcin de acciones que se desee recomprar.

Antes de que la empresa recompre acciones, los accionistas tienen que ser informados de las intenciones de la empresa. En una oferta de adquisicin, estas intenciones se anuncian en la propia oferta. Sin la divulgacin adecuada, el accionista que vende puede resultar perjudicado. Cuando la cantidad de acciones recompradas es importante, la oferta de adquisicin es particularmente adecuada pues el tratamiento es igual para todos los accionistas. La recompra de acciones se considera como parte de una decisin de dividendos, si la empresa tiene exceso de efectivo, e insuficientes oportunidades de inversin redituables que justifiquen la utilizacin de esos fondos; en este sentido, puede resultar conveniente para los accionistas que los fondos sean distribuidos. Con la recompra, permanece en circulacin una cantidad menor de acciones y aumentan las utilidades por accin y en ltimo lugar los dividendos. Como resultado de esto, tambin aumentar el precio de mercado de la accin. Se considera como una decisin de financiamiento, cuando se toma tal actitud con el propsito de modificar las proporciones de la estructura de capital de la empresa. Ninguna empresa puede sobrevivir invirtiendo solamente en sus propias acciones. La decisin de recomprar debe incluir la distribucin de fondos no utilizados cuando las oportunidades de inversin carecen de suficiente atractivo para utilizar estos fondos. Por consiguiente, la recompra de acciones no puede tratarse como decisin de inversin. La recompra puede considerarse como decisin de financiamiento siempre y cuando su propsito sea modificar las proporciones de la estructura de capital de la empresa. Al emitir deudas y recomprar acciones, la empresa puede cambiar de inmediato su razn de pasivo a capital hacia una mayor proporcin de deuda. En este caso, la recompra de acciones es una decisin de financiamiento porque la alternativa no es pagar dividendos. Sin embargo, debe tenerse en cuenta el hecho de que slo cuando existe exceso de efectivo la recompra puede tratarse como decisin de dividendos.

EL CONTROL

Control es comparar lo real con lo previsto, determinar si hay desvos y cules son sus causas para corregir acciones o revisar decisiones y planes. Es el proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan como se planific y corregir cualquier desviacin significativa. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas. El control es la funcin administrativa destinada a mantener la actividad organizacional dentro de ciertos parmetros de tolerancia predefinidos que garanticen el no desvo de los objetivos vigentes. El proceso de control incluye entre sus etapas, la de medicin. Cuando las expectativas de cumplimiento son cuantificables normalmente no hay dificultades, pero cuando no lo son, se presentan los problemas para la medicin. El enfoque moderno del control se orienta a la regulacin de la actividad organizacional ms que a la limitacin o restriccin, a la anticipacin ms que a la retroalimentacin, e incorpora la idea del control de desempeo no habitual en los controles tradicionales. FUNDAMENTOS DEL CONTROL Ideas fuerza: Controlar es restringir las actividades y los recursos para que se adecuen a un plan de accin. El fin fundamental del control es evitar el desvo en la consecucin de los objetivos. Puede interpretarse como verificacin, regulacin, comparacin con estndares, restriccin, ejercicio de autoridad sobre alguien. La funcin del control es la que procura mantener la actividad organizacional dentro de lmites tolerables. La idea de control como regulacin es posible despus de verificar (para lo cual hay que medir) y comparar (para lo que se requieren estndares predefinidos).

La posibilidad de una medicin efectiva normalmente se plantea por la dificultad para la definicin de estndares ms que por la medicin misma. Lo que resulta problemtico es el tamao y naturaleza de la muestra que debe medirse. La importancia del control El control es importante porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se

estn cumpliendo o no, y por qu s o por qu no. El valor especfico de la funcin de control, sin embargo, radica en su relacin con la planificacin y delegacin de actividades. Los objetivos dan una direccin especfica a los gerentes. El gerente efectivo necesita hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se supone que otros realizarn y que los objetivos que supuestamente alcanzarn, estn cumplindose. Ya que en la realidad la gerencia es un proceso continuo, las actividades de control proporcionan el enlace fundamental que lleva de regreso a la planificacin. Otra rea importante es la delegacin. Muchos gerentes tienen problemas para delegar. Uno de los principales motivos planteados, es el temor de que los subordinados hagan algo mal de lo cual el gerente es el responsable. Esta renuencia a delegar puede reducirse si los gerentes desarrollan un sistema de control efectivo. Tal sistema puede proporcionar informacin y retroalimentacin sobre el desempeo de los subordinados. Un sistema de control efectivo es importante, por tanto, porque los gerentes necesitan delegar autoridad. Enfoques a los sistemas de control Tipo de control Caractersticas

Mercado

Burocrtico

Clan

Usa mecanismos de mercado externo, como la competencia de precios y participacin del mercado, para establecer las normas utilizadas en el sistema. Se utiliza para organizaciones cuyos productos o servicios estn claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado. Las divisiones de una compaa se convierten en centros de utilidades y son evaluadas por el porcentaje de utilidades que generan. Al utilizar estas medidas, los gerentes toman decisiones acerca de la asignacin de recursos, cambios estratgicos y otras actividades que puedan requerir su atencin. Se centra en la autoridad organizacional. Depende de mecanismos administrativos y jerrquicos como reglas, reglamentos, procedimientos, polticas, estandarizacin de actividades, descripciones de puestos y presupuestos. bien definidos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y renan las normas de desempeo. Regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin. Con frecuencia se emplea en organizaciones en las que los equipos son comunes y la tecnologa tiene cambios rpidos.

En tanto que el control burocrtico se basa en estrictos mecanismos jerrquicos organizacionales, el control del clan depende del individuo y el grupo para identificar los comportamientos apropiados y esperados, y las medidas de desempeo.

La mayor parte de las organizaciones no dependen totalmente de uno solo de estos enfoques para disear su sistema de control. En lugar de ello, eligen hacer nfasis en el control burocrtico o de clan, adems de emplear medidas de control de mercado. El proceso de control Consiste en tres pasos separados y distintos:

1. MEDICIN. Medir el desempeo real. Para determinar lo que es el desempeo real, un

gerente debe adquirir informacin acerca de l. Existen cuatro fuentes comunes de informacin. Sin embargo, una combinacin de las fuentes de informacin incrementa tanto el nmero de fuentes de entrada como la probabilidad de obtner informacin confiable: a) La observacin personal: proporciona un conocimiento profundo y de primera mano de la actividad real, informacin que no es filtrada por terceros. Permite una cobertura intensa (tanto de actividades de desempeo pequeas como importantes), y permite detectar omisiones, expresiones faciales y tonos de voz que pueden ignorarse por otras fuentes. Con frecuencia se considera como una fuente de informacin inferior, est sujeta a prejuicios personales y tambin consume mucho tiempo. Los empleados pueden interpretar la observacin de un gerente como falta de confianza en ellos o de abierta desconfianza. b) Informes estadsticos: tienen que ver con el auge del uso de las computadoras, aunque no est limitado a los resultados presentados por ellas. Tambin comprende grficas, cuadros de barras y presentaciones numricas de cualquier tipo. Aunque son fciles de visualizar y efectivos, proporcionan informacin limitada y a menudo ignoran otros factores, con frecuencia subjetivos. c) Informes orales: mediante conferencias, reuniones, conversaciones cara a cara o llamadas telefnicas. Las ventajas y desventajas de este mtodo son las mismas que las de la observacin personal. Aunque la informacin se filtre, es rpida, permite retroalimentacin y la expresin del lenguaje y tono de voz. Una de las principales desventajas de los informes orales es el problema de documentar la informacin para referencias posteriores. Sin embargo, las posibilidades tecnolgicas actuales permiten su registro con eficiencia. d) Informes escritos: como los informes estadsticos, son ms lentos pero ms formales. Esta formalidad significa una mayor amplitud y sntesis que el que se encuentra con los informes orales. Los informes escritos son ms fciles de archivar y poder consultar. La seleccin de los criterios de medicin equivocados puede dar como resultado consecuencias disfuncionales serias. Lo que medimos determina, en mayor grado, lo que las personas intentarn alcanzar con excelencia. Algunos criterios de control son aplicables para cualquier situacin gerencial. Por ejemplo: la satisfaccin del empleado, la rotacin o los ndices de ausentismo, mantener los costos bajo control, etc. No obstante, cualquier sistema de control amplio debe reconocer la diversidad de actividades entre gerentes. Por ejemplo: cantidad de unidades producidas, desperdicios por unidad resultante, porcentaje de rechazos, nmero de pginas mecanografiadas, nmero de rdenes procesadas. El desempeo de algunas actividades es difcil de medir en trminos cuantificables. Por

ejemplo: el desempeo de un investigador qumico o el de un asesor de escuela primaria. El gerente necesita determinar en qu valor contribuye una persona, departamento o unidad a la organizacin y luego convertir esa contribucin a estndares medibles. La mayor parte de los trabajos y actividades pueden expresarse en trminos mensurables y tangibles. Cuando un indicador de desempeo no puede establecerse en trminos cuantificables, los gerentes deben buscar y emplear medidas subjetivas, que ciertamente tienen serias limitaciones. No obstante, son mejores que no tener ninguna norma e ignorar la funcin de control. COMPARACIN. Comparar el desempeo actual contra una norma o estndar. Determina el grado de variacin entre el desempeo real y la norma. Cierta variacin en el desempeo puede esperarse en todas las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el "rango de variacin" aceptable. Las desviaciones que exceden este rango se vuelven significativas y necesitan la atencin del gerente. En la etapa de comparacin, los gerentes se preocupan especialmente por el tamao y la direccin de la variacin. TOMAR ACCIN GERENCIAL. Para corregir desviaciones o determinar la existencia de normas inadecuadas. Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades: a) Corregir el desempeo actual: ejemplos de ello son cambios en las estrategias, estructura, prcticas de compensacin o programas de entrenamiento, rediseo del puesto o el reemplazo de personal. La accin correctiva inmediata corrige el problema al instante y vuelve el desempeo al rumbo correcto. La accin correctiva bsica pregunta cmo y por qu el desempeo se ha desviado y corrige la fuente de desviacin. Los gerentes efectivos analizan las desviaciones y, cuando los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para corregir permanentemente variaciones significativas entre normas y desempeo. b) Revisar la norma: es posible que la variacin sea el resultado de una norma no realista. Es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma la que necesita la accin correctiva, no el desempeo. El problema ms difcil es la revisin decremental de una norma de desempeo. Tal vez las normas son demasiado altas, dando como resultado una variacin significativa y que actan para desmotivar a los empleados que son medidos de acuerdo a ellas. Hay que tener presente que si los empleados o gerentes no cumplen con las normas, lo primero que atacan son precisamente esas normas. c) No hacer nada.

2.

3.

El proceso de control supone que las normas de desempeo ya existen. Estas normas son los objetivos especficos contra los cuales podr medirse el avance. Si los gerentes emplean la administracin por objetivos, los objetivos son, entonces, por definicin, tangibles, verificables, medibles. En tales casos, estos objetivos son las normas contra las cuales se mide el desempeo y se lo compra. Si no se paractica la administracin por objetivos, entonces las normas son las indicadoras de desempeo especficas. Estas normas se desarrollan durante el proceso de planificacin. La planificacin debe preceder al control. El proceso es, en esencia, un flujo continuo entre medir y comparar la accin geerencial. Dependiendo de los resultados de la etapa de comparacin, el curso de accin de los gerentes puede ser no hacer nada, revisar la norma o corregir el desempeo.

TIPOS DE CONTROL Segn el nivel: Control operativo u operacional: para garantizar qu tareas especficas se llevan a cabo en forma efectiva y eficiente. Se realiza en los niveles de ejecucin. Control administrativo o de gestin: se el proceso que garantiza que las actividades ynlos recursos se dedican al logro efectivo y eficiente de los objetivos definidos en el proceso de planemaiento. Se efecta en los niveles medios y superior (responsables de la ejecucin de las estrategias).

Segn la oportunidad en que se realiza: Previo o de retroalimentacin: con anticipacin a la actividad. Es el tipo de control ms deseable. Previene los problemas por anticipado. Ejemplos son la contratacin de personal por adelantado y los programas de mantenimiento preventivo. Son deseables porque permiten que la gerencia impida problemas ms que tener que corregirlos posteriormente. Estos controles exigen informacin oportuna y exacta que con frecuencia es difcil de obtener. Concurrente o concomitante: Mientras se lleva a cabo la actividad. Cuando el control se pone en prctica mientras la tarea se desarrolla, la gerencia puede corregir problemas antes de que sean demasiado costosos. La forma ms conocida es la supervisin directa. Si bien, evidentemente, existe alguna demora entre la actividad y la respuesta correctiva del gerente, la demora es mnima. El equipo tcnico puede disearse para comprender controles concurrentes. Posterior o de retroalimentacin: Despus de la accin. Es el tipo de control ms comn, depende de la retroalimentacin. El control se da despus de que la actividad termin. La desventaja ms importante es que para cuando el gerente cuenta con la informacin, el dao ya est hecho (por ejemplo: los estados financieros). La retroalimentacin tiene dos ventajas: proporciona informacin importante sobre lo efectivo del esfuerzo de planificacin y puede reforzar la motivacin del empleado.

Segn el rea hacia la que se dirige: Recursos humanos. Finanzas. Operaciones.

PLANEACIN DE LA MERCADOTECNIA

ADMINISTRACIN DEL PROCESO Y PLANEACIN DE LA MERCADOTECNIA

El plan estratgico de la compaa es slo el punto de partida para la planeacin, funciona como parmetro para el desarrollo de subplanes slidos con el fin de lograr los objetivos de la organizacin. Estos subplanes, o planes de negocios, deben elaborarse para cada divisin, unidad estratgica de negocios, categora de producto, producto y mercado meta importante.

Propsitos de los planes de negocios:

1. Desarrollar una estrategia y comunicarla a niveles ms altos de la administracin. 2. Sirve como justificacin para la solicitud de presupuesto. 3. Es un instrumento para dar seguimiento a los avances en curso.

Una parte crucial de cualquier plan de negocios es el plan de mercadotecnia, que opera a dos niveles:

El plan estratgico de mercadotecnia desarrolla los objetivos amplios de mercadotecnia y la estrategia con base en un anlisis de situacin actual del mercado y las oportunidades. El plan tctico de mercadotecnia describe las estrategias especficas de mercadotecnia para el perodo, incluyendo publicidad, comercializacin, fijacin de precios, canales, servicio y dems.

Con base en el plan de mercadotecnia, es posible desarrollar los otros componentes del plan de negocios, a saber, planes de apoyo para investigacin y desarrollo, compras, fabricacin, personal y finanzas.

El plan de mercadotecnia es el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de mercadotecnia. La planeacin de la mercadotecnia intenta responder a las siguientes preguntas:

Cules son los pasos principales en el proceso de la administracin de la mercadotecnia? Cules son los principales componentes de los planes de mercadotecnia? Cules son las herramientas tericas principales que describen los diferentes tipos de esfuerzos de mercadotecnia que afectan las ventas y utilidades de la empresa?

Proceso de mercadotecnia.

Para comprender el proceso de mercadotecnia, primero hay que analizar el proceso de negocios. El objetivo de cualquier empresa es entregar valor al mercado a cambio de una utilidad. No obstante, existen dos conceptos del proceso de entrega de valor:

El concepto tradicional consiste en que la compaa fabrica algo para despus venderlo. La mercadotecnia tiene lugar en la segunda mitad del proceso de entrega de valor. Este concepto supone que la empresa sabe qu fabricar y el mercado comprar unidades suficientes para generarle utilidades.

El concepto tradicional tiene ms oportunidades de alcanzar el xito en economas de escasez. Sin embargo, no funciona en economas ms competitivas, donde la gente enfrenta numerosas opciones y ejerce su facultad de discriminacin. El mercado masivo se fragmenta en muchos micromercados, cada uno de ellos con deseos, percepciones, preferencias y criterios de compra propios.

El concepto actual coloca a la mercadotecnia al principio del proceso de planeacin, que consiste en:

1. Elegir el valor: esta tarea debe ser llevada a cabo por el departamento de mercadotecnia
antes de que exista cualquier producto. El personal especializado procede a segmentar el mercado, seleccionar el mercado meta adecuado y desarrollar el posicionamiento en cuanto a valor de la oferta. La frmula - segmentacin, determinacin del mercado meta y posicionamiento (SMP) - es la esencia de la mercadotecnia estratgica. Proporcionar valor: hay que especificar con todo detalle el producto tangible y el servicio, se tiene que fijar un precio meta y fabricar y distribuir el producto. En esta etapa, tienen lugar el desarrollo de las caractersticas especficas del producto, la fijacin de precios y la distribucin, que son parte de la mercadotecnia tctica. Comunicar el valor: utilizar la fuerza de ventas, la promocin de ventas, la publicidad y otras actividades de promocin para informar al mercado meta acerca de la oferta.

2.

3.

Los japoneses agregan los siguientes conceptos:

Retroalimentacin proveniente del consumidor en tiempo cero: despus de la compra hay que recabar continuamente la retroalimentacin de los consumidores para saber cmo mejorar el producto y su mercadotecnia.

Mejora del producto en tiempo cero: la compaa debe evaluar todas las ideas que aporten los clientes y los empleados, e introducir aquellas valiosas y factibles lo ms pronto posible.

Compras en tiempo cero: arreglos justo a tiempo con los proveedores.

Habilitacin en tiempo cero: la empresa debe ser capaz de fabricar cualquiera de sus productos tan pronto como se los pidan.

Cero defectos: alta calidad y libres de defectos.

El primer paso en la planeacin de negocios es el de mercadotecnia, en el que se define el mercado objetivo o meta, las estrategias de posicionamiento del producto y las ventas y recursos necesarios para alcanzar estas metas. La funcin de los departamentos de finanzas, compras, produccin, distribucin fsica y personal, es asegurar que los planes de mercadotecnia propuestos puedan apoyarse con suficientes fondos, materiales, equipos y fuerza laboral.

El proceso de mercadotecnia consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta, disear las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, as como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia.

Anlisis de las oportunidades de mercado.

La primer actividad que debe emprender la gerencia de mercadotecnia es analizar las oportunidades a largo plazo del mercado.

La investigacin de mercadotecnia es un ingrediente indispensable en el concepto moderno de mercadotecnia, en el que las empresas pueden servir bien a su mercado de clientes, mediante la investigacin de sus necesidades y deseos, su ubicacin, sus prcticas de compra y dems. El personal de mercadotecnia debe realizar investigaciones formales, buscando informacin en fuentes secundarias, manejando sesiones de grupo, y realizando estudios va telefnica, postal o personales.

El propsito de la investigacin es recabar informacin significativa y continua sobre el ambiente de mercadotecnia. El microambiente de la empresa lo constituyen todos los factores que tienen algn efecto sobre la capacidad de la empresa para producir y vender. El macroambiente consiste en fuerzas demogrficas, econmicas, fsicas, tecnolgicas, poltico - legales y socioculturales que afectan a sus ventas y utilidades.

Tambin se debe seguir de cerca las actividades de los competidores.

Investigacin y seleccin de los mercados objetivo y el posicionamiento de la oferta.

Se necesita saber medir y pronosticar qu tan atractivo es un mercado en particular. Para ello, se requiere hacer una estimacin del tamao total del mercado, su crecimiento y rentabilidad. Los mercadlogos tienen que conocer las principales tcnicas para medir el mercado potencial y pronosticar la demanda futura.

Estas mediciones y predicciones del mercado se convierten en aportes clave para decidir en qu mercados y nuevos productos hay que concentrarse. La prctica de la mercadotecnia moderna exige dividir el mercado en segmentos importantes, evaluarlos y seleccionar y designar aquellos a los que la empresa puede servir mejor.

Diseo de estrategias de mercadotecnia.

Una vez que la empresa decide el posicionamiento del producto, tiene que emprender el trabajo de desarrollar nuevos productos, lanzarlos y probarlos. Desarrollar nuevos productos exige que se organice este proceso de manera efectiva y que se usen distintas herramientas de decisin y controles en cada etapa de l.

Despus de lanzarlo, la estrategia del nuevo producto tendr que modificarse en las diferentes etapas del ciclo de vida del mismo: introduccin, crecimiento, madurez y declive. La eleccin de la estrategia depender de si la empresa juega el papel de lder en el mercado, competidor, seguidor o productor para nichos. Por ltimo, la estrategia tendr que tomar en cuenta las oportunidades y retos cambiantes de la mercadotecnia global.

Planeacin de programas de mercadotecnia.

La estrategia de mercadotecnia tiene que transformase en programas de mercadotecnia. Ello se logra tomando decisiones de ndole fundamental en cuanto a gastos de mercadotecnia, mezcla de mercadotecnia y asignacin de comercializacin.

Por lo regular, las compaas establecen el presupuesto que destinan a la mercadotecnia como un porcentaje convencional de sus objetivos de ventas. Las empresas tratan de averiguar cul es la relacin o razn del presupuesto de mercadotecnia - ventas de sus competidores.

La empresa tambin debe decidir cmo dividir el presupuesto total de mercadotecnia entre las distintas herramientas en la mezcla de mercadotecnia.

La mezcla de mercadotecnia es el conjunto de herramientas de mercadotecnia que utiliza la empresa para propugnar por sus objetivos en el mercado meta.

Literalmente, existen docenas de herramientas de la mezcla de mercadotecnia: McCarthy populariz una clasificacin de cuatro factores correspondientes a estas herramientas, que denomin de las cuatro pes: producto, precio, plaza (es decir, distribucin) y promocin.

Mezcla de mercadotecnia Producto Variedad de producto Calidad Diseo Caractersticas Precio Precio de lista Descuentos Asignaciones Perodo de pago Plaza Canales Cobertura Variedades Lugares Promocin Promocin de ventas Publicidad Fuerza de ventas Relaciones pblicas

Nombre de la marca Empaque Tamaos Servicios Garantas Rendimientos

Trminos de crdito

Inventario Transporte

Mercadotecnia directa

Las decisiones de mezcla de mercadotecnia deben tomarse tanto para los canales de distribucin como para el consumidor final.

No todas las variables de la mezcla de mercadotecnia son susceptibles de ser ajustadas a corto plazo. Por lo general, la empresa puede cambiar sus precios, el tamao de su fuerza de ventas y los gastos de publicidad a corto plazo, pero el desarrollo de nuevos productos y la modificacin de sus canales de distribucin slo puede hacerlo a largo plazo.

Por ltimo, los mercadlogos tienen que decidir sobre la distribucin de fondos asignados a mercadotecnia entre los diversos productos, canales, medios de promocin y reas de ventas.

Para hacer estas asignaciones estratgicas, los gerentes de mercadotecnia utilizan la nocin de las funciones ventas - respuestas que muestran cmo pueden afectarse las ventas por el dinero destinado a cada aplicacin posible.

La herramienta fundamental de la mezcla de mercadotecnia es el producto, el que representa la oferta tangible de la firma al mercado, incluyendo calidad, diseo, caractersticas, marca y empaque.

Una herramienta crtica de la mezcla de mercadotecnia es el precio, es decir, la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar por el producto. El precio deber ser proporcional al valor de la oferta, o los compradores optarn por los productos de la competencia.

La colocacin, otra herramienta de la mezcla de mercadotecnia, comprende las diferentes actividades que la empresa emprende para que el producto sea accesible y est a disposicin de los consumidores meta.

La promocin comprende las diferentes actividades que la empresa realiza para comunicar las excelencias de sus productos y persuadir a los clientes objetivo para su adquisicin.

Robert Lauterborn sugiri que las 4 Pes corresponden a las Ces de los clientes:

4 pes Pproducto Precio Plaza Promocin

4 ces (c) necesidades y deseos de los clientes Costo para el consumidor Conveniencia Comunicacin

Por consiguiente, las compaas de xito sern aquellas que sean capaces de satisfacer las necesidades de los clientes en forma econmica, conveniente y mediante una comunicacin efectiva.

Organizacin, instrumentacin y control del esfuerzo de mercadotecnia.

El paso final en el proceso de administracin de la mercadotecnia, consiste en organizar los recursos, as como en implantar y controlar el plan de mercadotecnia.

Las organizaciones de mercadotecnia casi siempre son encabezadas por un subdirector que desempea dos funciones:

Coordinar el trabajo de todo el personal de mercadotecnia. Trabajar de cerca con los subdirectores de otras reas funcionales.

La eficacia del departamento de mercadotecnia depende tambin de qu tan eficientemente se selecciona, capacita, dirige, motiva y evala su personal.

La empresa requiere de retroalimentacin y procedimientos de control. Pueden distinguirse tres tipos de procedimientos de control de la mercadotecnia:

Control del plan anual: es la funcin que se lleva a cabo a fin de asegurar que la empresa est alcanzando las ventas, utilidades y otras metas que se fijaron.

Control de la rentabilidad: es la actividad que consiste en medir o cuantificar la rentabilidad real de los productos, grupos de clientes, canales comerciales y tamaos de los pedidos. El anlisis de la rentabilidad de mercadotecnia es la herramienta que se emplea para medir la rentabilidad de las distintas actividades de mercadotecnia. Tambin se requiere de estudios de eficiencia de la mercadotecnia para estudiar cmo se pueden emprender diferentes actividades de mercadotecnia con mayor eficiencia.

Control estratgico: consiste en evaluar si la estrategia de mercadotecnia de la compaa an es adecuada para las condiciones del mercado (auditora de mercadotecnia).

Naturaleza y contenido de un plan de mercadotecnia.

Los planes de mercadotecnia se componen de varias secciones:

Seccin I - Resumen ejecutivo II - Situacin de mercadotecnia actual

Propsito Presenta un panorama general de la propuesta de plan para la rpida revisin administrativa. Presenta los datos ms relevantes del mercado, productos, competencia, distribucin y macroentorno.

III - Anlisis de oportunidades y aspectos Identifica las principales oportunidades / peculiares amenazas, cualidades, defectos y caractersticas que afronta el producto. IV - Objetivos Define los objetivos a los que quiere llegar el plan en lo que se refiere a volumen de ventas, porcin del mercado y ganancias. Presenta el enfoque mercadotcnico general que se utilizar para lograr los objetivos del plan. Responde a las siguientes preguntas: qu se har? Cundo se har? Cunto costar?

V - Estrategia de mercadotecnia

VI - Programas de accin

VII - Estado proyectado de prdidas y Pronostica los resultados financieros que se utilidades esperan obtener del plan. VIII - Controles Indica cmo se dar seguimiento al plan.

Resumen ejecutivo.

El documento de planeacin deber iniciarse con un breve resumen de las metas y recomendaciones ms importantes que incluya el plan. Permite a la alta direccin captar de inmediato la fuerza principal del plan. A este resumen debe seguir una lista de contenido.

Situacin actual de la mercadotecnia.

Presenta la informacin ms relevante sobre el mercado, producto, competencia, distribucin y macroambiente.

Situacin del mercado: los datos que aqu se presentan se refieren al mercado objetivo. Se ilustran el tamao y el crecimiento del mercado (en unidades y/o valor) correspondientes a varios aos anteriores, en forma global y por segmentos geogrficos. Tambin se incluye informacin sobre las necesidades del cliente, percepciones y conducta de compra.

Situacin del producto: muestra las ventas, precios, mrgenes de contribucin y unidades netas de cada producto principal de la lnea, correspondientes a aos anteriores.

Situacin competitiva: en esta parte, se identifican los principales competidores y se describen en trminos de tamao, metas, participacin en el mercado, calidad de los productos, estrategias de mercadotecnia y cualquier otra caracterstica que ayude a la composicin de sus intenciones y conducta.

Situacin de la distribucin: esta seccin presenta informacin sobre tamao y la importancia de cada canal de distribucin.

Situacin del macroambiente: esta seccin describe las tendencias generales del macroambiente (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, poltico - legales y socioculturales) relacionadas con el futuro de la lnea de productos.

Anlisis de oportunidades y alternativas.

Debe identificar las principales oportunidades / riesgos, fuerzas / vulnerabilidades, y aspectos particulares o alternativas que enfrenta la lnea de productos.

Anlisis de oportunidades/riesgos: (anlisis O/R). Principales oportunidades y riesgos que enfrenta el negocio.

Anlisis de fuerzas y vulnerabilidades : (anlisis F/V).

Anlisis de alternativas: la empresa aplica los descubrimientos de los anlisis O/R y F/V para definir las principales alternativas a las que debe dirigirse el plan.

SISTEMAS DE INFORMACIN DE LA MERCADOTECNIA E INVESTIGACIN DE MERCADOS

La administracin necesita hacer un seguimiento de las fuerzas principales en el mbito de la mercadotecnia si quiere mantener vigentes sus productos y prcticas. La administracin debe desarrollar y mantener un sistema de informacin.

Existen tres desarrollos que acrecentan la necesidad de informacin de mercadotecnia:

De la mercadotecnia local, a la nacional, a la global: conforme las empresas expanden su cobertura geogrfica de mercado, sus administradores necesitan ms informacin de mercadotecnia. De las necesidades del comprador a los deseos del comprador: conforme aumentan los ingresos de los compradores, stos se vuelven ms selectivos en cuanto a las mercancas. Es difcil predecir la respuesta de los compradores, a menos que se recurra a la investigacin de mercados. De la competencia de precios a la de otra ndole: los vendedores, al incrementar el uso de marca, diferenciacin del producto, publicidad y promocin de ventas, requieren de informacin sobre la eficacia de estas herramientas de mercadotecnia.

Concepto y componentes de un sistema de informacin de mercadotecnia.

Toda empresa debe organizar el flujo de informacin de mercadotecnia hacia sus directivos especialistas en la materia. Las compaas estudian las necesidades de informacin de los gerentes y disean sistemas de informacin de mercadotecnia (SIM) para cubrir estas necesidades.

Un sistema de informacin de mercadotecnia (SIM) consta de personal, equipo y procedimiento para reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir informacin necesaria, oportuna y exacta para aquellos que toman decisiones de mercadotecnia.

Los directivos de mercadotecnia, para poder cumplir con sus responsabilidades de anlisis, planeacin, instrumentacin y control, requieren informacin sobre desarrollos en el contorno de la mercadotecnia. La funcin del SIM es evaluar las necesidades de informacin de la direccin, desarrollar la informacin necesaria y distribuirla en forma oportuna a los gerentes de mercadotecnia. La informacin necesaria se desarrolla a travs de los registros internos de la empresa, las actividades de inteligencia de la mercadotecnia, la investigacin de mercados y el anlisis de apoyo a las decisiones de mercadotecnia.

Sistema de registros internos.

En l se incluye informacin sobre pedidos, ventas, precios, inventarios, cuentas por cobrar o pagar y dems. Por medio del anlisis de esta informacin, se pueden detectar oportunidades y problemas importantes.

Ciclo pedido - embarque - facturacin.

La esencia del sistema de informes es el ciclo pedido - embarque - facturacin. Las empresas de hoy necesitan llevar a cabo estos pasos en forma rpida y precisa. Los clientes prefieren aquellas empresas que son capaces de entregar sus productos a tiempo.

Las empresas que se mantienen alerta aplican programas de mejoramiento de la calidad total, para mejorar la rapidez y la exactitud del flujo de trabajo entre departamentos.

Sistemas para elaborar informes de ventas.

Los ejecutivos de mercadotecnia necesitan reportes actualizados de sus ventas actuales, por lo que deben implementar sistemas de informacin oportunos y exactos.

Diseo de un sistema de informes orientado al usuario.

Al disear un sistema avanzado de informacin de ventas, la empresa debe evitar caer en ciertas trampas:

1. Es posible crear un sistema que genere demasiada informacin. 2. Es posible crear un sistema que genere informacin demasiado actualizada, ello puede provocar una reaccin excesiva ante un retroceso mnimo en las ventas.

El sistema de informacin de mercadotecnia de la empresa debe representar una mezcla de lo que los directivos piensan que necesitan, lo que en realidad necesitan y lo que es econmicamente factible.

El sistema de informacin debe estar diseado para proporcionar la informacin necesaria para la toma de decisiones clave de mercadotecnia.

Sistema de inteligencia de mercadotecnia.

En tanto el sistema de registros internos proporciona a los directivos informacin de resultados, el sistema de inteligencia de la mercadotecnia proporciona informacin sobre hechos.

Un sistema de inteligencia de mercadotecnia es un conjunto de procedimientos y recursos que utilizan los directivos para obtener informacin diaria sobre los desarrollos pertinentes en el mbito de la mercadotecnia.

Tipos de seguimiento:

Perspectiva indirecta: exposicin general a la informacin donde el directivo no tiene en mente ningn propsito especfico. Perspectiva condicional: exposicin directa, sin involucrar investigacin activa, de un rea o tipo de informacin identificado con ms o menos claridad. Investigacin informal: es un esfuerzo relativamente limitado y no estructurado, para obtener informacin especfica o para un fin particular. Investigacin formal: un esfuerzo deliberado (por lo regular, siguiendo un plan) para asegurar informacin especfica.

Los directivos de mercadotecnia, en su mayora, llevan a cabo la inteligencia de la mercadotecnia, leyendo libros, peridicos y publicaciones comerciales; hablando con clientes, proveedores, distribuidores y otras entidades externas as como con otros directivos y personal dentro de la compaa. Este sistema tiene el inconveniente de ser muy informal y la informacin valiosa puede perderse o llegar demasiado tarde.

Las medidas adicionales para mejorar la calidad y cantidad de la inteligencia de mercadotecnia pueden ser:

Capacitar y motivar a la fuerza de ventas a fin de que detecte e informe sobre nuevos desarrollos. Motivar a los distribuidores, detallistas y otros intermediarios para que le pasen informacin importante sobre inteligencia. Comprar informacin de proveedores externos. Establecer un centro de informacin de mercadotecnia interno, para reunir y hacer circular la inteligencia de mercadotecnia.

Sistemas de investigacin de mercados.

Investigacin de mercados es el diseo sistemtico, recoleccin, anlisis y presentacin de la informacin y descubrimientos relevantes acerca de una situacin de mercadotecnia especfica a la que se enfrenta la empresa.

Proveedores de la investigacin de mercados.

Una empresa puede obtener una informacin de mercados de diferentes maneras: pueden solicitar a estudiantes y profesores de una universidad que diseen y lleven a cabo el proyecto, o bien, contratar los servicios de una empresa especializada. Por otra parte, las grandes compaas tienen su propio departamento de investigacin de mercados.

Las empresas externas en investigacin de mercados se agrupan en tres categoras:

Firmas de investigacin de informacin: recaban, en forma peridica, informacin comercial y sobre consumidores, la cual venden a sus clientes.

Firmas de investigaciones especiales de mercados por lneas de especialidades: se contratan para que lleven a cabo proyectos especficos de investigacin. Participan en el diseo del estudio, y el informe que presentan es propiedad de los clientes.

Firmas de investigacin de mercados especializados: proporcionan servicio especializado a otras empresas de investigacin de mercados y a los departamentos de investigacin de mercados de las compaas.

Campo de accin de la investigacin de mercados.

Los investigadores de mercados han ampliado sus actividades y tcnicas en forma ininterrumpida. Muchas tcnicas empleadas - como la formulacin de cuestionarios y el muestro por reas - son utilizadas ampliamente. Otras - como la investigacin motivacional y los mtodos matemticos - no son tan difundidos, aunque tambin se encuentran en el cuerpo de la metodologa de la investigacin de mercados.

Proceso de la investigacin de mercados.

1. Definicin del problema e investigacin de los objetivos. El primer paso en la investigacin exige que el director de mercadotecnia y el investigador de mercados definan el problema cuidadosamente y estn de acuerdo con los objetivos de la investigacin. Podemos distinguir tres tipos de proyectos de investigacin: investigacin exploratoria, se utiliza para reunir informacin preliminar que aclare la naturaleza real del problema y haga posible sugerencias sobre hiptesis o nuevas ideas; investigacin descriptiva, sirve para describir determinadas magnitudes; investigacin causal, que ayuda a probar la relacin causa - efecto.

2. Desarrollo del plan de investigacin.

Requiere el desarrollo del ms eficiente plan para reunir la informacin necesaria. El diseo del plan de investigacin requiere decisiones sobre las fuentes de informacin, mtodos de investigacin, instrumentos de investigacin, plan de muestreo y mtodos de contacto. Fuentes de informacin: el plan de investigacin puede exigir que se recabe informacin secundaria, informacin primaria, o ambas. La informacin secundaria consiste en informacin que ya existe en alguna parte y que fue recopilada con otro propsito. La informacin primaria consiste en informacin original que se recaba para el propsito especfico de que se trata. La informacin secundaria proporciona un punto de partida para la investigacin y ofrece ventajas de bajo costo y disponibilidad inmediata. Por otra parte, la investigacin que requiere el investigador podra no existir, o la existente ser atrasada, inexacta, incompleta o no confiable. En este caso, el investigador tendr que recopilar informacin primaria a ms alto costo y en mayor tiempo, pero que quizs sea ms relevante y precisa.

Informacin primaria: el procedimiento normal consiste en entrevistar a varias personas, individualmente o en grupos, para tener una idea preliminar del sentir de la gente y, basndose en estos resultados, desarrollar una forma de entrevistas e instrumentos de investigacin ms formal y llevarla a efecto en el campo.

Mtodos de investigacin: la informacin primaria puede recopilarse de cuatro maneras: Investigacin por medio de la observacin: se puede obtener mediante la observacin de los actores relevantes y los distintos mbitos.

Investigacin centrada en grupos: una sesin de grupo consiste en reunir entre 6 y 10 personas que pasan de una a varias horas con un moderador hbil para comentar un producto, servicio, organizacin u otra entidad de mercadotecnia. Es un paso exploratorio muy til que debe considerarse antes de disear una encuesta a gran escala, ya que proporciona introspectivas respecto a las impresiones del consumidor, sus actitudes y satisfaccin, las que sern importantes para la definicin de los puntos que se van a investigar con mayor formalidad. No obstante, su utilidad, los investigadores deben evitar generalizar los sentimientos de la gente, que se reporta en el grupo estudiado, para todo el mercado, ya que el tamao de la muestra es demasiado pequeo y sta no fue elegida al azar.

Estudio de investigacin: en trminos generales, la observacin y las sesiones de grupo es lo ms adecuado para la investigacin exploratoria. Los estudios son mejores para la investigacin descriptiva y los experimentos para la investigacin causal. Las

empresas llevan a cabo encuestas para enterarse de qu carece la gente, sus creencias, preferencias, satisfacciones y dems, y para medir su magnitud entre la poblacin.

Investigacin experimental: la investigacin con mayor valor cientfico es la experimental. sta requiere seleccionar grupos de temas acordes, los cuales se sujetan a diferentes tratamientos, control de las variables externas y la verificacin de las diferentes respuestas que se observaron para saber si son estadsticamente importantes. En la medida en que se controlen o eliminen los factores externos, los efectos observados pueden relacionarse con las variaciones en los tratamientos.

Instrumentos de investigacin: Cuestionarios: consiste en una serie de preguntas que se presenta a una persona para que de sus respuestas. El cuestionario es muy flexible en cuanto a que existen diversas formas de formular las preguntas. Deben desarrollarse cuidadosamente, probarse y depurarse antes de aplicarse en gran escala. Un error comn en las preguntas formuladas es que se incluyen algunas que no pueden, no seran o no necesitan ser respondidas y se omiten algunas que deberan ser contestadas. Cada pregunta debe verificarse para determinar si contribuye a los objetivos de la investigacin. El planteamiento de la pregunta puede influir en la respuesta. Las preguntas cerradas predeterminan todas las posibles respuestas y el interrogado elige entre ellas. Las preguntas abiertas permiten a los interrogados responder con sus propias palabras y adoptan varias formas: por lo general, las preguntas abiertas son ms reveladoras porque los interrogados no estn limitados en sus respuestas. Son tiles en la etapa exploratoria de la investigacin. Por otra parte, las preguntas cerradas proporcionan respuestas ms fciles de interpretar y tabular. Debe tenerse cuidado con la redaccin de las preguntas: el investigador debe usar un texto sencillo, directo y neutral. Tambin debe cuidarse la secuencia de las preguntas: de ser posible, la primer pregunta debe generar inters. Las preguntas difciles o personales deben hacerse hacia el final de la entrevista, de manera que los interrogados no se pongan a la defensiva. Las preguntas deben aparecer en orden lgico.

Aparatos mecnicos: los galvanmetros se usan para medir el inters de un tema o las emociones de un sujeto, que surgen ante la exposicin a un anuncio o imagen determinados. El taquistocopio es un aparato que le proyecta un anuncio a un sujeto, con intervalos de exposicin que pueden ir de menos de una centsima de segundo a varios segundos. Despus de cada exposicin, el entrevistado describe lo que recuerda. Las cmaras se utilizan para estudiar los movimientos de los ojos de los interrogados y ver dnde posan primero la mirada, cunto tiempo se detiene en un punto determinado y dems. El audimetro es un aparato electrnico que se acopla a los televisores de los hogares participantes, para registrar cundo se prende y apaga el televisor y qu canales se sintonizan.

Plan de muestreo: el plan de muestreo requiere de tres decisiones: Unidad de muestreo: esto responde a: quin va a ser estudiado? Implica definir la poblacin objetivo que ser muestreada. Una vez que esta unidad se determina, se desarrolla un marco de muestreo, o sea, la manera de dar a cada individuo de la poblacin meta la misma o conocida oportunidad de ser muestreado.

Tamao de la muestra: esto responde a: cunta gente va a ser estudiada? Las grandes muestras proporcionan resultados ms confiables que las pequeas. Sin embargo, las muestras menores de 1% de una poblacin suelen proporcionar buena confiabilidad, si el procedimiento es digno de crdito.

Procedimiento de muestreo: esto responde a: cmo deben elegirse los entrevistados? Para obtener una muestra representativa, debe trazarse una muestra de probabilidad de la poblacin. Cuando es mucho el costo o el tiempo invertido en el muestreo de la probabilidad, los investigadores de mercado toman muestras de improbabilidad.

Mtodos de contacto: Cuestionario postal: es la mejor forma de llegar a los individuos que no conceden entrevistas personales o cuyas respuestas podran ser soslayadas o distorsionadas por los entrevistadores. Su ndice de respuesta es, casi siempre, bajo, lento, o ambos.

Entrevista telefnica: es el mejor mtodo para recabar informacin rpidamente. Es posible para el entrevistado aclarar las preguntas que no comprendi. Las desventajas principales son que slo puede entrevistarse a gente que tenga telfono y que las entrevistas deben ser cortas y no demasiado personales.

Entrevista personal: es el mtodo ms verstil. El entrevistador puede hacer ms preguntas y registrar observaciones adicionales del interrogado, como vestido y ademanes. Es el mtodo ms costoso y requiere de ms planeacin y supervisin administrativa. Tambin es susceptible de ser soslayado o distorsionado por el entrevistador. La entrevista personal tiene dos formas: entrevistas concertadas y entrevistas por intercepcin.

1. Recoleccin de la informacin.

sta suele ser la fase ms costosa y la ms propensa a errores. En el caso de las encuestas, surgen cuatro problemas importantes: algunos interrogados no estarn en casa y se deber establecer contacto con ellos otro da o habr que reemplazarlos; otros interrogados pueden negarse a cooperar e incluso hay quienes pueden dar respuestas desviadas o deshonestas; algunos entrevistados estarn definitivamente prejuiciados y sern deshonestos. En el caso de la investigacin experimental, los investigadores deben preocuparse de que los grupos experimentales y de control se acoplen, de no influir en los participantes con su presencia, de brindar un tratamiento uniforme y de controlar factores externos. 2. Anlisis de la informacin. El investigador tabula la informacin y desarrolla distribuciones de una y dos frecuencias. Los promedios y medidas de dispersin se calculan para obtener las variables ms importantes. 3. Presentacin de los resultados.

El investigador debe presentar los principales resultados que sean relevantes para las decisiones importantes de mercadotecnia que enfrenta la administracin. El estudio es til cuando reduce la incertidumbre del directivo.

Caractersticas de una buena investigacin de mercados.

1. Mtodo cientfico. Utiliza los principios del mtodo cientfico: observacin cuidadosa,
formulacin de hiptesis, prediccin y prueba.

2. Creatividad de la investigacin. La mercadotecnia desarrolla formas innovadoras de

solucin de problemas.

3. Mtodos mltiples. Los investigadores de mercados prefieren adaptar el mtodo al 4. 5.

problema que hacer lo contrario. Tambin reconocen que es recomendable reunir la informacin proveniente de diversas fuentes. Interdependencia de modelos de investigacin. La interpretacin de los hechos se deriva de los modelos del problema. Estos modelos son una gua para la informacin que se busca y, por tanto, deben hacerse lo ms explcitos que sea posible. Valor y costo de la informacin. Estimar el valor de la informacin con relacin a su costo. El valor/costo ayuda a determinar los proyectos de investigacin que se deben llevar a cabo, los diseos que deben utilizar y si se debe recabar ms informacin despus de los resultados iniciales. Los costos de la investigacin son por lo regular

6. 7.

fciles de cuantificar, en tanto que es difcil anticipar su valor. ste depende de la confiabilidad y validez de los resultados de la investigacin y de la disposicin de la administracin a aceptarlos y a actuar con base a ellos. Escepticismo saludable. Ante supuestos poco realistas que hacen los administradores acerca de la forma en que funciona el mercado. Mercadotecnia tica. Casi toda la investigacin de mercados beneficia tanto a la compaa que la auspicia como a los consumidores, sin embargo, el uso indebido de ella tambin puede perjudicar a los consumidores o generar disgusto entre ellos.

Uso de la investigacin de mercados en la administracin.

Existen varios factores que impiden su mayor utilizacin:

Una concepcin estrecha de la investigacin de mercados: algunas veces los resultados no son tiles y esto refuerza la idea que tiene la administracin de la utilidad limitada que tiene la investigacin de mercados.

Calidad dispareja de los investigadores de mercados: algunos directivos contratan investigadores poco capaces, lo que viene a reforzar el prejuicio de la administracin en contra de esperar demasiado de la investigacin de mercados. Resultados tardos y ocasionalmente errneos en investigacin de mercados: los directivos desean resultados rpidos, correctos y concluyentes. Sin embargo, una buena investigacin de mercados lleva tiempo y dinero.

Diferencias intelectuales: el informe del investigador puede parecer abstracto, complicado y tentativo, en tanto que el directivo de lnea requiere un informe completo, sencillo y certero.

Aspectos en el uso de la investigacin de mercados.

Dos de los problemas ticos y polticos que presenta la investigacin de mercados son:

a. Intrusin en la privaca del consumidor. El creciente resentimiento del consumidor se ha convertido en el principal problema de la industria de la investigacin, puesto que conlleva a un menor ndice de respuesta a las encuestas. La industria est considerando diversas opciones para responder a este problema. Por un lado intenta expandir el programa "su opinin cuenta" para educar a los consumidores acerca de los beneficios de la investigacin de mercados legtima. Otra opcin consiste en dar un telfono sin costo para que puedan llamar los interrogados y verificar que la encuesta es legtima. Tambin se considera adoptar normas basadas en el cdigo internacional europeo de la prctica de investigacin social y de mercados. Este cdigo delimita las responsabilidades de los investigadores hacia los interrogados y el pblico en general. b. Mal uso de los hallazgos de la investigacin.

Las compaas suelen utilizar los resultados de los estudios como afirmaciones para sus publicidad y promocin. En algunos casos, las encuestas de investigacin parecen estar diseadas para producir sutilmente el efecto que se pretende. En otros casos, los estudios de investigaciones llamados "independientes" son en realidad pagados por las compaas que tienen un inters en el resultado.

Problemas en la investigacin de mercadotecnia global.

Conforme las compaas se expanden a los mercados extranjeros, necesitan datos confiables sobre los que puedan basar sus decisiones y planes de mercadotecnia. Necesitan conocer el tamao potencial de un mercado extranjero, las actitudes y preferencias del comprador, caractersticas de los canales de distribucin y otro tipo de informacin. No pueden simplemente entrar al mercado extranjero y vender su producto o servicio del mismo modo en que lo hacen en su pas de origen.

Las compaas que salen al exterior se enfrentan a un problema: necesitan datos confiables porque conocen poco acerca de las culturas, distribucin y economa de otros pases; sin

embargo, los datos no son suficientes para tomar decisiones internacionales cruciales. Con el tiempo, conforme ms compaas se mueven hacia la "mercadotecnia sin fronteras", quiz mejore la infraestructura de la investigacin de mercadotecnia en estos pases.

Sistema de apoyo a las decisiones de mercadotecnia.

Un sistema de apoyo a las decisiones de mercadotecnia (SDAM) es un conjunto coordinado de datos, sistemas, herramientas y tcnicas que se apoya en programas y equipos de computacin mediante los cuales una organizacin recaba e interpreta informacin importante proveniente de empresas y del entorno y la convierte en una base para emprender acciones de mercadotecnia.

BIBLIOGRAFA: KOTLER, PHILIP - DIRECCIN DE MERCADOTECNIA, ED. PRENTICE HALL, 8 EDICIN, 1996

Objetivos.

Se requiere establecer objetivos en dos rubros: el financiero y el de mercadotecnia.

Objetivos financieros: por ejemplo, obtener una tasa anual de rendimiento sobre la inversin para los prximos 5 aos del 15% despus de impuestos; producir utilidades netas de $ .......; producir un flujo de caja de $ .........

Objetivos de mercadotecnia: los objetivos financieros deben convertirse en objetivos de mercadotecnia. Por ejemplo: lograr un ingreso por ventas de $ ......., lo que representa un ...% de incremento con respecto al ao anterior.

Estrategia de mercadotecnia.

Bosquejo amplio de la estrategia de mercadotecnia o "plan de juego".

Al desarrollar la estrategia, el director necesita analizarla con el personal de compras y fabricacin, a fin de asegurar que estn en posibilidad de comprar suficiente material y de fabricar unidades suficientes para cubrir los niveles de volumen de ventas que se establecieron como meta; con el gerente de ventas, para asegurar que obtendr el apoyo por parte de la fuerza de ventas que se plante y con el responsable de las finanzas para asegurar que estn disponibles los fondos suficientes para publicidad y promocin.

Programas de accin.

El enunciado de la estrategia representa los impulsos generales de mercadotecnia que se utilizarn para alcanzar los objetivos del negocio. Cada elemento de la estrategia de mercadotecnia debe elaborarse en este momento para responder las siguientes preguntas: qu se har? Cundo se har? Quin lo har? Cunto costar?

Proyecto de estado de prdidas y utilidades.

Los planes de accin permiten al gerente de producto estructurar un presupuesto de apoyo. El rubro de ingresos muestra los pronsticos de volumen de ventas por unidades y el precio promedio de venta. El rubro correspondiente a gastos muestra los costos de produccin, distribucin fsica y mercadotecnia, desglosados por categoras. La diferencia es la utilidad proyectada.

Una vez aprobado, el presupuesto constituye la base para desarrollar planes y programar fechas para la adquisicin de materiales, produccin, reclutamiento de personal y operaciones de mercadotecnia.

Controles.

Describe los controles para dar seguimiento a sus avances. Por lo regular, las metas y el presupuesto se revisan cada mes o trimestre.

Algunas secciones de control incluyen planes de contingencia. Un plan de contingencia describe los pasos que debe instrumentar la direccin para responder ante situaciones adversas especficas que pudieran presentarse, por ejemplo, guerras de precios o huelgas.
BIBLIOGRAFA: KOTLER, PHILIP - DIRECCIN DE MERCADOTECNIA, ED. PRENTICE HALL, 8 EDICIN, 1996

ANLISIS DEL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA

A los mercadlogos de una compaa les atae la responsabilidad de identificar los cambios significativos que tienen lugar en el ambiente; ellos, ms que cualquier otro grupo dentro de la empresa, deben ser quienes hagan el seguimiento de las tendencias y busquen oportunidades. Los mercadlogos se distinguen por tener dos aptitudes especiales: disponen de mtodos disciplinados para recabar informacin acerca del mbito de la mercadotecnia, y tambin tienen ms contacto con el ambiente de los consumidores y los competidores.

Anlisis de necesidades y tendencias en el macroambiente.

Las compaas de xito son aquellas capaces de reconocer y responder en forma rentable ante necesidades y tendencias que no han sido satisfechas en el macroambiente. Las necesidades no satisfechas siempre existen.

Una tendencia es una direccin o secuencia de sucesos que tienen cierto momento o durabilidad. Identificar una tendencia, prever las probables consecuencias y determinar las oportunidades de una compaa son funciones de importancia crtica.

Es necesario distinguir con claridad entre una moda, una tendencia y una megatendencia. Una moda es impredecible, su vida es breve y no tiene significacin econmica y poltica. Una empresa puede aprovechar una moda, pero es ms una cuestin de suerte y oportunidad que cualquier otra cosa.

Por otra parte, las tendencias son predecibles y duraderas. Una tendencia revela cmo ser el futuro. Una tendencia es susceptible de ser observada en distintas reas del mercado por consumidores activos y es consistente con otros indicadores significativos.

Las megatendencias son considerables cambios sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos que se generan con lentitud y, una vez que se presentan, influyen a lo largo de un perodo, de 6 a 10 aos o ms. Las tendencias son ms psicolgicas y orientadas al estado de nimo, las megatendencias tienen un alcance ms social.

Es probable que un producto o un programa de mercadotecnia tengan ms xito si coinciden con tendencias fuertes que si se oponen a ellas. Al mismo tiempo, detectar una nueva oportunidad en el mercado no garantiza su xito, aunque sea factible tcnicamente.

Faith Popcorn seala 10 tendencias en la economa.

1. Retiro: es el impulso a cambiar el estilo de vida a un ritmo ms lento pero ms

gratificante.

2. Encapsulamiento: es el impulso a quedarse en casa cuando el exterior es demasiado

duro y atemorizante.

3. Desentenderse de la edad: es la tendencia a actuar o sentirse ms joven que la edad 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

que se tiene. Egonoma: es el deseo de las personas por desarrollar una individualidad, de forma que sean vistas y tratadas de manera distinta que las dems. No es egomana, sino slo deseo de individualizarse mediante posesiones y experiencias. Aventuras fantasiosas: satisfacen la creciente demanda de escapes emocionales para modificar las rutinas diarias. 99 vidas: es el desesperado estado de las personas que deben asumir muchos papeles y responsabilidades. Salvar a la sociedad: es el impulso de un nmero creciente de personas que desea una sociedad responsable en trminos sociales, en tres rubros de fundamental importancia: ambiente, educacin y tica. Pequeas indulgencias: esto describe la necesidad por parte de los desgastados consumidores de una ocasional experiencia emocional. Sobrevivir: es el impulso de las personas a vivir vidas mejores y ms largas. Consumidores en estado de alerta: son aquellos que ya no toleran productos de escasa calidad ni servicios deficientes.

Las megatendencias de John Naisbitt.

1. Desplazamiento de la sociedad industrial a una basada en la informacin. 2. Cambio de una tecnologa forzada a una sociedad de alta tecnologa (con acabados de alta calidad). 3. Modificacin de una economa nacional a una economa mundial. 4. Movimientos pensados a largo plazo, en lugar de hacerlo a corto plazo. 5. El poder centralizado se descentraliza. 6. nfasis en una mayor autoayuda en lugar de la dependencia por la ayuda institucional. 7. Los trabajadores y consumidores pasan de una democracia representativa a una democracia participativa. 8. Las jerarquas ceden su lugar a las redes. 9. Preferencia por desplazarse del norte al sur. 10. Reemplazo del Y/O por opciones mltiples.

Nasbitt describe adems 10 nuevas tendencias:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Florecimiento de la economi global de los 90. Renacimiento de las artes. Emergencia de un socialismo de libre mercado. Estilos de vida globales y nacionalismo cultural. Privatizacin del estado benefactor. Surgimiento de la Cuenca del Pacfico. Dcada de las mujeres en el liderazgo. Era de la biologa. Renacimiento religioso del nuevo milenio. Triunfo del individuo.

Fuerzas y tendencias en el entorno mercadotcnico global.

El entorno mercadotcnico est siendo modificado por las siguientes fuerzas:

1. La considerable agilizacin de los transportes, comunicaciones y transacciones financieras internacionales, lo que conduce al rpido crecimiento del comercio e inversiones mundiales. 2. La erosin gradual del predominio internacional de los Estados Unidos y la competencia del nuevo poder econmico de Japn y varios pases del Lejano oriente en los mercados mundiales. 3. Las cada vez mayores barreras comerciales impuestas por los pases y las regiones econmicas para proteger sus mercados. 4. Los severos problemas de las deudas de los pases latinoamericanos y de Europa Oriental, y la cada vez mayor fragilidad del sistema financiero internacional. 5. El uso cada vez ms frecuente del trueque y compra para apoyar las transacciones internacionales. 6. El creciente desplazamiento hacia economas de mercado en pases que antes fueron socialistas, y la rpida privatizacin de las compaas pblicas. 7. La rpida diseminacin de estilos de vida globales que resultan del crecimiento de las comunicaciones globales. 8. La apertura gradual de grandes mercados nuevos, en especial China, India, Europa Oriental y los pases rabes. 9. La creciente tendencia de las multinacionales a trascender sus caractersticas locales y nacionales, y convertirse en empresas transnacionales, junto con el crecimiento de marcas globales en automviles, alimentos, ropa, electrnica, etc. 10. La creciente cantidad de alianzas estratgicas corporativas internacionales. 11. El incremento de las tensiones en conflictos regionales como resultado del final de la Guerra Fra.

Cmo descifrar las principales fuerzas macroambientales ms importantes y cmo responder ante ellas.

Las compaas y sus proveedores, intermediarios de mercadotecnia, clientes, competidores y el pblico operan en un macroambiente muy amplio de fuerzas y tendencias que le dan forma a las oportunidades y presentan desafos o retos. Estas fuerzas representan "factores no susceptibles de ser controlados" a los que la compaa tiene que dar seguimiento y responder ante ellos.

La empresa tiene que hacer un seguimiento de seis fuerzas principales:

Ambiente demogrfico.

La gente crea mercados. Los mercadlogos estn interesados en el tamao y tasa de incremento de la poblacin en diferentes ciudades, regiones y naciones; su distribucin por edad y grupo tnico; nivel educativo; cmo ser forman los hogares y caractersticas y movimientos regionales. Crecimiento explosivo de la poblacin mundial: la explosin demogrfica mundial ha sido y sigue siendo una de las grandes preocupaciones de los gobiernos y de varios grupos en todo el mundo. Esta preocupacin se basa en dos factores: el posible agotamiento de los recursos naturales del planeta para sostener tantas vidas humanas, en particular con los estndares de vida que representan la aspiracin de la mayora; y que el crecimiento de la poblacin es ms elevado en pases y comunidades que estn menos preparados para hacerle frente. La explosin demogrfica a nivel mundial tiene grandes implicaciones en los negocios. Una poblacin creciente significa tambin el incremento de las necesidades humanas, sin que esto se traduzca en crecimiento de los mercados, a menos que exista suficiente poder adquisitivo. La mezcla de la edad de la poblacin determina las necesidades: la poblacin de los pases vara en su mezcla de edades. En cuanto a edad, una poblacin se puede subdividir en seis grupos: preescolar, nios en edad escolar, adolescentes, adultos jvenes entre 25 y 40 aos, adultos en edad madura de 40 a 65 aos y adultos de edad avanzada, de 65 aos y ms. Los mercadlogos identifican a ms grupos de edad dentro de los grupos originales como posibles mercados meta. Cada grupo tiene un rango conocido de necesidades en cuanto a productos y servicios, preferencias en cuanto a distribuidores y medios que ayudan a los mercadlogos a definir con ms precisin sus ofertas de mercado. Mercados tnicos: los pases varan respecto a su conformacin tnica y racial. Cada grupo de poblacin tiene sus propios deseos y hbitos de compra. Muchas compaas de alimentos, prendas de vestir y muebles han dirigido sus productos y promociones hacia uno o ms de estos grupos. Grupos educativos: en cualquier sociedad, la poblacin se divide en cinco grupos educativos: iletrados o analfabetos, desertores de preparatoria, graduados en preparatoria, pasantes de universidad y profesionales titulados. Formacin de hogares: actualmente los hogares incluyen a personas solteras que viven solas, adultos de uno o ambos sexos que viven juntos, familias en las que falta el padre o la madre, parejas casadas que no tienen hijos, y personas que no construyen hogares. Los mercadlogos tienen que considerar cada vez ms las necesidades especiales de hogares no tradicionales, ya que ahora crecen con ms rapidez que los hogares tradicionales. Cambios geogrficos en la poblacin: la dcada de los 90 es un perodo de importantes movimientos migratorios entre pases y dentro de ellos mismos. Los movimientos de poblacin tambin se registran en pocas menos conflictivas, conforme la gente emigra del campo a las ciudades y despus a los suburbios. El lugar en el que se ubica la gente significa una diferencia en cuanto a sus preferencias respecto a bienes y servicios. Cambio de un mercado masivo a micromercados: el efecto de todos estos cambios fragmenta el mercado masivo en micromercados, que se diferencias por edades, sexo, antecedentes tnicos, educacin, geografa y estilo de vida. Cada uno de estos grupos tiene preferencias marcadas y caractersticas de consumo, y se llega a ellos mediante el incremento de difusin diferenciada y de canales de distribucin. Las empresas estn haciendo a un lado el enfoque "escopeta" que

apuntaba hacia un mtico consumidor "promedio" y estn diseando cada vez ms programas y productos de mercadotecnia para micromercados especficos. Las tendencias demogrficas son muy confiables para el corto y mediano plazo.

Ambiente econmico.

Los mercados necesitan poder de compra, al igual que la gente. El poder de compra disponible en una economa depende del ingreso actual, los precios, los descuentos, la deuda y la disponibilidad de crdito. Los mercadlogos deben estar al tanto de las principales tendencias de ingresos y de los cambios en los patrones de gasto del consumidor. Distribucin del ingreso: uno de los determinantes ms importantes es la estructura industrial del pas. Es posible distinguir cuatro tipos de estructuras industriales: 1. Economas de subsistencia: la mayora de la gente trabaja en la agricultura, consume casi todo lo que produce e intercambia el resto por bienes y servicios. Ofrecen oportunidades nuevas a los mercadlogos. 2. Economas exportadoras de materia prima: son muy ricas en uno o ms recursos naturales, pero muy pobres en otros aspectos. Representan un buen mercado para equipos, herramientas y suministros, como tambin de bienes suntuarios. 3. Economas en proceso de industrializacin: la industrializacin genera una nueva clase pudiente y una clase media ms pequea pero creciente, ambas demandan nuevos tipos de productos, algunos de los cuales slo pueden ser satisfechos mediante la importacin. 4. Economas industrializadas: son exportadoras importantes de bienes manufacturados y de fondos de inversin. Las extensas y diversas actividades de fabricacin y el tamao considerable de su clase media las convierte en mercados importantes para cualquier tipo de productos.

La distribucin del ingreso est relacionada con la estructura industrial de un pas, pero tambin resiente las consecuencias del sistema poltico. El mercadlogo distingue pases con cinco patrones distintos de distribucin del ingreso: 1. 2. 3. 4. 5. Ingresos muy bajos. Ingresos bajos en su mayora. Ingresos muy bajos o muy altos. Ingresos bajos, medios y altos. Ingresos medios en su mayora.

Ahorro, deuda y disponibilidad de crdito: los gastos de los consumidores se ven afectados por sus ahorros, deudas y disponibilidad de crdito. Los mercadlogos deben estar atentos a cualquier cambio sustancial en ellos, porque su impacto puede ser considerable, sobre todo en empresas cuyos productos tienen una alta sensibilidad al ingreso y los precios.

Ambiente natural.

Las deterioradas condiciones del ambiente natural estn llamadas a ser los puntos ms importantes que encararn la actividad empresarial y el pblico en la presente dcada. Escasez de materia prima: los materiales son infinitos, finitos renovables y finitos no renovables. Un recurso infinito, como el aire, no representa problema inmediato, aunque algunos grupos prevn riesgos a largo plazo. Los recursos renovables finitos, como bosques y alimentos, deben usarse con prudencia. El suministro de alimentos puede ser el principal problema, ya que la cantidad de tierras cultivables es relativamente fija y las reas urbanas las estn invadiendo en forma constante. Los recursos finitos no renovables, como petrleo, carbn, platino, zinc, plata, representan un serio problema conforme se aproxima su poca de escasez. Aumento en los costos energticos: el petrleo, uno de los recursos finitos no renovables, ha generado serios problemas a la economa mundial. El carbn volvi a ser popular y las empresas buscaron formas prcticas para aprovechar la energa solar, nuclear, el viento y otras formas de energa. Incremento en los niveles de contaminacin: algunas actividades industriales daarn inevitablemente la calidad del ambiente natural. La inquietud pblica genera una oportunidad de mercadotecnia para alertar a las empresas y crear un gran mercado de soluciones para el control de la contaminacin. Cambios en el papel que juega el gobierno en la proteccin ecolgica: el inters y el esfuerzo que muestran y emprenden los gobiernos por proteger un medio ambiente limpio son variables.

Ambiente tecnolgico.

La tasa de crecimiento de la economa se ve afectada por el nmero de las nuevas tecnologas que se descubren. Los descubrimientos tecnolgicos no surgen con regularidad. La economa puede sufrir estancamientos en el lapso existente entre las principales innovaciones. Mientras tanto, las innovaciones de menor importancia llenan la brecha de innovaciones mayores. Toda tecnologa trae consecuencias a largo plazo, no siempre predecibles. Las tendencias de la tecnologa son: Ritmo acelerado de los cambios tecnolgicos: muchos de los productos que ahora son comunes no existan hace treinta aos. Alvin Toffler ve un impulso acelerado de la invencin, la explotacin y difusin de nuevas tecnologas. El intervalo entre el surgimiento de nuevas ideas y su implantacin efectiva, se reduce con rapidez, y el lapso entre la introduccin y la produccin pico, se acorta. Toffler prev que la sociedad organizar una nueva forma de trabajar y jugar, que ser

la cabaa electrnica, que tendr un impacto considerable en los patrones de consumo y en los sistemas de mercadotecnia. Oportunidades ilimitadas en cuanto a innovacin: en la actualidad, los cientficos trabajan en una cantidad impresionante de nuevas tecnologas que revolucionarn nuestros productos y proceso de produccin. El desafo no es slo tcnico, sino tambin comercial, esto es, desarrollar versiones de estos productos prcticamente accesibles. Presupuestos variables para investigacin y desarrollo: una gran parte de la investigacin es defensiva ms que agresiva. La investigacin orientada a lograr hitos de importancia es emprendida con frecuencia por consorcios de empresas y no por compaas independientes. Mayor control sobre los cambios tecnolgicos: en virtud de que los productos se vuelven cada vez ms complejos, el pblico necesita confiar en su seguridad. En consecuencia, las oficinas gubernamentales deben ampliar sus poderes para investigar y prohibir los productos potencialmente inseguros. Los mercadlogos deben tener en cuenta estos controles al proponer, desarrollar y lanzar nuevos productos. Los cambios tecnolgicos son cuestionados por quienes ven en ellos una amenaza contra la naturaleza, privacidad, sencillez y aun contra la raza humana. Estos grupos han demandado la evaluacin tecnolgica de las nuevas tecnologas antes que se permita su comercializacin. Los mercadlogos necesitan comprender los cambios del entorno tecnolgico y la forma en que las nuevas tecnologas pueden servir a las necesidades humanas, por lo que deben trabajar ms de cerca con el personal de investigacin y desarrollo. Deben, asimismo, estar alerta sobre los aspectos colaterales indeseables de cualquier innovacin.

Ambiente poltico.

Este ambiente se compone de leyes, oficinas gubernamentales y grupos de presin, los cuales influyen y limitan a diversas organizaciones e individuos de la sociedad. Legislacin excesiva para el control de las empresas: la legislacin que afecta a los negocios ha aumentado en forma constante a lo largo de los aos. Es un marco de leyes que cubren la conducta competitiva, estndares de productos, responsabilidad de productos y transacciones comerciales. La legislacin cumple diversos propsitos: 1. Proteger a las compaas de las dems empresas. 2. Proteger a los consumidores de las prcticas de comercio desleales. 3. Proteger los intereses de la sociedad contra la conducta mercantil desenfrenada.

Las leyes no siempre son administradas con equidad por aquellos responsables de aplicarlas. Aunque detrs de cada nueva ley se encuentra una justificacin racional, su totalitarismo puede desalentar la iniciativa y deprimir el crecimiento econmico.

Crecimiento de los grupos de inters pblico: los grupos de inters pblico presionan a los funcionarios y a los directivos de las empresas para que presten atencin a los derechos del consumidor, de la mujer, de los ancianos, de las minoras, de los homosexuales, etc., y muchas empresas han establecido departamentos de asuntos pblicos para tratar con estos grupos y problemas. Las nuevas leyes y el creciente nmero de los grupos de presin, han impuesto ms restricciones a los mercadlogos, cuyos planes tienen que pasar por el departamento legal de la empresa, el de relaciones pblicas y el de asuntos pblicos.

Ambiente cultural.

La sociedad en la cual se desenvuelve la gente, da forma a sus creencias, valores y normas fundamentales. Los valores culturales esenciales tienen gran perspectiva: la gente que vive en una sociedad particular, mantiene creencias y valores esenciales que tienden a permanecer. Las creencias y valores secundarios de la gente, estn ms abiertos al cambio. Los mercadlogos tienen alguna oportunidad de cambiar los valores secundarios, pero poca de cambiar los esenciales. Toda cultura est formada por subculturas: toda sociedad contiene subculturas, esto es, diversos grupos que comparten valores que emanan de sus experiencias o circunstancias especiales de vida. Hasta el punto en que los grupos subculturales manifiestan diferentes deseos y conductas de consumo, los mercadlogos pueden seleccionar subculturas como sus mercados meta. Los valores culturales secundarios cambian al transcurrir el tiempo: aunque los valores esenciales son muy persistentes, se dan oscilaciones culturales. Interesa mucho detectar los cambios culturales que podran abrir nuevas oportunidades o riesgos de la mercadotecnia. Los principales valores culturales de una sociedad se manifiestan en las relaciones de las personas con ellas mismas, con otros, con instituciones, con la sociedad, con la naturaleza y con el universo. Puntos de vista de la gente sobre s misma. Las personas varan en el relativo nfasis que ponen en auto - satisfacerse. El movimiento hacia la autosatisfaccin fue en especial intenso en la dcada de los 60 y 70. Los buscadores de placer buscaban diversin, cambio y evasin. Otros buscaban la autorrealizacin y se unieron a grupos teraputicos o religiosos. Hoy da la gente adopta conductas ms conservadoras y sus ambiciones son ms moderadas.

Puntos de vista de la gente sobre los dems. Algunos observadores han sealado un contramovimiento de una "sociedad egocntrica" a una "sociedad colectiva". La gente se preocupa por los que carecen de hogar, por los ndices de criminalidad y otros problemas sociales; le agradara vivir en una sociedad ms humanitaria. Al mismo tiempo, la gente

busca a sus "congneres" y evita el contacto con extraos, se muestra ansiosa por establecer relaciones serias y duraderas con unas cuantas personas.

Puntos de vista de la gente sobre las organizaciones. La actitud de la gente vara con respecto a las corporaciones, oficinas gubernamentales, sindicatos y otras organizaciones. La mayora de la gente desea trabajar para estas organizaciones, aunque critique algunas en particular. Parece haber una declinacin de la lealtad organizacional. La tendencia generalizada a disminuir el tamao de la empresa ha generado ms cinismo y desconfianza. Muchos ven su trabajo no como una fuente de satisfaccin, sino como algo necesario para obtener los medios que les permitan disfrutar durante sus horas libres. Cada vez ms empresas recurren a las auditoras sociales y las relaciones pblicas para mejorar su imagen ante su pblico.

Puntos de vista de la gente sobre la sociedad. La actitud de las personas hacia la sociedad vara, de quienes la defienden (preservadores), a quienes la mueven (emprendedores), a quienes toman lo que pueden de ellas (oportunistas), a quienes quieren cambiarla ( precursores de cambio), a quienes buscan algo ms profundo (buscadores), a quienes quieren dejarla (escapistas). A menudo los patrones de consumo de la gente reflejan su actitud social.

Puntos de vista de la gente sobre la naturaleza. Algunos se sienten subyugados por el entorno natural; otros se sienten en armona con l y otros ms tratan de dominarlo. Sin embargo, recientemente, la humanidad ha tomado conciencia de la fragilidad y la condicin finita de los recursos naturales.

Puntos de vista de la gente sobre el universo. Las creencias de la gente sobre el origen del universo y el lugar que en l ocupan son diversas. La mayora son monotestas, aunque su conviccin y prctica religiosa ha ido menguando con el tiempo. Parte del impulso religioso no se ha perdido, pero ha cambiado su rumbo interesndose cada vez ms en las religiones orientales, el misticismo, el ocultismo y el movimiento del potencial humano. Al mismo tiempo, cada tendencia parece dar lugar a una reaccin, como lo indica la creciente expansin del fundamentalismo religioso en todo el mundo.

BIBLIOGRAFA: KOTLER, PHILIP - DIRECCIN DE MERCADOTECNIA, ED. PRENTICE HALL, 8 EDICIN, 1996

ANLISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMO Y DE LA CONDUCTA DEL COMPRADOR

Los mercadlogos tienen que estudiar los deseos, percepciones, preferencias y conductas de compra de sus clientes. Tal estudio proporcionar claves para desarrollar nuevos productos, precios, canales, mensajes y otros elementos de la mezcla de mercadotecnia.

Modelo de conducta del consumidor.

En pocas pasadas, los mercadlogos podan comprender a los consumidores a travs de la experiencia cotidiana de venderles, pero los gerentes han tenido que recurrir a la investigacin del consumidor para encontrar respuestas a las preguntas claves:

Quines constituyen el mercado? Qu compra el mercado? Por qu compra el mercado? Quin participa en la compra? Cmo compra el mercado? Cundo compra el mercado? Dnde compra el mercado?

El punto de partida para comprender al comprador es el modelo de estmulo - respuesta. Los estmulos ambientales y mercadotcnicos entran en la conciencia del comprador, las caractersticas del comprador y el proceso de decisin conducen a ciertas decisiones de compra. La funcin del mercadlogo consiste en comprender qu sucede en la conciencia del comprador entre la llegada del estmulo externo y las decisiones de compra del mismo.

Principales factores que influyen en la conducta del consumidor.

Estmulos Otros mercadotcnicos estmulos Producto Precio Plaza Promocin Econmicos

Proceso Caractersticas decisin del consumidor consumidor Cultural

de Decisin del consumidor

del del

Reconocimiento de Eleccin problemas producto Investigacin Informacin Evaluacin Decisin Conducta posterior a la compra Eleccin de marca Eleccin distribuidor Momento compra de

Tecnolgicos Social Polticos Culturales Personal Psicolgico

del la

Monto de la compra

Factores culturales.

Cultura: es el determinante fundamental de los deseos y conducta de una persona. El nio que crece dentro de una sociedad aprende un conjunto de valores fundamentales, percepciones, preferencias y conductas, a travs de un proceso de socializacin que involucra a la familia y a otras instituciones clave.

Subcultura: cada cultura est formada por pequeas subculturas que proporcionan una identificacin y socializacin ms especfica para sus miembros. Entre las subculturas se incluyen nacionalidades, religiones, grupos raciales y regiones geogrficas.

Clase social: virtualmente todas las sociedades humanas exhiben una estratificacin social que algunas veces toma la forma de un sistema de castas en el cual sus miembros desempean determinados papeles que no les permiten cambiar de casta, y con frecuencia la estratificacin adquiere la forma de clases sociales, que son relativamente homogneas y sufren divisiones en una sociedad ordenada en forma jerrquica y cuyos miembros comparten valores, intereses y comportamientos similares. Los cientficos sociales han identificado siete clases sociales, que tienen varias caractersticas:

1. Las personas pertenecientes a cada clase social tienden a comportarse en forma ms similar que las personas de dos clases sociales diferentes. 2. Las personas ocupan una posicin inferior o superior, de acuerdo a su clase social. 3. La clase social de una persona est indicada por diversas variables, como ocupacin, ingresos, riqueza, educacin y orientacin de los valores, ms que por una sola variable. 4. Durante su vida, los individuos pueden moverse de una clase social a otra, hacia arriba o hacia abajo. El grado de esta movilizacin vara segn la rigidez de la estratificacin social en una determinada sociedad.

Las clases sociales muestran distintas preferencias en cuanto a productos y marcas, por lo que algunos mercadlogos enfocan sus esfuerzos a una determinada clase social. Las clases sociales difieren en la preferencia por los medios de comunicacin. An dentro de una categora de medios, las clases sociales difieren en sus preferencias. Existen tambin diferencias de lenguaje y el publicista debe elaborar sus textos y dilogos en tal forma que resulten veraces para la clase social meta.

Caractersticas de las 7 clases sociales principales

Clase alta - alta

Son la elite social que viven con un patrimonio heredado y tienen familias famosas. Donan grandes sumas a la beneficencia, organizan grandes fiestas, mantienen ms de una casa y envan a sus hijos a las mejores escuelas. Aunque se trata de un grupo reducido, funcionan como un grupo de referencia para otros. Compuesta de personas que han ganado altos ingresos mediante una capacidad excepcional en sus profesiones o negocios. Provienen de la clase media. Tienden a ser activos en asuntos sociales y cvicos, y aspiran a comprar smbolos de posicin para ellos y sus hijos. La ambicin de la clase alta - baja es ser aceptada en el estrato de la clase alta - alta.

Clase alta - baja

No posee una posicin familiar ni grandes riquezas. Les interesa, sobre todo, su carrera. Gozan de buena posicin como profesionales, negociantes independientes y administradores corporativos. Creen en la educacin y Clase media - alta quieren que sus hijos desarrollen habilidades profesionales o administrativas para que no caigan en un estrato inferior. Les gusta tratar con ideas y "alta cultura". Su actitud es de militar en movimientos y es altamente cvica. Clase media Se compone de trabajadores manuales o tcnicos que viven en barrios y tratan de hacer "lo que es apropiado". Gasta ms en "experiencias importantes" para sus hijos, y los estimula para recibir educacin universitaria. Consiste de obreros cuyo estilo de vida es "de la clase trabajadora", sin importar sus ingresos, formacin escolar o trabajo. Dependen principalmente de parientes para el apoyo econmico y emocional, sugerencias sobre oportunidades de trabajo, asesora sobre compras y ayuda en momentos difciles. Mantienen una clara divisin y estereotipos sexuales. Es gente que trabaja, no vive de la beneficencia del seguro social, si bien su nivel de vida rebasa apenas el nivel de la miseria. Realiza trabajos no especializados y sus salarios son bajos, aunque aspiran a pertenecer a una clase ms alta. Presenta deficiencias educativas. Se las ingenia para presentar una imagen de "autodisciplina" y mantener cierta "honorabilidad". Vive de la beneficencia social. Sus integrantes suelen estar desempleados, o bien, se ocupan de los "trabajos ms sucios". Algunos no estn interesados en encontrar un trabajo permanente.

Clase trabajadora

Clase baja - alta

Clase baja - baja

Factores culturales.

Grupos de referencia: son todos aquellos que tienen influencia directa o indirecta en las actitudes y en la conducta de la persona. Los grupos que someten a una influencia directa se denominan grupos de membresa, y son aquellos a los que pertenece la persona y con los que tiene interaccin. Algunos de ellos son grupos primarios, con los que la interaccin es definitivamente continua como son la familia, los amigos, los vecinos y los compaeros de trabajo; estos grupos tienden a ser informales. Una persona pertenece tambin a grupos secundarios, como grupos religiosos, profesionales y sindicales, los cuales tienden a ser ms formales y cuya interaccin continua es menor.

La gente tambin est influencia por grupos a los que no pertenece, pero a los que les gustara pertenecer, y se denominan grupos aspiracionales. Un grupo disociador es aquel cuyos valores o conducta rechazan los individuos, es decir, aquellos grupos con los cuales el individuo no desea tener contacto.

La importancia de los grupos de referencia vara entre los productos y las marcas. Los grupos de referencia influyen en los cambios conforme avanza el ciclo de vida del producto. Cuando se introduce un producto, la decisin de comprarlo est fuertemente influenciada por otros, y para la eleccin de la marca recibe menos influencia de otros. En la etapa de crecimiento del mercado, la influencia de los grupos es fuerte, tanto en la eleccin del producto como de la marca. En la etapa de madurez del mismo, la eleccin de la marca est muy influenciada por otros, no as la del producto. En la etapa de declinacin, la influencia de los grupos es dbil, tanto para la eleccin del producto como de la marca.

Los fabricantes de productos y marcas, donde la influencia de los grupos es fuerte, deben determinar la manera de llegar a influir en los lderes de opinin de estos grupos de referencia. Los lderes de opinin se encuentran en todos los estratos sociales y una persona especfica puede ser un lder de opinin en ciertas reas del producto y un seguidor de opinin en otras. Mientras mayor cohesin exista en el grupo, ms efectivo es su proceso de comunicacin y mientras ms estimacin tiene la persona por ste, mayor ser su influencia en la eleccin del producto y de la marca que haga la persona.

La familia: constituyen los grupos de referencia primarios que ms influyen en la conducta del consumidor. La familia de orientacin est formada por los padres. Una persona recibe de sus padres orientacin religiosa, poltica y econmica, as como un sentido de ambicin personal, autoestima y amor.

Una influencia ms directa en la conducta diaria de compra es la familia de procreacin, esto es, el cnyuge e hijos. La familia es la organizacin consumidor - compra ms importante de la sociedad. Los mercadlogos estn interesados en los papeles que juegan y la influencia relativa del esposo, la esposa y los hijos en la adquisicin de una gran variedad de productos y servicios.

La influencia de los miembros de una familia puede variar con diferentes subdecisiones que se toman dentro de la categora de producto.

Funcin y condicin: una persona participa en muchos grupos durante su vida: familia, clubes y organizaciones. La posicin de cada persona en cada grupo puede definirse en trminos de funcin y condicin. Un papel consiste en las actividades que se espera desempee una persona, en relacin con aquellos que la rodean. Cada papel contiene una jerarqua. La gente elige productos que comuniquen su papel y jerarqua en la sociedad.

Factores personales.

Edad y etapa del ciclo de vida: la gente compra distintos bienes y servicios a lo largo de su vida. El consumo est moldeado por las etapas del ciclo de vida familiar. Por otro lado, los adultos experimentan ciertas transiciones o transformaciones a medida que transcurre su vida (etapas psicolgicas del ciclo de vida).

Etapa del ciclo de vida familiar Patrn de compra o conducta Etapa de la soltera: jvenes y Pocas cargas financieras. Lderes de opinin en cuanto a solteras que no viven con sus modas. padres Gozan de mejor posicin econmica que la que tendrn en un Parejas recin casadas: jvenes futuro cercano. Tienen el ndice ms alto de compra y el y sin hijos promedio ms alto de compra de artculos duraderos La cspide de las compras para el hogar. Insatisfechos con la Hogar establecido I: con hijo posicin financiera y con la cantidad de dinero ahorrado. menor de menos de 6 aos Interesados en nuevos productos. Les gustan los artculos que se anuncian. Mejor posicin financiera. Algunas esposas trabajan. Menos Hogar establecido II: su hijo influidos por la publicidad. Compran paquetes de mayor menor es de 6 aos o ms tamao, cierran tratos de unidades mltiples. Hogar establecido III: parejas Posicin financiera an mejor. Ms esposas trabajan. maduras casadas con hijos Algunos hijos obtienen empleo. Difciles de influir con la dependientes publicidad. Alto promedio de compra de artculos imperecederos. Hogar vaco I: parejas Cspide del poder adquisitivo de bienes inmuebles. Muy maduras, sin hijos que vivan satisfechos con la posicin financiera y el dinero ahorrado. con ellos, el jefe de familia an No estn interesados en productos nuevos. trabaja Hogar sin hijos II: parejas en la tercera edad, sin hijos que Corte drstico en los ingresos. Conservan su casa. vivan en casa, el jefe de familia jubilado Sobreviviente solitario, que an Su ingreso an es bueno, pero es probable que vendan su trabaja casa. Sobreviviente jubilado solitario, Tiene las mismas necesidades mdicas y de productos que el otro grupo de jubilados; reduccin drstica de sus ingresos. Demanda especial de atencin, afecto y seguridad.

Ocupacin: los mercadlogos tratan de identificar los grupos ocupacionales que tienen inters arriba del promedio respecto a sus productos y servicios. Una empresa puede especializarse en fabricar productos para un grupo ocupacional en particular.

Circunstancias econmicas: las circunstancias econmicas consisten en los ingresos disponibles para gastar (nivel, estabilidad y patrn de tiempo), ahorros y propiedades (incluyendo el porcentaje de liquidez), capacidad de crdito y actitud ante gastos y ahorros.

Estilo de vida: la gente proveniente de una misma subcultura, clase social y an la misma ocupacin puede tener estilos de vida muy diferentes. El estilo de vida de una persona es su patrn de vida en el mundo, expresado por sus actividades, intereses y opiniones. El estilo de vida denota por completo a la persona en interaccin con su ambiente.

Los esquemas de segmentacin por estilo de vida no son universales.

Personalidad y concepto de s mismo: entendemos por personalidad las caractersticas psicolgicas y distintivas de una persona que conducen a respuestas a su ambiente relativamente consistentes y permanentes. En general, la personalidad se describe en trminos de las siguientes caractersticas: confianza en s mismo, autoridad, autonoma, deferencia, sociabilidad, vulnerabilidad y adaptabilidad. La personalidad puede ser una variable til en el anlisis de la conducta del consumidor, sujeta a que puedan clasificarse diversos tipos de personalidad y que existan fuertes correlaciones entre ciertos tipos de personalidad y elecciones de producto y marca.

Muchos mercadlogos emplean un concepto relacionado con la personalidad: el autoconcepto (o autoimagen) de una persona. Todos tenemos una compleja imagen mental de nosotros mismos. Sin embargo, la teora no es tan simple. El autoconcepto real (cmo se ve a s mismo), difiere de su autoconcepto ideal (cmo le gustara verse) y del autoconcepto - otros (cmo cree que lo ven los dems). Cul de estos autoconceptos se trata de satisfacer al elegir un producto? La teora del autoconcepto ha tenido un rcord combinado de xitos al predecir las respuestas del consumidor a las imgenes de marca.

Factores psicolgicos.

Motivacin: una persona tiene muchas necesidades. Algunas de estas son biognicas, surgen de estados fisiolgicos de tensin, como el hambre, la sed o la incomodidad. Otras necesidades son psicognicas, surgen de estados psicolgicos de tensin, como la necesidad de ser aceptado, de estimacin o de dependencia. Una necesidad se convierte en motivacin cuando surge a un nivel suficiente de intensidad. Una motivacin (o induccin) es una necesidad que est ejerciendo suficiente presin para inducir a la persona a actuar. La satisfaccin de la necesidad mitiga la sensacin de tensin.

Teora de la motivacin de Freud: Freud supone que las fuerzas psicolgicas reales que dan forma a la conducta humana, pertenecen en gran parte al inconsciente. Freud contempla a la persona reprimiendo muchas urgencias en su proceso de crecimiento y aceptacin de las reglas sociales. Estas urgencias nunca se eliminan o controlan en su totalidad, emergen en los sueos, en lapsus linguae o en comportamiento neurtico. Por esto, una persona puede no comprender totalmente sus propias motivaciones

El principal exponente moderno de la teora freudiana de la motivacin en la mercadotecnia es Ernest Dichter, quien llama a sus planteamientos investigacin motivacional que consiste en reunir "entrevistas muy profundas" de consumidores para descubrir los motivos internos que fueron liberados por el producto. Utiliza diversas tcnicas de proyeccin, como son la asociacin de palabras, completar frases, interpretacin de dibujos y actuacin.

Teora de la motivacin de Maslow: las necesidades humanas estn ordenadas jerrquicamente: van de la mayor presin a la de menor presin. En orden de importancia, son: necesidades fisiolgicas (hambre, sed), necesidades de seguridad (proteccin), necesidades sociales (sentido de pertenencia, amor) necesidades de estima (autoestima, reconocimiento, posicin) y necesidades de autorrealizacin (autodesarrollo y actualizacin).

La teora de Maslow ayuda a que el mercadlogo comprenda la forma en que diversos productos encajan en los planes, metas y vida de consumidores potenciales.

Teora de la motivacin de Herzberg: distingue entre los insatisfactorios (factores que provocan insatisfaccin) y los satisfactores (factores que generan satisfaccin). Esta teora de la motivacin tiene dos implicaciones: los vendedores tiene que hacer todo lo posible para evitar los insatisfactores, y los fabricantes deben identificar los principales satisfactores o motivadores de compra en el mercado.

Percepcin: una persona motivada est lista para actuar. La percepcin de la situacin influye en la forma de actuar de una persona motivada. Todos percibimos un objeto o estmulo a travs de sensaciones, esto es, estmulos que se reciben por los cinco sentidos. Sin embargo, cada persona atiende, organiza e interpreta esta informacin sensorial en forma individual. La percepcin se define como el proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta la informacin que recibe, para crear una imagen del mundo con significado. La percepcin depende no slo de la ndole del estmulo fsico, sino tambin de la relacin del estmulo con el ambiente que lo rodea (idea Gestalt) y de las condiciones internas del individuo.

Pueden surgir diferentes percepciones del mismo estmulo debido a tres procesos de percepcin:

Atencin selectiva: el verdadero desafo consiste en explicar cules estmulos sern percibidos. Algunos de los descubrimientos en este sentido son:

Es ms probable que la gente note los estmulos relacionados con una necesidad presente. Es ms probable que la gente advierta los estmulos que espera. Es ms probable que la gente advierta los estmulos cuyas desviaciones son considerables en relacin con la dimensin normal del estmulo.

La atencin selectiva significa que los mercadlogos deben trabajar intensamente para atrae4r la atencin del consumidor.

Distorsin selectiva: toda persona tiende a adecuar la informacin que recibe a la que ya existe en su mente. La distorsin selectiva describe la tendencia de la gente a tergiversar la informacin, de acuerdo con sus propias ideas. La gente interpreta la informacin de manera que sta apoye en lugar de contradecir sus conceptos previos.

Retencin selectiva: la gente olvidar mucho de lo que aprendi, ya que tiende a retener la informacin que apoya sus actitudes y creencias.

Estos tres factores de percepcin (exposicin, distorsin y retencin selectiva) indican a los mercadlogos que tienen que trabajar mucho para hacer que sus mensajes lleguen a la gente.

Aprendizaje: el aprendizaje denota los cambios en la conducta de un individuo que son producto de la experiencia, ya que la mayor parte del comportamiento humano es aprendido.

El aprendizaje de una persona se genera mediante la interaccin de inducciones, estmulos clave, respuestas y reforzamientos. Una induccin se define como un fuerte estmulo interno que impulsa a la accin, la induccin se convierte en motivacin cuando se dirige hacia un estmulo objeto reductor de induccin especfico. Las claves son estmulos menores que determina cundo, dnde y cmo responde la persona.

Una tendencia contraria a la generalizacin es la discriminacin. Discriminar significa aprender a reconocer la diferencia en conjuntos de estmulos similares y en consecuencia la persona es capaz de ajustar sus respuestas.

La teora del aprendizaje le ensea a los mercadlogos que pueden estructurar la demanda de un producto relacionndola con inducciones fuertes, al utilizar claves de motivacin y proporcionar refuerzos positivos.

Creencias y actitudes: la gente adquiere sus creencias y actitudes a travs del aprendizaje y stas, a su vez, influyen en su conducta de compra. Una creencia es el pensamiento descriptivo que una persona tiene acerca de algo. Estas creencias pueden basarse en conocimiento, opinin o fe y pueden o no tener una carga emocional.

Una actitud describe las evaluaciones cognoscitivas, favorables o desfavorables, de una persona, sus sentimientos y sus tendencias de accin hacia algn objeto o idea. Las personas tienen actitudes hacia casi todo: religin, poltica, vestido, msica, alimentos, etc., y los colocan mentalmente dentro del marco de referencia de agrado o desagrado por un objeto, movindose hacia l o alejndose.

Las actitudes conducen a las personas a comportarse en forma definitivamente consistente hacia objetos similares, por lo que no tienen que interpretar y reaccionar en forma distinta ante cada objeto. Las actitudes economizan energa y trabajo mental, por ello es muy difcil cambiarlas. Las actitudes de una persona se establecen dentro de un patrn consistente y, cambiar una sola de ellas, quiz requiera hacer ajustes de magnitud considerable en otras.

Sera un buen consejo para una empresa el intentar que su producto encaje en las actitudes existentes, en lugar de intentar cambiar las actitudes de la gente.

La eleccin de compra de una persona es el resultado de la interaccin compleja de factores culturales, sociales, personales y psicolgicos. En muchos de ellos no puede influir el mercadlogo, sin embargo, son tiles porque identifican a los probables compradores. Otros factores estn sujetos a la influencia del mercadlogo y le dan la clave para el desarrollo del producto, precio, plaza y promocin para atraer una fuerte respuesta del consumidor.

El proceso de decisin de compra.

Los mercadlogos tienen que identificar quin toma la decisin de compra, el tipo de decisin de que se trata y las etapas o pasos en el proceso de decisin de compra.

Funciones de compra.

Es posible distinguir cinco funciones que podra desempear la gente en una decisin de compra:

Iniciador. Una persona que sugiere la idea de adquirir el producto o servicio especfico. Influyente. Una persona cuyos puntos de vista o sugerencias tienen algn peso en la decisin final. El que decide. Una persona que determina alguna parte de la decisin de compra. Comprador. La persona que hace la compra. Usuario. Una persona que consume o usa el producto.

Una empresa necesita identificar estas funciones porque tienen implicaciones en el diseo del producto, la determinacin de los mensajes y el destino que se asigna al presupuesto de promocin.

Tipos de conducta de compra.

El proceso de toma de decisiones del consumidor vara segn el tipo de decisin de compra. Entre ms complejas y costosas son las decisiones, tienden a requerir ms deliberacin del consumidor y ms participantes en la compra.

Alto compromiso Diferencias significativas Conducta compleja de compras entre marcas

Bajo compromiso Conducta de compra que busca la variacin

Pocas diferencias entre Conducta de compra que reduce Conducta de compra habitual marcas la disonancia

Conducta de compra compleja: los consumidores pasan por una conducta de compra compleja cuando estn muy involucrados en la adquisicin y tienen conciencia de que existen diferencias de importancia entre las marcas, y se ven muy involucrados en la compra cuando sta es costosa, arriesgada y muy autoexpresiva. En general, el consumidor no tiene una gran conocimiento de la categora del producto y debe aprender mucho al respecto.

Este comprador pasar por un proceso de aprendizaje cognoscitivo que se caracteriza, en primer lugar, por el desarrollo de creencias sobre el producto, despus por actitudes y, por ltimo, por hacer una eleccin cuidadosa de compra. El mercadlogo necesita desarrollar estrategias que ayuden al consumidor en el aprendizaje acerca de los atributos y clase de producto, la importancia relativa de estos atributos y la permanencia de su marca en los atributos de ms importancia. El mercadlogo debe diferenciar las caractersticas de su marca.

Conducta de compra que reduce la disconformidad: a veces el consumidor participa mucho en una compra, pero no observa diferencias entre marcas. La participacin intensa se basa en el hecho de que la compra le resulta costosa, poco frecuente y riesgosa. En este caso, el comprador realizar compras en distintos lugares para enterarse de qu est disponible, no obstante, comprar con rapidez porque las diferencias entre marcas no son notorias. Sobre todo, el comprador responder ante un precio favorable o comprar por conveniencia.

Despus de la compra, es posible que el consumidor perciba cierta disconformidad, la cual se genera como consecuencia de observar ciertas caractersticas poco favorables, o bien de escuchar opiniones favorables en relacin a otras marcas. En este caso, la comunicacin de mercadotecnia tiene que orientarse a proporcionar creencias y evaluaciones que ayuden al consumidor a sentirse bien cerca de su eleccin de marca.

Conducta de compra habitual: muchos productos son adquiridos en condiciones de poca participacin del consumidor y ausencia de diferencias de marca importantes. Existe considerable evidencia de que los consumidores estn poco involucrados en la compra de la mayor parte de los productos de bajo costo y que se adquieren con frecuencia.

En estos casos, la conducta del consumidor no pasa por la secuencia normal creencia - actitud conducta. Los consumidores no buscan exhaustivamente informacin sobre las marcas, ni evalan sus caractersticas o toma una decisin de peso sobre cul adquirir. Son, por lo contrario, receptores pasivos de informacin cuando ven anuncios por televisin o impresos. La repeticin de los anuncios da lugar a la familiaridad con la marca, ms que conviccin por la marca. Los consumidores no forman una actitud hacia una marca, sino que la relacionan porque les resulta familiar. Despus de la compra, es posible que ni siquiera la evalen, debido a que no estn involucrados con el producto. Entonces, el proceso de compra es: creencias de marca formadas por aprendizaje pasivo, seguidas por conducta de compra a la que puede seguir o no una evaluacin.

Los mercadlogos de productos de baja participacin con pocas diferencias de marca encuentran que es efectivo utilizar promociones de precio y ventas como incentivo para la prueba del producto, ya que los compradores no estn muy comprometidos con ninguna marca. Deben observarse varios aspectos: el texto del anuncio debe hacer nfasis en slo algunos puntos clave, son importantes los smbolos visuales e imgenes, la planeacin de la publicidad debe

basarse en la teora clsica del condicionamiento, en la cual el comprador aprenda a identificar un producto determinado mediante un smbolo que lo acompaa en forma repetitiva.

Los mercadlogos pueden tratar de convertir el producto de baja participacin en uno de ms alta participacin. Esto puede lograrse vinculando el producto a algn concepto de involucramiento.

Conducta de compra de bsqueda de variedad: algunas situaciones de compra se caracterizan porque hay poco involucramiento del consumidor, pero diferencias importantes de marca. Con frecuencia se observa que los consumidores hacen muchos cambios de marca.

La estrategia de mercadotecnia para el lder del mercado en esta categora de productos es diferente a la de las marcas menores. El lder en el mercado tratar de estimular la conducta de compra habitual mediante el dominio de espacio en los anaqueles, evitando que se agoten las existencias y auspiciando una publicidad que se recuerde con frecuencia.

Investigacin del proceso de decisin de compra.

Los consumidores pueden segmentarse en trminos de estilos de compra y pueden dirigirse diferentes estrategias de mercadotecnia a cada segmento.

Para conocer las etapas comunes del proceso de compra, los mercadlogos pueden hacer una introspeccin sobre el probable comportamiento propio (mtodo introspectivo), aunque esto tiene una utilidad limitada. Pueden entrevistar a un pequeo nmero de compradores recientes, pidindoles que recuerden los hechos que los condujeron a la adquisicin del producto (mtodo retrospectivo). Pueden buscar algunos consumidores que planean comprar el producto y pedirles que sealen en voz alta su proceso de compra (mtodo prospectivo). O bien, pueden solicitar a los consumidores que describan la forma ideal de comprar el producto (mtodo prescriptivo).

Etapas del proceso de decisin de compra.

El proceso de compra se inicia mucho antes que la compra en s y tiene consecuencias mucho despus que se ha realizado la compra.

Reconocimiento de la necesidad: el proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce un problema o necesidad. La necesidad puede ser accionada por estmulos internos o externos.

Si recaba informacin de varios consumidores, el mercadlogo puede identificar los estmulos ms frecuentes que generan inters por determinada clase de producto.

Bsqueda de informacin: un consumidor complacido manifestar propensin a buscar ms informacin. El estado de bsqueda moderada se denomina atencin acrecentada. Una bsqueda de informacin activa consiste en buscar material y emprender otras actividades de investigacin para conocer ms. El entusiasmo con que se emprenda la bsqueda depende de la intensidad del impulso, de la informacin inicial con que se cuenta, de la facilidad para obtener informacin adicional, del valor que se le conceda y de la satisfaccin que se obtenga de ella. Por lo regular, la bsqueda por parte del consumidor se incrementa segn vaya el consumidor de las situaciones de solucin limitada del problema a solucin extensiva del problema.

Para el mercadlogo resultan de inters las principales fuentes de informacin a las que recurrir el consumidor y la influencia que cada una tendr en la subsecuente decisin de compra. Las fuentes de informacin del consumidor comprenden cuatro grupos:

Fuentes personales: familia, amistades, vecinos, conocidos.

Fuentes comerciales: publicidad, vendedores, distribuidores, empaques, exhibidores. Fuentes pblicas: medios masivos, organizaciones de clasificacin de consumidores. Fuentes experimentales: manejo, anlisis, empleo del producto.

La cantidad e influencia relativa de estas fuentes de informacin, vara segn la categora de producto y las caractersticas del consumidor. Cada fuente de informacin desempea una funcin algo diferente para influir en la decisin de compra. La informacin comercial, por lo general, cumple una funcin informativa, y las fuentes personales, una funcin de legitimacin y/o evaluacin.

A travs de recabar informacin, el consumidor conoce las marcas que existen en el mercado y sus caractersticas. El conjunto total de marcas disponibles es llamado grupo de conocimiento. Algunas de estas marcas satisfarn los criterios iniciales de compra e integrarn el grupo de consideracin. Conforme se rene ms informacin, slo algunas marcas permanecern como alternativas importantes y formarn el grupo de alternativas.

Por tanto, una empresa debe "estrategizar" para que su marca forme parte del grupo de prospectos conocidos, del de consideracin y del de alternativas.

En lo que se refiere a fuentes de informacin del consumidor, el mercadlogo debe identificarlas con cuidado y evaluar su importancia relativa.

Evaluacin de alternativas: no existe un proceso nico de evaluacin que utilicen todos los consumidores, o ni siquiera un consumidor en todas las situaciones de compra. Existen varios procesos de evaluacin de la decisin. Los modelos que ms se utilizan en el proceso de evaluacin por parte del consumidor, estn orientados en forma cognoscitiva, o sea que ven al consumidor formndose juicios de producto, primordialmente sobre bases conscientes y racionales.

Los atributos que resultan interesantes para los consumidores varan dependiendo del producto.

Los consumidores difieren en cuanto a los atributos de un producto que consideran relevantes o sobresalientes. Pondrn ms atencin en aquellos que les darn los beneficios que buscan. Con frecuencia, el mercado para un producto puede segmentarse de acuerdo con los atributos sobresalientes para diversos grupos de consumidores.

A los mercadlogos debe preocuparles ms la importancia de los atributos que el que sobresalgan. Deben medir los pesos de importancia que los consumidores adjudican a los diferentes atributos.

Las creencias relativas a la marca constituyen la imagen de marca. Las creencias del consumidor en relacin a la marca pueden variar en funcin de sus experiencias y el efecto de la percepcin selectiva, la distorsin selectiva y la retencin selectiva.

Se presume que el consumidor tiene una funcin utilitaria para cada atributo. Esta funcin describe la forma en que el consumidor espera que la satisfaccin proporcionada por el producto vare con los diferentes niveles de cada atributo.

El consumidor llega a las actitudes (como juicio o preferencias) hacia las marcas alternativas, a travs de algn procedimiento de evaluacin.

El modelo de valores de expectativas es uno de los diversos modelos posibles para describir la forma en que los consumidores evalan las alternativas.

Un fabricante puede hacer varias cosas para influir en las decisiones del consumidor:

Modificar el producto. Alterar las creencias sobre la marca. Alterar las creencias acerca de las marcas de la competencia. Alterar los puntos de importancia. Llamar la atencin sobre caractersticas inadvertidas. Cambiar los ideales del consumidor.

Decisin de compra: pueden intervenir dos factores entre la intencin de compra y la decisin de compra:

1. La actitud de otros: la medida en que la actitud de otra persona reduce la alternativa

preferida de alguien, depende de dos cosas: la intensidad de la actitud negativa de la otra persona hacia la alternativa que prefiere el consumidor y la motivacin del consumidor para dar gusto a los deseos de la otra persona. Factores situacionales no previstos: el consumidor forma una intencin de compra basndose en factores como el ingreso familiar esperado, el precio esperado y los beneficios que espera obtener del producto. Cuando el consumidor est a punto de actuar, pueden brotar factores situacionales no previstos que modifiquen la intencin de compra.

2.

La decisin del consumidor de modificar, posponer o evitar una decisin de compra est muy influenciada por el riesgo percibido. La magnitud del riesgo percibido vara segn la cantidad de dinero en juego, el grado de incertidumbre respecto a las caractersticas y el nivel de confianza en s mismo del consumidor. El mercadlogo debe entender los factores que generan sensacin de riesgo en los consumidores, y proporcionales la informacin y el apoyo que reduzcan el riesgo percibido.

Al ejecutar una decisin de compra, la persona est intgrando cinco subdecisiones de compra:

Decisin de marca. Decisin de vendedor. Decisin de cantidad. Decisin de tiempo. Decisin de forma de pago.

Conducta posterior a la compra:

Satisfaccin posterior a la compra: la satisfaccin es una funcin del acercamiento entre las expectativas que ste tiene del producto y el rendimiento percibido del producto. Si el producto

no satisface las expectativas del cliente, ste se disgusta, si las cumple, estar satisfecho, y si las supera, se mostrar complacido.

Los consumidores se forman expectativas con base en los mensajes que reciben de los vendedores, de sus amigos y de otras fuentes de informacin. Si el vendedor exagera los beneficios del producto, los consumidores experimentarn expectativas no confirmadas, las cuales conducen a la insatisfaccin. Mientras mayor es la brecha entre las expectativas y el rendimiento, mayor es la insatisfaccin del consumidor. Algunos consumidores exageran la brecha cuando el producto no es perfecto y manifiestan gran insatisfaccin, otros las minimizan, y se sienten menos insatisfechos.

Acciones posteriores a la compra: la satisfaccin o insatisfaccin del consumidor respecto al producto, influirn en conductas subsecuentes. Si el consumidor est satisfecho, habr ms probabilidades de que adquiera el producto de nuevo. Tambin tender a hablar bien del producto y de la empresa.

Los consumidores desconcertados o inconformes recurrirn a una o dos vas de accin. Pueden tratar de reducir la inconformidad abandonando o devolviendo el producto, o bien, buscando informacin que pueda confirmar su gran valor (o evitando informacin que pueda confirmar su bajo valor).

Los mercadlogos deben estar conscientes de todas las formas en que el consumidor maneja su insatisfaccin. Los consumidores tienen una alternativa entre emprender o no alguna accin. Pueden emprender una accin pblica o una privada. Las acciones pblicas incluyen el quejarse ante la empresa, recurrir a un abogado o quejarse con otros grupos que pueden contribuir a que el consumidor quede plenamente satisfecho, como oficinas comerciales, privadas o gubernamentales. A su vez, el comprador podra limitarse a dejar de comprar el producto, utilizando la opcin de salida, o bien, advertir a sus amistades, es decir, la opcin verbal.

Los mercadlogos pueden tomar medidas para minimizar la insatisfaccin del consumidor despus de la compra. Las comunicaciones posteriores a la compra con los consumidores han demostrado que dan por resultado menos devoluciones y cancelaciones de pedidos. Adems, pueden ser buenos canales para que el cliente formule sus quejas y hacer los arreglos necesarios para desagraviarlo. En general, las empresas deben ofrecer a los clientes el mayor nmero de canales para ventilar sus quejas.

Uso y disposicin posterior a la compra: si los consumidores encuentran una nueva forma de utilizar el producto, ello debe interesar al mercadlogo porque puede hacerle publicidad.

BIBLIOGRAFA: KOTLER, PHILIP - DIRECCIN DE MERCADOTECNIA, ED. PRENTICE HALL, 8 EDICIN, 1996

ADMINISTRACIN DE LNEAS DE PRODUCTO, MARCAS Y EMPAQUES

Un producto es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para su atencin, adquisicin, uso o consumo y que pudiera satisfacer una necesidad o deseo.

Los productos que se comercializan incluyen bienes fsicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.

Niveles de un producto.

1. El nivel elemental es el beneficio bsico, es decir, el beneficio o servicio fundamental que 2. 3. 4.

el cliente en realidad adquiere. Los mercadlogos deben percibirse a s mismos como proveedores de beneficios. El mercadlogo debe convertir este beneficio bsico en un producto genrico, es decir, una versin bsica del producto. El mercadlogo prepara el producto esperado, es decir, un conjunto de atributos y condiciones que por lo general los clientes esperan y convienen cuando adquieren el producto. El mercadlogo prepara un producto aumentado, que incluya servicios y beneficios adicionales que distinga la oferta de la empresa de los competidores.

La competencia actual ocurre esencialmente en el nivel del producto aumentado (en los pases menos desarrollados, la mayor parte de la competencia ocurre en el nivel de producto esperado). El aumento de producto lleva a los mercadlogos a observar el sistema total de consumo del cliente: la forma en que el comprador de un producto realiza el total de lo que trate de lograr cuando usa el producto. La nueva competencia no se encuentra entre lo que las empresas producen en sus fbricas, sino en lo que agregan a la produccin fabril en forma de empaque, servicios, publicidad, asesora al cliente, financiamiento, arreglos de entrega, bodegas y otras cosas que las personas valoran. En la estrategia de aumento de un producto, es necesario considerar:

Cada aumento es costoso para la empresa, hay que preguntarse si el cliente pagar una cantidad que cubra el costo adicional. Al poco tiempo, los beneficios aumentados se convertirn en beneficios esperados. A medida que las empresas elevan el precio del producto aumentado, algunos competidores revertirn a la oferta de un producto "reducido" a un precio ms bajo.

1. En este nivel, se encuentra el producto potencial, es decir, todos los aumentos y

transformaciones futuros por los que podra pasar el producto a la larga. Es aqu donde las empresas buscan nuevas formas de satisfacer a los clientes y distinguir la oferta. Algunas de las empresas ms exitosas agregan a la oferta beneficios que no slo satisfagan a los clientes, sino que los deleiten. El deleite consiste en agregar sorpresas inesperadas a la oferta.

Jerarqua del producto.

Cada producto se relaciona con otros. Las jerarquas de producto van desde las necesidades bsicas hasta los aspectos especficos que satisfacen dichas necesidades. Es posible identificar ciertos niveles en la jerarqua de productos:

1. Familia de necesidad: la necesidad bsica fundamental de la familia de productos. 2. Familia de producto: las clases de productos capaces de satisfacer una necesidad
bsica con razonable eficacia.

3. Clase de producto: grupo de productos dentro de la familia, reconocidos como

poseedores de cierta coherencia funcional.

4. Lnea de producto: grupo de productos dentro de una clase que guarda relacin
estrecha entre s debido a que funcionan en forma similar, se venden a los mismos clientes, se venden en los mismos comercios o caen dentro de un rango especfico de precios. Tipo de producto: artculos dentro de una lnea de productos que comparten alguna de las diversas posibles formas del producto. Marca: el nombre asociado con uno o ms artculos en la lnea de productos que se emplea para identificar la fuente o carcter de los artculos. Artculo: unidad distintiva dentro de una marca o lnea de productos que se distinguen por su tamao, precio, apariencia o cualquier otro atributo.

5. 6. 7.

Un sistema de productos es un grupo de diversos artculos relacionados que funcionan en forma compatible. Una mezcla de producto (o variedad de producto) es el conjunto de todos los artculos que un vendedor especfico pone a disposicin de los compradores.

Clasificacin del producto.

Los mercadlogos clasifican el producto con base en diversas caractersticas. Cada tipo de producto tiene una estrategia apropiada de mezcla de mercadotecnia.

Clasificacin de productos y sus implicaciones en la estrategia de mercadotecnia.

Bienes duraderos, bienes no duraderos y servicios.

De acuerdo con la durabilidad y tangibilidad:

Bienes no duraderos: son aquellos bienes tangibles que por lo general se consumen en uno o varios usos. Puesto que estos productos se consumen con rapidez y frecuencia, la estrategia adecuada consiste en colocarlos en muchos lugares, elevar el precio slo un poco y hacer una importante promocin para inducir las pruebas y desarrollar la preferencia.

Bienes duraderos: bienes tangibles que por lo general son adecuados para muchos usos. Requieren de mayor personal para la venta y servicio, un margen mayor y ms garantas del vendedor.

Servicios: son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen para su venta. Son intangibles, inseparables, variables y duraderos. Requieren un mayor control de calidad, credibilidad del proveedor y adaptabilidad.

Clasificacin de los bienes de consumo:

Se clasifican con base en los hbitos de compra del consumidor.

Bienes de conveniencia: son aquellos que el cliente compra con frecuencia, en forma inmediata y con un mnimo esfuerzo. Los bienes de conveniencia se subdividen en artculos principales (los que se compran con regularidad), de impulso (se compran sin planeacin ni esfuerzo de bsqueda) y de emergencia (se compran cuando existe una necesidad urgente).

Bienes de compra: son bienes que el consumidor, en el proceso de seleccin y compra, compara las caractersticas de adecuacin, calidad, precio y estilo. Los bienes de compra se dividen en homogneos y heterogneos. El cliente percibe los bienes homogneos con calidad similar pero con un precio lo bastante diferente para justificar las comparaciones de compra. En la compra de ropa, muebles y otros bienes heterogneos, el consumidor considera con frecuencia ms importantes las caractersticas del producto que el precio. Por lo tanto, el vendedor de bienes homogneos debe ofrecer una amplia gama de artculos para satisfacer los gustos individuales y adems contar con personal muy bien capacitado.

Bienes especiales: bienes con caractersticas y/o identificacin de marca nicas, para las que por lo general un grupo importante de compradores desea realizar un esfuerzo especial de compra. Los bienes especiales no involucran al comprador en el momento de hacer comparaciones; los compradores invierten tiempo slo para contactar a los vendedores de los productos que requieren.

Bienes no buscados: son bienes que el consumidor no conoce o, en caso de conocerlos, normalmente no piensa comprar. Los bienes no buscados requieren un esfuerzo de mercadotecnia muy importante en forma de publicidad y ventas personales.

Clasificacin de bienes industriales.

Se clasifican en funcin de su ingreso al proceso de produccin y su costo relativo.

Materiales y partes: bienes que ingresan al producto en forma completa. Pueden ser de dos clases: materias primas y materiales y partes de manufactura.

La materia prima se clasifica en productos agrcolas y naturales. La naturaleza perecedera y la estacionalidad de los bienes agrcolas da origen a prcticas especiales de mercadotecnia. Los bienes naturales tienen una oferta muy limitada. Por lo general, son voluminosos y de bajo valor unitario y requieren grandes cantidades de transporte para hacerlos llegar del productor al usuario. La homogeneidad de los materiales naturales limita la cantidad de creacin de demanda. El precio y la confianza de la entrega son los factores que influyen en la seleccin de los proveedores. Las partes y materiales de manufactura se ejemplifican por los materiales y componentes y las partes componentes. Por lo general, los materiales componentes requieren procesos de produccin ms complejos. La estandarizacin de los materiales componentes significa que el precio y la confiabilidad del proveedor son los factores ms importantes de la compra. Las partes componentes entran en el producto terminado en forma integral, sin cambios en forma. La mayora de los materiales y partes de manufactura se venden en forma directa a los usuarios industriales. El precio y el servicio son las principales consideraciones de mercado, y la mercadotecnia y la publicidad tienden a ser menos importantes. Bienes de capital: son los bienes duraderos que facilitan el desarrollo y/o comercializacin del producto terminado. Se dividen en instalaciones y equipos.

Las instalaciones constan de edificios y equipo. Las instalaciones son compras mayores. Por lo general, se adquieren en forma directa al fabricante, y la venta va precedida de un largo perodo

de negociacin. Los fabricantes utilizan una fuerza de ventas de alto nivel y deben estar dispuestos a disear, especificar y proporcionar servicio de postventa. Se utiliza la publicidad, pero es mucho menos importante que el personal de ventas. El equipo comprende equipo y herramientas fabriles porttiles y equipo de oficina. Estos tipos de equipos no forman parte del producto terminado, slo ayudan en el proceso de produccin y tienen un perodo de vida ms corto que las instalaciones, pero ms largo que las materias primas operativas. La calidad, caractersticas, precio y servicio son consideraciones de peso en la seleccin del proveedor. La fuerza de ventas tiende a ser ms importante que la publicidad, aunque quizs esta ltima se utilice con eficacia. Insumos y servicios: son bienes de vida breve, que facilitan el desarrollo y/o administracin del producto terminado. Los insumos son de dos tipos: operativos (lubricantes, papel de oficina) y artculos de reparacin y mantenimiento. Los insumos son los equivalentes a los bienes de conveniencia, puesto que por lo general se adquieren con un mnimo de esfuerzo en recompra directa. El precio y el servicio son consideraciones importantes, y la preferencia de marca no es muy alta.

Los servicios empresariales incluyen los de mantenimiento y reparacin y servicios de asesora a empresas. Por lo general, los servicios de asesora empresarial son situaciones de adquisicin de nuevas tareas y el comprador industrial elegir al proveedor con base en la reputacin y el personal de ste.

Decisiones en relacin con la mezcla de producto.

Una mezcla de producto (tambin llamada variedad de producto) es el conjunto de lneas y artculos que un vendedor especfico ofrece a la venta a los compradores.

Una mezcla de producto de una empresa tendr cierta amplitud, longitud, profundidad y consistencia.

La amplitud de la mezcla de producto se refiere a la cantidad de lneas diferentes de producto que utiliza la empresa.

La longitud de la mezcla de producto se refiere al nmero total de artculos en la mezcla. Tambin es posible hablar de longitud media de una lnea, que se obtiene de dividir la longitud total por el nmero de lneas.

La profundidad en la mezcla de producto se refiere a la cantidad de variantes que ofrece cada producto en la lnea. Al encontrar el nmero de variantes dentro de cada marca, es posible calcular la profundidad media de la mezcla de producto.

La consistencia de la mezcla de producto se refiere a la cercana relativa entre las diversas lneas de producto y su uso final, requerimientos de produccin, canales de distribucin o alguna otra forma.

Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto proporcionan las bases para definir la estrategia de producto de la empresa. La empresa podr ampliar sus operaciones en cuatro formas. Puede aumentar nuevas lneas de producto, ampliando a s la mezcla de producto. Tambin es posible alargar cada lnea. Asimismo, puede aadir ms variantes de producto y profundizar la mezcla. Por ltimo, la empresa podr buscar una mayor o menor consistencia de lneas, dependiendo de si desea adquirir una mayor reputacin en un solo campo o participar en varios.

La planeacin de mezclas de producto es responsabilidad de los encargados de la planeacin estratgica de la empresa. Se requiere evaluar, con la informacin proporcionada por los mercadlogos, qu lneas de producto deben crecer, mantener, cosechar o desviar.

Decisiones sobre la lnea de producto.

Una lnea de producto es un grupo de stos que guardan una estrecha relacin, debido a que realizan una funcin similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se comercializan por medio de los mismos canales y conforman un rango de precios especfico.

Por lo general, un ejecutivo diferente maneja cada lnea de producto.

Anlisis de la lnea de producto.

Ventas y utilidades de la lnea de producto: el gerente de lnea de producto necesita conocer el porcentaje de ventas y utilidades con que contribuy cada artculo de la lnea. Una alta concentracin de ventas en dos artculos significa vulnerabilidad de la lnea. Es preciso vigilar y proteger con cuidado estos artculos.

Perfil de mercado de la lnea de producto: asimismo, el gerente de lnea de producto debe revisar el posicionamiento de sta contra los competidores.

El anlisis de productos es til para disear la mercadotecnia y la estrategia de la lnea de producto. Muestra qu artculos de los competidores compiten contra los de la empresa. Otro beneficio es que identifican segmentos de mercado.

Longitud de la lnea de producto.

Una lnea de producto es demasiado corta si el gerente puede elevar las utilidades al agregar artculos; es demasiado larga si el gerente es capaz de elevar las utilidades al eliminar puntos.

El aspecto de la longitud de la lnea de producto recibe la influencia de los objetivos de la empresa. Las empresas que buscan alta participacin en el mercado y crecimiento elevado, manejarn lneas ms largas. Se preocupan menos cuando algunos artculos dejan de contribuir a las utilidades. Las empresas que hacen nfasis en la alta rentabilidad utilizarn lneas ms cortas de artculos muy seleccionados.

Las lneas de producto tienden a alargarse con el paso del tiempo. El exceso de capacidad de produccin presiona al gerente de la lnea a desarrollar nuevos artculos. Asimismo, la fuerza de ventas y los distribuidores presionan por una lnea ms completa para satisfacer a los consumidores.

Pero a medida que se agregan artculos, surgen varios costos: de diseo e ingeniera, inventario, cambio de produccin, proceso de pedidos, transporte y promocin de nuevos artculos. Un patrn de crecimiento indisciplinado de la lnea de producto, seguido de una depuracin masiva de stos, se repetir muchas veces.

Una empresa extiende de dos maneras la longitud de lnea: alargndola y rellenndola.

Decisin de alargar la lnea: la lnea de producto de cada empresa cubre una determinada parte del rango total posible. Ocurrir un alargamiento de la lnea cuando la empresas alargue la lnea de producto ms all del rango actual. La empresa podra estirar la lnea hacia abajo, hacia arriba o en ambas direcciones.

Estiramiento descendente: en principio, muchas empresas se ubican en el extremo superior del mercado y luego estiran la lnea hacia abajo. Muchas veces, las empresas agregan modelos en el extremo inferior de la lnea a fin de dar publicidad a su marca que comienza desde un precio bajo. La marca "promocional", si bien limitada, debe apoyar la imagen de calidad de la misma.

La empresa podra estirarse hacia abajo por cualquiera de las siguientes razones: 1. Es atacada por un competidor en el extremo alto y decide contraatacar al invadir el extremo inferior del competidor. 2. Descubre un crecimiento ms lento en el extremo ms elevado. 3. En principio, la empresa entra al extremo elevado para establecer una imagen de calidad aunque pretenda descender. 4. Agrega una unidad en el extremo inferior para llenar un espacio en el mercado que de otro modo atraera a un nuevo competidor.

Al estirarse hacia abajo, la empresa enfrenta riesgos. El nuevo artculo en el extremo inferior podra canibalizar a los artculos del extremo superior. O bien, el artculo en el extremo anterior podra provocar que los competidores contraatacaran movindose al extremo superior. O tal vez los distribuidores de la empresa no deseen o no sean capaces de manejar los productos del extremo inferior debido a que son menos rentables o diluyen su imagen. Estiramiento ascendente: las empresas en el extremo inferior del mercado podran contemplar el ingreso al extremo superior. Quizs las atraiga una alta tasa de crecimiento, altos mrgenes o la oportunidad de posicionarse como fabricantes de lnea completa. Una decisin de alargarse hacia arriba puede ser arriesgada. No slo los competidores en el extremo ms elevado estarn bien atrincherados, sino que podran atacar la parte inferior del mercado. Quiz los clientes no crean que una empresa del extremo inferior pueda producir artculos de primera calidad. Es posible que los representantes de ventas y distribuidores de la empresa carezcan del talento y la capacitacin para servir al extremo superior del mercado.

Estiramiento en ambas direcciones: las empresas que atienden el mercado medio podran estirar la lnea en ambas direcciones.

Decisin de llenar las lneas: una lnea de productos podr estirarse al agregar ms artculos dentro del rango presente de la misma. Existen varios motivos para llenar las lneas: aumentar las utilidades, tratar de satisfacer a los distribuidores que se quejan por artculos faltantes en la lnea, utilizar la capacidad excedente, ser la empresa lder en la lnea completa y rellenar varios vacos para mantener fuera a los competidores.

Las lneas se llenan en exceso si el resultado es el canibalismo y confusin de los clientes. La empresa necesita diferenciar cada artculo en la ente de los consumidores. Cada punto debiera tener una diferencia apenas notable. La empresa deber verificar que el artculo propuesto satisfaga una necesidad del mercado y no se agregue simplemente para satisfacer una necesidad interna.

Decisin de modernizacin de la lnea.

Incluso si es adecuada la longitud de la lnea de producto, tal vez necesite modernizarse. La cuestin radica en remozar la lnea por partes, o toda al mismo tiempo. Un enfoque por partes

permite a la empresa percibir la reaccin de los clientes y distribuidores ante el nuevo estilo. La modernizacin por pieza es menos perjudicial para el flujo de efectivo de la empresa. Una desventaja es que permite a los proveedores ver los cambios y comenzar su propio rediseo.

En los mercados de productos de cambios rpidos, la modernizacin se realiza de manera continua. Las empresas planean mejoras de producto para orientar la decisin de los clientes hacia artculos de precios ms altos y de mayor valor. Un aspecto importante es el tiempo de las mejoras en la lnea, de modo que no lleguen con demasiada anticipacin (daando las ventas de la lnea actual de producto) o demasiado tarde (despus de que la competencia establezca una mejor reputacin en el equipo ms avanzado).

Decisin acerca de las caractersticas de la lnea.

Por lo general, el gerente de la lnea elige uno o varios artculos a los cuales se agregarn ciertas caractersticas. Los gerentes podran presentar los modelos promocionales en el extremo inferior, como constructores de trfico. Otras veces, los gerentes presentarn un artculo de precio superior para incorporar el prestigio a la lnea de producto.

Decisin acerca de la depuracin de la lnea.

Existen dos ocasiones para ella:

Cuando la lnea de producto incluye artculos muertos que abaten las utilidades, que se identifican por el anlisis de ventas y costos. Cuando la empresa carece de capacidad de produccin, el gerente deber concentrarse en producir los artculos con mrgenes ms elevados. En este caso, las empresas reducen sus lneas en perodos de gran demanda y alargan las lneas cuando la demanda es lenta.

Decisiones referentes a la marca.

Desarrollar una marca en un producto requiere una gran inversin a largo plazo, en particular en publicidad, promocin y empaque. Para los fabricantes ser ms sencillo hacer el producto para otras marcas. Por otra parte, con el tiempo, estos fabricantes aprendern que el poder radica en las empresas que poseen la marca. Las marcas siguen dirigiendo la lealtad de los clientes.

Quiz la habilidad ms especfica de los mercadlogos profesionales sea la capacidad para crear, mantener, proteger y ampliar las marcas

Una marca es un nombre, trmino, signo, smbolo o diseo, o combinacin de lo anterior, que pretende identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de stos, y diferenciarlos de los de la competencia.

Bajo la ley de marcas, a un vendedor se le garantizan derechos exclusivos a perpetuidad para el uso de una marca. Esto difiere de otros activos como patentes y derechos reservados que tienen fechas de expiracin.

En esencia, una marca es la promesa de un vendedor de entregar a los compradores de una manera consistente, un conjunto especfico de caractersticas, beneficios y servicios. Una marca puede transmitir hasta seis niveles de significado:

Atributos: una marca lleva primero a la mente ciertos atributos.

Beneficios: una marca es ms que un conjunto de atributos. Los clientes no compran atributos, compran beneficios. Los atributos necesitan traducirse en beneficios funcionales y/o emocionales.

Valores: la marca dice algo sobre los valores del productor.

Cultura: la marca podra representar cierta cultura.

Personalidad: tambin puede proyectar cierta personalidad.

Usuario: la marca sugiere el tipo de consumidor que compra o utiliza el producto. Los usuarios sern aquellos que respetan los valores, cultura y personalidad del producto.

Todo esto sugiere que una marca es un smbolo complejo. El reto de asignar una marca significa desarrollar un conjunto amplio de significados para la misma. Cuando el pblico es capaz de visualizar las seis dimensiones de una marca, se le puede llamar una marca profunda, de otro modo, es una marca superficial.

Dados estos seis niveles de significados de la marca, los mercadlogos debern decidir en qu niveles anclar con mayor profundidad la identidad de la marca. Sera une error promover los atributos de la marca. Primero, al cliente le interesan menos los atributos que los beneficios de la marca. Segundo, los competidores pueden copiar con facilidad los atributos. Tercero, quiz los atributos actuales se devalen ms adelante, perjudicando a una marca demasiado atada a atributos especficos.

Promover la marca con base en uno o ms de sus beneficios puede ser riesgoso, ya que los compradores pueden variar sus preferencias por los beneficios. Los significados ms duraderos de una marca son sus valores, cultura y personalidad. stos definen la esencia de la marca.

Concepto y cuantificacin de la aceptacin de una marca.

Es variable la cantidad de poder y valor de las marcas en el mercado. En un extremo se encuentran las que desconoce la mayora de los compradores. A continuacin, se encuentran aquellas cuyos clientes tienen cierto grado de conciencia de marca (que se mide como recuerdo o reconocimiento de la marca). Despus estn las marcas que tienen un alto grado de aceptabilidad de marca (la mayora de los clientes no se resistira a comprarla). Luego siguen las marcas que disfrutan de un alto grado de preferencia de marca. stas se seleccionaran sobre las otras. Por ltimo, existen las marcas que suponen un alto grado de lealtad de la marca.

Se dice que una marca poderosa tiene una alta participacin de marca. La participacin de la marca es ms elevada mientras ms lo sea la lealtad de la misma, la conciencia del nombre, la calidad percibida, las asociaciones fuertes y otros activos, como patentes, marcas y relaciones de canal. Una marca es un activo en la medida que pueda venderse o comprarse por un precio. Ciertas empresas basan su crecimiento en la adquisicin y construccin de carteras de marcas.

Medir la participacin real de una marca es algo arbitrario. Existen enfoques diferentes, incluyendo los que se basan en una prima en el precio, el valor de las acciones, el valor de reemplazo de la marca, etc.

Una alta participacin de marcas representa varias ventajas competitivas para una empresa. sta disfrutar de menores costos de mercadotecnia, debido al alto nivel de conocimiento de marca y de lealtad de los consumidores. La empresa tendr un mayor apalancamiento al comercializar con distribuidores y detallistas, ya que los clientes esperan que stos incluyan la marca. La empresa puede cobrar un precio ms elevado que sus competidores debido a que la marca tiene una calidad percibida ms elevada. La empresa puede lanzar extensiones de marca con mayor facilidad debido a que posee una alta credibilidad.

Como activo, e preciso manejar la marca en forma adecuada, a fin de que no se deprecie su participacin. Esto supone mantener o mejorar la conciencia, la calidad percibida, la funcionalidad, las asociaciones positivas de la marca, etc., con el paso del tiempo. Esto requiere investigacin y desarrollo continuos, publicidad inteligente, excelente servicio a los clientes y comercios, y otras medidas.

Las empresas lderes no creen que una marca bien manejada est sujeta al ciclo de vida de la marca.

Algunos analistas perciben a las marcas como ms duraderas que los productos e instalaciones de las empresas, la perciben como el activo ms permanente. No obstante, en realidad todas las marcas poderosas representan un conjunto de clientes leales. Por tanto, el activo fundamental de una marca es la participacin de los clientes. Esto sugiere que el enfoque adecuado de planeacin de mercadotecnia sera extender el valor del ciclo de vida de los clientes leales con una administracin de marca que sirva como herramienta de mercadotecnia.

Asignar marcas representa decisiones importantes para el mercadlogo, lo que incluye decisiones fundamentales:

1. Decisin de la marca: la primera decisin es si la empresa deber desarrollar una

marca para su producto. Los primeros signos de marcas se encuentran en los esfuerzos de los gremios medievales al requerir que los artesanos marcaran sus productos, para protegerse a s mismos y a los consumidores contra una calidad ms baja. En las bellas artes, las marcas comenzaron cuando los artistas empezaron a firmar sus trabajos. Hoy en da, la marca es una fuerza tan poderosa que casi nada carece de ella.

Existe un retorno a las "no marcas" en ciertos bienes de consumo y farmacuticos, los genricos son versiones sin marca, con empaque sencillo y ms baratas de productos comunes. Ofrecen una calidad estndar o menor a un precio ms bajo. Por qu los vendedores prefieren asignar marcas a sus productos, cuando esta supone claramente un costo (empaque, etiquetas, publicidad, proteccin legal) y un riesgo si el producto no satisface las necesidades del usuario? Las marcas dan varias ventajas al vendedor: La marca significa el proceso de pedidos y el seguimiento de problemas para el vendedor. La marca del vendedor y la marca registrada proporciona proteccin legal para ciertas caractersticas nicas del producto, que de otro modo los competidores copiaran. Las marcas dan al vendedor la oportunidad de atraer un conjunto leal y rentable de clientes. La marca llega a segmentos de mercado de los vendedores Las buenas marcas ayudan a construir una imagen corporativa.

Existen pruebas de que los distribuidores desean las marcas de los productores para que el producto sea ms fcil de manejar, identificar a los proveedores, mantener la produccin en ciertos niveles de calidad y elevar la preferencia de los compradores. Los consumidores desean nombres de marca que les ayuden a identificar las diferencias de calidad y para comprar de manera ms eficiente.

1. Decisin relativa al patrocinador de la marca: un fabricante tiene varias opciones

respecto al patrocinador de la marca. El producto puede lanzarse como una marca del productor, del distribuidor (marca del detallista, de la tienda o privada) o una marca bajo licencia. O bien el fabricante puede producir algo con su propio nombre y otra parte con los nombres de los distribuidores. Si bien las marcas de los fabricantes tienden a dominar, los grandes detallistas y los mayoristas han desarrollado sus propias marcas. A pesar de las desventajas potenciales (mayores costos en capital inmovilizado, promocin y riesgos), los intermediarios desarrollan marcas privadas porque stas pueden ser rentables. Buscan fabricantes con capacidad excelente que producirn con la etiqueta privada a un bajo costo. La competencia entre las marcas de los fabricantes y de los intermediarios se conoce como la batalla de las marcas privadas. En esta confrontacin, los intermediarios tienen varias ventajas. Los intermediarios ponen ms nfasis en sus propias marcas y se aseguran de que estn mejor abastecidas o surtidas. Actualmente, los intermediarios estn construyendo una mejor calidad en sus propias marcas de tienda, desarrollando as la satisfaccin de los clientes. Muchos compradores saben que, de cualquier manera, uno de los fabricantes ms grandes es quien produce la marca de la tienda. Muchas veces, las marcas de tienda tienen un precio mayor que las de los fabricantes comparables, atrayendo as a los compradores conscientes del presupuesto. Algunos comentaristas de mercadotecnia predicen que, a la larga, las marcas de los intermediarios derrotarn a las de los fabricantes, excepto a los ms fuertes. En los ltimos aos, los consumidores vieron que las marcas de cualquier categora arregladas como una escala de marca, con su marca favorita en la parte superior, y las dems en orden descendente de preferencia. Existen cada vez ms signos de la desaparicin de esta escala, que es reemplazada por una percepcin de los consumidores de paridad de marca, es decir, que muchas de ellas son equivalentes. Estos consumidores estn dispuestos a comprar cualquier marca aceptable que est a la venta. Este debilitamiento en la preeminencia de las marcas se debe a varios factores. Los consumidores, presionados para gastar con mayor inteligencia, son ms sensibles a la calidad, precio y valor. El flujo interminable de extensiones de marca y de lnea torn nebulosa la identidad de las marcas y supuso gran confusin por la proliferacin de productos. Los fabricantes reaccionan gastando grandes cantidades de dinero en una publicidad dirigida a los consumidores y en promocin para mantener una fuerte preferencia de marca. El precio debe ser bastante ms elevado para cubrir esta promocin. Al mismo tiempo, los distribuidores masivos los presionan para que coloquen una mayor parte del presupuesto de promociones en comisiones al comercio si desean un espacio adecuado de anaqueles. Una vez que los fabricantes comienzan a dar dinero, tienen menos para

gastar en promocin y publicidad para los consumidores, y comienzan a perder el liderazgo de la marca. Para mantener la fuerza frente al comercio, los mercadlogos lderes de marca necesitan aplicar las siguientes estrategias: deben invertir en investigacin y desarrollo para atraer nuevas marcas, caractersticas y mejoras continuas de la calidad. Deben sostener un fuerte programa de publicidad para mantener una conciencia e insistencia altas de la marca. Deben encontrar formas de "asociarse" con los distribuidores masivos ms importantes en una bsqueda conjunta de economas logsticas y estrategias competitivas que mejoren el desempeo conjunto.

2. Decisin del nombre de la marca: se utilizan cuatro estrategias de marca:

Marcas individuales. Nombre genrico para todos los productos. Nombres de familia separados para los productos. Nombre de la empresa combinado con marcas individuales de producto.

La ventaja de una estrategia de nombres individuales de marcas es que la empresa no enlaza su reputacin con la aceptacin del producto y le permite investigar el mejor nombre para cada nuevo producto. Un nombre genrico tambin tiene ventajas. El costo de desarrollo es menor porque no hay necesidad de una investigacin "de nombre" o fuertes gastos publicitarios para crear un reconocimiento de marca. Adems, las ventas sern fuertes si el nombre del fabricante es bueno. Cuando una empresa fabrica productos diversos, no es deseable que utilice un nombre familiar genrico. Muchas empresas inventan diversos nombres familiares para lneas de diferente calidad dentro de la misma clase de productos. Por ltimo, algunos fabricantes ponen el nombre de la empresa con un nombre individual para cada producto. El nombre de la empresa da legitimidad y el nombre individual asigna personalidad al nuevo producto. Una vez que una empresa decide su estrategia de marca, enfrenta la tarea de elegir una marca especfica. La empresa podra elegir el nombre de una persona, calidad, estilo de vida o un nombre artificial. Entre las cualidades deseable para un nombre de marca se encuentran las siguientes: Debe sugerir algo sobre los beneficios del producto. Debe sugerir cualidades del producto, como accin y color. Debe ser fcil de pronunciar, reconocer y recordar. Debe ser distintivo. No debe significar algo malo en otros pases e idiomas.

Los procedimientos de investigacin de nombres incluyen pruebas de asociacin, de aprendizaje, de memoria y de preferencia. Dado el rpido crecimiento en el mercado global, las empresas deberan elegir nombres de marca con una visin de alcance global. Los nombres deberan significar y ser pronunciables en los dems idiomas. De otro modo, las empresas vern que son capaces de utilizar nombres de marcas locales bien conocidas a medida que se expanden geogrficamente.

1. Decisiones sobre estrategias de marca: una empresa tiene cuatro opciones cuando se
trata de estrategias de marca:

Extensiones de lnea: surgen cuando una empresa introduce artculos adicionales en la misma categora y bajo la misma marca, como nuevos sabores, formas, colores, ingredientes agregados, tamaos de empaque, etc. Las extensiones de lnea pueden ser innovadoras, "yo tambin" (copiar a un competidor), o "de relleno" (otro tamao de empaque).

La gran mayora de la actividad de los nuevos productos consiste en extensiones de lnea. Muchas veces, el exceso de capacidad de produccin lleva a una empresa a introducir puntos adicionales. La empresa podra desear satisfacer el deseo de variedad de los consumidores. O podra reconocer un deseo latente en el consumidor y tratar de capitalizarlo. O tratar de equipararse a una extensin exitosa de un competidor. Muchas empresas buscan extensiones de lnea para lograr un mayor espacio en los anaqueles de los revendedores. Muchas empresas introducen variantes de marca, que son lneas especficas que se producen para detallistas o canales de distribucin especficos. Esto es resultado de la presin que ejercen los detallistas sobre los productores para permitirles proporcionar ofertas distintas a sus clientes. Las extensiones de lnea suponen riesgos. Existe la oportunidad de que la marca pierda un significado especfico ("trampa de extensin de lnea"). Otro riesgo es que muchas extensiones de lnea no se vendern lo suficiente para cubrir los costos de desarrollo y promocin. Una extensin de lnea trabaja mejor cuando retira las ventas de las marcas competidoras, no cuando canibaliza los otros artculos de la compaa. Extensiones de marca: una empresa podra decidir utilizar una marca existente para lanzar un producto en una nueva categora. Esta estrategia ofrece varias ventajas. Una marca de prestigio da al nuevo producto un reconocimiento instantneo y aceptacin desde el principio. Permite a la empresa entrar con mayor facilidad a una nueva categora de productos. La extensin de la marca ahorra considerables costos en publicidad que se requeriran para familiarizar a los consumidores con una nueva marca.

Al mismo tiempo, esta estrategia supone algunos riesgos. Es posible que el nuevo producto decepcione a los compradores y dae el respeto por los dems productos de la empresa. El nombre de la marca podra ser inapropiado para el nuevo producto. La marca podra perder su posicionamiento especial en la mente del consumidor a travs de una extensin excesiva. Se dice que la marca se diluye cuando los consumidores ya no la asocian con un producto especfico o con artculos muy similares. Las empresas que sienten la tentacin de transferir su marca deben investigar qu tan bien encajan en las asociaciones de sta con el nuevo producto. El mejor resultado ocurrira cuando la marca potencia las ventas del nuevo producto y de los ya existentes. Un resultado aceptable sera que los nuevos productos se vendan bien sin afectar las ventas de los ya existentes. El peor resultado sera que el nuevo producto fracasara y daara las ventas de los ya existentes. Marcas mltiples: con frecuencia, una empresa introducir marcas adicionales en la misma categora. Existen varios motivos para hacerlo. A veces la empresa percibe esto como una forma de establecer diferentes caractersticas y/o llamar a diferentes motivos de compra. Esto tambin permite a la empresa garantizar mayor espacio en los anaqueles de los distribuidores. O quiz la empresa desee proteger la marca principal estableciendo marcas colaterales. A veces la empresa hereda diferentes marcas en el proceso de adquirir las empresas de un competidor y cada uno tiene seguidores leales.

Una importante trampa en la introduccin de marcas mltiples es que cada una podra obtener slo una pequea participacin en el mercado, y ninguna de ellas ser particularmente rentable. Es posible que la empresa haya disipado sus recursos sobre ciertas marcas en lugar de desarrollar pocas de ellas con un nivel alto de rentabilidad. De manera ideal, las marcas de una empresa deberan canibalizar las de los competidores y no hacerlo entre s. O por lo menos, las utilidades netas con la estrategia de marcas mltiples deberan ser mayores an en el caso de un canibalismo. Marcas nuevas: cuando una empresa lanza productos en una nueva categora, podr descubrir que ninguna de sus marcas actuales es apropiada. Al decidirse a introducir una nueva marca en lugar de utilizar otra ya existente, el fabricante debera considerar varias preguntas: Es el riesgo lo bastante grande? Durar suficiente tiempo? Es mejor evitar el uso del nombre? El producto necesita ampliar la potencia del poder del nombre? El costo de establecer una nueva marca ser cubierto por las ventas?.

1. Decisin respecto al posicionamiento de la marca: sin importar el buen

posicionamiento de una marca en un mercado, quiz la empresa deba reposicionarla

despus. Un competidor podra lanzar una marca junto a la de la empresa y penetrar as en su participacin en el mercado. O bien, quiz cambien las preferencias de los clientes, dejando a la marca de la empresa con una menor demanda.

Decisiones de empaque y etiquetado.

El empaque puede desempear un papel menor, o muy importante. Muchos especialistas en mercadotecnia llaman al empaque (packaging) la quinta "p". Sin embargo, la mayora de los especialistas trata al empaque como un elemento de la estrategia de producto.

El empaque se define como las actividades de diseo y produccin del contenedor o envoltura de un producto. El envase podra contener hasta tres niveles de material (por ejemplo: botella, caja de cartn corrugado, caja de cartn para varios productos: empaque primario, secundario y de embarque).

Un empaque bien diseado puede crear un valor de conveniencia para el consumidor y otro de promocional para el productor.

Diversos factores contribuyen al uso del empaque como herramienta de mercadotecnia:

Autoservicio. El empaque debe realizar varias tareas de ventas: llamar la atencin, describir las caractersticas del producto, crear confianza en el consumidor y hacer una impresin favorable.

Riqueza de los consumidores. La mayora de ellos desea pagar un poco ms por la conveniencia, apariencia, confiabilidad y prestigio de un mejor empaque.

Imagen de la empresa y la marca.

Oportunidad de innovacin.

Desarrollar un empaque eficaz para un nuevo producto requiere tomar varias decisiones:

1. Establecer el concepto de empaque. Definir lo que el empaque debera ser o hacer 2.

bsicamente para el producto especfico. Elementos adicionales del empaque (tamao, forma, materiales, color, texto y marcas). Se deber decidir la cantidad de texto, el uso de papel celofn u otras pelculas transparentes, una charola de plstico o laminada, etc. Es preciso decidir sobre instrumentos "a prueba de humedad" cuando el aspecto de la seguridad del producto est involucrado. Se deben armonizar los diferentes elementos del empaque. Asimismo, los elementos de empaque deben armonizar con las decisiones sobre precio, publicidad y otros elementos de mercadotecnia. Pruebas. Se realizan pruebas de ingeniera para garantizar que resiste condiciones normales, pruebas visuales (para asegurar que la escritura es legible y que los colores son armoniosos), pruebas de distribucin (para asegurar que los distribuidores encuentran el empaque atractivo y fcil de manejar) y pruebas de consumo (para asegurar una respuesta favorable de los consumidores).

3.

La importancia del empaque no puede ser mayor, considerando las funciones que desempea en la atraccin y satisfaccin de los clientes. No obstante, las empresas deben poner atencin a las crecientes preocupaciones del entorno y la seguridad respecto del empaque y tomar decisiones que sirvan a los intereses de la sociedad, as como a los objetivos inmediatos de los clientes y la empresa.

Los vendedores deben etiquetar los productos. La etiqueta puede ser una simple tarjeta unida a un producto o un grfico de elaborado diseo que sea parte del empaque. La etiqueta puede llevar slo el nombre de la marca o una gran cantidad de informacin. Adems, es posible que por ley se exija informacin adicional.

Las etiquetas desempean varias funciones. La etiqueta identifica el producto o marca. Tambin podra clasificarlo, o describirlo: quin lo fabric, dnde y cundo lo hizo, qu contiene, cmo se debe utilizar. La etiqueta tambin puede promover el producto por medio de grficos atractivos. Algunos distinguen las etiquetas de identificacin, de grado, descriptivas y promocionales.

A la larga, las etiquetas pasan de moda y necesitan refrescarse.

BIBLIOGRAFA: KOTLER, PHILIP - DIRECCIN DE MERCADOTECNIA, ED. PRENTICE HALL, 8 EDICIN, 1996

DISEO DE LAS ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS PARA FIJAR PRECIOS

A lo largo de la mayor parte de la historia, el precio ha operado como el principal determinante de la decisin del comprador. No obstante, en dcadas recientes, los factores ajenos al precio han cobrado una importancia relativamente mayor en el comportamiento de decisin del comprador. Adems, el precio sigue siendo uno de los elementos ms importantes para determinar la participacin en el mercado y la rentabilidad de la compaa.

El precio es el nico elemento de la combinacin mercantil que genera ganancias, los otros elementos generan costos. Adems, el precio es uno de los elementos ms flexibles de la combinacin mercantil, dado que se puede cambiar con rapidez, a diferencia de las caractersticas del producto y de los compromisos de canalizacin. Al mismo tiempo, el establecimiento y la competencia de precios son los principales problemas que enfrentan muchos ejecutivos de mercadotecnia. Por otro lado, muchas compaas no manejan bien el establecimiento de precios. Los errores ms comunes son: establecimiento de precios que se orientan demasiado a los costos, no se revisa el precio con la frecuencia necesaria para capitalizar los cambios en el mercado, se establece el precio de manera independiente del resto de la combinacin mercantil ms que como un elemento intrnseco de la estrategia de colocacin comercial, y no se vara lo suficiente el precio para diferentes artculos, segmentos del mercado y ocasiones de compra.

Cmo se fijan los precios.

Fijar precios es un problema cuando una empresa debe determinarlos por primera vez. Esto sucede cuando desarrolla o adquiere un producto nuevo, cuando introduce su producto regular en un nuevo mercado o a un nuevo canal de distribucin, y cuando participa de una licitacin.

La empresa debe decidir dnde situar su producto en calidad y precio. Puede colocar su producto en el punto medio del mercado o tres niveles por debajo o por encima del punto medio. Los niveles son los siguientes:

Supremo. Lujo. Necesidades especiales. Intermedio. Comodidad / conveniencia. Yo tambin, pero ms barato. Slo el precio.

En muchos mercados hay una marca suprema (el estndar de oro). Justo debajo de las marcas supremas se encuentran las marcas de lujo. Debajo de stas se hallan las marcas que satisfacen una necesidad especial. En la parte media hay un gran nmero de marcas. Un peldao debajo de las marcas intermedias se localizan las marcas que ofrecen sobre todo utilidad funcional. Abajo figuran las ms baratas que, con todo, presentan un desempeo satisfactorio. En la parte inferior se encuentran las marcas cuyo nico atractivo es el precio.

Este esquema sugiere que los siete niveles de colocacin de productos no compiten entre s, sino que slo compiten dentro de cada grupo. Tambin puede haber competencia entre los segmentos de precio - calidad.

La empresa debe considerar muchos factores al momento de determinar su poltica de precios.

Procedimiento para la fijacin de precios:

1. Seleccin del objetivo de la fijacin del precio. La compaa primero tiene que decidir
qu quiere realizar con un producto en particular. Si ha seleccionado su mercado objetivo y su posicin en ste, entonces su estrategia de mezcla de mercadotecnia, incluido el precio, ser bastante sencilla. La estrategia de fijacin de precios se determina en gran medida por la colocacin en el mercado.

Cuanto ms claros sean los objetivos de una empresa, ms fcil es fijar el precio. Cada precio posible tendr un efecto diferente en objetivos como beneficios, ganancias de las ventas y participacin en el mercado. Una compaa puede procurar cualquiera de los seis objetivos fundamentales a travs de la fijacin de precios: Supervivencia: las compaas procuran la supervivencia como el principal objetivo si estn saturadas por una capacidad excesiva, competencia intensa o por cambios de los requerimientos del cliente. Las compaas permanecen en el negocio en tanto los precios cubran los costos variables y algunos costos fijos. Sin embargo, la supervivencia slo es un objetivo a corto plazo. A largo plazo, la empresa debe aprender cmo agregar valor o enfrentar la extincin.

Mxima utilidad actual: muchas compaas estiman la demanda y costos asociados con precios alternativos y seleccionan el precio que genera la mxima utilidad actual, flujo de efectivo o tasa de rentabilidad sobre la inversin. El aumento al mximo de la utilidad actual presenta problemas. Supone que la empresa conoce su demanda y funciones del costo; en realidad, es difcil estimarlos. Asimismo, la compaa pone nfasis en el desempeo financiero actual en lugar del desempeo a largo plazo. Por ltimo, la compaa ignora el efecto de otras variables de la combinacin mercantil, las reacciones de los competidores y las restricciones legales sobre el precio.

Mxima ganancia actual: slo requiere calcular la funcin de la demanda, ya que slo se pretende incrementar al mximo las ganancias de las ventas.

Mximo crecimiento de las ventas: otras compaas creen que un mayor volumen de ventas tendr como resultado menores costos unitarios y mayor utilidad a largo plazo. Establecen el precio ms bajo al suponer que el mercado es sensible al precio. Esto se denomina fijacin de precios para la penetracin en el mercado. Las siguientes condiciones favorecen el establecimiento de un precio bajo: el mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula un mayor crecimiento del mercado; los costos de produccin y distribucin disminuyen con la experiencia de la produccin acumulada; y un precio bajo desalienta la competencia real y potencial.

Mximo descremado del mercado: muchas compaas favorecen el establecimiento de precios altos para "descremar" el mercado. Con cada innovacin, estima el precio ms alto que puede cargar dadas las utilidades comparativas de su producto nuevo contra los

sustitutos disponibles. La compaa establece un precio que hace que, para ciertos segmentos del mercado, valga la pena adoptar el nuevo material. Toda vez que las ventas disminuyen, reduce el precio para descender al siguiente estrato de consumidores sensibles al precio. De esta manera, obtiene una cantidad mxima de ganancias de los diversos segmentos del mercado. El descremado del mercado tiene sentido en las siguientes condiciones: un nmero suficiente de compradores tiene una alta demanda actual; los costos unitarios de produccin de un volumen bajo no son tan altos que anulan la ventaja de cargar las implicaciones del trfico; el precio inicial alto no atrae a ms competidores; el precio alto comunica la imagen de un producto superior.

Liderazgo en la calidad del producto: una compaa podra desear ser el lder de calidad del producto en el mercado. La estrategia de calidad superior y precio superior, en muchos casos, ha brindado una tasa de rentabilidad consistentemente ms alta que el promedio de la industria.

Otros objetivos: las organizaciones no lucrativas y polticas pueden adoptar muchos otros objetivos.

1. Determinacin de la demanda. Cada precio que la compaa pueda cargar llevar a un

nivel de demanda diferente y, como consecuencia, tendr un efecto distinto sobre sus objetivos de mercadotecnia. La relacin entre el precio actual que se carga y la demanda actual resultante se captura en el programa de demanda comn. El programa de demanda denota el nmero de unidades que el mercado comprar en un perodo determinado a precios alternativos que se podran cargar durante ese perodo. En el caso normal, la demanda y el precio se relacionan en forma inversa, es decir, cuanto mayor es el precio, menor es la demanda, y viceversa.

En el caso de los bienes de prestigio, la curva de la demanda tiene, en ocasiones, una pendiente positiva. No obstante, si se cobra un precio demasiado alto, el nivel de demanda ser menor. Factores que afectan la sensibilidad del precio: la curva de la demanda demuestra el ndice de compras del mercado a precios alternativos. Suma las reacciones de muchos individuos que tienen diferentes sensibilidades al precio. Los factores que afectan esta sensibilidad son: Efecto del valor nico: los compradores son menos sensibles al precio cuando el producto es ms original. Efecto de conciencia de los sustitutos. Efecto de la comparacin difcil: los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden comparar con facilidad la calidad de los sustitutos.

Efecto del gasto total: los compradores son menos sensibles al precio cuando menor es el gasto de su ingreso. Efecto de la utilidad final: los compradores son menos sensibles al precio cuando menor es el gasto del costo total del producto terminado. Efecto del costo comparativo: los compradores son menos sensibles al precio cuando otra parte absorbe un porcentaje del costo. Efecto de la inversin hundida: los compradores son menos sensibles al precio cuando se usa el producto con activos adquiridos previamente. Efecto del precio - calidad: los compradores son menos sensibles al precio cuando se supone que el producto debe tener ms calidad, prestigio o exclusividad. Efecto del inventario: los compradores son menos sensibles al precio cuando no se puede almacenar el producto.

Mtodos de estimacin de los programas de demanda: en la investigacin del programa de demanda, el investigador necesita hacer suposiciones acerca de la conducta competitiva. Hay dos maneras de estimar la demanda. Una es suponer que los precios de los competidores permanecen constantes sin que tenga importancia el precio que la compaa carga. La otra, es suponer que los competidores cargan un precio diferente por cada precio que la compaa podra establecer. Para medir un programa de demanda se requiere variar el precio. Se puede efectuar un estudio en un entorno de laboratorio pidiendo a sujetos que sealen cuntas unidades compraran a distintos precios posibles. Si una compaa incrementa sus gastos de publicidad al mismo tiempo que disminuye su precio, no sabramos qu porcentaje de la demanda fue resultado del precio ms bajo en comparacin con los gastos publicitarios ms altos. Los economistas demuestran el impacto de los factores ajenos al precio sobre la demanda mediante cambios de la curva de la demanda en vez de hacerlo por medio de movimientos a lo largo de la curva de demanda. Elasticidad del precio de la demanda: los mercadlogos necesitan saber cunto respondera la demanda si hubiera un cambio en el precio. Si la demanda apenas vara con un cambio leve en el precio, se dice que no es elstica. Si la demanda cambia de manera considerable, es elstica. La elasticidad precio de la demanda se obtiene mediante el cociente entre el cambio porcentual en la cantidad demandada y el cambio porcentual en el precio. Cuanto menos elstica es la demanda, ms provechoso ser para el vendedor aumentar el precio. Es probable que la demanda sea menor en las siguientes condiciones: Hay pocos o ningn competidor o sustituto. Los consumidores no perciben con facilidad el precio ms alto. Los compradores son lentos para cambiar sus hbitos d compra y buscar precios ms bajos.

Los compradores piensan que los precios ms altos se justifican por incrementos de la calidad, la inflacin y dems factores pertinentes.

Si la demanda es elstica, los vendedores considerarn la disminucin del precio. Un precio ms bajo generar una mayor ganancia total. Esto tiene sentido en tanto que los costos de producir y vender ms unidades no aumenten en forma desproporcionada. La elasticidad del precio depende de la magnitud y direccin del cambio de precio contemplado. Puede ser insignificante con un cambio leve del precio y sustancial con un cambio considerable del precio. Puede diferir para una reduccin del precio contra un incremento del precio. La diferencia entre la elasticidad a corto y a largo plazo implica que los vendedores no conocen el efecto total de su cambio de precios hasta que no pase un tiempo.

1. Estimacin de costos. La demanda representa en gran medida un tope mximo para el

precio que la compaa puede cargar por su producto. Y los costos d la compaa representan el tope mnimo. La compaa quiere cargar un precio que cubra su costo de produccin, distribucin y venta del producto, incluida una rentabilidad justa por su esfuerzo y riesgo. Tipos de costos: los costos fijos (tambin llamados costos generales) no varan con la produccin o las ganancias de las ventas. Los costos variables varan de modo directo con el nivel de produccin, tienden a ser constantes por unidad producida. Los costos totales consisten en la suma de los costos fijos y variables para cualquier nivel de produccin. Comportamiento de los costos en diferentes niveles de la produccin por perodo: se presenta un comportamiento en forma de U de la curva del costo promedio a corto plazo. El costo por unidad es alto si se producen pocas unidades. Conforme la produccin aumenta, el costo promedio disminuye. La razn es que los costos fijos se distribuyen en ms unidades, con un costo fijo ms bajo. El costo promedio aumenta despus de cierto nmero de unidades, porque la planta se torna ineficiente. Comportamiento de los costos como una funcin de la produccin acumulada: el costo promedio tiende a disminuir con la experiencia de la produccin acumulada. Esta reduccin se denomina curva de la experiencia (en ocasiones, curva del aprendizaje). La fijacin de precios de la curva de experiencia presenta riesgos importantes. La fijacin de precios agresiva podra dar una imagen barata del producto. La estrategia tambin supone que los competidores son dbiles y no desean luchar. Por ltimo, la estrategia lleva a la compaa a construir ms plantas para satisfacer la demanda, en tanto que un competidor podra innovar una tecnologa con un menor costo y obtener costos ms bajos que el lder del mercado, que ahora est estancado con la antigua tecnologa. La mayor parte de la fijacin de precios de la curva de la experiencia se ha enfocado en el comportamiento de los costos de fabricacin. Pero todos los costos, incluidos los de mercadotecnia, estn sujetos a mejoras en el aprendizaje.

Costeo de objetivo: los costos cambian con la escala de la produccin y la experiencia. Tambin pueden variar como resultado de un esfuerzo concentrado por los diseadores, ingenieros y agentes de compras de la compaa por reducirlo. Los japoneses utilizan un mtodo llamado costeo por objetivo. Emplean la investigacin de mercado para establecer las funciones deseadas de un nuevo producto. Entonces determinan el precio con que deben vender el producto dados su atractivo y los precios de los competidores. Deducen de este precio el margen de utilidad deseado y esto deja el costo de objetivo que deben lograr. Despus de examinar cada elemento del costo (diseo, ingeniera, fabricacin, ventas y dems) lo dividen en componentes ms simples. Consideran maneras de modificar la ingeniera de los componentes, eliminar funciones y reducir los costos de los proveedores. El costeo de objetivo es un mejoramiento de un mtodo normal de desarrollo de nuevos productos, que es disear el producto, estimar los costos y luego determinar su precio. En vez de ello, el costeo de objetivo se enfoca en tomar los cotos del producto durante la etapa de planeacin y diseo, ms que en tratar de modificar los costos despus de haber introducido el producto.

2. Anlisis de los precios, costos y ofertas de la competencia. En tanto que la

demanda del mercado podra establecer un tope mximo y los costos de la empresa un tope mnimo para la fijacin de precios, los costos de los competidores, precios y reacciones posibles ayudan a la empresa a identificar dnde se podran fijar sus costos. La empresa puede enviar compradores de comparacin para establecer el precio y evaluar las ofertas de los competidores. Puede adquirir listas de precios de los competidores y comprar el producto de stos y desarmarlo. Puede preguntar a los compradores cmo perciben el precio y la calidad de cada oferta del competidor. Toda vez que la compaa est consciente de los precios y ofertas d los competidores, puede utilizarlos como un punto de orientacin para su propia fijacin de precios. Sin embargo, la compaa debe estar consciente de que los competidores podran cambiar sus precios como respuesta al precio de la empresa. En forma bsica, la compaa utilizar el precio para colocar su oferta palmo a palmo con la de los competidores.

3. Seleccin del mtodo para fijar el precio. Dadas las tres "C" (el programa de demanda
del consumidor, la funcin del costo y los precios de los competidores), la compaa ahora est preparada para fijar un precio. El precio se situar en alguna parte entre uno que sea demasiado bajo para generar una utilidad y uno que sea demasiado alto para no producir demanda alguna.

Las compaas resuelven el aspecto de la fijacin de precios al seleccionar un mtodo que incluye una o ms de estas tres consideraciones:

Fijacin de precios ms altos: el mtodo ms elemental consiste en agregar un sobreprecio estndar al costo del producto. Cualquier mtodo que ignora la demanda actual, el valor percibido y la competencia no tiene probabilidades de llegar al precio ptimo. La fijacin de precios ms altos funciona slo si ese precio en realidad proporciona el nivel de ventas esperado.

Las compaas que introducen un producto nuevo a menudo lo valan muy alto con la esperanza de recuperar sus costos tan pronto como sea posible. Pero una estrategia de sobreprecios altos podra ser fatal si un competidor ofrece un precio muy bajo. La fijacin de precios ms altos sigue siendo popular por varios motivos. Primero, los vendedores tienen una mayor certeza acerca de los costos que sobre la demanda. En segundo trmino, donde todas las empresas en una industria utilizan este mtodo, los precios tienden a ser similares. En tercer lugar, muchas personas piensan que la fijacin de precios segn los costos es ms justo tanto para los compradores como para los vendedores. Fijacin de precios con base en la rentabilidad de objetivo: la empresa fija el precio que generara su tasa de rentabilidad sobre la inversin de objetivo. Pero gran parte de esta rentabilidad depende de la elasticidad del precio y de los precios de los competidores. La fijacin de precios con base en la rentabilidad de objetivo tiende a ignorar estas consideraciones. El fabricante debe considerar diferentes precios y estimar sus efectos probables sobre el volumen de ventas y las utilidades. Tambin debe buscar maneras de disminuir sus costos fijos, o bien los variables, dado que los costos ms bajos reducirn su volumen del punto de equilibrio requerido. Fijacin de precios con base en el valor percibido: un nmero cada vez mayor de compaas ven las percepciones del valor de los compradores, no el costo para el vendedor, como el factor clave para la fijacin de precios. Utilizan variables ajenas al precio en la combinacin mercantil para crear el valor percibido en la mente de los compradores. Se fija el precio para captar el valor percibido.

La fijacin de precios con base en el valor percibido se adapta bien al pensamiento de colocacin del producto. Una compaa desarrolla un concepto de producto para un mercado objetivo particular con calidad y precio planeados. Entonces, la gerencia estima el volumen que espera vender a ese precio. La estimacin indica la capacidad de la planta, la inversin y los costos unitarios necesarios. Luego, la gerencia considera si el producto generar una utilidad satisfactoria con el precio y costos planeados. En ocasiones, esta operacin se denomina fijacin de precios con base en el valor de los componentes. El cliente puede terminar averiguando alguno pero no todos los valores agregados. La clave para la fijacin de precios con base en el valor percibido es determinar con precisin la percepcin del mercado del valor de la oferta. Los vendedores con una perspectiva inflada de su

valor de la oferta sobrevaluarn su producto. Los vendedores con una perspectiva subestimada cobrarn menos de lo que podran. Se requiere investigacin de mercado para determinar la percepcin del mercado del valor como una gua para la fijacin de precios efectivos. Fijacin de precios con base en el valor: varias compaas han adoptado la fijacin de precios con base en el valor, mediante el cual otorgan un precio bajo por una oferta de alta calidad (filosofa de fijacin de precios de ms por menos). La fijacin de precios con base en el valor no es lo mismo que la fijacin de precios con base en el valor percibido. La ltima, en realidad, es una filosofa de fijacin de precios "ms por ms". Indica que la compaa debe fijar sus precios en un nivel que capte lo que el comprador piensa que vale el producto. Por otro lado, la fijacin de precios con base en el valor indica que el precio debe representar una ganga extraordinaria para los consumidores.

La fijacin de precios con base en el valor no es algo que se fundamente slo en fijar precios ms bajos en comparacin con los de los competidores. Consiste en modificar las operaciones de la compaa a fin de convertirse en realidad en un productor con bajo costo sin sacrificar la calidad y para reducir los precios de un modo considerable con el objeto de atraer a los clientes conscientes del valor. Fijacin de precios con base en la tasa corriente: fundamenta su precio en gran medida en los precios de los competidores, prestando menos atencin a su propio costo o demanda. La empresa podra cobrar lo mismo, ms o menos que su(s) principal(es) competidor(es). Las industrias oligopolistas, por lo regular, cobran el mismo precio. Las empresas ms pequeas siguen al lder. Cambian su precio cuando cambian los precios del lder ms que cuando cambia su propia demanda o costo. Algunas empresas pueden cobrar una prima mnima u ofrecer un pequeo descuento, pero mantienen la cantidad de diferencia.

Donde es difcil medir los costos o la respuesta competitiva es incierta, las empresas piensan que el precio corriente representa una buena solucin. Se piensa que el precio corriente refleja la sabidura colectiva de la industria en relacin con el precio que generara una rentabilidad justa y no pondra en riesgo la armona industrial. Fijacin de precios con base en la licitacin de cierre: la fijacin de precios orientada a la competitividad es comn en las empresas que licitan trabajos. La empresa basa su precio en las expectativas de la manera en que los competidores fijan sus precios ms que en una relacin rgida con los costos o la demanda de la empresa. La empresa quiere ganar el contrato y ganar, por lo general, requiere presentar un precio ms bajo que los competidores. Adems, la empresa no puede fijar su precio por debajo de cierto nivel. No puede fijarlo por debajo de los costos sin afectar su posicin. Por otro lado, cuanto ms alto es el precio que fija con respecto a sus costos, menores son sus probabilidades de obtener el contrato. El efecto neto de las dos fuerzas opuestas puede describirse en trminos de utilidad esperada (utilidad esperada x probabilidad de ganar)

de la licitacin. Un criterio de licitacin lgico sera licitar el precio que aumentara al mximo la utilidad esperada. Utilizar la utilidad esperada como un criterio para fijar el precio tiene sentido para una empresa que participa en muchas licitaciones.

1. Seleccin del precio final. Los mtodos de fijacin de precios reducen el rango del cual
se puede seleccionar el precio final. Al seleccionar el precio final, la compaa debe considerar factores adicionales.

Fijacin de precios psicolgicos: los vendedores deben considerar la psicologa de sus aspectos econmicos. Muchos consumidores utilizan el precio como indicador de la calidad. La fijacin de precios con base en la imagen es en especial efectivo con productos sensibles al ego, como perfumes y automviles costosos. Los vendedores con frecuencia manipulan los precios de referencia al fijar el precio de su producto. Los compradores tienen en mente un precio de referencia al buscar un producto particular. El precio de referencia puede haberse formado al conocer precios actuales, precios pasados o el contexto de la compra. Por ejemplo, el vendedor puede situar su producto entre productos muy caros para expresar que pertenece a la misma clase. El pensamiento del precio de referencia se crea tambin al fijar un alto precio sugerido por el fabricante o al indicar que el producto se valu mucho ms alto originalmente o al sealar el precio de un competidor. Muchos vendedores piensan que los precios deben terminar en nmeros nones. Una explicacin es que las terminaciones impares cubren la nocin de descuento o ganga. Pero si una compaa quiere una imagen de precio alto en lugar de una imagen de precio bajo, debe evitar la tctica de las terminaciones en nmeros nones. La influencia de otros elementos de la combinacin mercantil sobre el precio: el precio final debe tomar en consideracin la calidad de la marca y la publicidad asociada con la competencia. Las marcas con calidad relativa promedio pero altos presupuestos publicitarios relativos son capaces de cargar precios superiores. Las marcas con calidad relativa y altos presupuestos publicitarios relativos obtienen los precios ms altos. La relacin positiva entre los precios altos y los altos presupuestos publicitarios se mantiene con ms firmeza en las etapas posteriores del ciclo de vida del producto, en el caso de los lderes del mercado y los productos con costos bajos.

Polticas de fijacin de precios de la compaa: el precio contemplado debe ser consistente con las polticas de fijacin de precios de la compaa. Efecto del precio sobre otras partes: la gerencia tambin debe considerar las reacciones de otras partes al precio contemplado: los distribuidores y vendedores, la fuerza de ventas de la compaa, los competidores y el gobierno.

Adaptacin del precio.

Las compaas no fijan un precio nico sino una estructura de fijacin de precios que refleja variaciones en la demanda geogrfica y los costos, los requerimientos de segmentos del mercado, programacin de las compras, niveles de pedido y otros factores. Como resultado de la oferta de descuentos, rebajas y apoyo promocional, una compaa rara vez percibe la misma utilidad de cada unidad de producto que vende.

1. Fijacin de precios por rea geogrfica. Implica que la compaa decida cmo fijar el
precio de sus productos a los clientes en distintas localidades o pases. Debe cargar precios ms altos a clientes ms distantes para cubrir los gastos del flete? debe participar de propuestas de contracomercio? Descuentos y rebajas en precios. La mayor parte de las compaas modificarn su precio bsico para recompensar el pago oportuno, volumen de compras y compras fuera de temporada. Descuentos en efectivo: un descuento en efectivo es una reduccin del precio para los compradores que pagan sus cuentas en forma oportuna. Este descuento debe otorgarse a todos los compradores que cumplen con los trminos impuestos. Tales descuentos sirven para aumentar la liquidez de los vendedores y reducir los costos de cobro de crditos y deudas difciles. Descuentos por cantidad: un descuento por cantidad es una reduccin en el precio para los compradores por adquirir grandes volmenes. Se deben ofrecer por igual a todos los clientes y no deben exceder los ahorros del costo para el vendedor asociado con la venta de grandes cantidades. Estos ahorros incluyen los gastos ms bajos de la venta, inventario y transporte. Se pueden ofrecer sobre una base no acumulativa (en cada pedido que se hace) o sobre una base acumulativa (sobre el nmero de unidades que se piden en un perodo determinado). Los descuentos proporcionan un incentivo para el cliente a fin de pedir ms a un vendedor particular en lugar de comprar a varias fuentes. Descuentos funcionales: (tambin conocidos como descuentos comerciales). Se ofrecen por el fabricante a miembros del canal de comercializacin si realizan ciertas funciones como venta, almacenaje y registro. Los fabricantes pueden ofrecer diversos descuentos

2.

funcionales a diferentes canales debido a sus funciones variables, pero deben ofrecer los mismos descuentos funcionales en cada canal. Descuentos de temporada: es una reduccin del precio para los compradores que adquieren mercanca o servicios fuera de temporada. Permiten que el vendedor mantenga una produccin ms estable durante el ao. Rebajas: las rebajas de cambio son reducciones del precio que se otorgan por devolver un artculo usado al adquirir uno nuevo. Las rebajas promocionales son reducciones de los pagos o el precio para recompensar a los distribuidores por participar en programas de publicidad y de apoyo a las ventas.

3. Precios promocionales. Las compaas valuarn sus productos en forma temporal por
debajo de los precios de lista y, en ocasiones, an por debajo del costo.

Fijado de precios de artculos de propaganda: los supermercados y tiendas de departamentos reducen el precio de marcas reconocidas a fin de estimular el trfico en almacenes. Pero los fabricantes por lo general desaprueban que sus marcas se utilicen para propaganda. Fijacin de precios por acontecimientos especiales: los vendedores fijarn precios especiales en ciertas temporadas para atraer a ms consumidores. Rebajas en efectivo: se ofrecen rebajas en efectivo a los consumidores para alentarlos a comprar el producto del fabricante en un perodo especfico. Las rebajas pueden ayudar a los fabricantes a desplazar los inventarios sin reducir el precio de lista. Financiamiento con intereses bajos: en vez de disminuir el precio, la compaa puede ofrecer a los clientes financiamientos con intereses bajos. Garantas y contratos de servicio: las compaas pueden promover las ventas al agregar una oferta de garanta o un contrato de servicio. Lo ofrece en forma gratuita o con un precio menor si el cliente compra. Descuento psicolgico: implica asignar un precio artificialmente alto a un producto y luego ofrecerlo con descuentos sustanciales.

Las compaas deben investigar estos instrumentos de fijacin de precios y asegurarse de que sean legales en el pas particular. Si funcionan, el problema es que los competidores los copiarn con rapidez y con la consecuente prdida de efectividad para la compaa. Si no funcionan, desperdician fondos de la empresa que se podran haber dedicado a instrumentos de mercadotecnia con un efecto ms duradero, como aumentar la calidad del producto y servicio y mejorar la imagen del producto por medio de publicidad.

1. Fijacin de precios discriminatorios. Ocurre cuando una compaa vende un producto

o servicio con dos o ms precios que no reflejan una diferencia proporcional en los costos. Tiene varias formas:

Fijacin de precios de segmentos de clientes: se cobran diferentes precios a distintos segmentos de clientes por el mismo producto o servicio. Fijacin de precios con base en la forma del producto: se valan de modo distinto las diferentes versiones del producto, pero no en forma proporcional a sus costos respectivos. Fijacin con base en la imagen: algunas compaas valuarn el mismo producto en dos niveles distintos con base en las diferencias de imagen (por ejemplo: distinto embalaje para distintas imgenes). Fijacin de precios con base en la localidad: las localidades reciben precios diferentes a pesar de que el costo de ofrecer en cada localidad sea el mismo. Fijacin de precios con base en el tiempo: los precios varan por temporada, da y hora.

A fin de que funcione la fijacin de precios discriminatorios, deben darse ciertas condiciones: a. Se debe dividir el mercado en segmentos y stos presentar diferentes intensidades de compra. b. Los miembros del segmento con precio menor no deben tener la facultad de revender el producto al segmento con el precio ms alto. c. Los competidores no deben tener la capacidad de vender el producto con un precio ms bajo en el segmento con el precio ms alto. d. El costo de la segmentacin y legislacin del mercado no deben exceder la ganancia adicional derivada de la discriminacin de precios. e. La forma de discriminacin de precios no debe ser ilegal.

1. Precios de mezcla de producto. La empresa busca un conjunto de precios que

aumente al mximo las utilidades de toda la mezcla de producto. La fijacin de precios es difcil porque todos los productos tienen interrelaciones de demanda y costo y estn sujetos a diferentes grados de competencia.

Fijacin de precios con base en la lnea de productos: por lo regular, las compaas desarrollan lneas de productos en lugar de productos individuales. Las escalas de precios deben considerar las diferencias de costos, evaluaciones de los clientes de las diversas caractersticas y los precios de los competidores. En muchas lneas comerciales, los vendedores utilizan puntos de precios bien establecidos para los productos de su lnea. La tarea del vendedor es fijar diferencias de calidad percibida que justifiquen las diferencias de precios.

Fijacin de precios con base en las caractersticas adicionales: muchas compaas ofrecen productos o caractersticas adicionales junto con su producto principal. Deben decidir cules artculos incluir en el precio y cules ofrecer como opciones. Fijacin de precios de productos cautivos: algunos productos requieren el uso de productos subordinados o cautivos. Los fabricantes de muchos productos (mquinas de afeitar y cmaras) con frecuencia los valan bajos y establecen sobreprecios altos en sus repuestos. No obstante, hay un riesgo al fijar un precio demasiado alto para el producto cautivo: pueden surgir "piratas" que hacen rplicas de esas partes y las venden. Fijacin de precios de dos partes: las empresas de servicios a menudo cobran una cuota fija ms una cuota de uso variable (usuarios de telfono). La cuota fija debe ser lo suficientemente baja para inducir a la compra del servicio y la utilidad puede obtenerse de las cuotas de uso. Fijacin de precios derivados: en la produccin de carnes procesadas, subproductos del petrleo y otros qumicos, con frecuencia hay derivados. Si stos tienen poco valor y de hecho es costoso disponer de ellos, esto afectar la fijacin de precios del producto principal. El fabricante debe aceptar cualquier precio que cubra ms del costo de disponer de los derivados. Si los derivados tienen valor para un grupo de clientes, entonces se debe fijar un precio con base en ese valor. Cualquier ingreso obtenido por los derivados har que para la compaa sea ms fcil cobrar un precio ms bajo por este producto principal si es forzada por la competencia. Fijacin de precios del paquete de productos: los vendedores con frecuencia acumularn sus productos en un precio fijo. Puesto que los consumidores tal vez no han planeado comprar todos los componentes, los ahorros del paquete de precios deben ser lo suficientemente sustanciales para inducirlos a comparar la acumulacin. Algunos consumidores querrn menos del paquete completo, es decir, le pide al vendedor que "desintegre" la oferta. El vendedor, en realidad, podra aumentar su utilidad al desintegrar su oferta si ahorra ms en el costo que la reduccin del precio que ofrece al cliente por los artculos particulares que estn eliminados.

Inicio del cambio de precios y respuestas hacia ellos.

Despus de desarrollar sus estrategias de fijacin de precios, las compaas enfrentarn situaciones que implican disminucin o aumento en los precios.

Inicio de rebajas en precios.

Varias circunstancias pueden llevar a una empresa a reducir su precio. Una de ellas es la capacidad excesiva. La empresa necesita negocios adicionales sin que pueda incrementarlos a travs de un mayor esfuerzo de ventas, mejoramiento del producto u otras medidas. Puede abandonar la fijacin de precios de "seguir al lder" y recurrir a la fijacin de precios "agresiva" a fin de fomentar sus ventas. Pero al iniciar una reduccin de precios, la compaa puede activar una guerra de stos, conforme los competidores traten de mantener su participacin en el mercado.

Otra circunstancia es una disminucin de la participacin en el mercado.

Las compaas tambin iniciarn reducciones de precios en un intento por dominar el mercado por medio de costos ms bajos. Pero esta estrategia tambin implica altos riesgos:

1. Trampa de baja calidad: los consumidores supondrn que la calidad es menor. 2. Trampa de participacin en el mercado frgil: un precio bajo logra participacin en el
mercado, pero no lealtad del mercado.

3. Trampa de bajos fondos: los competidores con precios ms altos pueden tener una
capacidad de permanencia mayor gracias a sus reservas monetarias ms cuantiosas.

Es probable que las compaas deban disminuir sus precios en un perodo de recesin econmica. Son menos los consumidores que estn dispuestos a comprar las versiones ms caras de un producto.

Inicio de incremento de precios.

Muchas compaas necesitan aumentar sus precios. Un aumento de precios con xito puede incrementar las utilidades en forma considerable.

Una de las principales circunstancias que provoca incrementos en los precios es la inflacin de costos. Aumentar precios no ajustados por aumentos de la productividad reduce los mrgenes de utilidad y lleva a la compaa a redondeos regulares en los aumentos de precios. Las compaas con frecuencia aumentan sus precios por ms del incremento del costo, anticipndose a una inflacin mayor o a controles de precios del gobierno; esto se conoce como fijacin de precios por anticipado. Las empresas dudan si deben hacer compromisos a largo plazo, al temer que la inflacin de costos afecte sus mrgenes de utilidad.

Otro factor que lleva a incrementar los precios es la demanda excesiva. Es posible aumentar el precio "real" de muchas maneras, cada una con un efecto distinto sobre los compradores:

Adopcin de la fijacin de precios de cotizacin demorada: la compaa no establece su precio final hasta que termina o entrega el producto. Predomina en las industrias con perodos de produccin extensos. Uso de clusulas de ajuste proporcional: la compaa requiere que el cliente pague el precio actual y todo o parte de cualquier incremento inflacionario que ocurra antes de la entrega. Las clusulas de ajuste se basan en algn ndice de precios especfico, como el ndice de costo de vida (contratos que implican proyectos industriales de larga duracin). Desintegracin de los bienes y servicios: la compaa mantiene su precio pero elimina o vala por separado uno o ms elementos que formaban parte de la oferta anterior, como la entrega o instalacin gratuitas. Reduccin de los descuentos: la compaa instruye a la fuerza de ventas para que no ofrezca sus descuentos normales en efectivo o por cantidad.

Asimismo, es probable que una compaa tenga que decidir si aumenta el precio en forma aguda sobre una base nica o lo aumenta con incrementos pequeos en varias ocasiones.

Los incrementos de precios deben acompaarse de comunicacin por parte de la compaa explicando por qu se incrementan los precios. La fuerza de ventas debe ayudar a los clientes a ahorrar.

Otras formas en que la compaa puede responder a costos o demanda altos sin aumentar los precios son:

Reduccin de la cantidad del producto en lugar de aumentar el precio. Sustitucin por materiales o ingredientes ms econmicos.

Reduccin o eliminacin de caractersticas del producto para reducir el costo. Reduccin o eliminacin de servicios, como entrega, instalacin o garantas extensas. Utilizacin de materiales de empaque ms econmicos o promocin de tamaos de empaque ms grandes para disminuir el costo de empaque. Disminucin del nmero de tamaos y modelos que se ofrecen. Creacin de nuevas marcas econmicas.

Reacciones de los consumidores hacia los cambios de precios.

Cualquier cambio de precios puede afectar a los clientes, competidores, consumidores, distribuidores y proveedores y tambin puede provocar reacciones del gobierno.

Los consumidores no siempre dan una interpretacin directa a los cambios de precios. Es posible interpretar una reduccin del precio de muchas maneras: el artculo est por reemplazarse por un nuevo modelo; el artculo es defectuoso y no se est vendiendo bien; la empresa est en problemas financieros y tal vez no permanezca en el negocio para proveer parte en el futuro; el precio bajar an ms y vale la pena esperar; o se ha reducido la calidad.

Un incremento del precio, que por lo regular deteriorara las ventas, puede tener algunos significados positivos para los clientes: el artculo est de moda y tal vez no se pueda conseguir si no se compra pronto; el artculo representa un valor inusualmente bueno; o el vendedor es codicioso y se aprovecha de los clientes.

Los clientes son ms sensibles al precio de los productos que cuestan mucho y/o se adquieren con frecuencia, en tanto que difcilmente perciben los precios ms altos en los artculos de bajo costo o que compran con poca frecuencia. Adems, algunos compradores se preocupan menos por el precio del producto que por los costos totales de obtener, operar y dar servicio al producto en su tiempo de vida.

Reacciones de la competencia ante los cambios en precios.

Es ms probable que los consumidores reaccionen donde el nmero de empresas es reducido, el producto es homogneo y los compradores estn muy informados.

Se puede estimar la reaccin del competidor desde dos puntos de vista. Uno es suponer que el competidor responde en una forma determinada a los cambios de los precios. En este caso, es posible anticipar su reaccin. El otro es suponer que trata cada cambio en los precios como un nuevo desafo y reacciona de acuerdo con su inters en s mismo en esa poca. En este caso, la compaa deber definir en qu consiste el inters del competidor en s mismo. Se debe investigar la situacin financiera actual del competidor, junto con las ventas y capacidad recientes, lealtad del cliente y objetivos corporativos. Si el competidor tiene un objetivo de participacin en el mercado, es probable que se ajuste al cambio de precios. Si tiene un objetivo de aumento de utilidades al mximo, puede reaccionar con algn otro frente estratgico, como incrementar el presupuesto publicitario, o mejorar la calidad del producto. El desafo es leer la mente del competidor al utilizar las fuentes de informacin internas o externas.

El problema es complicado porque el competidor puede dar interpretaciones distintas, por ejemplo, a una reduccin del precio de la compaa. Puede suponer que la compaa trata de robar el mercado, que tiene un desempeo deficiente o que intenta aumentar sus ventas, o que quiere que la industria completa reduzca los precios a fin de estimular la demanda total.

Cuando hay varios competidores, la compaa puede estimar la reaccin probable de cada competidor cercano. Si todos los competidores presentan un comportamiento similar, se agrega esta estimacin a un anlisis de un competidor comn. Si los competidores no reaccionan de manera uniforme como resultado de diferencias considerables en el tamao, participacin en el mercado o polticas, entonces es necesario realizar un anlisis independiente. Si algunos competidores se adaptan al cambio de precios, hay buenas razones para esperar que otros tambin lo ajusten.

Respuesta hacia los cambios en precios.

En mercados que se caracterizan por una gran homogeneidad del producto, la empresa tiene pocas opciones para enfrentar la reduccin de precios de un competidor. La empresa debe

buscar maneras de fomentar el aumento de su producto, pero si no puede encontrar ninguna, tendr que enfrentar la reduccin de precios.

Cuando un competidor aumenta su precio en un mercado de productos homogneos, las otras empresas quiz no los ajusten. Obrarn en forma correspondiente si el incremento en el precio beneficia a la industria como un todo. Pero si una empresa no piensa que ella o la industria puede ganar, su falta de aceptacin puede llevar al lder y otros a rescindir incrementos en los precios.

En los mercados de productos no homogneos, una empresa tiene ms libertad al reaccionar al cambio de precio de un competidor. Los compradores seleccionan al vendedor con base en mltiples consideraciones: servicio, calidad, confiabilidad y otros factores. Estos factores desensibilizan a los compradores a diferencias menores en los precios.

Antes de reaccionar, la empresa necesita considerar los siguientes aspectos:

1. Por qu cambi el precio del competidor? Es para robar el mercado, utilizar capacidad en exceso, satisfacer condiciones de costos variables, a fin de llevar a un cambio de precio a toda la industria? 2. El competidor planea que el cambio de precio sea temporal o permanente? 3. Qu suceder con la participacin en el mercado y las utilidades de la compaa si no se responde? Hay otras compaas que respondern? 4. Cules son las probables respuestas del competidor y otras empresas a cada reaccin posible?

Los lderes del mercado con frecuencia enfrentan la reduccin de precios agresiva por parte de empresas ms pequeas al intentar crear participacin en el mercado. Cuando el producto de la empresa que ataca es comparable al de los lderes, su precio reducir la participacin del lder. El lder tiene varias opciones:

Mantener el precio: el lder piensa que podra mantener a los buenos clientes y ceder los menos importantes al competidor. El argumento en contra de que se mantenga el precio es que el atacante adquiere ms confianza conforme sus ventas aumenten, la fuerza de ventas se desmoraliza y el lder pierde ms participacin de la que esperaba. El lder siente pnico, disminuye el precio para recobrar participacin y lo encuentra ms difcil y costoso de lo que esperaba.

Aumentar la calidad percibida: la empresa podra encontrar ms econmico mantener el precio e invertir fondos en mejorar su calidad percibida que reducir el precio y operar con un margen menor.

Reducir el precio: podra hacerlo porque sus costos disminuyen con el volumen, perdera participacin en el mercado ya que ste es sensible al precio, y sera difcil recuperar la participacin en el mercado una vez perdida.

Aumentar el precio y aumentar la calidad: el lder podra aumentar su precio y lanzar marcas para encerrar a la marca atacante.

Lanzar lneas de combate con precio bajo: una de las mejores respuestas es agregar a la lnea productos con precio ms bajo o crear una marca separada con precio menor. Esto es necesario si el segmento del mercado particular que se pierde es sensible al precio, puesto que no responder a argumentos de mayor calidad.

La mejor respuesta vara con la situacin particular. La compaa que es atacada debe considerar la etapa del ciclo de vida del producto, su importancia en el catlogo de productos de la empresa, las intenciones y recursos del competidor, la sensibilidad del mercado al precio y la calidad, el comportamiento de los costos con el volumen y las oportunidades alternativas de la compaa.

Cuando el ataque ocurre, no siempre es factible un anlisis extenso de las alternativas de la compaa. Casi la nica manera de reducir el tiempo de reaccin a los precios es anticipar los cambios posibles de precios de competidores y preparar respuestas de contingencia. Los programas de reaccin para adaptarse a los cambios de precios encuentran su principal aplicacin en las industrias en que los cambios de precios ocurren con cierta frecuencia y donde es importante reaccionar con rapidez.

BIBLIOGRAFA: KOTLER, PHILIP - DIRECCIN DE MERCADOTECNIA, ED. PRENTICE HALL, 8 EDICIN, 1996

CMO DISEAR PROGRAMAS EFICACES DE PUBLICIDAD

La publicidad, es cualquier forma pagada de presentacin no personal y promocin de ideas, bienes o servicios por parte de un patrocinador identificado.

En el desarrollo de un programa de publicidad, los gerentes de mercadotecnia deben comenzar por identificar el mercado meta y los motivos de los compradores. Despus, pueden proceder a tomar las cinco decisiones principales en el desarrollo de un programa de publicidad, que se conocen como las cinco M:

Cules son los objetivos de la publicidad? (Misin). Cunto se puede invertir? (Dinero). Qu mensajes se deben enviar? (Mensaje). Qu medios se deben emplear? (Medios). Cmo se deben evaluar los resultados? (Medicin).

1. Establecimiento de los objetivos de la publicidad. Deben surgir de decisiones previas

sobre el mercado meta, el posicionamiento en el mercado y la combinacin de mercadeo. Las estrategias de posicionamiento en el mercado y combinacin de mercadeo definen la labor de la publicidad en el programa de mercadeo total. Una meta de publicidad es una labor especfica de comunicacin y nivel de logro que se debe alcanzar con un pblico especfico en un perodo especfico. Los objetivos de la publicidad se pueden clasificar de acuerdo con su meta si es informar, convencer o recordar. La publicidad informativa figura en la primera etapa de una categora de producto, en la cual el objetivo es crear la demanda primaria. La publicidad de convencimiento se vuelve importante en la etapa competitiva, en la que el objetivo de una compaa es crear la demanda selectiva para una marca en particular. La mayor parte de la publicidad entra en esta categora. Una parte de la publicidad de convencimiento entra en la categora de publicidad de comparacin, que busca establecer la superioridad de una marca por medio de la comparacin especfica con una o ms marcas en la clase de producto. Al emplear la publicidad de comparacin, una compaa se debe asegurar de que puede comprobar su superioridad y que no podr ser atacada en un rea donde la otra marca sea ms fuerte. La publicidad de recordatorio es

muy importante con los productos maduros. Una forma de publicidad relacionada es la publicidad de reforzamiento, que busca asegurar a los compradores actuales que realizan la eleccin correcta.

2. Decisin acerca del presupuesto para publicidad. El papel de la publicidad consiste

en cambiar hacia arriba la curva de demanda del producto. La compaa desea gastar la cantidad que se requiere para alcanzar la meta de ventas. Si la empresa gasta muy poco, el efecto es insignificante. Por otra parte, si la empresa gasta demasiado en publicidad, parte del dinero se podra haber destinado a un mejor uso.

La publicidad tiene un efecto posterior que dura ms all del perodo actual. A pesar de que la publicidad se considera un gasto actual, parte de sta es en realidad una inversin que crea un valor intangible que se conoce como buena voluntad (o igualdad de marca). Este concepto de publicidad como un gasto completo limita la cantidad de lanzamientos de productos nuevos que una compaa puede realizar en cualquier ao. La publicidad parece ser efectiva en el aumento del volumen que adquieren los compradores leales, pero menos efectiva en la obtencin de compradores nuevos. Para los compradores leales, los altos niveles de exposicin por semana pueden ser no productivos debido a una reduccin de la efectividad de la publicidad. Al parecer, es poco probable que la publicidad tenga un efecto acumulativo que provoque lealtad. Las caractersticas, exhibiciones y los precios especiales tienen un efecto ms fuerte sobre la respuesta de la publicidad. El tema de la efectividad de la publicidad es todava una evidencia mal entendida y esperada por parte de estudios empricos bien diseados. El mtodo de objetivo y tarea, para establecer el presupuesto de publicidad, requiere que el publicista defina los objetivos especficos de la campaa de publicidad y despus calcule los costos de las actividades necesarias para alcanzar estos objetivos. Los factores especficos que se deben tomar en cuenta al establecer el prepuesto son: Etapa en el ciclo de vida del producto: los productos nuevos cuentan con amplios presupuestos de publicidad para crear conciencia y lograr que los consumidores los prueben. Las marcas establecidas casi siempre estn respaldadas con presupuestos ms limitados como una relacin con las ventas.

Participacin en el mercado y base de consumidores: las marcas con alta participacin en el mercado requieren gastos de publicidad menores. La creacin de participacin por medio de un incremento del tamao del mercado requiere de gastos de publicidad mayores. Es menos costoso llegar a los consumidores de una marca que se utiliza en forma muy comn que llegar a los consumidores de marcas con poca participacin.

Competencia y agrupamiento: en un mercado con gran nmero de competidores y gastos de publicidad elevados, una marca debe tener ms publicidad a fin de hacerse oir.

Frecuencia de la publicidad: la cantidad de repeticiones necesarias para hacer llegar el mensaje a todos los consumidores tambin determina el presupuesto de publicidad.

Posibilidad de sustitucin del producto: las marcas en una categora de mercancas requieren de gran cantidad de publicidad a fin de establecer una imagen diferencial. La publicidad tambin es importante cuando una marca puede ofrecer caractersticas o beneficios fsicos nicos.

1. Decisin relativa al mensaje de publicidad. Los publicistas pasan por tres pasos para
desarrollar una estrategia creativa:

a. Generacin del mensaje: el mensaje del producto se debe decidir como parte del
desarrollo del producto; expresa el beneficio principal que ofrece la marca. No obstante, incluso en este concepto, debe haber espacio para varios mensajes posibles. Y con el tiempo, es probable que el comerciante desee cambiar el mensaje sin cambiar el producto, en especial si los consumidores buscan "beneficios" nuevos o diferentes del producto. Se utilizan varios mtodos para generar posibles atractivos de la publicidad. Muchas personas proceden de manera inductiva conversando con consumidores, distribuidores, expertos y competidores. Los consumidores constituyen la fuente principal de buenas ideas. Otras personas utilizan un marco de trabajo deductivo a fin de generar mensajes publicitarios. Maloney propuso un marco de trabajo considerando que los compradores esperan una de cuatro tipos de ventajas por parte de un producto: racional, sensoria, social o satisfaccin del ego. Los compradores pueden visualizar estas ventajas a partir de la experiencia de los resultados de uso, experiencia del producto en uso o experiencia incidental de uso. Al combinar los cuatro tipos de ventajas con los tres tipos de experiencias se generan doce tipos de mensajes publicitarios.

b. Evaluacin y seleccin del mensaje: el publicista necesita evaluar los mensajes alternos.
Por lo regular, un buen anuncio centra la atencin en una proposicin de ventas central.

Twedt sugiri que los mensajes se calificaran con base en aceptacin, exclusividad y credibilidad. El mensaje debe decir algo aceptable o interesante acerca del producto. Tambin debe decir algo exclusivo o distintivo que no se aplique a todas las marcas en la categora del producto. Y debe ser creble o comprobable. El publicista debe probar los anuncios a fin de determinar cul tiene el impacto conductual ms fuerte.

c. Ejecucin del mensaje: el impacto del mensaje depende no slo de lo que se dice, sino
tambin de cmo se dice. Algunos anuncios buscan el posicionamiento racional. Otros son ms indirectos y atraen a mente emocional.

La eleccin de los encabezados, del texto y dems, puede establecer una diferencia en el impacto del anuncio. La ejecucin del mensaje puede ser decisiva para aquellos productos que no son muy similares, como detergentes, cigarrillos, caf y vodka. Al preparar una campaa publicitaria, por lo regular el publicista prepara una estrategia de copy que describe el objetivo, contenido, respaldo y tono del anuncio deseado. Todos los elementos deben transmitir una imagen cohesiva y mensaje. Ya que pocas personas leen el cuerpo del modelo, la imagen y el encabezado deben resumir la proposicin de ventas. Cualquier mensaje se puede presentar en diferentes estilos de ejecucin: Escena de la vida real: muestra dos o ms personas utilizando el producto en una escena normal.

Estilo de vida: hace nfasis en la forma en que el producto se ajusta a un estilo de vida.

Fantasa: crea una fantasa en torno al producto o su uso.

Estado de nimo o imagen: crea un estado de nimo o imagen en torno al producto, como belleza, amor o serenidad. No se afirma nada acerca del producto excepto mediante una sutil sugerencia.

Musical: utiliza msica de fondo o muestra una o ms personas o personajes en animacin cantando una cancin que habla del producto.

Smbolo de personalidad: crea un personaje que personifica el producto. El personaje puede ser animado o real.

Experiencia tcnica: muestra la experiencia de la compaa en la elaboracin del producto.

Experiencia cientfica: presenta evidencias de estudio o cientficas de que la marca es la preferida o supera a otras marcas.

Evidencia testimonial: presenta una fuente confiable, probable o experta que respalda el producto.

El comunicador tambin debe elegir un tono apropiado para el anuncio. Puede ser positivo, humorstico o modesto. Se deben encontrar palabras memorables y atractivas. Se requiere especial creatividad para los encabezados. Existen seis tipos bsicos de encabezados: noticias, pregunta, narracin, orden, formas y cmo - qu - por qu. Los elementos del formato, como tamao, color e ilustracin de los anuncios marcarn una diferencia en el impacto del anuncio al igual que en su costo. Un grupo menor de elementos mecnicos en el anuncio puede mejorar su poder para captar la atencin. Los anuncios grandes captan ms la atencin, aunque no necesariamente en el mismo grado que su diferencia en el costo. Las ilustraciones a cuatro tintas en lugar de las blanco y negro aumentan la efectividad, pero tambin el costo de la publicidad. Con la planeacin del dominio relativo de los diferentes elementos del anuncio, se puede lograr una entrega ptima. Los estudios respecto del movimiento ocular demuestran que los consumidores se pueden sentir atrados por un anuncio por la ubicacin estratgica de los elementos dominantes de ste. Muchos investigadores sobre los anuncios impresos informan que son importantes la imagen, el encabezado y el texto, en ese orden. El lector ve primero la imagen y sta debe ser suficientemente fuerte para captar la atencin. Despus, el encabezado debe ser efectivo para que la persona lea el texto. El texto en s debe tener una buena composicin. Las caractersticas para los anuncios con una calificacin arriba del promedio en recuerdo y reconocimiento son: innovacin (producto nuevo o usos nuevos), atractivo de la historia (como un dispositivo para captar la atencin), ilustracin de antes y despus, demostraciones, solucin de

problemas y la presentacin de personajes relevantes que se vuelvan representativos de la marca.

1. Decisiones relativas a los medios: la siguiente tarea del publicista es elegir los medios
publicitarios para transmitir el mensaje.

a. Decisiones respecto al alcance, frecuencia e impacto: la seleccin de los medios es el

problema de encontrar los medios con costos ms efectivos para transmitir la cantidad deseada de exposiciones al pblico meta. El publicista busca cierta respuesta por parte del pblico meta, por ejemplo, determinado nivel de prueba del producto. El ndice de prueba del producto depender, entre otras cosas, del nivel de conciencia de la marca por parte del pblico. La siguiente tarea consiste en saber cuntas exposiciones producirn un nivel de conciencia por parte del pblico. El efecto de las exposiciones en la conciencia por parte del pblico depende del alcance, frecuencia e impacto de las exposiciones. Alcance: la cantidad de personas u hogares diferentes expuestos a una programacin particular de los medios por lo menos una vez durante un perodo especfico. Frecuencia: la cantidad de veces durante el perodo especfico que una persona u hogar promedio se expone al mensaje. Impacto: el valor cualitativo de la exposicin a travs de un medio determinado. La conciencia del pblico ser mayor, cuanto mayores sean el alcance, la frecuencia y el impacto de las exposiciones. La persona encargada de la planeacin de los medios debe reconocer importantes intercambios entre el alcance, la frecuencia y el impacto. Cantidad total de exposiciones: es el alcance por la frecuencia promedio. Cantidad ponderada de exposiciones: es el alcance por la frecuencia promedio por el impacto promedio. El alcance es ms importante cuando se trata del lanzamiento de productos nuevos, reforzamiento de marcas, marcas muy conocidas o marcas que se compran con poca frecuencia, o bien la bsqueda de un mercado meta indefinido. La frecuencia es ms importante en los casos en los que hay competidores fuertes, una historia compleja que relatar, mucha resistencia por parte de los consumidores o un ciclo de compra frecuente. Muchos publicistas creen que el pblico meta necesita gran cantidad de exposiciones para que funcione la publicidad. Muy pocas exposiciones pueden significar un desperdicio porque casi no se harn notar. Otros dudan del valor de la frecuencia

elevada de los anuncios. Krugman afirma que pueden ser suficientes tres exposiciones de un anuncio. Otro factor a favor de la repeticin de la publicidad es el del olvido. La labor de la repeticin de la publicidad, en parte, consiste en hacer que se recuerde el mensaje. Pero la repeticin no es suficiente. Los anuncios se desgastan y los espectadores se distraen. Los publicistas no deben insistir en un anuncio que canse sino en ejecuciones nuevas por parte de la gerencia de publicidad.

b. Seleccin entre los principales tipos de medios: la persona encargada de la planeacin

de los medios debe conocer la capacidad de los principales tipos de medios para ofrecer alcance, frecuencia e impacto. Se deben tomar en cuenta diversas variables:

Hbitos del pblico meta respecto de los medios. Producto. Mensaje. Costo.

Las ideas acerca del impacto y costo de los medios se deben analizar en forma regular. Durante mucho tiempo, la televisin ocup la posicin dominante en la combinacin de medios, descuidndose los otros medios. Despus, los investigadores empezaron a darse cuenta de que la efectividad de la televisin se reduca, debido a un incremento en la confusin de los comerciales, un aumento en la transmisin de comerciales y una reduccin del pblico para los comerciales por TV debido al crecimiento de la TV por cable y las reproductoras de cintas de vdeo. Adems, los costos de la publicidad por televisin aumentaron con mayor rapidez que los costos de otros medios. Varias compaas encontraron que una combinacin de anuncios impresos y comerciales por televisin con frecuencia funciona mejor que los comerciales televisivos solamente. Otra razn para esta revisin es que continuamente surgen medios nuevos. Dada la abundancia de medios y sus caractersticas, la persona que se encarga de la planeacin de los medios debe decidir sobre cmo distribuir el presupuesto entre los principales tipos de stos.

a. Seleccin de vehculos especficos de los medios: Cmo elige la persona encargada de

la planeacin de los medios entre la gran variedad de stos? Depende de los servicios de medicin de los medios que proporcionan clculos sobre tamao y composicin del pblico, as como costo de los medios. El tamao de la audiencia tiene varias medidas posibles:

Circulacin: la cantidad de unidades fsicas que manejan publicidad. Pblico: la cantidad de personas que estn expuestas al vehculo (si el vehculo tiene una lectura compartida, el pblico es mayor que la circulacin). Pblico efectivo: la cantidad de personas con las caractersticas de objetivo que estn expuestas al vehculo. Pblico efectivo expuesto a los anuncios: la cantidad de personas con las caractersticas de objetivo que en realidad vieron el anuncio.

El criterio del costo por millar: las personas encargadas de la planeacin de los medios calculan el costo por millar de personas a las que llega el vehculo. Cada revista se clasifica de acuerdo con el costo por millar y se inclinar por aquellas que tengan el menor costo por millar para llegar a los clientes meta. A esta medida inicial se deben aplicar varios ajustes: La medida se debe ajustar por la calidad del pblico. Los valores de exposicin se deben ajustar por la probabilidad de atencin del pblico. El valor de exposicin se debe ajustar por la calidad editorial (prestigio y credibilidad) que una revista puede tener sobre otra. El valor de exposicin se debe ajustar para las polticas de colocacin de anuncios en la revista y servicios extraordinarios (como ediciones regionales u ocupacionales y requerimientos de tiempo anticipado).

Muchas agencias de publicidad usan un programa de computacin para seleccionar los medios iniciales y despus hacen mejoras posteriores con base en los factores subjetivos que se omitieron en el modelo.

a. Decisin sobre la programacin y la oportunidad de los medios: el publicista enfrenta un

problema de macroprogramacin y otro de microprogramacin. Problema de macroprogramacin: el publicista debe decidir cmo programar la publicidad en relacin con las tendencias de temporada y del ciclo de negocios. La empresa tiene tres opciones. Puede variar sus gastos de publicidad para seguir el patrn de temporada, oponerse al patrn de temporada o ser constante todo el ao. Forrester propone el uso de una metodologa de "dinmica industrial" para probar las polticas de publicidad cclica. Considera que la publicidad tiene impacto retrasado sobre la conciencia del consumidor; la conciencia tiene un impacto retrasado sobre las ventas de fbrica; y las ventas de fbrica tienen un impacto retrasado en los gastos de publicidad. Estas relaciones de tiempo se pueden estudiar y formular de modo matemtico en un modelo de simulacin por computadora, a fin de evaluar los diversos impactos sobre las ventas, costos y utilidades de la compaa.

Kuehn desarroll un modelo para explorar la forma en que la publicidad se puede programar para productos de compra frecuente, muy de temporada y de abarrotes con costos bajos. Demostr que el patrn de programacin apropiado depende del grado del remanente de la publicidad y de la cantidad de comportamiento habitual en la eleccin de la marca por parte del cliente. Remanente se refiere a la tasa en la cual el efecto del gasto en publicidad se desgasta con el paso del tiempo. Comportamiento habitual indica cunto remanente se presenta independientemente del nivel de publicidad. Kuhen encontr que cuando no hay remanente de publicidad o compras habituales se justifica que la persona que toma las decisiones utilice una regla de porcentaje de ventas para realizar un presupuesto de publicidad. Pero si existe remanente de publicidad, sera mejor programar la publicidad de acuerdo con las ventas probables. Los gastos de publicidad deben llegar al tope antes que las ventas. Conforme ms grande sea el remanente, el tiempo para las ventas probables debe ser mayor. Adems, los gastos de publicidad deben ser ms continuos cuanto mayor sea la compra habitual. Problema de microprogramacin: el problema de la microprogramacin requiere de la distribucin de los gastos d publicidad en un perodo corto a fin de obtener el mximo impacto. Los mensajes publicitarios se pueden concentrar en una pequea parte del mes (publicidad de "explosin"), dispersarse en forma continua durante todo el mes o dispersarse de manera intermitente a lo largo del mes. Se pueden emitir con una frecuencia nivelada, en aumento, en reduccin o alterna. El patrn ms efectivo depende de los objetivos de la comunicacin en relacin con la naturaleza del producto, los clientes meta, los canales de distribucin y otros factores de mercadeo. El patrn de programacin debe considerar tres factores. La rotacin de compradores expresa el ndice en el que entran al mercado nuevos compradores, cuanto ms elevado sea este ndice, la publicidad debe ser ms continua. La frecuencia de compra es la cantidad de veces durante el perodo que el comprador promedio adquiere el producto, cuanto mayor sea la frecuencia de compra, la publicidad deber ser ms continua. El ndice de olvido es el ndice en el cual el comprador olvida la marca, cuanto ms alto sea el ndice de olvido, la publicidad deber ser ms continua. En el lanzamiento de un producto nuevo, el publicista debe elegir entre continuidad del anuncio, concentracin, perodos intermitentes y por impulsos. La continuidad se logra al programar las exposiciones de manera uniforme durante un perodo determinado. Los altos costos de publicidad y las variaciones en las ventas por las temporadas desalientan la publicidad continua. sta se utiliza con artculos que se compran con frecuencia y en categoras de compradores muy definidas. La concentracin requiere de gastar todo el dinero para la publicidad en un solo perodo, se aplica para los productos con una sola temporada de venta o para fiestas especiales. Los perodos intermitentes requieren de publicidad durante cierto tiempo, seguida por un lapso sin publicidad y, a continuacin, por un segundo perodo de publicidad. Se utiliza cuando los fondos son limitados, el ciclo de compra es poco frecuente o con artculos de temporada. El impulso es una publicidad continua en niveles inferiores reforzada por ciclos peridicos de mayor actividad.

b. Decisiones con relacin a la asignacin geogrfica en los medios: la empresa realiza

"compras nacionales" cuando presenta anuncios en redes de televisin nacionales o en revistas con circulacin nacional. Realiza "compras de lugar" cuando adquiere tiempo en la televisin en unos cuantos mercados televisivos o ediciones regionales de revistas. Los anuncios llegan a un mercado que se encuentra a determinada cantidad de kilmetros del centro de una ciudad, conocido como rea de influencia dominante o reas de mercadeo asignadas. Por ltimo, la empresa realiza "compras locales" cuando se anuncia en peridicos o radios locales.

1. Evaluacin de la eficacia de la publicidad: la planeacin y control adecuados de la

publicidad dependen en gran medida de las medidas de eficacia de la publicidad. Sin embargo, la cantidad de investigaciones fundamentales sobre la eficacia de la publicidad es demasiado reducida.

La mayor parte de la medicin de la efectividad de la publicidad tiene unan naturaleza aplicada, que maneja anuncios y campaas especficos. Las agencias gastan la mayor parte del dinero en anuncios de prueba y una cantidad mucho menor en la evaluacin posterior de sus efectos. Sera mejor limitar la campaa primero a una o unas cuantas ciudades y evaluar su impacto antes de realizar una campaa en todo el pas con un presupuesto muy amplio. La mayora de los publicistas trata de medir el efecto de comunicacin de un anuncio, es decir, su efecto potencial en la conciencia, conocimiento o preferencia. Investigacin del efecto de la comunicacin: busca determinar si un anuncio comunica en forma efectiva. Conocida como prueba del modelo, se puede realizar antes de que un anuncio llegue a los medios y despus de que se imprima o transmita.

Existen tres mtodos principales de prueba de la publicidad. El mtodo de calificacin directa, que pide a los consumidores que califiquen las alternativas de anuncios. Estas calificaciones se usan para evaluar los poderes de atencin, comprensin, cognoscitivo, afectivo y conductual del anuncio. Las pruebas de portafolios piden a los consumidores que observen y/o escuchen un portafolios de anuncios, tomndose todo el tiempo necesario. Despus, se pide a los consumidores que recuerden todos los anuncios y su contenido, ayudados o no por un entrevistador. Su nivel de recuerdo indica la capacidad que tiene un anuncio para permanecer y hacer que su mensaje se comprenda y se recuerde. Las pruebas de laboratorio utilizan equipo para medir las reacciones fisiolgicas de los consumidores (ritmo cardaco, presin sangunea, dilatacin de la pupila, transpiracin) ante un anuncio. Estas pruebas miden el poder de

captacin de la atencin de un anuncio, pero no revelan nada acerca de su impacto en las creencias, actitudes o intenciones. Investigacin del efecto en las ventas: el efecto de ventas de la publicidad, por lo general, es ms difcil de medir que su efecto de comunicacin. Las ventas reciben la influencia de muchos factores aparte de la publicidad, como las caractersticas del producto, el precio, la disponibilidad y las acciones de los competidores. El impacto en las ventas es ms fcil de medir en las situaciones de mercadeo directo y ms difcil en la publicidad para crear una imagen corporativa o de la marca.

La participacin de una compaa de los gastos de publicidad produce una participacin de la voz que obtiene una participacin de las mentes y los corazones y, por ltimo, una participacin en el mercado. Al dividir la participacin en el mercado por la participacin de la voz, obtenemos una razn de efectividad de la publicidad. Los investigadores tratan de medir el impacto en las ventas por medio del anlisis de los datos histricos o experimentales. La estrategia histrica comprende la correlacin de las ventas anteriores sobre una base actual o retrasada utilizando tcnicas estadsticas avanzadas. En el diseo experimental, en lugar de gastar el porcentaje normal de publicidad a las ventas en todos los territorios, la compaa gasta ms en algunos territorios y menos en otros. Estas tcticas se conocen como pruebas de gastos elevados y pruebas de gastos bajos. Si las pruebas de gastos elevados producen incrementos sustanciales en las ventas, al parecer la compaa gasta muy poco. Si no producen ms ventas y si las pruebas de gastos bajos no llevan a reducciones en las ventas, la compaa gasta demasiado. Estas pruebas deben ir acompaadas por controles experimentales adecuados y es preciso que duren el tiempo suficiente para captar los efectos retrasados de los cambios en los niveles de gastos de publicidad. Otra estrategia para distribuir geogrficamente un presupuesto de publicidad es utilizar un modelo que toma en cuenta las diferencias entre las reas geogrficas en trminos del tamao del mercado, respuesta a la publicidad, eficiencia de los medios, competencia y mrgenes de utilidad.

Tcnicas de investigacin de la publicidad.

Existen varios mtodos para poner a prueba los anuncios:

1. Impresin: los anuncios de prueba se presentan en las revistas. Despus, las revistas
se distribuyen a los consumidores. Ms adelante, se contacta y entrevista a estos consumidores con respecto de las revistas y su publicidad. Las pruebas de recuerdo y

reconocimiento se utilizan para determinar la efectividad de la publicidad. Se preparan tres calificaciones para los lectores:

Notado: el porcentaje de lectores que recuerdan haber visto l anuncio en la revista. Visto / asociado: el porcentaje que identific en forma correcta el producto y la empresa con el anuncio. Ms ledo: el porcentaje que dice haber ledo ms de la mitad del material escrito en el anuncio.

1. Servicios de difusin:

Pruebas en el hogar: se lleva a los hogares de los clientes meta un proyector con una pantalla pequea. Estos consumidores ven los comerciales. La tcnica capta toda la atencin del sujeto pero crea una perspectiva no natural de la situacin.

Pruebas en trailers: los compradores seleccionan una serie de marcas en una situacin simulada. Despus, ven una serie de comerciales. Entonces, se les dan cupones para utilizarlos en el centro comercial. Mediante la evaluacin de la recuperacin de los cupones, los publicistas pueden calcular la influencia de los comerciales sobre el comportamiento de compra.

Pruebas en salas de proyeccin: se invita a los consumidores a una sala de proyeccin a fin de que observen una serie de televisin nueva junto con unos comerciales. Antes de que empiece la proyeccin, los consumidores indican sus marcas preferidas en diferentes categoras. Despus de la proyeccin, se pide otra vez a los consumidores que elijan sus marcas preferidas en diversas categoras. Se supone que los cambios en las preferencias miden el poder de convencimiento de los comerciales.

Pruebas en el aire: se realizan en un canal regular de televisin. Los sujetos se renen para ver el programa durante el comercial de prueba o se seleccionan por haber visto el programa. Se les hacen preguntas sobre lo que recuerdan del comercial.

BIBLIOGRAFA: KOTLER, PHILIP - DIRECCIN DE MERCADOTECNIA, ED. PRENTICE HALL, 8 EDICIN, 1996

ISEO DE PROGRAMAS DE MERCADOTECNIA DIRECTA, PROMOCIN DE VENTAS Y RELACIONES PBLICAS

Mercadotecnia directa.

La mayor parte de las compaas emplean la publicidad para crear conciencia e inters, la promocin de ventas para ofrecer un incentivo para comprar y las ventas personales para cerrar las ventas. La mercadotecnia directa intenta comprimir estos elementos a fin de realizar una venta directa sin utilizar un intermediario. La persona expuesta aun anuncio (catlogo, folleto por correo directo, llamada telefnica, revista, peridico, televisin o programa de radio) puede llamar a un nmero telefnico sin costo y cargar el pedido a un nmero de tarjeta de crdito o responder por correo, ya sea escribiendo el nmero de una tarjeta de crdito o enviando un cheque.

A pesar de que, en un principio, la mercadotecnia directa surgi en forma de envo directo por correo o catlogos de pedido por correo, en aos recientes ha adoptado ms formas, incluyendo telemercadeo, la respuesta directa por radio y televisin, las compras electrnicas y similares, un elemento comn de estos diversos vehculos de mercadeo es que se emplean para obtener pedidos directos de clientes y candidatos a clientes meta. Esto ofrece un contraste con la publicidad masiva, que llega a una cantidad no especfica de personas, la mayora de las cuales no pertenece al mercado del producto y no tomarn una decisin de compra en una tienda de menudeo sino hasta alguna ocasin en el futuro.

Muchas agencias de publicidad todava no ofrecen servicios de mercadeo directo porque no estn familiarizadas con esta disciplina o creen que pueden obtener mayores ganancias mediante el desarrollo y la aplicacin de campaas publicitarias.

La fuerza de venta tiene razones propias para presentar una resistencia, es probable que exista un resentimiento con base en una prdida percibida del control del proceso de ventas.

Naturaleza, desarrollo y ventajas de la mercadotecnia directa.

El trmino mercadotecnia directa, en un principio, era simplemente una forma de mercadeo en la cual los productos o servicios se movan del productor al consumidor sin el uso de ningn intermediario. Ms adelante, el trmino lleg a describir el mercadeo que se realiza por medio del correo, ya sea mercadeo por catlogo o mercadeo por correo directo. Conforme el telfono y otros medios de comunicacin se utilizaron cada vez ms para promover ofertas de manera directa a los clientes, se volvi a definir la mercadotecnia directa:

La mercadotecnia directa es un sistema interactivo de mercadotecnia que utiliza uno o ms medios de publicidad a fin de efectuar una respuesta y/o transaccin susceptible de medirse en cualquier lugar.

En esta definicin, el nfasis radica en el mercadeo que se lleva a cabo para obtener una respuesta susceptible de medirse, por lo regular un pedido por parte de un cliente (se le suele llamar mercadotecnia de pedido directo).

En la actualidad, muchos usuarios de la mercadotecnia directa lo visualizan como la representacin de un papel ms amplio (que se puede llamar mercadotecnia de relacin directa). Estos comerciantes directos utilizan los medios de publicidad de respuesta directa para realizar una venta y aprender acerca de un cliente cuyo nombre y perfil entran en una base de datos de los clientes, que se emplea para establecer una relacin continua y enriquecedora. El nfasis se pone en el establecimiento de relaciones preferenciales con los clientes.

Los fabricantes, detallistas, compaas de servicio, comerciantes por catlogo y organizaciones no lucrativas utilizan la mercadotecnia directa. Su crecimiento en el mercado de consumidores es en gran medida una respuesta a la "desmasificacin" del mercado, en la cual existe una cantidad siempre en aumento de nichos de mercado con necesidades y preferencias muy individualizadas.

El ritmo de vida actual fomenta las compras en casa. Adems, muchas tiendas de cadena han reducido los artculos especializados que tienen un movimiento ms lento, creando as la oportunidad para que los comerciantes directos los promuevan. El desarrollo de los nmeros telefnicos sin costo y la voluntad de los comerciantes de aceptar pedidos por telfono durante la noche o los domingos han fomentado esta forma de venta. Otro factor importante es el

crecimiento de las entregas en 24 o 48 horas. Por ltimo, el crecimiento del poder de las computadoras permite a los comerciantes directos crear mejores bases de datos de los clientes a partir de las cuales pueden identificar a los mejores candidatos para cualquier producto que deseen anunciar.

El mercado directo tambin creci con rapidez en el mercado entre negocios. Una razn importante es los costos altos y en aumento de llegar a los mercados de los negocios por medio de la fuerza de ventas.

La mercadotecnia directa ofrece varios beneficios a los clientes. Los consumidores que compran por medio de los canales de pedidos por correo dicen que las compras por correo son divertidas, convenientes y sin problemas. Ahorran tiempo. Pueden realizar compras comparativas. Los introducen a una mayor variedad de mercancas y nuevos estilos de vida. Los clientes industriales tambin cuentan con muchas ventajas, sobretodo porque aprenden acerca de muchos productos y servicios sin tener que invertir tiempo en reuniones con vendedores.

La mercadotecnia directa proporciona varias ventajas a los vendedores. Permite una mayor selectividad de los candidatos. El mensaje se puede personalizar y adaptar al cliente. Adems, el comerciante directo puede establecer una relacin continua con cada cliente. La mercadotecnia directa se puede programar de manera ms precisa para llegar a los candidatos en el momento adecuado. El material de la mercadotecnia directa se lee ms, ya que llega a ms candidatos interesados. Permite poner a prueba medios y mensajes alternos (encabezados, saludos, beneficios, precios y similares) en la bsqueda de la estrategia de costos ms efectivos. Permite privaca en el aspecto en que la oferta y estrategia del comerciante directo no son visibles para los competidores. Por ltimo, el comerciante directo sabe si la campaa fue benfica debido a la medicin de las respuestas.

Instrumentos principales de la mercadotecnia directa.

Mercadotecnia por catlogo: el xito de un negocio de pedidos por correo depende en gran parte de la capacidad de la compaa para manejar sus envos por correo y carteras de clientes, para controlar sus inventarios con detenimiento, para ofrecer mercanca de calidad y para proyectar una imagen distintiva que beneficie al cliente.

Mercadotecnia por correo directo: los comerciantes directos envan correspondencia sencilla (cartas, volantes, folletos, y "otros vendedores con alas"). Algunos comerciantes envan por correo cintas de audio, cintas de video, e incluso disketes para computadora. En general, los comerciantes por correo directo desean enviar un producto o servicio, reunir o calificar clientes potenciales para la fuerza de ventas, comunicar noticias interesantes o premiar a los clientes leales con un regalo. Los nombres se pueden seleccionar de una cartera recopilada por la compaa o de carteras que se compran a corredores de carteras por correo. El correo directo permite la seleccin de altos mercados meta, se puede personalizar, es flexible y permite la prueba temprana y medicin de los resultados.

Telemercadeo: los comerciantes pueden ofrecer a sus clientes y clientes potenciales nmeros telefnicos sin costo para hacer pedidos de bienes y servicios estimulados por anuncios impresos o que difunden los medios, correo directo o catlogo, o bien presentar quejas o sugerencias, o pueden utilizar el telfono para envos directos a consumidores y negocios, generar o calificar clientes potenciales de ventas, llegar a compradores ms alejados o dar servicios a clientes o cuentas actuales.

Mercadotecnia de respuesta directa por televisin: la televisin se emplea de dos formas para vender los productos de manera directa a los consumidores. La primera es por medio de la publicidad de respuesta directa. Los comerciantes presentan anuncios por televisin que describen de modo convincente un producto y ofrecen a los consumidores un nmero telefnico sin costo para hacer los pedidos. Algunas compaas han preparado comerciales "informativos" de 30 minutos que parecen documentales y manejan testimonios de usuarios satisfechos con el producto o servicio e incluyen un nmero telefnico sin costo para hacer pedidos u obtener mayor informacin. Otra estrategia son los canales de compras desde el hogar, en los que un programa de televisin completo, o todo un canal, est dedicado a la venta de bienes y servicios.

Mercadotecnia de respuesta directa por radios, revistas y peridicos: la persona escucha o lee sobre una oferta y marca un nmero telefnico sin costo para hacer un pedido.

Compras electrnicas: adquieren dos formas. La primera, videotex, es un sistema con dos direcciones que enlaza los aparatos de televisin de los consumidores con los bancos de datos de la computadora del vendedor por cable o lneas telefnicas. Consiste en un catlogo por computadora de productos que ofrecen productores, detallistas, bancos, organizaciones de viaje y otros. Los consumidores utilizan un aparato de televisin ordinario que tiene un dispositivo de teclado especial conectado al sistema por un cable con dos direcciones. La otra forma comprende el uso de computadoras personales con un mdem a travs del cual los consumidores marcan un servicio.

Compras en kioscos: algunas compaas han diseado "mquinas en las que el consumidor hace sus pedidos" (en contraste con las mquinas expendedoras) y las colocan en tiendas, aeropuertos y otros lugares.

El desarrollo de la mercadotecnia directa integrada.

La mayora de los comerciantes directos dependen de un solo vehculo publicitario y un esfuerzo para llegar y venderle a un cliente potencial. Un ejemplo de una campaa con un solo vehculo y una sola etapa sera enviar por correo en una sola ocasin una oferta de un artculo. Una campaa de un solo vehculo y mltiples etapas comprendera enviar correspondencia sucesiva a un cliente potencial para provocar la compra.

Una estrategia ms poderosa es llevar a cabo una campaa de mltiples vehculos y etapas mltiples (mercadotecnia directa integrada).

El uso de comprensin de respuestas en la que se emplean medios mltiples dentro de un marco de tiempo muy bien definido, aumentar el impacto y la conciencia del mensaje. La idea subyacente es emplear medios seleccionados con el tiempo preciso para generar mayores ventas incrementales que excedan los costos incrementales.

Agregar medios a un programa de mercadotecnia aumentar la respuesta total, porque personas diferentes se inclinan por responder a diversos estmulos.

El maximercadeo convierte las tcnicas de mercadeo directo en la fuerza motriz del proceso de mercadeo general. El modelo recomienda la creacin de una base de datos de clientes y se inclina por hacer del mercadeo por contacto directo un socio en el proceso de mercadeo.

Consiste en un conjunto comprensivo de pasos para llegar al cliente potencial, realizar la venta y desarrollar la relacin.

Los pasos del maximercadeo son:

1. Los objetivos maximizados requieren que el comerciante defina e identifique los mejores
clientes meta para la oferta. El comerciante puede comprar carteras de ventas por correo apropiadas o buscar la base de datos del cliente para encontrar caractersticas que indiquen suficiente inters, capacidad de pago y preparacin para comprar. Los medios maximizados llevan al comerciante a analizar la variedad de medios y elegir aquellos que permitan una comunicacin conveniente en dos direcciones y la medicin de los resultados. La contabilidad maximizada requiere de la evaluacin de la campaa con base en el costo por respuesta en lugar del costo por miles de exposiciones como se analiza en la publicidad masiva. La conciencia maximizada comprende la bsqueda de mensajes que terminen con la confusin y lleguen al corazn y la mente de los clientes potenciales por medio de la publicidad "para el cerebro" que es atractiva para los aspectos racionales y emotivos de una persona. La activacin maximizada hace nfasis en que la publicidad debe dar lugar a la compra o por lo menos clientes potenciales avanzados hasta una etapa ms alta de preparacin para comprar. La sinergia maximizada comprende la obtencin de formas para llevar a cabo una funcin doble con la publicidad, por ejemplo, combinar la creacin de la conciencia con la respuesta directa, promover otros canales de distribucin y compartir costos con otros publicistas. El enlace maximizado requiere del enlace de la publicidad con la venta al concentrarse en mejores clientes potenciales y gastar mayor parte del presupuesto total para convertirlos. Las ventas maximizadas por medio de la creacin de una base de datos requieren que el comerciante contine vendiendo en forma directa a clientes conocidos por medio de ventas cruzadas, la optimizacin y la introduccin de nuevos productos. La distribucin maximizada hace que el comerciante construya canales adicionales para llegar a los clientes y clientes potenciales.

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Desarrollo de un sistema de base de datos para mercadotecnia.

Una base de datos de mercadotecnia utiliza la tecnologa de las bases de datos y tcnicas analticas avanzadas combinadas con mtodos de mercadeo directo para dar lugar a una respuesta deseada y susceptible de medirse en grupos e individuos meta. Muchas compaas todava confunden una lista de clientes con una base de datos de mercadotecnia. Una lista de clientes es slo un grupo de nombres, direcciones y nmeros telefnicos, en tanto que una base de datos de mercadeo contiene grficas de poblacin, psicologa y medios, ventas anteriores por novedad, frecuencia, cantidad monetaria y otras descripciones relevantes.

Una base datos de mercadotecnia es un conjunto organizado de datos comprensibles acerca de los clientes o clientes potenciales que est actualizada, es accesible y se puede procesar para propsitos de mercadotecnia como generacin de clientes, calificacin de clientes, venta de un producto o servicio o conservacin de las relaciones con el cliente.

Saber mucho acerca d cada cliente ofrece a los vendedores una ventaja competitiva.

La creacin de una base de datos comprende la inversin en hardware de computacin central y remoto, software para el procesamiento de datos, programas de mejoramiento de la informacin, enlaces de comunicacin, personal para capturar los datos, costos de capacitacin para el usuario, diseo de programas analticos y dems.

La elaboracin de una base de datos de mercadotecnia lleva tiempo y representa un costo elevado, pero cuando funciona en forma adecuada, la compaa vendedora alcanza una productividad de mercado mucho ms alta.

Principales decisiones en la mercadotecnia directa.

1. Objetivos: el comerciante directo por lo regular busca asegurar las compras inmediatas
por parte de los clientes potenciales. El xito de la campaa se juzga por medio del ndice de respuesta. Un ndice de respuesta de 2% casi siempre se considera adecuado.

Se supone que la mercadotecnia directa tambin tiene algn efecto en la conciencia y en la intencin de comprar en una fecha posterior. Adems, no toda la mercadotecnia directa est dirigida est dirigida a la produccin de una venta inmediata. Uno de los usos principales de la mercadotecnia directa es producir candidatos para la fuerza de ventas. Los comerciantes directos tambin envan comunicaciones para reforzar la imagen de la marca y la preferencia de la compaa. Dada la variedad de objetivos de la mercadotecnia directa, el comerciante directo necesita definir con detenimiento los objetivos de la campaa.

2. Clientes meta: los comerciantes directos necesitan imaginar las caractersticas de los
clientes y candidatos a clientes que podran ser ms aptos, tener mayor disposicin y estar preparados para comprar. Stone recomienda la aplicacin de la frmula novedad frecuencia - cantidad monetaria para calificar y seleccionar a los clientes de una lista. Los mejores clientes meta son aquellos que compraron en fecha reciente, quienes compran con frecuencia y gastan ms dinero. Los comerciantes pueden utilizar criterios de segmentacin en los clientes meta. Los buenos candidatos se pueden identificar con base en variables como edad, sexo, ingreso, educacin, compras por correo anteriores, etc. Las ocasiones tambin ofrecen un buen punto de partida para la segmentacin. Otro buen punto de partida es el estilo de vida de los consumidores. Una vez que se define el mercado meta, el comerciante directo necesita obtener los nombres de buenos potenciales clientes. Aqu es donde entran en accin las habilidades gerenciales y adquisicin de carteras. La mejor cartera del comerciante directo es, por lo regular, la cartera de la empresa de clientes anteriores que han comprado los productos de la compaa. Pero tambin puede comprar carteras adicionales de los corredores de carteras. Las carteras externas tienen problemas, que incluyen duplicacin de nombres, datos incompletos, domicilios obsoletos y similares. Las mejores carteras incluyen informacin demogrfica y psicogrfica, adems de los domicilios. El comerciante directo necesita poner a prueba las carteras con anterioridad para conocer su valor.

3. Estrategia de oferta: los comerciantes directos tienen que idear una estrategia de oferta
efectiva a fin de cubrir las necesidades del mercado meta. La estrategia de oferta consiste en cinco elementos: el producto, la oferta, el medio, el mtodo de distribucin y la estrategia creativa. Cada medio tiene reglas propias para su uso efectivo. El correo directo tiene cinco componentes: el sobre exterior, la carta de venta, la circular, la forma de respuesta y un sobre de respuesta. Una campaa de telemercadeo depende de la eleccin de los comerciantes adecuados, su capacitacin y los incentivos que se les ofrezcan.

4. Cmo poner a prueba los elementos de la mercadotecnia directa: los comerciantes

directos pueden poner a prueba las caractersticas del producto, imitacin, precios, medios, carteras por correo y aspectos similares. A pesar de que los ndices de respuesta del telemercadeo se encuentran en un nivel de un solo dgito, poner a prueba estos componentes puede aumentar en forma sustancial el ndice de respuesta general y la rentabilidad.

Algunas compaas miden el impacto de la mercadotecnia directa con base en la conciencia, intencin de compra y palabra para derivar un clculo mayor del impacto que la promocin que aquel que se mide por el ndice de respuesta solo.

5. Medicin del xito de la campaa: al sumar los costos de la campaa planeada, el

comerciante puede imaginar con anticipacin el ndice de respuesta necesario. Este ndice debe ser neto de las mercancas devueltas y clientes morosos. El comerciante necesita analizar las causas principales de devolucin, como entrega atrasada, mercanca defectuosa, daos durante el transporte, la mercanca no es como se anunci, surtido incorrecto del pedido.

Al analizar con detenimiento las campaas anteriores, los comerciantes pueden mejorar de manera continua su desempeo. Incluso cuando falla una campaa especfica, puede ser rentable. Valor de tiempo de vida del cliente: el valor fundamental de un cliente no se revela por la compra del cliente durante un envo por correo en particular. El valor fundamental del cliente es la ganancia que se obtiene en todas las compras de ste con el tiempo menos los costos de adquisicin y conservacin del cliente. Para un cliente promedio, se pueden calcular la longevidad promedio de ste, el gasto anual promedio del cliente y el margen bruto promedio, descontados de manera apropiada para el costo oportuno de dinero, menos el costo promedio de adquisicin del cliente. Despus de evaluar los valores de tiempo de vida de los clientes, la empresas puede centrar sus esfuerzos de comunicacin en los clientes ms atractivos. Estos esfuerzos incluyen enviar notificaciones que quiz no vendan nada a los clientes, pero conservan su inters en la compaa y sus productos. La mercadotecnia directa agrega muchos conceptos de comunicacin y capacidades a los instrumentos de los comerciantes. Cuando est unido a una base de datos de clientes desarrollada con detenimiento, puede aumentar las ventas y utilidades, as como fortalecer las relaciones con los clientes puede ofrecer candidatos potenciales ms precisos y dar lugar a ventas nuevas a un costo ms bajo. Por ltimo, los comerciantes convertirn la mercadotecnia directa y el sistema de base de datos para mercadotecnia en parte integral de su estrategia y planeacin de mercadeo.

Promocin de ventas.

La promocin de ventas consiste en un conjunto variado de instrumentos para el incentivo, sobre todo a corto plazo, diseado para estimular una compra ms rpida y/o mayor de productos/servicios particulares por parte de los consumidores o el comercio.

En tanto que la publicidad ofrece una razn para comprar, la promocin de ventas ofrece un incentivo para comprar. La promocin de ventas incluye instrumentos para la promocin al consumidor (cupones, muestras, ofertas de reembolso de fondos, precios rebajados, premios, recompensas, pruebas gratis, garantas, demostraciones, concursos), la promocin comercial (descuentos en la compra, artculos gratis, descuentos en mercancas, publicidad cooperativa, descuentos en publicidad y exhibicin, dinero para impulsar el producto, concursos de ventas entre distribuidores) y promocin de fuerza de ventas (bonos, concursos, torneos de ventas).

Crecimiento rpido de la promocin de ventas.

Varios factores contribuyeron al crecimiento rpido de la promocin de ventas, sobre todo en los mercados de consumidores. Los factores internos incluyen: la alta gerencia acepta ms la promocin como un instrumento de ventas efectivo; ms gerentes de producto estn calificados para utilizar los instrumentos de promocin de ventas; y los gerentes de producto estn mas presionados para incrementar sus ventas actuales. Los factores externos incluyen: la cantidad de marcas se ha incrementado; los competidores emplean las promociones con frecuencia; muchas marcas estn en paridad; los consumidores tienen mayor orientacin hacia los tratos; el comercio demanda ms tratos por parte de los fabricantes; y la eficacia de la publicidad se ha reducido debido al aumento de los costos, la confusin de los medios y las restricciones legales.

El crecimiento rpido de los medios de promocin de ventas (cupones, concursos y similares) ha creado una situacin de confusin de la promocin, similar a la confusin de la publicidad. Existe el peligro de que los consumidores empiecen a perder el inters, en cuyo caso los cupones y otros medios se debilitarn en su capacidad para dar lugar a la compra.

El propsito de la promocin de ventas.

Los instrumentos de promocin de ventas varan en sus objetivos especficos.

Los vendedores utilizan promociones de tipo incentivo para atraer a nuevos clientes que prueben los productos, premiar a los clientes leales y aumentar los ndices de segunda compra de los usuarios ocasionales. Los clientes nuevos que prueban los productos son de tres tipos: usuarios de otra marca en la misma categora, usuarios en otras categoras y personas que cambian de marca con frecuencia. Comnmente, las promociones de ventas atraen a quienes cambian de marca porque los usuarios de otras marcas y categoras no siempre se dan cuenta de una promocin o actan con base en sta. Las personas que cambian de marca buscan sobre todo precios bajos, beneficios o premios. Las promociones de ventas que se utilizan en mercados de alta similitud entre las marcas producen una respuesta de ventas elevada a corto plazo, pero poca ventaja permanente en la participacin en el mercado. En los mercados de grandes diferencias entre las marcas, las promociones de ventas pueden alterar la participacin en el mercado de manera ms permanente.

Con frecuencia, los vendedores consideran que la promocin de ventas est diseada para terminar con la lealtad hacia una marca y que la publicidad est diseada para crear una lealtad hacia la marca. Por tanto, un aspecto importante para los gerentes de mercadotecnia es cmo dividir el presupuesto entre la promocin de ventas y la publicidad.

Algunas conclusiones de investigaciones realizadas sostienen que:

Las promociones de ventas producen respuestas ms rpidas y ms susceptibles de medirse en las ventas que las que produce la publicidad. Las promociones de ventas no tienden a crear nuevos compradores a largo plazo en los mercados maduros porque atraen sobre todo a consumidores afectos a las baratas que cambian de marca conforme surgen las baratas. Los compradores leales de las marcas no tienden a cambiar sus patrones de compra como resultado de la promocin competitiva. La publicidad parece ser capaz de incrementar la "franquicia principal" de una marca.

Tambin hay evidencias de que las promociones de precios no crean un volumen de categora total permanente. Por lo regular, crean un volumen a corto plazo que no se conserva. Los competidores con poca participacin encuentran ventajoso utilizar la promocin de ventas porque no se pueden dar el lujo de igualar los presupuestos para publicidad de los lderes del mercado.

La promocin de ventas proporciona varios beneficios: permiten a los fabricantes ajustarse a las variaciones a corto plazo en la oferta y la demanda. Permiten que los fabricantes cobren un precio de lista ms alto para probar "qu tan alto es". Inducen a los consumidores a probar nuevos productos en lugar de apegarse a los actuales. Dan lugar a formatos de menudeo ms variados. Promueven una mayor conciencia en los precios por parte de los consumidores. Permiten que los fabricantes vendan ms de lo que venderan normalmente a precio de lista. Ayudan a que el fabricante adapte programas para distintos segmentos de consumidores. Los consumidores disfrutan de cierta satisfaccin al ser compradores inteligentes cuando sacan ventajas de precios especiales.

Principales decisiones en la promocin de ventas.

1. Establecimiento de los objetivos de la promocin de ventas: los objetivos especficos que

se establecen para la promocin de ventas varan con el tipo de mercado meta. Para los consumidores, los objetivos incluyen la motivacin de la compra de unidades mayores, creacin de las pruebas entre las personas que no usan el producto y atraer a los consumidores que cambian de marca para alejarlos de los competidores. Para los detallistas, los objetivos incluyen la induccin para que stos manejen artculos nuevos y niveles ms altos de inventarios, la motivacin de compras fuera de temporada, fomentar el almacenamiento de artculos relacionados, realizacin de promociones competitivas, creacin de lealtad a la marca por parte de los detallistas y obtener la entrada a nuevas tiendas de venta al detalle. Para la fuerza de ventas, los objetivos incluyen fomentar el respaldo para un producto o modelo nuevo, alentar la bsqueda de clientes potenciales y estimular las ventas fuera de temporada. Seleccin de los instrumentos de promocin de ventas: la persona que planea la promocin debe tomar en cuenta el tipo de mercado, los objetivos de la promocin de ventas, las condiciones competitivas y la efectividad del costo de cada instrumento.

2.

Instrumentos de promocin con el consumidor: Muestras: son ofertas de una cantidad gratis de un producto o servicio.

Cupones: son certificados que dan derecho a la persona que los tiene a un ahorro establecido en la compra de un producto especfico.

Ofertas de reembolso en efectivo (descuento): proporcionan una reduccin en el precio despus de la compra, en lugar de que sta tenga lugar en la tienda de venta al detalle. El consumidor enva un comprobante de compra especfico al fabricante, quien reembolsa por correo parte del precio de compra.

Paquetes de precios: son ofertas a los consumidores de reducciones del precio regular del producto, que se marcan en la etiqueta o el paquete. Pueden adquirir la forma de un paquete con precio reducido (como dos por el precio de uno) o un paquete unido, que son dos productos relacionados que se empacan juntos.

Premios: los premios (o regalos) son mercancas que se ofrecen a un costo relativamente bajo o gratis como un incentivo para comprar un producto particular.

Rifas (concursos, loteras, juegos): las rifas son ofertas de oportunidad de ganar dinero en efectivo, viajes o mercancas como resultado de comprar algo. Un concurso requiere que los consumidores sometan a consideracin de un grupo de jueces una aportacin. Una lotera requiere que los consumidores enven sus nombres para concursar. Un juego ofrece a los consumidores algo con un producto que compran todo el tiempo, que puede ayudarlos o no a ganar un premio.

Premios de patrocinio: son recompensas en efectivo o en otras formas que son proporcionales al patrocinio de un vendedor determinado o un grupo de stos.

Pruebas gratis: consisten en invitar a los compradores en potencia a probar el producto sin costo alguno, con la esperanza de que compren el producto en un futuro.

Garantas del producto: constituyen un instrumento promocional importante, sobre todo conforme los consumidores se vuelven ms sensibles a la cantidad.

Promociones relacionadas: comprenden dos o ms marcas o compaas que se unen al ofrecer cupones, reembolsos y concursos a fin de incrementar su poder de atraccin.

Promociones cruzadas: comprenden el uso de una marca para anunciar otra marca que no es competidora.

Exhibiciones y demostraciones en el punto de compra (POP): tienen lugar en el punto de compra o venta.

Podemos diferenciar entre promociones de fabricantes y promociones de detallistas para los consumidores. La primera se puede ilustrar con el uso frecuente de descuentos, regalos para motivar las pruebas y compras y crdito de alto valor comercial. La ltima incluye las reducciones de precio, publicidad, cupones de venta al detalle y concursos o premios a los detallistas. Tambin podemos distinguir entre aquellos instrumentos de promocin de ventas que "crean franquicias para el consumidor" y aquellos que no lo hacen. Los primeros transmiten un mensaje de ventas junto con la barata, como en el caso de muestras gratis, cupones cuando incluyen un mensaje de ventas y premios cuando se relacionan con el producto. Los instrumentos de promocin de ventas que no crean franquicias para el consumidor incluyen paquetes de precios bajos, premios para el consumidor que no se relacionan con un producto, concursos y loteras, ofertas de reembolso a los consumidores y permisos comerciales. Los vendedores deben utilizar las promociones que crean franquicias para el consumidor porque refuerzan la comprensin de la marca por parte del consumidor. La promocin de ventas parece ser ms efectiva cuando se utiliza junto con la publicidad. Muchas compaas grandes tienen un gerente de promocin de ventas cuyo trabajo consiste en ayudar a los gerentes de marca a elegir el instrumento promocional adecuado.

Instrumentos de promocin comercial: Rebajas en los precios: (tambin conocida como rebaja en la factura o rebaja en el precio de lista) es un descuento directo del precio de lista en cada compra que se realice durante un perodo determinado.

Descuento: es una cantidad que se ofrece al detallista a cambio de que est de acuerdo con exhibir los productos del fabricante de alguna manera. Un descuento en publicidad compensa a los detallistas por anunciar el producto del fabricante. Un descuento de exhibicin los compensa por manejar un exhibidor del algn producto especial.

Bienes gratis: son ofertas de cajas extra de mercadera a los intermediarios que compran determinada cantidad o que manejan cierto sabor o tamao. Los fabricantes pueden ofrecer dinero para impulso o artculos de publicidad especializados.

Los fabricantes buscan alcanzar cuatro objetivos al destinar dinero al comercio: La promocin del comercio puede convencer al detallista o mayorista para que maneje la marca. Puede convencer al detallista o al mayorista para que maneje ms bienes que la cantidad normal. Puede inducir a los detallistas a promover la marca al mostrarla, exhibirla y reducir los precios. Puede estimular a los detallistas y sus dependientes a impulsar el producto.

La concentracin del poder de compra en manos de pocos detallistas grandes ha aumentado la habilidad del comerciante para exigir apoyo financiero por parte del fabricante a costa de la promocin con el consumidor y la publicidad. Ningn fabricante de manera unilateral, puede dejar de ofrecer los descuentos comerciales sin perder el respaldo de los detallistas. Conforme ha aumentado la cantidad de promociones de ventas competitivas, han surgido problemas entre la fuerza de ventas de las compaas y sus gerentes de marca. La fuerza de ventas afirma que los detallistas no conservarn en los anaqueles los productos de la compaa a menos de que reciban ms dinero de la promocin del comercio, en tanto que los gerentes de marca desean gastar los fondos limitados en promocin para el consumidor y publicidad. Los fabricantes tienen otros problemas con las promociones del comercio: Se les dificulta vigilar a los detallistas para asegurarse de que hagan lo acordado. Los detallistas no siempre convierten sus descuentos de compra en precios ms bajos para los consumidores y es probable que no ofrezcan espacio extra en sus anaqueles o exhibidores incluso despus de recibir los descuentos de mercadera o exhibicin. Una mayor cantidad de detallistas realiza "compras por adelantado", sobre todo, compra una cantidad ms grande de la marca durante el perodo de barata de la que puede vender en el mismo. El fabricante encuentra que tiene que programar mayor produccin que la planeada y cubrir los costos de turnos de trabajo y tiempo extras. Los detallistas hacen desvos al comprar ms cajas de las que necesitan en una regin en donde el fabricante ofrece una rebaja y embarcar el supervit a regiones donde no hay baratas.

La promocin del comercio contiene cientos de negociaciones (facturacin, dinero en circulacin, fondos de suma total, fondos para el desarrollo del mercado), su administracin es compleja y los fabricantes pierden dinero en su mayor parte.

Instrumentos de promocin de negocios: Exposiciones comerciales y convenciones: las asociaciones comerciales organizan exposiciones comerciales y convenciones anuales. Las empresas que venden productos y servicios a una industria en particular compran espacios y colocan puestos y exhibidores para demostrar sus productos. Los vendedores que participan esperan varios beneficios, incluyendo la generacin de nuevos clientes potenciales, el mantenimiento de los contactos con los clientes, la introduccin de productos nuevos, mayores ventas a los clientes actuales y la educacin de los clientes con publicaciones, pelculas y materiales audiovisuales.

Concursos de ventas: un concurso de venta es en el que participan la fuerza de ventas o los distribuidores, con el objeto de inducirlos a incrementar sus resultados de ventas durante un perodo establecido, con premios para aquellos que tengan xito. Conocidos como programas de incentivos, sirven para motivar y dar reconocimiento al buen desempeo de la compaa.

Publicidad especializada: consiste en artculos tiles y con un costo bajo que ofrecen los vendedores a los clientes potenciales y clientes sin ninguna obligacin y que llevan el nombre y domicilio de la compaa y, en ocasiones, un mensaje publicitario. El artculo hace que el cliente potencial tenga en mente el nombre de la compaa y crea buena voluntad debido a su utilidad.

Estos instrumentos se utilizan para recopilar candidatos de negocios, impresionar y recompensar a los clientes y estimular a la fuerza de ventas para que haga un mayor esfuerzo.

1. Desarrollo del programa de promocin de negocios: los comerciantes combinan varios

medios en un concepto de campaa total.

En este contexto, existen tareas especficas. El comerciante debe determinar el tamao del incentivo que va a ofrecer. Cierto incentivo mnimo es necesario si pretende que la promocin tenga xito. Un nivel de incentivos ms alto producir mayor respuesta de ventas pero en un ndice en disminucin. Se tienen que establecer las condiciones de participacin. Se pueden ofrecer incentivos a todos o a grupos selectos. No se pueden ofrecer loteras en ciertos estados ni a los familiares del personal o personas menores de edad.

El comerciante debe decidir la duracin de la promocin. Si el perodo de promocin de ventas es demasiado corto, muchos candidatos no podrn sacar ventaja, ya que quiz no vuelvan a comprar en ese momento. Si la promocin dura demasiado tiempo, la negociacin perder una parte de su fuerza para "actuar en el momento". De acuerdo con un investigador, la frecuencia ptima es de tres semanas por trimestre aproximadamente y la duracin ptima es la longitud del ciclo de compra promedio. Desde luego, el ciclo ptimo de promocin vara por categora de producto e incluso por producto especfico. El comerciante debe elegir un vehculo de promocin (en el paquete, la tienda, por correo o en los medios de publicidad). Cada mtodo de distribucin comprende un nivel diferente de alcance, costo e impacto. Se debe establecer el momento de la promocin. Tambin sern necesarias promociones en el lugar y requerirn la cooperacin con un aviso poco anticipado. Por ltimo, el comerciante debe determinar el presupuesto total de la promocin de ventas. ste se puede desarrollar de dos formas. Se puede crear desde el principio, cuando el comerciante elige las promociones individuales y calcula su costo total. El costo de una promocin en particular consiste en el costo administrativo (impresin, envo por correo y promocin del descuento) y el costo de incentivo (costo del premio o rebaja, incluyendo los costos de reembolso), multiplicado por la cantidad esperada de unidades que se vendern con descuento. La forma ms comn para desarrollar el presupuesto de la promocin de ventas es utilizar un porcentaje convencional del presupuesto total de promocin. Estos porcentajes varan para las distintas marcas en mercados diferentes y reciben una influencia de las etapas del ciclo de vida del producto y los gastos competitivos en la promocin. Los presupuestos presentan tres insuficiencias: Falta de consideracin de la efectividad de los costos. Uso de reglas de decisin simples, como extensiones del gasto del ao anterior, porcentaje de las ventas esperadas, mantenimiento de una relacin fija con la publicidad y la estrategia de los excedentes, en la que la promocin cuenta con lo que qued despus de la publicidad. Presupuestos de publicidad y promocin que se preparan en forma independiente.

1. Prueba previa del programa de promocin de ventas: a pesar de que los programas de
promocin de ventas estn diseados con base en la experiencia, se deben realizar pruebas previas a fin de determinar si los instrumentos son apropiados, el tamao del incentivo es ptimo y la eficacia del mtodo de promocin. Por lo general, las promociones se pueden poner a prueba con rapidez y de manera econmica. Las promociones de ventas que se realizan en los mercados de consumidores se pueden poner a prueba con anterioridad. Se pude pedir a los consumidores que califiquen o clasifiquen las distintas baratas posibles. O se pueden llevar a cabo pruebas en reas geogrficas limitadas.

2. Instauracin y control del programa d promocin de ventas: la planeacin de la

instauracin debe cubrir el tiempo de introduccin y el tiempo de ventas. El tiempo de introduccin es el tiempo necesario para preparar el programa antes de su lanzamiento. Comprende la planeacin inicial, el diseo y la aprobacin de las modificaciones en el paquete o el material que se enviar por correo o se distribuir en las casas, la preparacin de los materiales de publicidad y puntos de ventas, la notificacin al personal de ventas de campo, el establecimiento de distribuciones para los distribuidores individuales, la compra e impresin de premios especiales o materiales de empaque, la produccin de inventarios anticipados y el almacenamiento en los centros de distribucin como preparacin para las entregas en la fecha especfica y, por ltimo, la distribucin al detallista. La venta oportuna comienza con el lanzamiento y termina cuando aproximadamente 95% de la mercanca rebajada se encuentra en manos de los consumidores.

3. Evaluacin de los resultados de la promocin de ventas: los fabricantes pueden emplear

cuatro mtodos para medir la efectividad de la promocin de ventas. El mtodo ms comn consiste en analizar los datos de ventas antes, durante y despus de una promocin. En general, las promociones de ventas funcionan mejor cuando atraen a clientes de la competencia para que prueben un producto superior y estos clientes cambian de manera permanente como resultado de ello.

Si el producto de la compaa no es superior, es probable que la participacin de la marca regrese al nivel que tena antes de la promocin. La promocin de ventas slo alter el patrn de tiempo de la demanda en lugar de la demanda total. Es probable que la promocin haya cubierto sus costos, pero es ms probable que no sea as. Los datos del panel de consumidores revelarn el tipo de personas que respondieron a la promocin y lo que hicieron despus de sta. Si se necesita mayor informacin, se pueden realizar estudios de los consumidores a fin de saber cuntos recuerdan la promocin, qu piensan de sta, cuntos se beneficiaron con ella y cmo afect la promocin su comportamiento posterior de eleccin de marca. Las promociones de ventas tambin se pueden evaluar por medio de experimentos que varan en atributos como valor de incentivo, duracin y medios de distribucin. La gerencia debe reconocer problemas y costos potenciales: Las promociones quiz disminuyan la lealtad hacia la marca a largo plazo haciendo que los consumidores se inclinen hacia las baratas ms que hacia la publicidad. Las promociones pueden ser ms costosas de lo que parecen. Algunas se distribuyen de manera inevitable a los consumidores equivocados.

Existen costos ocultos de lotes de produccin especial, esfuerzo extraordinario de la fuerza de ventas y requerimientos de manejo. Ciertas promociones molestan a los detallistas y stos exigen descuentos extraordinarios o se rehusan a cooperar en la promocin.

Relaciones pblicas.

Constituyen otro instrumento importante de mercadotecnia. La compaa no slo debe establecer relaciones constructivas con sus clientes, proveedores y distribuidores, sino que adems se debe relacionar con un grupo de pblicos interesados.

El pblico es cualquier grupo que tiene un inters real o potencial en la capacidad de una compaa para lograr sus objetivos.

Un pblico puede facilitar u obstaculizar la capacidad de una compaa para alcanzar sus objetivos. La empresa inteligente toma acciones concretas para manejar relaciones exitosas con estos pblicos clave. El departamento de RP supervisa las actitudes de los pblicos de la organizacin y distribuye la informacin y comunicacin para crear buena voluntad. Cuando se presenta una publicidad negativa, el departamento acta como eliminador de problemas.

Las relaciones pblicas se consideran como los primeros pasos en la mercadotecnia, un prembulo para la planeacin de promocin ms seria.

Los departamentos de RP desempean las cinco actividades siguientes, de las cuales no todas respaldan los objetivos de mercadeo:

Relaciones con la prensa: el objetivo es ubicar informacin novedosa y valiosa en los medios informativos para atraer la atencin hacia una persona, producto, servicio u organizacin.

Publicidad del producto: comprende diversos esfuerzos para dar publicidad a productos especficos.

Comunicacin corporativa: cubre la comunicacin interna y externa y promueve la comprensin de la organizacin.

Cabildeo: negociaciones con los legisladores y funcionarios del gobierno para promover o eliminar la legislacin o regulacin.

Asesoramiento: consiste en aconsejar a la gerencia sobre los aspectos pblicos y la posicin e imagen de la compaa.

Las compaas forman un grupo de relaciones pblicas de mercadotecnia (GRP) para respaldar en forma directa la creacin de promocin corporativa / de producto y de imagen. De esta manera, los GRP, al igual que las RP financieras y de la comunidad, servirn a un grupo especial, llamado el departamento de mercadotecnia.

El antiguo nombre de los GRP era publicidad, que se consideraba la tarea para asegurar el espacio editorial, en contraste con el espacio pagado, en los medios de difusin impresos para promover un producto, lugar o persona. Pero los GRP van ms all de la simple publicidad, pueden contribuir a las siguientes tareas:

Ayudar en el lanzamiento de nuevos productos. Ayudar en el reposicionamiento de un producto maduro. Despertar inters en una categora de productos. Ejercer influencia sobre grupos meta especficos. Defender productos que enfrentan problemas con el pblico. Crear la imagen de la compaa de manera que tenga proyeccin favorable sobre sus productos.

Conforme el poder de los medios de publicidad masiva se debilita debido al aumento en los costos de los medios, una confusin cada vez mayor y pblicos cada vez ms reducidos, los gerentes de mercadotecnia recurren a los GRP, que son en especial efectivos al crear una conciencia y un conocimiento de la marca, tanto para productos nuevos como establecidos.

Tambin son efectivos en la cobertura de comunidades locales y para llegar a grupos tnicos especficos y otros grupos.

Los GRP son ms difciles de evaluar que la publicidad. sta se encuentra en mayor medida bajo el control de la compaa y los instrumentos de medicin se desarrollan mejor. Por tanto, las personas de GRP encuentran difcil recomendar un nivel de presupuesto; gran parte depende de la creacin de ideas adecuadas de GRP y despus de convencer a los dems de que los resultados favorables excedern con mucho su costo.

La compaa no paga por el espacio o tiempo que se obtiene en los medios. Paga para contar con un personal para desarrollar y extender las historias y los eventos de la gerencia.

Principales decisiones en la mercadotecnia de las relaciones pblicas.

1. Establecimiento de los objetivos de mercadotecnia: los GRP pueden contribuir a los

siguientes objetivos:

Creacin de conciencia. Creacin de credibilidad. Estimular la fuerza de ventas y distribuidores. Mantener bajos los costos de promocin: cuanto ms reducido sea el presupuesto de promocin de la compaa, mayor ser la razn para utilizar las relaciones pblicas para obtener participacin.

Para cada campaa de GRP se deben establecer objetivos especficos.

1. Eleccin de los mensajes y vehculos de relaciones pblicas: a continuacin , el

practicante de los GRP identifica o desarrolla historias interesantes que contar acerca del producto. Si la cantidad de historias es insuficiente, se debern proponer eventos importantes que se puedan patrocinar. El reto consiste en crear noticias ms que en encontrar noticias.

La creacin de eventos es una habilidad en particular importante al dar publicidad al aumento de los fondos para organizaciones no lucrativas. Tan pronto como se crea un tipo de evento, los competidores crean versiones nuevas. Los principales instrumentos en las relaciones pblicas de mercadotecnia son: Publicaciones: incluyen informes anuales, folletos, artculos, materiales audiovisuales y boletines informativos y revistas de la compaa.

Eventos: incluyen conferencias, seminarios, paseos, exhibiciones, concursos y competencias, aniversarios y patrocinios deportivos y culturales que llegan a los pblicos meta.

Noticias: una de las tareas principales de los profesionales en RP es encontrar y crear noticias favorables acerca de la compaa, sus productos y su personal. La generacin de noticias requiere de habilidades en el desarrollo del concepto de una historia, su bsqueda y la redaccin de un relato.

Discursos: constituyen otro instrumento para dar publicidad al producto y a la compaa. Las compaas eligen con cuidado a sus voceros y emplean redactores e instructores para los discursos a fin de aumentar la capacidad para hablar en pblico de estos voceros.

Actividades del servicio pblico: las compaas pueden mejorar la buena voluntad del pblico al destinar dinero y tiempo a obras de caridad. Conocido como mercadotecnia relacionada con las causas, gran cantidad de empresas lo utilizan para crear buena voluntad en el pblico.

Identidad de medios: en una sociedad que se comunica en exceso, las compaas tienen que competir para captar la atencin. Deben luchar para crear una identidad visual que el pblico reconozca de inmediato. La identidad visual se presenta en los logotipos de la empresa, papelera, folletos, letreros, formas de negocios, tarjetas de negocios, edificios, uniformes y vestidos, as como en los transportes.

1. Instauracin del plan de GRP: requiere de gran cuidado. La mayor parte de las historias
no es grandiosa y quiz no atraiga la atencin de los editores. Uno de los principales bienes de los publicistas es su relacin personal con los editores de los medios. La publicidad requiere de un cuidado extraordinario cuando comprende la organizacin de eventos especiales, como cenas para dar testimonios, conferencias de prensa y concursos nacionales. Evaluacin de los resultados de las relaciones pblicas: la contribucin de los GRP es difcil de medir porque se emplea junto con otros instrumentos promocionales. Si se utiliza antes de que entren en accin los dems instrumentos, su contribucin es ms fcil de evaluar.

2.

Exposiciones: es la medida ms sencilla de la efectividad de los GRP (cantidad de exposiciones que realizan los medios). Los publicitas ofrecen al cliente un libro de recortes que muestra todos los medios que presentaron noticias del producto y un resumen. Esta medida de la e exposicin no es muy satisfactoria. No hay ningn indicio de cuntas personas leyeron, escucharon o recordaron el mensaje y qu pensaron despus de ste. No hay informacin sobre el pblico neto al que se lleg, ya que los lectores de las publicaciones se superponen. Sera til conocer la cantidad de exposiciones no duplicadas. Cambio en la conciencia / comprensin / actitud: es una medida ms apropiada, aunque se debe realizar despus de dar tiempo para que se presente el efecto de otros instrumentos promocionales. Contribucin de las ventas y ganancias: el impacto de las ventas y ganancias es la medida ms satisfactoria, si se puede obtener.

Aspectos negativos en el uso de la mercadotecnia directa. Molestia: muchas personas encuentran que es una molestia la cantidad cada vez mayor de ofrecimientos de ventas insistentes. Injusticia: algunos comerciantes se aprovechan en forma injusta de los compradores impulsivos o menos sofisticados. Engao y fraude: algunos comerciantes disean correspondencia que tiene como objetivo confundir a los compradores. Invasin de la privaca: parece que cada vez que los consumidores piden productos por correo o telfono, participan en una lotera, solicitan una tarjeta de crdito o se suscriben a una revista,

sus nombres, domicilios y comportamiento de compra se registran en alguna voluminosa base de datos de una compaa.

BIBLIOGRAFA: KOTLER, PHILIP - DIRECCIN DE MERCADOTECNIA, ED. PRENTICE HALL, 8 EDICIN, 1996

ADMINISTRACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

Clasificacin de los puestos de ventas: Mensajera: puestos donde el trabajo del vendedor consiste en enviar el producto. Responsable de levantar pedidos: el vendedor es el encargado de levantar pedidos. Misionero: puestos donde no se espera que, o se permite que, el vendedor levante pedidos sino que se emplea para constituir una reputacin o educar al usuario real o potencial.

Tcnico: puestos donde se hace nfasis sobre los conocimientos tcnicos.

Generador de demanda: puestos que exigen la venta creativa de productos tangibles o intangibles.

Los tipos de venta de estos puestos varan de los mnimamente creativos a aquellos en extremo creativos.

Diseo de la fuerza de ventas.

La fuerza de ventas funciona como el nexo personal de la compaa con los clientes. El representante de ventas es la compaa misma para muchos de sus clientes que, a su vez, trae a la compaa informacin de inteligencia muy necesaria acerca del cliente.

1. Objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse

en el carcter de los mercados principales de la compaa y en la posicin que desea sta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicacin ms costosos que utiliza la compaa.

Por otra parte, las ventas de persona a persona son tambin la herramienta ms efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educacin del comprador, la negociacin y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compaa considere con todo cuidado dnde y cundo utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercializacin. Los representantes de ventas realizan una o ms de las siguientes labores para sus compaas: Prospeccin: buscan y cultivan nuevos clientes. Distribucin: deciden cmo distribuir su escaso tiempo entre clientes potenciales y clientes. Comunicacin: comunican hbilmente informacin acerca de los productos y servicios de la compaa. Ventas: conocen el arte de la venta: acercamiento, presentacin, respuesta a objeciones y cierre de ventas. Servicio: proporcionan varios servicios a los clientes: consultora, asistencia tcnica, diseo de financiamientos, y agilizar los envos. Recopilacin de informacin: realizan investigaciones de mercado y trabajo de reconocimiento e informacin de los clientes. Asignacin: deciden a cules clientes asignar los productos durante perodos de escasez de los mismos.

Por lo comn, las compaas definen objetivos especficos para su fuerza de ventas. Si no se establecen normas, los representantes de ventas pueden pasar la mayor parte del tiempo vendiendo productos establecidos a cuentas existentes, y descuidar los nuevos productos y clientes potenciales. La mezcla de labores de los representantes de ventas vara segn el estado de la economa. Durante lapsos de escasez de productos, los representantes de ventas descubren que no tienen nada que vender. Algunas compaas llegan a la conclusin de que necesitan menos representantes de ventas. Pero esta forma de pensar no considera los otros papeles que juega el vendedor: asignar el producto, consultora a los clientes insatisfechos, comunicar planes de la compaa para remediar la escasez y vender otros productos que no estn escasos.

Conforme las empresas se mueven hacia una orientacin de mercado ms intensa, sus fuerzas de ventas necesitan enfocarse ms al mercado y orientarse ms al cliente. La perspectiva tradicional es que el vendedor debe preocuparse acerca del volumen y vender, y que el departamento de mercadotecnia debe preocuparse acerca de la estrategia y utilidades de la comercializacin. La perspectiva ms reciente es que los vendedores deben saber cmo generar satisfaccin del cliente y utilidades para la compaa. Deben saber cmo analizar datos de ventas, medir la potencialidad del mercado, recabar informacin del mismo y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia.

1. Estrategia de la fuerza de ventas. Las compaas compiten entre s para obtener

pedidos de los clientes. Deben desplegar estratgicamente su fuerza de ventas para estar en condiciones de llegar a los clientes adecuados en el momento propicio, y de manera adecuada. Los representantes de ventas trabajan con clientes de diversos modos:

De representante de ventas a comprador. Representante de ventas a grupo comprador. Equipo de ventas a grupo comprador. Ventas mediante conferencias. Ventas mediante seminarios.

El representante de ventas actual con frecuencia acta como el "administrador de cuentas", que realiza contactos entre varias personas en las organizaciones de compras y ventas. Las ventas requieren cada vez ms del trabajo de equipo y del apoyo de otros recursos humanos, como la administracin superior, personal tcnico, representantes de productos al cliente y persona del oficina.. La compaa puede usar una fuerza de ventas directa o contractual. Una fuerza de ventas directa (o de la compaa) consiste de empleados de medio tiempo o tiempo completo que trabajan exclusivamente para la empresa. Esta fuerza de ventas incluye personal de ventas al interior, que realizan negocios desde su oficina, y personal d ventas en el campo, que viaja y visita clientes. Una fuerza de ventas contractual consiste en representantes de los fabricantes, agentes de ventas o intermediarios, que reciben una comisin con base en sus ventas.

1. Estructura de la fuerza de ventas. Si la compaa vende una lnea de productos a un

tipo determinado de industria con clientes en muchos lugares, la empresa utiliza una estructura territorial de fuerza de ventas. Si la compaa vende muchos productos a muchos tipos de clientes, quizs necesite una estructura de productos o mercados para el personal de ventas.

Opciones de estructuras para la fuerza de ventas: Estructuracin territorial: en las organizaciones de ventas ms sencillas, se asigna a cada representante un territorio exclusivo en el que representar toda la lnea de la compaa. Este tipo de organizacin presenta las ventajas de:

a. Genera una definicin clara de las responsabilidades del vendedor. b. La responsabilidad territorial aumenta el incentivo del representante de ventas para cultivar negocios locales y relaciones personales. c. Los gastos de viaje son reducidos.

Al disear los territorios, la compaa busca ciertas caractersticas territoriales: los territorios son fciles de administrar, su potencial de ventas es fcil de calcular, reducen el tiempo total de viajes, y proporcionan una carga total de trabajo suficiente y justa al igual que el potencial de ventas para cada vendedor. Estas caractersticas se logran al decidir el tamao y forma del territorio. Tamao del territorio: puede disearse para proporcionar un mismo potencial de ventas o una misma carga de trabajo. Los territorios con igual potencial proporcionan a cada representante de ventas las mismas oportunidades de ingresos y ofrecen a la compaa un parmetro para evaluar la eficiencia. No obstante, debido a que la densidad de clientes vara en cada territorio, los territorios con igual potencial pueden variar ampliamente en su tamao. Como opcin, los territorios pueden ser diseados de manera que se iguale la carga de trabajo. Cada representante de ventas puede cubrir adecuadamente su territorio. Sin embargo, este principio origina ciertas variaciones en el potencial de ventas territoriales. Forma del territorio: los territorios se forman al combinar unidades ms pequeas, como condados o estados, hasta que se suman a un territorio de un potencial de ventas o carga de trabajo especficos. El diseo territorial debe tener el cuenta la situacin de barreras naturales, la compatibilidad de reas adyacentes y lo adecuado del transporte y factores similares. La forma puede influir sobre el costo y facilidad de cobertura y la satisfaccin de los representantes de ventas. Los territorios ms comunes son circulares, de trbol o en forma de cua. Estructuracin por producto: la especializacin de productos est garantizada de manera particular donde los productos son tcnicamente complejos, poco relacionados o muy numerosos. Esta especializacin podra no ser el mejor mtodo si las distintas lneas de productos de la compaa son compradas por los mismos clientes.

Estructuracin en funcin del mercado: las compaas suelen especializar su fuerza de ventas en funcin de lneas de industrias o clientes. Es posible definir fuerzas de ventas independientes para industrias distintas e incluso para clientes diferentes. La ventaja ms obvia de la especializacin de mercado es que cada representante de ventas puede adquirir conocimientos acerca de las necesidades especficas de los clientes. La principal desventaja surge cuando los diversos tipos de clientes estn dispersos en todo el pas.

Estructuras complejas: cuando una compaa vende una gran cantidad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geogrfica extensa, con frecuencia combina varios principios d estructura de fuerza de ventas. Los representantes pueden especializarse por territorio - producto, territorio - mercado, producto - mercado, etc. Un representante de ventas puede luego reportarse a uno o ms gerentes de lnea y gerentes de personal.

1. Tamao de la fuerza de ventas. Una vez que la compaa aclara la estrategia y

estructura de su fuerza de ventas, est preparada para considerar el tamao de la misma. Los representantes de ventas son uno de los bienes ms productivos y costosos de la compaa: aumentar su nmero incrementa tanto las ventas como los costos.

Una vez que la compaa fija el nmero de clientes al que quiere llegar, puede utilizar un enfoque de carga de trabajo para establecer el tamao de la fuerza de ventas, que consiste en los siguientes pasos: a. Los clientes se agrupan en clases de tamaos segn el volumen anual de ventas. b. Se establece para cada clase la frecuencia deseada de llamadas. c. El nmero de cuentas de cada clase de tamao se multiplica por la frecuencia correspondiente de llamadas para llegar a la carga total de trabajo para el pas, en llamadas de ventas por ao. d. Se determina el nmero promedio de llamadas que hace un representante de ventas por ao. e. Se determina el nmero de representantes necesarios dividiendo las llamadas anuales totales requeridas entre las llamadas anuales promedio hechas por un representante de ventas.

1. Compensacin de la fuerza de ventas. Por un lado, los representantes de ventas

prefieren regularidad en sus ingresos, compensaciones extra por su excelencia en el desempeo, y un pago justo por su experiencia y antigedad. Por otra parte, la gerencia desea lograr control, economa y simplicidad.

El nivel de compensacin debe guardar cierta relacin con el precio corriente de mercado para el tipo de trabajo de ventas y capacidades requeridas. Pagar menos disminuira la cantidad o calidad deseada de los solicitantes, mientras que pagar ms sera innecesario. Sin embargo, el precio del mercado para los vendedores pocas veces est bien definido. La compaa debe determinar los componentes de la compensacin: monto fijo, uno variable y gastos y beneficios marginales. El monto fijo puede ser un salario o cuenta de gastos, debe satisfacer la necesidad de estabilidad de ingresos de los representantes. El monto variable puede ser en comisiones, bonos o participacin de utilidades, pretende estimular y recompensar el esfuerzo. La cuenta de gastos permite al representante solventar los gastos que se derivan de viajes, alojamiento, alimento y diversiones. Y las prestaciones marginales, como son vacaciones pagadas, prestaciones por enfermedad o accidente, pensiones y seguro de vida, pretenden proporcionar seguridad y satisfaccin en el empleo. La gerencia de ventas debe decidir sobre la importancia relativa de estos componentes en el plan de compensaciones. Una regla popular estima que 70% del ingreso total del vendedor sea fijo, para asignar el 30% restante en otros elementos. A la compensacin fija se le da ms nfasis en empleos con una alta proporcin de deberes de venta contra deberes que no son de ventas, y en empleos donde la labor de venta es tcnicamente compleja y requiere de trabajo en equipo. A la compensacin variable se le da ms nfasis en empleos donde las ventas son cclicas o dependen de la iniciativa del personal de ventas.

Administracin de la fuerza de ventas.

1. Reclutamiento y seleccin de representantes de ventas.

Importancia de la seleccin cuidadosa: el ncleo de una operacin de personal de ventas exitosa es la seleccin de representantes de ventas eficientes. La diferencia de funcionamiento entre un representante de ventas promedio y uno excelente puede ser considerable. Ms all de las diferencias en la productividad de ventas, estn los grandes despilfarros que genera el contratar personas equivocadas. A su vez, una fuerza de ventas con muchos elementos nuevos es menos productiva. La prdida financiera debido a rotacin de personal es slo parte del costo total. El nuevo representante de ventas que permanece con la compaa recibe un ingreso directo que en promedio es cerca de la mitad del costo de ventas directo. Qu hace a un buen representante de ventas?: la seleccin de representantes de ventas debera ser simple si se conociera cules son las cualidades que se buscan. Un buen punto de partida radica en preguntar a los clientes cules son las cualidades que

les agradan y prefieren de los vendedores. Otro enfoque consiste en buscar cualidades comunes en los vendedores con mayor xito en la compaa. Al definir el perfil de ventas deseable, la compaa debe considerar las caractersticas del trabajo especfico de ventas (papeleo, viajes, proporcin de rechazo en el mercado). Procedimientos de reclutamiento: el departamento de personal debe buscar candidatos mediante diversos medios, incluidos el solicitar nombres a los representantes que ya trabajan para la compaa, agencias de empleo, publicacin de anuncios y ponindose en contacto con estudiantes. Procedimientos para la calificacin de candidatos: los procedimientos de seleccin pueden variar de una sola entrevista informal a tests y entrevistas prolongadas, no slo del candidato sino tambin de su pareja. Si bien la puntuacin de los tests constituye slo un elemento de informacin de un conjunto que incluye caractersticas personales, referencias, historial de empleos anteriores y reacciones del entrevistador, reciben mucho nfasis en algunas compaas.

2. Capacitacin de los representantes de ventas. Los programas de capacitacin son

costosos. Involucran grandes gastos en instructores, materiales y espacio; pagar a una persona que an no vende y perder oportunidades porque el vendedor no est en su territorio. Sin embargo, son esenciales.

El tiempo de capacitacin vara dependiendo de la complejidad de la labor de ventas y del tipo de persona reclutada. Los programas de capacitacin buscan lograr varios objetivos: Los representantes necesitan conocer a la compaa e identificarse con ella. Necesitan conocer los productos de la compaa. Necesitan conocer las caractersticas de los clientes y de la competencia. Necesitan saber cmo hacer presentaciones de ventas ms efectivas. Necesitan comprender los procedimientos y responsabilidades en su trabajo: cmo dividir el tiempo entre ventas activas y potenciales, cmo utilizar la cuenta de gastos, preparar reportes y hacer una ruta de ventas efectiva.

Entre los mtodos de instruccin estn la representacin simulada de funciones, capacitacin de sensibilizacin, cassettes, vdeos, aprendizaje programado y pelculas acerca de los productos y ventas de la compaa.

Los departamentos de capacitacin necesitan recabar evidencias del efecto de los distintos mtodos de capacitacin sobre el funcionamiento de las ventas. Debe haber un impacto susceptible de ser cuantificado en la rotacin del personal de ventas, volumen de ventas, ausentismo, tamao promedio de ventas, proporcin de llamadas a cierre de venta, quejas y elogios de clientes, nuevas cuentas por unidad de tiempo y volumen de la mercadera devuelta. Cuando un vendedor se transfiere de una compaa a otra se pierde algo de la capacitacin especfica del representante y la experiencia de la compaa.

1. Direccin de los representantes de ventas. Mediante la supervisin, las empresas

dirigen y motivan a los representantes de ventas para que realicen un mejor trabajo.

Las compaas varan poco en lo relativo a la direccin de sus representantes de ventas. Los representantes de ventas, cuyos ingresos son principalmente comisiones, por lo general, estn sujetos a menos supervisin. Aquellos que reciben salario y deben cubrir cuentas definidas, suelen sujetarse a mayor supervisin. Desarrollo de normas para llamadas a clientes: la verdadera cuestin es cul es el volumen de ventas que debe esperarse de una cuenta particular como funcin del nmero anual de llamadas. Desarrollo de normas para llamadas a clientes potenciales: con frecuencia, las compaas especifican cunto tiempo debe pasar su fuerza de ventas en busca de nuevas cuentas. Utilizacin efectiva del tiempo de ventas: los representantes de ventas necesitan conocer cmo utilizar mejor su tiempo. Una herramienta es la programacin anual de llamadas, donde aparecen los clientes y candidatos a ello a quienes se debe llamar, al igual que los meses en que deben hacerse estas llamadas, adems de qu actividades deben realizarse. Otra herramienta es el anlisis de tiempo y actividades. El representante de ventas pasa su tiempo de los siguientes modos: Viajes. Alimentos y descanso. Esperas. Ventas (se divide en conversacin social y conversacin de ventas). Administracin (redaccin de reportes y facturacin, reuniones de ventas).

Las compaas buscan constantemente formas de mejorar la productividad de su fuerza de ventas. Sus mtodos toman la forma de capacitacin de representantes en "el uso del telfono", simplificando los formularios de inventarios, utilizar la computadora para desarrollar planes de llamadas y rutas y proporcionar informacin acerca de los clientes y la competencia.

Para reducir las exigencias en cuanto a tiempo de su fuerza de ventas al exterior, muchas compaas han aumentado el tamao y responsabilidades de su fuerza de ventas al interior. Los vendedores internos incluyen tres tipos: el personal de apoyo tcnico, que proporciona informacin tcnica y responde a las preguntas de los clientes; los asistentes de ventas, que proporciona apoyo secretarial para los vendedores externos, hacen llamadas y confirma citas, realizan revisiones de crdito, dan seguimiento a envos y responden a las preguntas de los clientes cuando no pueden hablar con el representante de ventas externo; los telemercadlogos, quienes utilizan el telfono para encontrar nuevas pistas, calificarlas y venderles. El personal de ventas interno libera a los representantes de ventas externos de pasar ms tiempo vendiendo a cuentas grandes, identificar y convertir nuevos clientes potenciales, integrar sistemas electrnicos para hacer pedidos en instalaciones de los clientes y obtener ms pedidos generales y contratos de sistemas. Mientras tanto, el vendedor interno pasa ms tiempo revisando el inventario, dando seguimiento a pedidos, llamando a cuentas ms pequeas. Los representantes externos reciben sus ingresos principalmente sobre la base de incentivos y compensaciones, y los representantes internos reciben ms bien un salario y bonos. Otra revolucin para mejorar la productividad del personal de ventas proviene del uso de nuevos equipos tecnolgicos: computadoras, videograbadoras, videodiscos, marcadores automticos, correo electrnico, fax y teleconferencias.

1. Motivacin de los representantes de ventas. La mayora de los representantes

requiere de estmulos e incentivos especiales para trabajar a su mejor nivel. Esto es cierto por varias razones:

La naturaleza del trabajo: el trabajo del vendedor es terreno frtil para frustraciones frecuentes. Naturaleza humana: la mayora de las personas opera por debajo de su capacidad en ausencia de incentivos especiales. Problemas personales.

Mientras mayor sea la motivacin del vendedor, mayor ser su esfuerzo; una mayor esfuerzo trae como consecuencia mayor eficiencia; sta ltima conlleva a mayores recompensas; stas desembocan en una mayor satisfaccin; y sta refuerza la motivacin. Este modelo implica lo siguiente: Los gerentes de ventas deben ser capaces de convencer a los vendedores de que pueden vender ms trabajando ms, o de capacitarse para trabajar con ms eficiencia. Los gerentes de ventas deben tener capacidad para convencer a los vendedores que las recompensas por una mayor eficiencia bien valen el esfuerzo adicional.

La recompensa con el mayor valor es la paga, seguida de promocin, desarrollo personal y sentido de logro. Las recompensas menos valoradas son la estimulacin y el respeto, la seguridad y el reconocimiento. No obstante, la importancia de los motivadores vara segn las caractersticas demogrficas de los vendedores: Las recompensas financieras suelen ser valoradas por vendedores ms veteranos, de mayor edad, y aquellos cuyas familias son ms numerosas. Las recompensas de orden mayor (reconocimiento, estimacin y respeto, sentido de logro) son ms valoradas por vendedores jvenes, solteros o con familias reducidas, y por lo regular con ms educacin formal.

Cuotas de ventas: muchas compaas imponen cuotas de ventas que prescriben lo que deben vender sus representantes durante el ao, y por producto. La compensacin est relacionada casi siempre con el grado de cumplimiento de esta cuota. Las cuotas de ventas se desarrollan a partir de un plan anual de mercadotecnia. La compaa prepara, en primer lugar, un pronstico de ventas. Esto se convierte en la base para planear la produccin, el tamao de la fuerza de trabajo y los requerimientos financieros. Luego, la administracin establece cuotas de ventas para sus regiones y territorios, que suelen ser mayores que el pronstico de ventas, con el fin de obligar a que los gerentes de ventas y vendedores funcionen a su mejor nivel. An en el caso de que no cumplan con sus cuotas, la compaa lograr su pronstico de ventas. Cada gerente de ventas de la zona divide la cuota de la zona entre los vendedores de ella. Hay tres escuelas de pensamiento para establecer cuotas. La escuela de la cuota alta establece cuotas ms altas de lo que la mayor parte de los representantes lograrn, pero que pueden obtenerse. La escuela de la cuota modesta establece cuotas que puede lograr la mayor parte de los representantes de ventas. La escuela de la cuota variable considera que las diferencias individuales entre los representantes garantizan cuotas altas para algunos, y cuotas modestas para otros. En general, buenos elementos respondern a largo plazo favorablemente a cuotas definidas en forma inteligente, sobre todo cuando la compensacin se ajusta con equidad a su desempeo. Las cuotas pueden imponerse en monto total, unidades de volumen, margen, esfuerzo o actividades de venta y tipo de producto. Un punto de vista generalizado es que la cuota del vendedor debe ser, cuando menos, igual a las ventas que esta persona realiz el ao anterior, ms una fraccin de la diferencia entre el potencial de venta del territorio y las ventas del ao pasado, y si esta fraccin es ms alta, el vendedor reacciona de forma ms favorable ante la presin. Motivadores complementarios: las juntas peridicas de vendedores proporcionan una ocasin social, una oportunidad de conocer y hablar con el "alto mando de la compaa", as como la oportunidad de identificarse con un grupo ms grande. Son una herramienta de comunicacin y motivacin muy importante. Las compaas tambin patrocinan concursos de ventas para estimular a la fuerza de ventas a fin de que emprenda un esfuerzo especial de ventas superior a lo que podra esperarse en l. El perodo del concurso de ventas no debe ser anunciado con anticipacin.

1. Evaluacin de representantes de ventas. La buena retroalimentacin significa obtener

informacin con regularidad de los representantes de ventas para evaluar su eficiencia.

Fuentes de informacin: la fuente ms importante son los reportes de ventas. La informacin adicional proviene de la observacin personal, cartas y quejas de los clientes, encuestas entre stos, y conversaciones con otros representantes de ventas. Los reportes de ventas se dividen entre planes de actividades e informes de resultados de las actividades. El plan de trabajo del vendedor, que los representantes envan una vez a la semana o al mes por anticipado, describe las llamadas que se planean hacer y las rutas. Un plan anual de mercadotecnia en el territorio define los programas para desarrollar nuevas cuentas y aumentar las transacciones de las cuentas existentes. Los reportes de llamadas informan a la gerencia de ventas acerca de las actividades del vendedor, indican el estado de cuentas especficas de los clientes y proporcionan informacin til para llamadas subsiguientes. Los representantes tambin envan reportes de gastos, de nuevos negocios, de negocios perdidos, de negocios locales y de condiciones econmicas. Estos reportes proporcionan indicadores clave: Nmero promedio de llamadas de ventas por vendedor por da. Tiempo promedio de llamadas de venta por contacto. Utilidad promedio de las llamadas de ventas. Costo promedio de llamadas de ventas. Costo de diversiones por llamada de ventas. Porcentaje de pedidos por cientos de llamadas de ventas. Cantidad de nuevos clientes por perodo. Nmero de clientes perdidos por perodo. Costo del personal de ventas como porcentaje de las ventas totales.

Evaluacin formal de la eficiencia: los procedimientos formales de evaluacin originan tres beneficios: La gerencia debe comunicar sus normas para juzgar la eficiencia de ventas. La administracin debe recabar informacin completa acerca de cada vendedor. Los representantes de ventas saben que debern explicar su eficiencia o incumplimiento.

Comparaciones entre vendedores: estas comparaciones pueden conducir a errores. La eficiencia relativa en ventas tiene significado slo si no hay variaciones en los potenciales del mercado, la carga de trabajo, competencia, esfuerzo promocional de la compaa y otros. Adems, las ventas reales no son el nico indicador de xito. La administracin tambin debe interesarse en la forma en que cada representante de ventas contribuye a las utilidades netas, esto requiere examinar la variedad de productos que vende el representante y los gastos de ventas, y descubrir qu tan satisfechos estn los clientes del vendedor con su servicio. Comparaciones entre ventas actuales y anteriores. Evaluacin de la satisfaccin del cliente. La opinin de los clientes del vendedor, producto y servicio, puede ser medida mediante cuestionarios enviados por correo o llamadas telefnicas. Evaluacin cualitativa de los representantes de ventas: la evaluacin tambin pude calificar el conocimiento que tiene el vendedor de la compaa, los productos, los clientes, competencia, territorio y responsabilidades. Tambin pueden calificarse las caractersticas de personalidad, como temperamento general, apariencia, modo de hablar y carcter. Cada compaa debe decidir lo que sea ms til saber. Necesita comunicar estos criterios a los representantes para que sepan cmo se juzga su eficiencia y hagan esfuerzos por mejorarla.

Principios de la venta personal.

Los vendedores efectivos tienen algo ms que instinto, estn capacitados en un mtodo de anlisis y administracin de los clientes.

El arte y la habilidad de vender.

Todos los enfoques de capacitacin de ventas tratan de convertir a un vendedor que es una persona pasiva encargada de levantar pedidos en un activo buscador de pedidos. Los encargados de levantar pedidos operan bajo las siguientes suposiciones: los clientes conocen sus necesidades, resienten los intentos d influirlos y prefieren los vendedores corteses y humildes.

Existen dos mtodos bsicos para capacitar a los vendedores a fin de que se conviertan en buscadores de pedidos, uno orientado a ventas y un segundo que se orienta hacia el cliente. El primero capacita al vendedor en tcnicas de ventas de alta presin. Las tcnicas incluyen exagerar los mritos del producto, criticar los productos de la competencia, utilizando una lujosa presentacin, venderse a s mismo, y ofrecer concesiones de precios para obtener el pedido de inmediato. Esta modalidad supone que los clientes no se arrepentirn despus de firmar el pedido y si se arrepintieran, no importa.

El otro mtodo capacita al vendedor en la solucin de problemas del cliente. ste aprende a escuchar y a preguntar con el fin de identificar las necesidades del cliente y obtener una buena solucin del producto. Las habilidades de presentacin son secundarias a la capacidad de anlisis de las necesidades del cliente. Este mtodo supone que los clientes sern leales a los representantes de ventas que tienen en consideracin sus intereses a largo plazo.

No hay enfoque de ventas que tenga el mejor funcionamiento en todas las circunstancias. Sin embargo, las principales etapas involucradas en cualquier proceso efectivo de ventas son:

1. Prospeccin y calificacin. Consiste en identificar los clientes potenciales. Aunque la

compaa trata de proporcionar indicios, los representantes de ventas necesitan habilidad para desarrollar sus propios indicios.:

Pedir a los clientes actuales los nombres de los clientes potenciales. Cultivar otras fuentes de referencia, como proveedores, intermediarios, representantes de ventas que no sean de la competencia, bancos y ejecutivos de asociaciones comerciales. Afiliarse a organizaciones a las que pertenecen los clientes potenciales. Participar en actividades de oratoria y redaccin que atraigan atencin. Examinar fuentes de datos (peridicos, directorios) en busca de nombres. Utilizar telfono y correo para encontrar indicios. Hacer visitas de improviso a diversas oficinas.

Los clientes potenciales pueden clasificarse examinando su habilidad financiera, volumen comercial, requerimientos especiales, lugar y posibilidades de negocios continuos.

1. Acercamiento previo. El vendedor debe fijarse objetivos a cumplir al hacer la llamada,

que pueden servir para calificar al cliente potencial u obtener informacin o hacer una venta inmediata. Otra tarea es decidir el mejor enfoque, que puede ser una visita personal, una llamada telefnica o una carta. Debe pensarse mucho acerca del mejor momento debido a que muchos clientes estn ocupados en ciertos horarios. Por ltimo, el vendedor debe planear una estrategia general de ventas para la cuenta.

2. Encuentro. El vendedor debe saber cmo saludar al comprador para que la relacin
tenga un buen inicio. Debe considerar usar ropa similar a la de los compradores, mostrar cortesa y atencin al comprador y evitar ademanes que distraigan. Sus primeras palabras deben ser positivas.

3. Presentacin y demostracin. El paso siguiente es que el vendedor cuente la "historia"

del producto al comprador, siguiendo la frmula AIDA de captar la atencin, conservar el inters, provocar el deseo y obtener accin. Un error comn de ventas es divagar demasiado en las caractersticas del producto (orientacin del producto) en lugar de los beneficios del cliente (orientacin del mercado).

Las compaas han desarrollado tres estilos distintos de presentacin de ventas. El enfoque enlatado es una pltica memorizada de ventas que cubre los principales puntos. Esto se basa en un pensamiento de estmulo y respuesta, es decir, el comprador es pasivo y puede ser convencido de comprar mediante el uso de estmulos correctos. La presentacin enlatada se usa especialmente en las ventas de puerta a puerta y por telfono. El enfoque formulado tambin se basa en el pensamiento de estmulo y respuesta pero identifica antes las necesidades del comprador y el estilo de compra, y luego utiliza un enfoque formulado para este tipo de comprador. El enfoque de necesidad y satisfaccin se inicia con una bsqueda de las verdaderas necesidades del cliente, estimulndolo a hablar la mayor parte del tiempo. Requiere de escuchar bien y capacidad para resolver problemas. El vendedor adopta el papel de un consultor comercial con conocimientos, que espera a ayudar al cliente a ahorrar dinero o a ganar ms. Las presentaciones de ventas pueden mejorarse con auxiliares de demostracin como folletos,, grficas, transparencias, pelculas, cassettes y muestras reales del producto. En la medida que el comprador ve o usa el producto, recordar mejor sus caractersticas y beneficios. Durante la demostracin, el vendedor puede usar alguna de las siguientes estrategias de influencia: Legitimidad: pone nfasis en la reputacin y experiencia de la compaa. Conocimientos: muestra un profundo conocimiento de la situacin del comprador y los productos de su compaa. Poder de referentes: se basa en caractersticas, intereses y conocidos comunes.

Congraciarse: otorga favores personales para reforzar los sentimientos de afiliacin y reciprocidad. Administracin de impresiones: transmite impresiones favorables de l mismo.

1. Sobreponerse a objeciones. Casi siempre los clientes presentan objeciones durante la

presentacin o cuando se le pide que levante un pedido. Su resistencia puede ser psicolgica o lgica. La resistencia psicolgica incluye resistencia a la interferencia, la preferencia por marcas o proveedores, apata, resistencia a ceder en algo, asociaciones desagradables acerca de la otra persona, ideas predeterminadas, no desear tomar decisiones y actitud neurtica hacia el dinero. La resistencia lgica puede consistir en objeciones al precio, programas de envos, a ciertas caractersticas del producto o la compaa. Para manejar estas objeciones, el vendedor conserva un enfoque positivo, niega la validez de la objecin o convierte a la objecin en una razn para comprar el producto.

2. Cierre. El vendedor intenta cerrar el trato. Los vendedores necesitan saber cmo
reconocer las seales de cierre de venta del comprador, incluyendo acciones fsicas, afirmaciones o comentarios o preguntas. Se pueden utilizar varias tcnicas de cierre: recapitular los puntos de acuerdo, ofrecer al comprador inducciones especficas, como un precio especial, cantidad extra sin cargo o un regalo promocional.

3. Seguimiento y conservacin. El ltimo paso es necesario si el vendedor desea

asegurar la satisfaccin del cliente y repetir el negocio. Inmediatamente despus del cierre, el vendedor debe completar todos los detalles necesarios del tiempo de envo, condiciones de compra y otros asuntos. El vendedor debe programar una llamada de seguimiento cuando se recibe la orden inicial, para asegurar que se hace una instalacin adecuada, capacitacin y servicio. El vendedor deber desarrollar un plan de conservacin de la cuenta para asegurar que el cliente no es olvidado o se pierde.

Negociacin.

Gran parte de las ventas de empresa a empresa involucran capacidad de negociacin. Las dos partes necesitan llegar a un acuerdo acerca del precio y otras condiciones de ventas. Los vendedores necesitan obtener el pedido sin hacer demasiadas concesiones que puedan daar las utilidades.

Definicin de la negociacin.

La mercadotecnia est relacionada con actividades de intercambio y la forma en que se establecen los trminos de intercambio. En el intercambio rutinario se establecen condiciones mediante programas administrados de precios y distribucin. En el intercambio negociado, se fija el precio y otros trminos mediante una conducta negociadora.

Aunque el precio es la cuestin que se negocia con ms frecuencia, tambin se incluye el tiempo de finalizacin del contrato, calidad de bienes y servicios ofrecidos, volumen de compra, responsabilidad para el financiamiento, toma de riesgos, promocin y ttulos, seguridad del producto.

El regateo o negociacin tiene las siguientes caractersticas:

Estn involucradas por lo menos dos partes. Las partes tienen un conflicto de intereses respecto a una o ms cuestiones. Las partes estn unidas menos temporalmente entre s en un tipo especial de relacin voluntaria. La actividad en la relacin est vinculada con la divisin o intercambio de uno o ms recursos especficos y/o la resolucin de uno o ms asuntos intangibles entre las partes o entre quienes ellos representan. La actividad suele involucrar la presentacin de demandas o propuestas por una parte y la evaluacin de stas por la otra, seguidas de concesiones y contrapropuestas. La actividad es secuencial ms que simultnea.

Los mercadlogos que se topan con situaciones de regateo necesitan hacer efectivas ciertas cualidades y habilidades. Las cualidades ms importantes son las capacidades de preparacin y planeacin, conocimiento del asunto que se negocia, habilidad para pensar con claridad y rapidez bajo presin e incertidumbre, habilidad para expresar pensamientos verbalmente, capacidad de escuchar, juicio e inteligencia general, integridad, habilidad de persuadir a otros y paciencia.

Cundo negociar.

Las circunstancias donde la negociacin es un procedimiento apropiado para concluir una venta son:

Cuando muchos factores dependen no slo de precio, sino tambin de la calidad y el servicio. Cuando no se pueden predeterminar con exactitud los riesgos comerciales. Cuando se requiere un largo perodo de tiempo para producir los artculos comprados. Cuando la produccin se interrumpe con frecuencia debido a numerosos cambios en el pedido.

La negociacin es apropiada cuando existe una zona de acuerdo. sta existe cuando hay al mismo tiempo, resultados aceptables y traslapados para las partes. El vendedor tiene un precio de reservacin, s, que es el mnimo que aceptar. Cualquier valor de contrato final, x, que sea menor que s, es peor que no llegar a ningn acuerdo. Para cualquier x > s, el vendedor recibe un excedente. Del mismo modo, el comprador tiene un precio de reserva, b, que es el mximo que l pagar; cualquier x mayor que b es peor que no llegar a ningn acuerdo. Para cualquier x < b, el comprador recibe un excedente. Si el precio de reserva del vendedor es mayor que el del comprador (s < b), entonces existe una zona de acuerdo, y el precio final se determinar mediante negociaciones o regateo.

La forma en que los compradores y vendedores revelan sus propios precios de reserva depende de las personalidades de los negociadores, las circunstancias de la negociacin y la expectativa de relaciones futuras.

Formacin de una estrategia de negociacin.

La negociacin requiere de preparar un plan estratgico antes que se inicie la negociacin, y tomar buenas decisiones tcticas durante las sesiones de negociacin. Una estrategia de negociacin puede definirse como un compromiso a un enfoque general que tiene buenas probabilidades de lograr los objetivos del negociador.

Tcticas de regateo durante las negociaciones.

Las tcticas de negociacin pueden ser definidas como maniobras que pueden hacerse en puntos especficos del proceso de negociacin. Amenazas, exageraciones (bluffs), ltimas ofertas, ofertas iniciales difciles y otras tcticas que ocurren en las negociaciones.

La mejor tctica es conocer la propia MAAN (mejor alternativa de un acuerdo negociado). Al identificar las propias alternativas si no se llega a un acuerdo, se fija una norma contra la que se puede medir cualquier oferta. Con esto el vendedor se protege de la presin a aceptar trminos poco favorables de un oponente ms poderoso.

Otra tctica entra en juego cuando la parte oponente insiste en analizar su posicin en lugar de sus intereses y ataca las propuestas o personas de la otra parte. Aunque la tendencia es a contestar cuando se sufre presin, la mejor tctica es desviar el ataque de la persona y dirigirla contra el problema.

Otro conjunto de tcticas de negociacin son respuestas a tcticas de oposicin que pretenden confundir, distorsionar o influir de otro modo en la negociacin para obtener ventaja. Enfrentarse a estas tcticas mediante mecanismos de defensa es ms productivo que contraatacar con tcticas tramposas.

El mtodo de negociacin con base en principios:

Separar a la gente de los problemas: debido a que en la negociacin intervienen personas, es fcil que las emociones se confundan con los mritos objetivos del asunto que se somete a negociaciones. Encuadrar los aspectos de la negociacin en trminos de las personalidades que participan y no en los intereses de las partes puede llevar a negociaciones infructuosas. La negociacin se deteriora cuando se convierte en competencia de voluntades en lugar de una actividad conjunta que pretende resolver problemas.

Centrarse en intereses, no en posiciones: la diferencia entre posiciones e intereses es que la posicin de una persona es algo que ya est decidido, en tanto que los intereses de esa persona son los que provocan que adopte esa posicin. Conciliar intereses funciona mejor debido a que para cada inters suelen existir diversas posiciones posibles susceptibles de satisfacer ese inters.

Discernir opciones de manera que ambas partes obtengan beneficios: buscar opciones que ofrezcan beneficios para ambas partes ayuda a identificar intereses compartidos.

Insistir en criterios objetivos: cuando la parte oponente se muestra intransigente y plantea argumentos respecto a su posicin y no a sus intereses, una buena estrategia radica en insistir que el acuerdo debe reflejar criterios objetivos y justos. Este criterio objetivo puede ser el valor de mercado, depreciacin de valor en libros, precios competitivos, costos de reemplazar, ndice de precios al mayoreo, etc.

Tcticas clsicas de negociacin:

Fingir demencia: hacer una buena actuacin demostrando de manera enftica el compromiso emocional con la posicin personal. Esto incrementa la credibilidad de la persona.

Establecer mrgenes de accin extensos: haga saber todas sus exigencias desde un principio. Despus de hacer concesiones, an as terminar por obtener mayores beneficios que si hiciera saber slo algunas exigencias.

Buscar aliados prestigiados: los aliados pueden ser una persona o un proyecto de prestigio.

Aducir que las opciones se han agotado: haga saber a su oponente que no est en posibilidad de hacer ms concesiones.

Establecer lmites de autoridad.

Hacer valer el tiempo de que se dispone: haga saber a los distintos competidores que est negociando con varios de ellos.

Divide y vencers: si est negociando con oponentes que forman un equipo, vndale sus propuestas a uno de ellos.

Hacer interrupciones para ganar tiempo: abandone las reuniones de negociacin por algunos minutos.

Conservar la serenidad: no manifieste respuestas verbales ni emotivas ante su oponente.

Mostrarse paciente.

Instar a dividir las diferencias.

Filtrar informacin para probar la entereza del oponente.

Recurrir a la sorpresa.

Mercadotecnia de las relaciones.

El proceso de ventas tienen cuatro etapas: preliminares, investigacin, capacidad de demostracin y obtencin de compromiso. Obtener el compromiso requiere de muchos ms acuerdos que simplemente cerrar la venta.

En la actualidad, hay cada vez ms compaas que cambian su nfasis de la comercializacin transacciones a mercadotecnia por medio de relaciones. Los clientes de hoy prefiere proveedores que puedan vender y enviar un conjunto coordinado de productos de bienes y servicios a muchos lugares, que puedan resolver con rapidez problemas que se presentan en las distintas sucursales, y que trabajen estrechamente con equipos del cliente para mejorar productos y procesos.

Las compaas reconocen que el trabajo de equipo de ventas ser cada vez ms importante para captar y conservar cuentas. Sin embargo, esto no se logra con slo pedir a su personal que trabaje en equipo. Necesitan revisar su sistema de compensaciones para dar crdito a cambio de trabajo en cuentas compartidas, deben fijar mejores objetivos y mtodos de evaluacin para su fuerza de ventas, y deben hacer nfasis en la importancia del trabajo de equipo en sus programas de capacitacin.

La mercadotecnia de las relaciones se basa en la premisa de que las cuentas importantes necesitan una atencin enfocada, concentrada y continua. Los vendedores deben controlar estas cuentas clave, conocer sus problemas y estar dispuestos a servirlos en forma diversa.

Las etapas para establecer una programa de mercadotecnia de las relaciones son:

Identificar a los clientes clave que requieren de una mercadotecnia de las relaciones.

Asignar un gerente de relaciones hbil a cada cliente importante. Desarrollar una descripcin clara del trabajo para los gerentes de relaciones. Designar un gerente general que supervise a los gerentes de relaciones. Cada gerente de relaciones debe desarrollar un plan de relaciones con el cliente a largo plazo y anual.

Cuando se instrumenta un programa de administracin de relaciones adecuado, la organizacin se enfocar tanto en la administracin de sus clientes como en la administracin de sus productos. La mercadotecnia de las relaciones no es efectiva en todas las situaciones, las compaas deben juzgar en qu segmentos y clientes especficos respondern provechosamente a la administracin de relaciones.

Cmo y cundo utilizar la mercadotecnia de las relaciones.

La mercadotecnia de las transacciones es ms adecuada con clientes que disponen de un horizonte de tiempo reducido y costos de cambio bajos. Por otro lado, la mercadotecnia de las relaciones rinde excelentes dividendos con clientes que disponen de horizontes de tiempo amplios y altos costos para hacer cambios.

Comparar la mercadotecnia de las relaciones con la de las transacciones no es tanto un aspecto relativo al tipo de industria sino que, ms bien, tiene que ver con los deseos del cliente. Algunos clientes valoran el servicio de alta calidad y permanecern con ese proveedor por largo tiempo. Otros clientes desean reducir sus costos y cambiazrn de proveedor si as pueden lograrlo.

BIBLIOGRAFA: KOTLER, PHILIP - DIRECCIN DE MERCADOTECNIA, ED. PRENTICE HALL, 8 EDICIN, 1996

PERCEPCIN

Proceso mediante el cual los individuos otorgan significado al entorno. Consiste en la organizacin e interpretacin de diversos estmulos dentro de una experiencia psicolgica. Los individuos utilizan cinco sentidos para relacionarse con su entorno. La accin de organizar la informacin del entornopara que llegue a tener un sentido recibe el nombre de percepcin, que resulta ser un proceso cognoscitivo. Ayuda a los individuos a seleccionar, organizar, almacenar e interpretar los estmulos dentro de una interpretacin coherente del mundo. Dado que cada persona da a los estmulos un significado propio, los diferentes individuos "ven" una misma cosa de distinta forma. El mapa congnoscitivo de los individuos no es una representacin del mundo fsico, sino una construccin personal y parcial en la que determinados objetos, seleccionados por el individuo de acuerdo con la importancia de su rol, se perciben de una manera individual. Cada individuo en su percepcin es de alguna forma un artista no figurativo que estuviera pintando un cuadro del mundo que expresara su visin individual de la realidad. Dado que la percepcin supone la adquisicin de conocimientos especficos sobre los objetos o los hechos de cada momento, esta percepcin se da cuando los estmulos activan los sentidos. Puesto que la percepcin supone tambin la cognicin (el conocimiento), incluye la interpretacin de los objetos, de los smbolos y de los dems individuos a la luz de experiencias pertinentes. Cada individuo selecciona distintos indicadores capaces de influir en sus percepciones. En un alto grado, los indiviiduos interprtan la conducta de los dems en el contexto del escenario en el que ellos mismos actan. Los jefes deben reconocer la exitencia de las diferencias perceptivas. El estudio de Likert muestra las marcadas diferencias que existen entre la percepcin de los jefes y de los subordinados acerca de los mismos hechos. Organizacin perceptual. La organizacin constituye un aspecto importante de la percepcin. Uno de los principios organizativos ms elementales de la percepcin es la tendencia a modelar los estmulos en trminos de relaciones figura - fondo. Al factor focal se le denomina figura y al que, a pesar de sentirse su presencia, est fuera de foco se le denomina fondo. A otro principio de la agrupacin que da forma a la organizacin conceptual se le denomina "conclusivo" (la tendencia a querer completar algo a partir de partes extraviadas). Algunos individuos sienten una fuerte necesidad de completar una configuracin, un trabajo o un proyecto. Este hecho tiene gran importancia en el marco laboral. Estereotipos.

Una opinin excesivamente generalizada, simplificada y autoperpetuada sobre las caractersticas personales de los dems. La forma en que los jefes catologan a los dems suele reflejar una predisposicin perceptual. Casi todos tenemos estereotipos, que se perpetan por nuestra tendencia a percibir las cosas que se ajustan al estereotipo y a no hacerlo con las que se alejan de l. La edad ha sido la base para estereotipar a los empleados. Los estereotipos pueden traducirse en programas inadecuados para los ascensos, la motivacin, el diseo de los puestos de trabajo o la evaluacin del rendimiento de los empleados. El resultado puede ser tambin una seleccin inadecuada para un puesto determinado. Percepcin selectiva. El concepto de percepcin selectiva es muy importante para los directores, que reciben constantemente montones de informacin y de datos y que pueden estar tentados de seleccionar entre esa informacin la que ms coincida con sus puntos de vista. Las personas suelen ignorar la informacin o los indicios que pueden hacerle sentirse incmodos. Caractersticas de los directores. Las invetigaciones han puesto de manifiesto que: 1. Conocerse a s mismo es til para conocer mejor a los dems. 2. Una caracterstica propia afecta a las caractersticas identificadas en los dems. 3. Las personas que se aceptan a s mismas tienen ms probabilidades de ver aspectos favorables en los dems. Estas conslusiones sugieren bsicamente que los directores capaces de percibir la conducta y las diferencias individuales de los empleados etn influenciados por su propia personalidad. Factores situacionales. Los apremios de tiempo, las actitudes de los indivuduos que trabajan para un jefe y otros factores situacionales influyen en la precisin de la precepcin. Necesidades. Las percepciones se ven significativamente influidas por las necesidades y los deseos, es decir, el empleado, el jefe, el vicepresidente y el director ven lo que quieren ver. Las necesidades y los deseos pueden distorsionar almundo que se percibe. Emociones. El estado emocional de una persona tiene mucho que ver con la percepcin. Los jefes de ben conocer que prcticaso asuntos producen las emociones ms fuertes entre susu subordinados.
BIBLIOGRAFA: LAS ORGANIZACIONES, Gibson, Ivancevich, Donnely, ed. Mc Graw Hill, 1997

QUINES SON LOS GERENTES?

Una organizacin es un arreglo sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito especfico. Todas las organizaciones comparten caractersticas comunes: Propsito definido: casi siempre se expresa en trminos de una meta o una serie de metas Integrada por una serie de personas. Estructura que define y limita el comportamiento de sus miembros.

El personal operativo est compuesto por personas que trabajan directamente en un puesto o tarea y carecen de responsabilidad para supervisar las labores de otros. Los gerentes dirigen las actividades de otras personas. Los gerentes pueden tener tambin algunas responsabilidades operativas. No obstante, esta definicin presupone que un gerente tiene subordinados. Los gerentes de primera lnea son llamados, por lo comn, supervisores, aunque tambin se los denomina capataces. Los gerentes intermedios se ubican a todos los niveles de la gerencia, entre el nivel de supervisin y la alta direccin de la organizacin. Pueden tener ttulos como jefes de departamento o de rea, lder deproyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo o gerente de divisin. Los gerentes de alta direccin son los encargados de tomar las decisiones de la organizacin y establecer las normas y estrategias que afectan a todos los aspectos de la empresa. Es comn que estos individuos tengan ttulos como vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director de operaciones en jefe, director ejecutivo o presidente del consejo de administracin.

BIBLIOGRAFA: STEPHEN ROBBINS-MARY COULTER, Administracin, 5 edicin, Ed. Prentice Hall, Mxico- 1996

TICA GERENCIAL

El trmino tica normalmente se refiere a las reglas o principios que definen una conducta buena o mala. Existen cuatro perspectivas diferentes sobre la tica en los negocios: Punto de vista utilitario de la tica: las decisiones se toman nicamente sobre la base de sus resultados o consecuencias. La meta del utilitarismo es proporcionar el mayor bienestar para el mayor nmero de personas posible. El utilitarismo alienta la eficiencia y la productividad, y es consistente con la meta de obtener el mximo de utilidades. Sin embargo, puede dar como resultado una errnea asignacin de recursos o que se ignoren algunos de los derechos de poseedores de intereses. Punto de vista de los derechos de la tica: se preocupa por respetar y proteger las libertades y privilegios del individuo, incluyendo sus derechos a la privaca, libertad de conciencia y ser sometido a un juicio justo. Esta concepcin tiene un aspecto negativo en las organizaciones: puede presentar obstculos a la alta productividad y eficiencia al crear un clima de trabajo ms preocupado por proteger los derechos del individuo legalmente que por realizar el trabajo. Punto de vista de la justicia de la tica: requiere que los gerentes pongan en prctica las reglas con equidad e imparcialidad. Protege los intereses de aquellos que no estn bien representados o que carezcan de poder; pero pueden alentar un sentido de derecho que podra hacer que los empleados reduzcan su capacidad de asumir riesgos, la innovacin y la productividad. Teora de los contratos sociales integradores: propone la combinacin de enfoques empricos (lo que es) y normativos (lo que debera ser) en la tica de los negocios. Se basa en la integracin de dos "contratos": el contrato social general entre los participantes econmicos que definen las reglas bsicas para hacer negocios y un contrato ms especfico entre miembros determinados de una comunidad que incluye formas aceptables de comportamiento. Los gerentes necesitan analizar las normas ticas existentes en industrias y corporaciones con el fin de determinar qu es correcto y qu no.

Ya que el utilitarismo tiende a minimizar la satisfaccin del individuo y los intereses minoritarios en beneficio de la mayora, nuevas tendencias hacia los derechos individuales y la justicia social significan que los gerentes necesitan normas ticas basadas en criterios no utilitarios. Factores que afectan la tica gerencial: Que un gerente acte con tica o sin ella es resultado de una interaccin compleja entre la etapa de desarrollo moral del gerente y distintas variables moderadoras que incluyen caractersticas individuales, el diseo estructural de la organizacin, la cultura de la misma y la intensidad del problema tico. Las personas que carecen de un fuerte sentido moral son menos propensas a

hacer cosas malas si se las restringe con reglas, polticas, descripciones de puesto o normas culturales poderosas que desaprueben tales comportamientos. Individuos muy moralistas pueden corromperse por una estructura y cultura organizacional que permita o aliente prcticas carentes de tica. Etapa de desarrollo moral: en cada etapa sucesiva, el juicio moral de un individuo se vuelve cada vez menos dependiente de las influencias externas:

Nivel Descripcin de la etapa Preconvencional: influido exclusivamente Adherirse a las reglas y evitar castigo por el inters personal. Las decisiones se fsico. toman en trminos del beneficio propio segn se definen por las recompensas y Seguir las reglas slo cuando sea en su castigos que provienen de diferentes tipos de inters inmediato. comportamiento. Cumplir con lo que se espera por las Convencional: influido por las expectativas personas cercanas. de los dems. Comprende obediencia a la ley, respuesta a las expectativas de otras Mantener el orden convencional al personas importantes y un sentido general de cumplir con obligaciones que se qu es lo que debe esperarse. aceptaron.

Principios: influido por principios ticos personales de lo que es correcto. Esto puede o no estar de acuerdo con las reglas o leyes de la sociedad.

Valorar los derechos de otros; y sostener valores y derechos no relativos sin importar la opinin de la mayora.
Siguiendo los principios ticos decididos por uno mismo an cuando violen la ley.

Caractersticas individuales: toda persona entra a una organizacin con una serie de valores firmemente establecidos. Estos valores representan convicciones bsicas acerca del bien y del mal. Los gerentes de una organizacin con frecuencia tienen valores personales muy diferentes. An cuando los valores y la etapa de desarrollo moral puedan parecer similares, no lo son. Hay dos variables de personalidad que influyen en las acciones de un individuo: la fuerza del ego y el locus de control. La fuerza del ego es una medida de personalidad de la fortaleza de las convicciones de una persona. Las personas que obtienen una alta calificacin en fuerza de ego podrn resistir impulsos y seguir sus convicciones en mayor grado que aquellas que poseen una fuerza de ego baja. El locus de control es un atributo de personalidad que mide el grado en el que las personas creen que son dueas de su propio destino. Las personas con un locus de control interno tal vez asuman la responsabilidad por sus consecuencias y dependern de sus propios estndares del bien y del mal interno para guiar su comportamiento. Variables estructurales: el diseo estructural de una organizacin ayuda a conformar el comportamiento tico de sus gerentes. Los diseos estructurales que minimizan la ambigedad y que continuamente recuerdan a los gerentes lo que es tico, probablemente impulsarn un comportamiento tico.

Las reglas y reglamentos formales reducen la ambigedad (descripciones de puesto y cdigos de tica escritos). El comportamiento de los superiores es la influencia ms fuerte en el comportamiento tico o no tico de un individuo. Cuando los gerentes son evaluados slo por sus resultados, habr una creciente presin para hacer "lo que sea necesario" para mostrar una buena imagen en las variables de resultados. Estrechamente relacionada con el sistema de evaluacin del desempeo est la forma en cmo se asignan las recompensas. Las estructuras tambin difieren en la cantidad de tiempo, competencia, costo y presiones similares colocadas sobre los ocupantes del puesto. A mayor presin, es ms probable que los gerentes lleguen a comprometer sus normas ticas. La cultura de la organizacin: el contenido y la fortaleza de la cultura de una organizacin tambin influyen en el comportamiento tico. La cultura organizacional que con mayor probabilidad provoque normas ticas altas, ser aquella que tenga una calificacin alta en tolerancia a los riesgos, control y tolerancia a los conflictos. Los gerentes de una cultura como esa son alentados a ser emprendedores e innovadores. Una cultura organizacional fuerte ejercer mayor influencia sobre los gerentes que una dbil. Si la cultura es fuerte y apoya normas ticas altas, debe tener una influencia muy poderosa y positiva sobre el comportamiento tico de un gerente. En una cultura organizacional dbil, sin embargo, es muy probable que los gerentes dependan de normas subculturales como una gua de comportamiento. Los grupos de trabajo y las normas departamentales ejercern una fuerte influencia en el comportamiento tico de organizaciones que tienen una cultura general dbil. Intensidad del problema: el comportamiento tico de un gerente est afectado por las caractersticas del problema tico mismo: Qu tan grande ser el beneficio (dao) que se har a los beneficiarios (vctimas) del acto? Qu tanto consenso existe de que el acto es malo (bueno)? Cul es la probabilidad de que el acto se d en realidad y de que cause el dao (o beneficio) previsto? Cul es el lapso entre el acto en cuestin y sus consecuencias esperadas? Qu tan prximas considera (social, psicolgica o fsicamente) a las vctimas (o beneficiarios)? Qu tan grande es el efecto concentrado del acto en las personas afectadas?

Debemos esperar que los gerentes se comporten con mayor tica cuando un problema moral les es importante, que cuando no lo es. La tica en un contexto internacional: Las diferencias sociales y culturales entre pases son factores ambientales importantes que determinan un comportamiento tico o no tico. Es importante que los gerentes que trabajan en culturas extranjeras reconozcan las diversas influencias sociales, culturales y poltico - legales de lo que es apropiado y aceptable como comportamiento. Hacia el mejoramiento del comportamiento tico:

La direccin puede tratar de seleccionar individuos con elevadas normas ticas, establecer cdigos de tica y reglas para las decisiones, predicar con el ejemplo, delinear las metas de trabajo y proporcionar entrenamiento tico. En lo individual, estas acciones probablemente no tengan un impacto significativo, pero cuando todas, o la mayor parte de ellas, son puestas en prctica como parte de un programa amplio, tienen el potencial de mejorar significativamente el clima tico de una organizacin. Sin embargo, no hay garantas de que un programa bien diseado conducir a los resultados deseados. Seleccin: el proceso de seleccin de empleados de una empresa debe utilizarse para eliminar solicitantes ticamente indeseables. Cdigo de tica y reglas de decisin: la ambigedad en cuanto a lo que es tico puede convertirse en un problema para los empleados. Los cdigos de tica son una respuesta para reducir esa ambigedad. Un cdigo de tica es un documento formal que establece los valores principales de una organizacin y las reglas ticas que espera que sus empleados sigan. Los cdigos deben ser lo bastante especficos para mostrar el espritu bajo el cual deben hacerse las cosas, pero con la autonoma suficiente que permita una libertad de juicio. Su eficacia depende en mayor grado de si la gerencia los apoya y de cmo se trata a los empleados que transgreden esos cdigos. Los cdigos pueden proporcionar una base firme para un programa de tica corporativa efectivo. Liderazgo de la direccin general: los cdigos de tica requieren de un compromiso de la direccin general, porque son los directores generales los que establecen el tono cultural (son modelos). Tambin se establece el tono cultural por el sistema de recompensas y castigos que se aplique. Metas de trabajo: los empleados deben tener metas tangibles y realizables. Las metas explcitas pueden crear problemas ticos si presentan demandas no realistas a los empleados. Entrenamiento tico: seminarios, talleres y programas de entrenamiento en cuestiones ticas para tratar de mejorar el comportamiento tico. El debate principal es si en realidad se puede ensear la tica. Los crticos insisten en que las personas establecen su propio sistema de valores desde que son muy jvenes, por lo que cualquier esfuerzo es intil. Sus defensores, sin embargo, sealan que los valores pueden aprenderse despus de la primera infancia. Las sesiones de entrenamiento tico refuerzan las normas de conducta de la organizacin. Son un recordatorio de que la gerencia general quiere que sus empleados consideren las cuestiones ticas al tomar decisiones ticas. Aclaran qu prcticas son permisibles o no. Evaluacin del desempeo comprensiva: cuando las evaluaciones de desempeo slo hacen nfasis en los resultados econmicos, los fines empezarn a justificar los medios. Si una organizacin quiere que sus gerentes mantengan normas ticas altas, debe incluir esta dimensin en su proceso de evaluacin. Auditoras sociales independientes: estas auditoras pueden ser evaluaciones rutinarias realizadas regularmente de la misma manera que las auditoras financieras o pueden ocurrir al azar sin anuncio previo. Un programa tico efectivo tal vez deba incluir ambos procedimientos. Para mantener la integridad, los auditores deben ser responsables ante el Consejo Directivo de la compaa y presentar sus informes directamente al consejo.

Mecanismos protectores formales: las organizaciones deben proporcionar mecanismos formales para que los empleados que enfrentan dilemas ticos puedan hacer algo al respecto sin temor a represalias (por ejemplo: consejeros ticos).
BIBLIOGRAFA: STEPHEN ROBBINS-MARY COULTER, Administracin, 5 edicin, Ed. Prentice Hall, Mxico- 1996

ADMINISTRACIN. CIENCIA, TCNICA, ARTE

Podemos analizar a la administracin como disciplina y como proceso. Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos, etc. La administracin como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. En este sentido, podramos decir que: La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento. La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la administracin de las organizaciones. Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y explica). La tcnica opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la operacin y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La tcnica completa a la ciencia. Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es el vehculo natural de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia. La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y profundizacin de ciertas reas. El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en "Administracin y estrategia, Teora y prctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la administracin como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad". La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades. Si la tcnica actuara sin el conocimiento de lo que est sucediendo, se estara ante un ensayo emprico, actuando en forma no cientfica. La administracin es ciencia y tcnica.

La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicfacin acerca del comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de las mismas. La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones). La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones. La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones.

Elementos

Ciencia

Definicin

Objeto

Mtodo

Fundamento

Arte Conjunto de tcnicas y Conjunto de teoras, cuyo objeto es conocimientos Conjunto de causar un placer ordenados y instrumentos, reglas, esttico a travs de los sistematizados, de procedimientos y sentidos. Tambin se validez univesal, conocimientos cuyo dice de la virtud, fundamentados en una objeto es la aplicacin habilidad o disposicin teora referente a utilitaria. para hacer bien una verdades generales. cosa. Conocimiento del Belleza. Aplicacin o utilidad mundo: bsqueda de Habilidad. prctica. la verdad. Expresin. Investigacin. Instrumentos. Tcnicas. Observacin. Procedimientos. Teoras. Experimentacin. Conocimientos Emotividad. Encuestas. cientficos. Creatividad. Leyes generales. Principios y reglas de Reglas. Principios. aplicacin prctica.

Tcnica

BIBLIOGRAFA: Barrionuevo de Bustos Acua, Susana B., Administracin I, Gua de Estudio, 2 edicin, Instituto Universitario Aeronutico, 199

FINANZAS DE LA EMPRESA

Teora financiera de la empresa : proporciona las herramientas tendientes a interpretar los hechos que ocurren en el mundo financiero y su incidencia en la empresa, como as tambin reconocer situaciones que antes eran irrelevantes y pueden traer aparejado consecuencias graves, en una poca de cambios constantes en el mundo.

El fin perseguido por la teora financiera se encuadra en las denominadas decisiones bsicas:

Decisiones de inversin : implican planificar el destino de los ingresos netos de la empresa flujos netos de fondos- a fin de generar utilidades futuras; Decisiones de financiacin : persiguen encontrar la forma menos onerosa de obtener el dinero necesario, tanto para iniciar un proyecto de inversin, como para afrontar una dificultad coyuntural; Decisiones de distribucin de utilidades: tienden a repartir los beneficios en una proporcin tal que origine un rdito importante para los propietarios de la empresa, y a la vez, la valoracin de la misma.

Una combinacin ptima de las tres decisiones genera el mayor valor de la empresa para sus dueos. NATURALEZA DE LA FUNCIN FINANCIERA DE LA EMPRESA

Una empresa es un conjunto de personas con un objetivo comn, y que para su logro utilizan recursos naturales, humanos, informticos, servicios, capital, etc. Si la empresa tiene fines de lucro, el objetivo es la obtencin de beneficios. Es decir que hay una organizacin, dentro de la cual se desenvuelve la funcin financiera de la empresa.

El enfoque del anlisis de las finanzas de la empresa ha cambiado a travs del tiempo; en la actualidar, el objetivo de la funcin financiera es la maximizacin del valor de la empresa para sus dueos.

Inversin

Asignacin de capitales y flujos netos de fondos futuros y su evaluacin, con el fin de generar utilidades. Debido a que los beneficios futuros no se conocen con certeza, es inevitable que en las propuestas de inversin exista el riesgo. Por ello deben evaluarse en relacin con el rendimiento y riesgo esperados, porque estos son los factores que afectan a la valuacin de la empresa en el mercado. Tambin forma parte de la decisin de inversin la determinacin de reasignar el capital cuando un activo ya no se justifica, desde el punto de vista econmico, el capital comprometido en l. Obtencin y evaluacin de fondos para la realizacin de proyectos en marcha o proyectos futuros. La preocupacin del administrador financiero es determinar cul es la mejor mezcla de financiamiento o estructura de capital.

Decisiones bsicas de la funcin financiera de la Financiamiento empresa

Distribucin de Proporcin de beneficios que se repartirn entre los dueos de la utilidades empresa y los que permanecern como utilidades retenidas, tendientes a la valoracin de la empresa. Incluye el porcentaje de las utilidades por pagar a los accionistas mediante dividendos en efectivo, la estabilidad de los dividendos absolutos en relacin con una tendencia, dividendos en acciones y divisin de acciones, as como la readquisicin de acciones.

Algunos autores como Modigliani y Miller, consideran solamente las dos primeras funciones.

Otros autores (entre ellos los latinoamericanos) sostienen que la decisin de distribucin tambin es bsica, dado que el mercado de capitales es muy sensible por su escaso desarrollo.

OBJETIVOS Y FUNCIONES DE LAS FINANZAS:

El gerente financiero tiene a su cargo: 1. la inversin de fondos en activos; 2. obtener la mejor mezcla de financiamiento y dividendos en relacin con la valuacin global de la empresa.

La inversin de fondos en activos determina el tamao de la empresa, sus utilidades de operacin, el riesgo del negocio y su liquidez. La obtencin de la mejor mezcla de financiamientos y dividendos determina los cargos financieros de la empresa y su riesgo financiero; tambin repercute en su valuacin. Todo esto requiere una visin amplia y una prudente creatividad que influirn sobre casi todos los aspectos del negocio.

A. EVOLUCIN DE LAS FINANZAS:

Las finanzas, consideradas durante mucho tiempo como parte de la economa, surgieron como un campo de estudios independiente a principios de este siglo. En su origen se relacionaron solamente con los documentos, instituciones y aspectos de procedimiento de los mercados de capital. Con la dcada del 2, las innovaciones tecnolgicas y las nuevas industrias provocaron la necesidad de mayor cantidad de fondos, impulsando el estudio de las finanzas para destacar la liquidez y el financiamiento de las empresas. La atencin se centr ms bien en el funcionamiento externo que en la administracin interna. Hacia fines de la dcada se intensific el inters en los valores, en especial las acciones comunes, convirtiendo al banquero inversionista en una figura de especial importancia para el estudio de las finanzas corporativas del perodo.

La depresin de los 30 oblig a centrar el estudio de las finanzas en los aspectos defensivos de la supervivencia, la preservacin de liquidez, las quiebras, las liquidaciones y reorganizaciones. Las tendencias conservadoras dominaban, dando mayor importancia a que la empresa mantuviera una slida estructura financiera. Los abusos cometidos con el endeudamiento, en especial las deudas relacionadas con las empresas tenedoras de servicios pblicos, quedaron al descubierto al desplomarse muchas empresas. Estos fracasos, junto con la forma fraudulenta en que fueron tratados numerosos inversionistas, hicieron crecer la demanda de regulaciones. stas incrementaron la informacin financiera que las empresas deban dar a conocer, y esto a suv ez hizo que el anlisis financiero fuera ms amplio, ya que el analista poda comparar las condiciones financieras y el desempeo de diversas empresas.

Durante la dcada del 40 las finanzas siguieron el enfoque tradicional que se haba desarrollado durante las dcadas anteriores. Se analizaba la empresa desde el punto de vista de alguien ajeno a ella, como pudiera ser un inversionista, pero sin poner nfasis en la toma de decisiones.

A mediados de la dcada del 50 adquirieron importancia el presupuesto de capital y las consideraciones relacionadas con el mismo. Nuevos mtodos y tcnicas para seleccionar los proyectos de inversin de capital condujeron a un marco para la distribucin eficiente del capital dentro de la empresa. El administrador financiero ahora tena a su cargo los fondos totales asignados a los activos y la distribucin del capital a los activos individuales sobre la base de un criterio de aceptacin apropiado y objetivo.

Posteriormente aparecieron sistemas complejos de informacin aplicados a las finanzas, lo que posibilit la realizacin de anlisis financieros ms disciplinados y provechosos. La era electrnica afect profundamente los medios que emplean las empresas para realizar sus operaciones bancarias, pagar sus cuentas, cobrar el dinero que se les debe, transferir efectivo, determinar estrategias financieras, manejar el riesgo cambiario, etc. Se idearon modelos de valuacin para utilizarse en la toma de decisiones financieras. Lo ms destacado de la dcada del 60 fue el desarrollo de la teora del portafolio (Markowitz 1960, posteriormente perfeccionada por Sharpe, Lintner, Fama y otros) y su aplicacin ulterior a la administracin financiera. Esta teora explica que el riesgo de un activo individual no debe ser juzgado sobre la base de las posibles desviaciones del rendimiento que se espera, sino en relacin con su contribucin marginal al riesgo global de un portafolio de activos. Segn el grado de correlacin de este activo con los dems que componen el portafolio, el activo ser ms o menos riesgoso.

En la dcada de 1970 empezar a aplicarse el modelo de fijacin de precios de los activos de capital de Sharpe para valuar los activos financieros. El modelo insinuaba que parte del riesgo de la empresa no tena importancia para los inversionistas de a empresa, ya que se poda diluir en los portafolios de las acciones en su poder. Tambin provoc que se centrara an ms la atencin sobre las imperfecciones del mercado cuando se juzgaba la seleccin de los activos realizada por la empresa, el financiamiento y los dividendos.

Tambin durante esta dcada, Black y Scholes formularon el modelo de fijacin de precios de opciones para la evaluacin relativa de los derechos financieros. La existencia de un mercado de opciones permite al inversionista establecer una posicin protegida y sin riesgos comprando acciones y, al mismo tiempo, estableciendo opciones sobre las acciones. En mercados financieros eficientes el rendimiento producido por una posicin de este tipo debe ser una tasa libre de riesgos. Si esto es cierto, sera posible establecer frmulas exactas para valuar distintos tipos de opciones.

En la dcada de 1980, ha habido importantes avances en la valuacin de las empresas en un mundo donde reina la incertidumbre. Se le ha colocado una creciente atencin al efecto que las imperfecciones del mercado tienen sobre el valor. La informacin

econmica permite obtener una mejor comprensin del comportamiento que en el mercado tienen los documentos financieros. La nocin de un mercado incompleto, donde los deseos de los inversionistas de tipos particulares de valores no se satisfacen, coloca a la empresa en el papel de llevar a cabo la comercializacin de tipos especiales de derechos financieros.

En los aos 90, las finanzas han tenido una funcin vital y estratgica en las empresas. El gerente de finanzas se ha convertido en parte activa: la generacin de la riqueza. Para determinar si genera riqueza debe conocerse quienes aportan el capital que la empresa requiere para tener utilidades. Esta se convierte en la base del costo de la oportunidad, con respecto al cual se juzgar el producto, la inversin y las decisiones de operacin.

Otra realidad de los 90 es la globalizacin de las finanzas. A medida que se integran los mercados financieros mundiales en forma creciente, el administrador de finanzas debe buscar el mejor precio de las fronteras nacionales y a menudo con divisas y otras barreras-

Los factores externos influyen cada da ms en el administrador financiero: desregulacin de servicios financieros, competencia entre los proveedores de capital y los proveedores de servicios financieros, volatilidad de las tasas de inters y de inflacin, variabilidad de los tipos de cambio de divisas, reformas impositivas, incertidumbre econmica mundial, problemas de financiamiento externo, excesos especulativos y los problemas ticos de ciertos negocios financieros.

En resumen, el estudio de las finanzas evolucion desde el estudio descriptivo de su primera poca, hasta las teoras normativas los anlisis rigurosos actuales. Han dejado de ser un campo preocupado fundamentalmente por la obtencin de fondos para abarcar la administracin de activos, la asignacin de capital y la valuacin de empresas en un mercado global.

B. OBJETIVO DE LA EMPRESA :

El objetivo de la empresa es acrecentar al mximo los valores de los accionistas. El valor est representado por el precio de mercado de las acciones comunes de la empresa, el cual, a su vez, es un reflejo de las decisiones de ella, relacionadas con la inversin, el financiamiento y los dividendos. La idea es adquirir activos, cuyo rendimiento esperado supere su costo, para financiar con estos instrumentos, donde hay ventajas especiales, impuestos, etctera, y adoptar una poltica de dividendos significativa para los accionistas.

MAXIMIZACIN DE LAS UTILIDADES FRENTE A LA MAXIMIZACION DEL VALOR

Con frecuencia se estima que elevar al mximo las utilidades es el objetivo adecuado de la empresa, pero no es una meta tan amplia como la de maximizar la riqueza del accionista. En primer lugar, las utilidades totales no son tan importantes como las utilidades por accin. Una empresa siempre puede aumentar las primeras emitiendo acciones y utilizando los ingresos provenientes de su venta para invertir en ttulos pblicos. Sin embargo, incluso maximizar las utilidades por accin no es un objetivo completamente apropiado, en parte porque no especifica la oportunidad o duracin de los rendimientos esperados.

Otra limitacin del objetivo de elevar al mximo las utilidades por accin es que no toma en cuenta el riesgo o la incertidumbre del posible flujo de utilidades. Algunos proyectos de inversin son mucho ms riesgosos y en consecuencia el posible flujo de utilidades por accin sera ms incierto si se llevaran a cabo estos proyectos. Adems, una empresa ser ms o menos riesgosa de acuerdo con el importe de sus deudas en relacin con el capital en acciones comunes en su estructura de capital. Este riesgo financiero es otra incertidumbre presente en la mente de los inversionistas cuando juzgan a la empresa en el mercado. Por ltimo, el objetivo de las utilidades por accin no toma en cuenta cualquier dividendo que pueda pagar la empresa. Por estos motivos, el objetivo "maximizar las utilidades por accin" quizs no sea igual a elevar al mximo el precio del mercado por accin. El precio de mercado de las acciones de una empresa representa el valor que los participantes en el mercado le dan a la empresa.

LA ADMINSITRACIN FRENTE A LOS ACCIONISTAS

Los objetivos de la administracin pueden ser distintos de los que tienen los accionistas de la empresa. En una organizacin la tenencia de las acciones puede estar distribuida de manera tan amplia que los accionistas ni siquiera puedan llegar a formular proyectos propios y mucho menos controlar o influir sobre la administracin. Esta situacin permite a la administracin actuar de acuerdo con sus propios intereses, y no en favor de los intereses de los accionistas.

META NORMATIVA:

Debido a que el principio de aumentar al mximo la utilidad del accionista brinda una gua racional para dirigir un negocio y para la eficiente asignacin de recursos en la organizacin, se le emplea como el objetivo supuesto al considerar cmo deben tomarse las decisiones financieras. El propsito de los mercados de capital es distribuir eficientemente los recursos de los ahorristas finales entre los usuarios finales de los fondos, los que a su vez se invierten en activos reales. Para que los ahorros sean canalizados a las oportunidades de inversin ms prometedoras, es necesario que su flujo quede controlado por un criterio econmico lgico. En su mayor parte, la asignacin de los ahorros en una economa se lleva a cabo sobre la base de los rendimientos y riesgos esperados. Por consiguiente, el valor de mercado de las acciones de una empresa, que incluye ambos factores, refleja el compromiso que hace el mercado entre el riesgo y el rendimiento. Si las decisiones se toman pensando en el posible efecto que sobre el valor de mercado tienen sus acciones, la empresa slo podr atraer capital cuando sus oportunidades de inversin justifiquen el uso de ese recurso en la economa global. Cualquier otro objetivo es muy probable que no d como resultado la asignacin de fondos en forma ptima, produciendo una estructura de capital y crecimiento de la economa por debajo de ese nivel.
MATERIAL ELABORADO POR CLAUDIA MOLINA

DECISIONES DE INVERSIN

INTRODUCCION

INVERTIR es un acto mediante el cual se utilizan bienes a fin de adquirir un conjunto de activos reales o financieros, destinados a proporcionar rentas y/o servicios, durante un cierto tiempo.

Proyecto de inversin es cualquier posibilidad de inversin y/o de financiacin, pudiendo efectuarse una combinacin de ambas.

La evaluacin del proyecto se puede efectuar teniendo dos aspectos distintos, pero no contrapuestos: el aspecto privado y el aspecto social, y depender del fin que se persiga en cada caso en particular.

Se debe efectuar un anlisis financiero, empleando distintos procedimientos que permiten medir aspectos tales como el capital agregado a la empresa, la rentabilidad, el tiempo necesario para recuperar la inversin; estos procedimientos se denominan criterios de evaluacin del proyecto de inversin: distintos procedimientos financieros que se utilizan para la medicin de ciertos aspectos cuantitativos de un proyecto.

Estas mediciones se deben realizar en una instancia previa al momento de iniciar el proyecto; de esa forma, el conocimiento de los valores que surjan de la evaluacin permitir tomar una decisin.

Cualquier medicin compara:

La inversin inicial: erogacin que se debe efectuar al iniciar el proyecto Los flujos netos de caja o cash flow: la diferencia entre los ingresos y egresos de dinero registrados en un perodo determinado.

Para efectuar esta comparacin, los valores monetarios deben consignarse en el mismo momento del tiempo. Para ello se deben actualizar los flujos netos de caja, aplicando la tasa de costo de capital (costo de una unidad de capital invertido en una unidad de tiempo). Este elemento (tasa de costo de capital) es el que ofrece mayores dificultades para su determinacin, ya que implica obtener un promedio ponderado de las tasas existentes en los mercados financieros, tanto para inversiones del capital propio, como las correspondientes a capital prestado. Por otra parte, al elaborar un proyecto de inversin se estipula un plazo para el mismo: el horizonte econmico de la inversin o plazo requerido para llevar a cabo la inversin. Por ltimo, para poder seleccionar adecuadamente un proyecto de inversin, se analizan los criterios de evaluacin de proyectos de inversin, que miden la rentabilidad de un proyecto.

La rentabilidad puede medirse de diversas formas: en unidades monetarias, en tasa (tanto por uno), en porcentaje, en el tiempo de demora en la recuperacin de la inversin inicial, etc.

Adems, analizar la rentabilidad implica comparar el beneficio que se obtendr con el costo de oportunidad. En este sentido, se llevar a cabo un proyecto de inversin siempre que se obtenga un beneficio mayor al costo de oportunidad del capital.

Los criterios a analizar son:

Valor presente neto : suma de los flujos netos de caja actualizados, incluyendo la inversin inicial. El proyecto de inversin, segn este criterio, se acepta cuando el valor presente neto es positivo, dado que agrega capital a la empresa. Tasa interna de rentabilidad: tasa que hace que el valor presente neto sea igual a cero, o tasa que iguala la inversin inicial con la suma de los flujos netos actualizados. Segn la TIR, el proyecto es rentable cuando la TIR es mayor que la tasa de costo de capital, dado que la empresa ganar ms ejecutando el proyecto, que efectuando otro tipo de inversin. Perodo de recupero: tiempo necesario para recuperar la inversin inicial. Segn este criterio, el proyecto es conveniente cuando el perodo de recupero es menor que el horizonte econmico de la inversin, dado que se recupera la inversin inicial antes de finalizado el plazo total.

Estos criterios son mtodos o procedimientos de evaluacin de proyectos de inversin y como tales tienen ventajas e inconvenientes, por ello es necesario aplicar todos estos criterios para analizar el proyecto de inversin.

Por otra parte, todo proyecto de inversin debe analizarse teniendo en cuenta el grado de certeza con que se manejan las planificaciones.

El efecto de riesgo (variabilidad entre el rendimiento esperado y el rendimiento real del proyecto) en los proyectos hace necesario considerar tanto la rentabilidad esperada, como las posibles desviaciones que esas expectativas pueden producir.

El riesgo se expresa en funcin de la dispersin de la distribucin de probabilidades posibles de los valores presentes netos o de las tasas internas de rentabilidad. La herramienta para esta medida es la desviacin estndar.

LAS DECISIONES DE INVERSIN GENERALIDADES

INVERTIR significa destinar bienes con el objetivo de adquirir un conjunto de activos reales o financieros, tendientes a proporcionar rentas y/o servicios en el futuro, durante un cierto tiempo. Es un acto que para ser llevado a cabo, requiere tomar una decisin.

INVERSIN es el desembolso de recursos financieros, destinados a la adquisicin de otros activos que proporcionarn rentas y/o servicios, durante un tiempo. Otra definicin plantea que es el sacrificio de un consumo presente, con la esperanza de lograr un consumo futuro mayor.

Los recursos y bienes utilizados en toda inversin constituyen el capital invertido.

Clasificacin de las inversiones

Segn su funcin

Inversiones de renovacin o reemplazo Inversiones de expansin Inversiones de modernizacin o innovaciones Inversiones estratgicas

Segn el sujeto

Inversiones efectuadas por el Estado Inversiones efectuadas por particulares

Segn el objeto

Inversiones reales Inversiones financieras

Proyecto de inversin:

Un proyecto de inversin es un plan que, asignado de determinado capital, producir un bien o servicio de utilidad para una persona o para la sociedad.

Con el trmino "plan" se indica que el proyecto se estructura, analiza y considera en todos sus aspectos. Requiere de un anlisis multidisciplinario por parte de personas especializadas en cada uno de los factores que participoan y afectan al proyecto.

En otros trminos, proyectar significa planificar y la planificacin implica el anlisis detalado de todas y cada una de las disciplinas que intervienen en el proyecto.

Etapas de los proyectos de inversin:

Etapa 1. Estudi o legal 2. Estudi o de mercado 3. Ingeniera del proyecto 4. Tamao y localizacin

Descri pci n Referido a las condiciones de salubridad, seguridad ambiental, rgimen de promocin industrial, etc. Dimensin de la demanda, calidad, precio, comercializacin, competencia, etc. Anlisis de las tcnicas a adoptar en base a los equipos a utilizar, tecnologas apropiada, distribucin de equipos en la planta, posibles problemas tcnicos, etc. Anlisis de la infraestructura requerida para satisfacer la demanda, disponibilidad de mano de obra, ubicacin fsica considerando costos de transporte, etc.

5. Magnitud y estructura de la Se refiere al volumen y discriminacin del capital que se necesita para la inversin inversin 6. financiamiento 7. estudio econmico y financiero Referido a las distintas fuentes a las que se recurrir por el capital prestado, cuando el propio no es suficiente. Ordenar y sistematizar toda la informacin referida al aspecto monetario, que surgen de las etapas anteriores, estructuradas a modo de cuadros analticos, que sern estudiados en la etapa siguiente.

8. Evaluaci n financiera

econmica

y Anlisis de la informacin proveniente de la etapa anterior, con miras a tomar la decisin correcta.

Elementos de un proyecto de inversin. Inversin inicial FNC o Desembolso inicial requerido para iniciar el proyecto. Se considera negativo dado que implica una erogacin que parte del inversor. Generalmente, es inversin en capital de trabajo y activos fijos. Diferencia entre los ingresos de dinero que producir la inversin y los egresos de dinero que se generarn por la inversin, ambos referidos al final del perodo t-simo. Costo de una unidad de capital invertido en una unidad de tiempo Vida til del proyecto: plazo total previsto durante el cual el proyecto generar ingresos. Generalmente, se establece en aos. Si se prev que un proyecto se mantendr en el tiempo sin plazo definido, se sueles establecer 10 aos como horizonte. Valor de desecho del proyecto. Es el ingreso extra que generar el proyecto, al finalizar el horizonte econmico. SE adiciona al ltimo flujo neto de caja.

Flujos caja

netos

de FNC 1

Tasa de costo del k capital Horizonte econmico inversin de la .n

Valor residual

VR

-FNCo FNC1 FNC2 FNC3 FNCn-1 FNCn

0123n-1n

CRITERIOS DE EVALUACION 1. FLUJOS NETOS DE CAJA Uno de los mayores problemas que presenta este criterio es la construccin de los flujos. stos son datos estimados, planificados para el futuro. En la medida en que la estimacin se acerque a la realidad, la decisin tomada ser la correcta. Los flujos de cada perodo se expresan mediante un cuadro proyectado, ya que interesa el futuro. Para la construccin de los flujos de cada perodo, es necesario considerar los siguientes aspectos: a. La informacin de todas las reas de la empresa. b. Los ingresos y egresos, que posteriormente constituyen los flujos netos, se generan para todo el perodo (ao), pero por razones operativas, se los ubica al final del perodo. c. Los flujos se determinan en funcin al criterio de lo percibido y no de lo devengado, ya que no es de utilidad. A los ingresos efectivamente cobrados, se le deducen los egresos efectivamente realizados. d. Los flujos netos de caja estimados correctamente, deben contemplar los siguientes componentes: d-1) la amortizacin de la inversin inicial d-2) el costo del capital invertido d-3) la utilidad que producir la invesin.

Con respecto a la tasa de costo de capital , el clculo ms utilizado es el de tasa promedio ponderado. Generalmente constituye el resultado de la suma del costo del capital propio y del costo que debe pagarse en el mercado, por utilizar recursos financieros ajenos, ponderados por la participacin relativa de cada fuente en el financiamiento total de la inversin.

Esta tasa se aplica para actualizar los flujos netos de caja, dado que deben estar expresados al momento de la inversin inicial.

-FNCo FNC1 FNC2 FNC3 FNCn-1 FNCn

0123n-1n

FNC1 v

-FNCo FNC1 FNC2 FNC3 FNCn-1 FNCn 0123n-1n

FNC2 v

FNC3 v

FNCn v

Siendo: 1

.v = 1+k

En consecuencia:

VPN = -FNCo + FNC1 / (1+k) + FNC2 / (1+k)2 + ... + FNCn/(1+k)n

VPN positivo : aumentar el capital de la empresa, por lo tanto el proyecto es aceptable.

Negativo: disminuir el capital de la empresa, por lo tanto es inaceptable.

Nulo: no aumentar ni disminuir el capital de la empresa, por lo tanto el proyecto es indiferente. Si el proyecto se lleva a cabo, es porque se han priorizado otros aspectos.

Ventajas del VPN: considera en el anlisis todos los flujos netos de caja, como as tambin sus vencimientos, al corresponder a distintas pocas se los debe homogeneizar, trayndolos a un mismo momento del tiempo.

Desventajas : a. La dificultad para determinar la tasa del costo de capital b. El VPN mide la rentabilidad en valor absoluto, ya que depende de la inversin inicial; por lo tanto si se deben comparar proyectos con distinta inversin inicial se debe relativizar el VPN, a fin de obtenerlo por cada unidad de capital invertido c. El VPN depende del horizonte econmico de la inversin; por lo tanto si se deben comparar proyectos con distinta duracin, se debe relativar el VPN a fin de obtenerlo para cada ao; d. La mayor dificultad es el supuesto de que los flujos netos de caja positivos son reinvertidos a la tasa de costo de capital, y que los flujos netos de caja negativos son financiados con la misma tasa.

2. Tasa interna de rentabilidad (TIR)

La TIR es una tasa que surge de la relacin entre la inversin inicial y los flujos netos de caja. Se la simboliza como r.

Se la define como el rendimiento de una unidad de capital invertido en una unidad de tiempo.

Para obtenerla, debe tenerse en cuenta que la TIR es la tasa que hace que el valor presente neto sea igual a cero.

-FNCo FNC1 FNC2 FNC3 FNCn-1 FNCn

0123n-1n

FNC1 v

FNC2 v2

FNCn-1 vn-1

FNCn v1

Siendo: 1

V= (1+r)

Para encontrar la TIR, el dato conocido es el VPN = 0, la incgnita es la tasa.

En consecuencia:

0 = - FNCo = FNC1/(1+r) + FNC2/(1+r) + ... + FNCn / (1+r)n

Otro concepto de la TIR es la siguiente: es la tasa que iguala la inversin inicial con la suma de los flujos netos de caja actualizados.

En este caso, la TIR se obtiene a travs de calculadoras financieras. .

TIR: mayor que la tasa de costo de capital: el rendimiento supera al costo de capital invertido, por lo tanto el proyecto es rentable. La inversin aporta dinero para solventar el proyecto y adems suministra al empresario una utilidad, por lo tanto el proyecto es rentable.

Menor que la tasa de costo de capital: el rendimiento no alcanza a cubrir el costo del capital invertido, por lo tanto el proyecto no es rentable.

Igual a la tasa de costo de capital: se cubre exactamente el capital invertido, por lo tanto el proyecto es indiferente.

Ventajas y desventajas:

Ventajas: a. Tiene en cuenta todos los flujos netos de caja, como as tambin su oportunidad; al corresponder a distintas pocas de deben medir en un mismo momento del tiempo; b. La TIR mide la rentabilidad en trminos relativos, por unidad de capital invertido y por unidad de tiempo.

Desventajas: La inconsistencia de la tasa: cuando los FNC son todos positivos, las inversiones se denominan simples y existe una nica TIR. Si existen algunos flujos negativos, las inversiones se denominan "no simples" y puede existir ms de una TIR. O sea que que la TIR es inconsistente.

3) PERODO DE RECUPERO:

El perodo de recupero es el tiempo necesario para cubrir la inversin inicial y su costo de financiacin. Se obtiene sumando los flujos netos de caja actualizados, solamente hasta el perodo en que se supera la inversin inicial.

PR menor que el horizonte econmico: la inversin inicial se recupera antes del plazo total, por lo tanto el proyecto es aceptable. Mientras menor sea el PR, mayor liquides proporcionar el proyecto y ser ms conveniente.

Mayor que el horizonte econmico: la inversin inicial no se recupera antes del plazo total, por lo tanto el proyecto no es aceptable.

Segn el criterio de PR, se acepta el proyecto cuando es menor que el horizonte econmico de la inversin, puesto que de esa forma se recupera la inversin inicial antes del plazo total previsto para la inversin.

Si el PR es igual al horizonte econmico, se cubre la inversin inicial en el plazo total, por lo tanto el proyecto es indiferente.

Ventajas y desventajas:

Ventajas: permite conocer cundo se recupera la inversin.

Desventajas: a. No considera los flujos netos de caja posteriores al PR b. no mide la rentabilidad del proyecto Relacin entre los distintos criterios: VPN > 0 TIR > k PR< n VPN < o TIR < k PR > n VPN = 0 TIR = 0 PR = n

EL RIESGO

Hasta el momento hemos analizado y evaluado proyectos de inversin utilizando flujos netos de caja, sin considerar la existencia del factor "riesgo".

En materia de inversiones, riesgo significa que la inversin futura no es predecible.

Al analizar el proyecto con sus flujos de fondo y suponiendo una distribucin normal, stos se pueden presentar en tres estados:

En estado de certidumbre: se conoce exactamente que va a suceder con los flujos de fondos. Se tiene total certeza de lo que va a ocurrir con los mismos; En estado de incertidumbre: se desconoce que suceder con los flujos En estado de riesgo: no se tiene certeza de lo que va a ocurrir, pero se conocen las distribuciones de probabilidades de los flujos de fondos futuros.

Este ltimo es un estado intermedio. El riesgo provoca un desv o del rendimiento esperado y el real de la inversin.

Si trabajamos con valores esperados, los flujos netos estarn asociados a una probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto, el riesgo econmico del proyecto es la variabilidad entre el rendimiento esperado y el rendimiento real del proyecto. Por otra parte, el riesgo afecta a la rentabilidad de la inversin.

Para efectuar la medicin del riesgo, nos valemos de herramientas estadsticas como la variacin estndar. Estas herramientas se utilizan aplicadas a dos conceptos financieros: el valor presente neto y la tasa interna de rentabilidad.

Para este anlisis se consideran dos situaciones distintas:

a. los flujos de fondos son independientes entre s : en este caso, si bien los
flujos de fondos estn sujetos a riesgo, se conoce su distribucin de probabilidad. En este sentido, el valor presente neto esperado es uno de los valores a obtener. b. los flujos de fondos son dependientes entre s: Es la situacin ms corriente, en la que se deben observar los diferentes grados de correlacin entre los flujos que se pueden presentar. Mientras mayor sea el grado de correlacin entre los flujos, la desviacin estndar ser mayor.

Supuesto de Independencia Con independencia de los flujos de efectivo a travs del tiempo, el resultado en el perodo "t" no depende de lo que sucedi en el perodo "t 1". Es decir que no hay relacin de causa entre los flujos de efectivo de un perodo a otro. El valor esperado de la distribucin de probabilidades de los posibles valores presentes netos es:
n

NPV = [At / (1 + Rf)t

.t=0

donde: At representa el valor esperado del flujo neto de efectivo del perodo "t";

Rf representa la tasa libre de riesgos

N es el nmero de perodos en los cuales se esperan los flujos de efectivo.

La tasa libre de riesgo se utiliza aqu como la tasa de descuento, debido a que se intenta aislar el valor del dinero en el tiempo. Si se incluyera una prima por riesgo en la tasa de descuento, dara por resultado una cuantificacin doble con relacin a este anlisis. La tasa de rendimiento requerida para un proyecto incluye una prima por el riesgo. Si esta tasa se utiliza como una tasa de descuento, se estara ajustando por el riesgo en el propio proceso de descuentos (mientras mayor sea la tasa de descuento, mayor ser el ajuste del riesgo, suponiendo una tasa libre de riesgo constante). Despus se utilizar la distribucin de probabilidades de los valores presentes netos, para determinar el riesgo de la propuesta. No obstante, la distribucin de probabilidades se obtiene utilizando una tasa de descuento ajustada por el riesgo. En lo fundamental se har un ajuste por el riesgo una segunda vez en el anlisis de la dispersin de la distribucin de probabilidades de algunos valores presentes netos.

Conociendo el supuesto de independencia de las series de los flujos de efectivo para diversos perodos futuros, la desviacin estndar de la distribucin de probabilidades de los valores presentes netos es la raz cuadrada de la sumatoria de las varianzas delas mencionadas distribuciones en el perodo "t". Por lo que la desviacin estndar de los posibles flujos de efectivo para el perodo "t" estar dada por la siguiente frmula:

t= (Axt At)2 Pxt

x=1

Donde:

Axt es el flujo de "x" de efectivo neto posible At es es valor esperado del flujo de efectivo neto para el perodo t Pxt es la probabilidad de ocurrencia de Axt.

Dependencia de los flujos de efectivo a travs del tiempo

En la mayor parte de los proyectos de inversin el flujo de efectivo de un perodo futuro depende en parte de los flujos de efectivo de perodos anteriores. Si un proyecto de inversin resulta mal en sus primeros aos, hay una alta probabilidad de que los flujos de efectivo en los aos posteriores tambin sern inferiores a la expectativa original. El considerar que un resultado en extremo desfavorable o favorable (en la primera etapa de la vida de un proyecto de inversin) no afectar el resultado final es poco realista en la mayor parte de las situaciones de inversiones. La consecuencia de que los flujos de efectivo estn correlacionados con el transcurso del tiempo consiste en que la desviacin estndar de la distribucin de probabilidades de los posibles valores presentes netos o posibles tasas internas de rendimiento, es mayor de lo que sera si se considerara la independencia. Mientras mayor sea el grado de correlacin, mayor ser la dispersin de la distribucin de probabilidades. Sin embargo, el valor esperado del valor presente neto es el mismo, cualquiera sea el grado de correlacin a travs del tiempo.

Correlacin perfecta: Los flujos de efectivo estn correlacionados en forma perfecta a travs del tiempo, si se desvan exactamente en la misma forma relativa, si los flujos de efectivo reales para todos los perodos muestran la misma desviacin relativa de las medidas de sus respectivas distribuciones de probabilidades de flujos de efectivo esperados. El flujo de efectivo en el perodo "t" depende por completo de lo que sucedi en perodos anteriores. Si el flujo de efectivo real en el perodo t es X desviacin estndar hacia la derecha del valor esperado de la distribucin de probabilidades de los posibles flujos de efectivo para ese perodo, los flujos de efectivo reales en todos los otros perodos se encontrarn X desviaciones estndar hacia la derecha de los valores esperados de sus respectivas distribuciones de probabilidades. Expresado de otra forma, el flujo de efectivo en cualquier perodo es una funcin lineal de los flujos de efectivo en todos los otros perodos. La frmula de la desviacin estndar a travs del tiempo de una corriente de flujos de efectivo perfectamente correlacionados es:

= t / (1 + Rf)t
x=0

Correlacin moderada: Cuando los flujos de efectivo de la empresa no son casi independientes, ni tienen correlacin perfecta con el transcurso del tiempo, la clasificacin de la corriente del flujo de efectivo con uno u otro no consiste en usar una serie de distribuciones de probabilidades condicionales. Estas distribuciones permiten tomar en cuenta la correlacin de flujos de efectivo a travs del tiempo, pero esta correlacin no es perfecta. Con un determinado flujo de efectivo en el perodo 1, el flujo de efectivo del perodo 2 puede variar dentro de una escala. De igual forma, el flujo de efectivo del 3 perodo puede variar dentro de una escala, dependiendo de los resultados de los perodos 1 y 2.

Para su clculo se aplica la siguiente frmula:

= (NPVx NPV)2 Px
x=1

donde:

PNVx = valor presente neto de la serie x de flujos de efectivo netos

PNV = valor esperado de la serie de flujos de efectivo netos

Px = probabilidad de ocurrencia de esa serie.

En situaciones complejas no es factible el clculo matemtico de la desviacin estndar. En estos casos resulta posible aproximarse a la desviacin estndar por medio de la simulacin. Con este mtodo se usan muestras al azar, con el fin de seleccionar series de flujo de efectivo para la evaluacin y clculo del valor presente neto o de la tasa interna de rendimiento para cada serie seleccionada. Cuando se ha construido as la muestra al azar de tamao suficiente, la media y la desviacin estndar de la distribucin de probabilidades se estiman con base a la muestra; despus se analiza esta informacin en forma muy parecida a la anterior.

Si los flujos de efectivo se encuentran muy correlacionados a travs del tiempo, el riesgo de un proyecto ser bastante mayor que si fueran mutuamente independientes, a condicin de que se conserven en igualdad de circunstancias todos los dems factores. Aunque, para facilitar el clculo con frecuencia, se supone la condicin de dependencia, este supuesto subestima en alto grado el riesgo del proyecto, si en realidad los flujos de efectivo se encuentran muy correlacionados en el tiempo. Por tanto, es importante estudiar con cuidado el probable grado de dependencia de los flujos de fondos a travs del tiempo, pues de lo contrario podr resultar distorsionada la evaluacin del riesgo. De los enfoques para hacer frente a estos problemas, el uso de las probabilidades condicionales es el ms exacto, aunque es el ms difcil de llevar a cabo.