CONCEPTO DE CONTROL INTERNO Este est diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos

dentro de las siguientes categoras: Eficacia y Eficiencia de las Operaciones. Fiabilidad de la informacin financiera Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

Por lo que podemos reflejar ciertos conceptos fundamentales:. El control interno es un proceso, es un medio utilizado para la consecucin de un fin en si mismo. El control interno tradicionalmente se concibe como una serie de procedimientos complejos, utilizados para corregir los defectos en la ejecucin de los planes una vez realizados estos, esta definicin es equivocada, ya que el control interno no constituye un acontecimiento o una circunstancia aislados, sino una serie de acciones que se extienden por todas las actividades de una entidad, y su carcter ms que histrico es de pronstico, pues sirve para medir el comportamiento presente y futuro en la actuacin de todos los recursos de una entidad, siendo su principal fin prever y corregir errores, no simplemente registrarlos. Por lo general se ve el control interno como un elemento aadido a las actividades de una entidad o como una carga inevitable impuesta por la administracin de la empresa o por los dictados de burocracia excesiva, sin embargo, El sistema de control interno est entrelazado con las actividades operativas de la entidad, por lo mismo los controles internos deben ser incorporados y no aadidos, de manera que no deben entorpecer, sino favorecer la consecucin de los objetivos de la empresa, logrando identificar desviaciones en los costos actividades operativas y agilizando el tiempo de respuesta para solucionar dichas desviaciones, lo que logra una entidad mas gil y competitiva. El control interno lo llevan a cabo las personas, no se trata solo de manuales de polticas, sino de personas en cada nivel de la organizacin. El control interno lo llevan a cabo todos los miembros de la entidad, mediante sus actuaciones concretas, son las personas quienes establecen los objetivos de una entidad e implantan los mecanismos de control, aplicando las polticas establecidas en los manuales de operacin.

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El control interno aporta solo un grado de seguridad razonable, no la seguridad total. El control interno por muy bien diseado que est, no puede garantizar la seguridad total de la entidad, ya que existen limitaciones esenciales a todos los sistemas de control interno, estas se deben a: Las opiniones en las que se basan las decisiones pueden ser errneas Las personas encargadas del establecimiento de controles tienen que analizar los costes versus los beneficios de los mismo Pueden producirse problemas en el funcionamiento como consecuencias de fallas humanas, por simple error o equivocacin y errores voluntarios, por lo que los controles pueden esquivarse si dos o mas personas se lo proponen.

El control interno facilita la consecucin de objetivos en uno o ms mbitos independientes pero con elementos comunes. El control interno est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de las diferentes categoras, que al mismo tiempo se solapan. Cada entidad tiene una Misin, la que determina sus objetivos y las estrategias necesarias para alcanzarlos, aunque cada entidad tiene sus propios objetivos, hay otros que son transversales para todas, como por ejemplo hacer un uso eficiente de sus recursos incluyendo los humanos para optimizar las metas de la empresa, proporcionar informacin precisa y fiable para la toma de decisiones, evitar fraudes, localizar errores y desperdicios innecesarios y salvaguardar los activos de la empresa, obteniendo un control efectivo sobre todos los aspectos importantes.

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Componentes del Control Interno El Control Interno consta de cinco componentes que se encuentran interrelacionados, y estn integrados dentro del proceso de gestin: Entorno de control Evaluacin de los riesgos Actividades de control Informacin y comunicacin Supervisin

ENTORNO DE CONTROL El entorno de control Constituye la base de todo sistema interno, determina las pautas de comportamiento y tienen una influencia fundamental en el nivel de conciencia de personal respecto del control. La base fundamental del entorno de control est determinada por el personal y su nivel de concientizacin sobre este, por esto, las organizaciones se esfuerzan por tener recursos competentes e inculcan un sentido de integridad y control, estableciendo polticas y procedimientos adecuados. Factores del Entorno de Control Consejo de administracin: El consejo de administracin es responsable de influir de manera significativa en el entorno de control, y es muy importante que dejen sentir su presencia en el control y direccin de la empresa, La actividad del consejo de administracin (u rgano similar) resulta esencial para garantizar la eficacia del control interno. El consejo debe tratar de incluir asesores externos a la entidad que puedan ofrecer opiniones alternativas, no viciadas por su dependencia a la organizacin. Estilo y Filosofa Gerencial: Marcan la manera en que la organizacin es gestionada y al riesgo empresarial aceptado, la gerencia debe tomar en cuenta todos los elementos de control necesarios para la toma de decisiones, evita los riesgos improcedentes y consideran todos los aspectos positivos y negativos de cada alternativa. Estructura organizativa: La estructura organizativa proporciona el marco en el que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades, adecuar la estructura organizativa de cada empresa segn su tamao, tipo de actividad y objetivos es fundamental para que el control interno pueda desarrollarse en forma adecuada, ya que define los canales por los que fluye la informacin as como tambin las lneas de responsabilidad y autoridad.

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Integridad y valores ticos: Los distintos objetivos de la organizacin estn basados en distintos tipos de prioridades, juicios de valor y estilos de gestin, las que son llevadas a normas de comportamiento, reflejando la integridad de la direccin y su compromiso con los valores ticos. Por muy eficaz que sea el control interno implantado en una empresa, este no puede estar por encima de las personas que lo llevan a cabo, la tica no solo consiste en el cumplimiento de las polticas establecidas por la empresa o las leyes que la rigen, es fundamental un compromiso de adhesin a los valores y la capacidad de llevarlos a la prctica de forma permanente por el personal de una empresa. Un clima tico vigoroso dentro de la empresa, y a todos los niveles de la misma, es esencial para el bienestar de la organizacin, de todos sus componentes y del pblico en general. Un clima as contribuye de forma significativa a la eficacia de las polticas y de los sistemas de control de la empresa y permite influir sobre los comportamientos que no estn sujetos ni a los sistemas de control mas elaborados1 A menudo resulta difcil crear un clima tico dentro de una organizacin ya que se debe establecer un equilibrio entre los diversos intereses (de la empresa, sus colaboradores, proveedores, clientes, competidores y el pblico en general) que por lo general se encuentran enfrentados entre si. Establecer dicho clima es indispensable para su bienestar y e influye en la eficacia de las polticas y los sistemas de control establecidos. El Consejo de Administracin y la gerencia deben ser los primeros que asuman en la prctica los comportamientos ticos que van a intentar implantar en la empresa, estableciendo normas escritas (cdigos de conductas) que los colaboradores de la empresa deben conocer y aceptar, debiendo quedar constancia escrita sobre ello peridicamente. Incentivos y tentaciones: los individuos pueden cometer actos fraudulentos, ilegales o poco ticos simplemente porque la organizacin en la que trabajan les incitan o tientan, por ejemplo, el tener que cumplir con resultados muy exigentes o de muy difcil alcance, gratificaciones importantes sujetas a resultados a corto plazo. Existen otras situaciones o factores que generan el ambiente o marcan el terreno para la concrecin de acciones poco ticas o fraudulentas: Controles dbiles o ineficaces. Alto grado de descentralizacin que reduce la probabilidad de detectar fraudes. Sanciones insignificantes, que pierden el efecto desalentador de prcticas poco ticas.

Report of the nacional Commision on Fraudement Financial Reporting (RNCFFR, 1987) Los nuevos conceptos del control interno (informe COSO), Coopers & Lybrand. -4-

La eliminacin de estas tentaciones puede ser de gran ayuda para evitar o reducir comportamientos poco deseables por la organizacin y complementados con incentivos al rendimiento o al resultado y acompaados con una serie de controles adecuados, pueden constituir una tcnica de gestin til siempre que los objetivos de rendimiento sean realistas Competencia Profesional: Es necesaria la existencia de procesos de definicin de puestos y actividades, de seccin de personal de formacin, de capacitacin, de evaluacin y de promocin, para poder cubrir cada puesto de trabajo por personas capaces de realizar las labores correspondientes de una forma competente. Asignacin de Autoridad y Responsabilidades: El establecer lmites y delimitar responsabilidades es fundamental para que los miembros de la organizacin realicen sus funciones, el problema reside en saber cual es el grado adecuado de delegacin de facultades, ya que solo se deben delegarse las facultades necesarias para lograr los objetivos de la empresa, para no entorpecer el sistema aadiendo funciones innecesarias para su correcto funcionamiento, por lo que se debe tener un conocimiento claro e indudable de los objetivos de la empresa al momento de gestionar las distintas responsabilidades y su correcta supervisin. Polticas y prcticas de Recursos Humanos: Estas prcticas indican a los colaboradores los niveles de integridad, comportamiento tico y competencia que se espera de ellos, referidas a las acciones de contratacin, orientacin, formacin, evaluacin, asesoramiento, promocin, remuneracin y correccin, hay que dejar en claro que el incumplimiento generar una respuesta. Los colaboradores deben estar preparados para enfrentar los retos y cambios que continuamente sufren las empresas, por los complejos y dinmicos escenarios competitivos actuales, por lo que es indispensable la capacitacin del personal en forma continua.

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EVALUACIN LOS RIESGOS Toda empresa debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como externo, los cuales pueden afectar diversos aspectos de la actividad de esta, independientemente de su tamao, estructura, naturaleza o sector en el que se desarrollan, dichos riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir, mantener una posicin financiera fuerte y una imagen pblica positiva, la calidad de sus productos, servicios y colaboradores, hay que destacar que no existe manera alguna para reducir los riesgos a cero, de hecho el riesgo es inherente a los negocios. Cualquier empresa debe determinar los niveles de riesgos aceptables y tratar de evitar los riesgos que sobrepasen esos lmites. Antes de determinar los riesgos, hay que determinar los objetivos, sus puntos dbiles y fuertes, y las oportunidades y amenazas del entorno, de esta manera se obtendr un plan estratgico, de esta manera la entidad puede identificar los factores crticos del xito1. El establecimiento de objetivos permite a la direccin identificar los criterios para medir el rendimiento, poniendo especial nfasis en los factores crticos del xito. Los Objetivos pueden clasificarse en: Objetivos Operacionales: este Objetivo se refiere a la eficiencia y eficacia de las operaciones de la entidad, incluyen los objetivos de rendimiento y rentabilidad, y la salva guarda de los recursos contra posibles prdidas, estos objetivos vara en funcin de la eleccin de la direccin, respecto a estructuras y rendimientos. Este grupo de objetivos consiste en un elemento de gestin y no de control, enfocado en la razn de ser empresa y su consecucin con el objetivo social. Para alcanzar estos objetivos, los objetivos relacionados a las operaciones y correspondientes estrategias deben estar claramente definidos, integrados con objetivos mas especficos, lo que constituyen el punto focal al que la entidad dirige una parte sustancial de sus recursos, si dichos objetivos no son claros o no estn bien concebidos, se corre el riegos de utilizar recursos mal orientados. Objetivos relacionados con la informacin financiera: este tipo de objetivo es transversal para todas las empresas, se refiere a la fiel preparacin de los estados financieros y a la prevencin de falsificacin de informacin publicada, por lo general, estos objetivos estn condicionados por requerimientos externos2.
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Hechos que deben producirse o las condiciones que deben existir para que los objetivos puedan ser alcanzados. Los nuevos conceptos del control interno (informe COSO), Coopers & Lybrand. 2 Circular 1.501 Superintendencia de Valores y Seguros, PCGA emitidos por el Colegio de Contadores de Chile A.G., normas de la Superintendencia de Valores y Seguros, por ejemplo.

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Unos estados financieros fiables son un requisito previo a la hora de obtener capital inversor o crditos bancarios, y puede ser fundamenta a la hora de obtencin de determinados contratos o negociaciones con determinados suministradores. A menudo inversiones, proveedores y clientes se basan en los estados financieros ara evaluar la gestin de la direccin y compararla con otras entidades del mismo rubro, mismo sector o inversiones alternativas. Por este motivo se requiere informacin Fiable, esto implica que la preparacin de los estados financieros estn preparados de acuerdo a los PCGA y otros principios de contabilidad relevantes, as como las regulaciones aplicables. Para que los Informes Financieros sean fiables deben cumplir los siguientes requisitos: Ser Elaborados bajo los Procedimientos de Contabilidad Generalmente Aceptados. Deben contener informacin financiera suficiente y apropiada, resumida y clasificada en forma adecuada, para su utilizacin, comprensin e interpretacin correcta. Deben presentar hechos, transacciones y acontecimientos1 de tal forma que los estados financieros reflejen adecuadamente la situacin financiera, los resultados de las operaciones y los flujos de efectivo en forma apropiada y razonable. Estos requisitos se cumplen de acuerdo a las siguientes condiciones: Existencia: los activos y pasivos existen a una fecha concreta. Totalidad: Todas las transacciones y otros acontecimientos ocurridos durante un periodo determinado estn debidamente registrados en los sistemas contables. Derechos y Obligaciones: los activos son los derechos y los pasivos las obligaciones de la entidad en una fecha determinada Valorizacin: los elementos del activo y del pasivo, los ingresos y gastos estn contabilizados bajo importes adecuados y de acuerdo a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA). Presentacin: La informacin financiera presentada es suficiente, adecuada y est correctamente clasificada.

Transaccin y Acontecimiento: el primero refiere al intercambio entre una entidad y un tercero, enajenacin de productos a titulo honroso, ventas de productos o servicios a clientes y compra de servicios o productos a proveedores son ejemplos de transaccin, los acontecimientos son hechos que pueden afectar la informacin financiera, por ejemplo, disminuciones en el valor de mercado de las inversiones a corto plazo, amortizacin de los equipos de fabricacin o distribucin de costes directos dentro de la produccin, la diferencia radica en la naturaleza, ya que el acontecimiento a diferencia de la transaccin, no implica un intercambio entre la entidad y un tercero. -7-

Objetivos de Cumplimiento: este tipo de objetivos se refieren al cumplimiento de las leyes y normas a la que est sujeta una entidad, y tienden a ser parecidos con otras entidades del mismo rubro. Este grupo de objetivos se refieren, por ejemplo, a mercados, precios, impuestos, medioambiente, bienestar de los colaboradores, y comercio internacional. Estas leyes o normas establecen requisitos de comportamiento que la entidad debe integrar en sus objetivos de cumplimiento, por ejemplo las normas de seguridad de una empresa de transporte de carga pueden llevar a definir objetivos como, al momento de ingresar a un deposito de contenedores, un chofer debe vestir zapatos de seguridad, chaleco reflectante y casco de acuerdo a las normas de seguridad. El cumplimiento de las leyes y normas pueden incidir de manera positiva o negativa en la reputacin dentro de la comunidad. Hay que tener presente que debido a los cambios producidos en el mercado, reglamentacin, leyes y normas, economa, incluso sociales, causan que un sistema de control interno caduque en determinado tiempo, por lo que puede considerarse ineficaz en un contexto determinado, por lo que el anlisis de riesgo es una actividad que debe renovarse continuamente, la gerencia debe estar alerta para detectar las circunstancias que van modificando el entorno y por lo tanto los riesgos a enfrentar.

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ACTIVIDADES DE CONTROL Las actividades de control consisten en las polticas (lo que se debe hacer) y procedimientos (como se debe hacer), lo que pretende asegurar que se cumplen las directrices que la direccin a establecido con el fin de controlar los riesgos. Las actividades de control constituyen un elemento fundamental en la consecucin de los objetivos, existen muchas descripciones de de tipos de actividades de control que incluyen desde controles preventivos hasta detectivos, controles manuales, controles informticos y controles de direccin, algunos mecanismos de de control que se pueden utilizar son los siguientes: Anlisis efectuados por la direccin: los resultados obtenidos son comparados con los anteriores, presupuestos y los competidores, con el fin de evaluar en medida se estn alcanzando los objetivos, la direccin realiza un seguimiento de las iniciativas principales, como campaas comerciales, programas de mejora en los procesos productivos o administrativos, programas de reduccin de costes, tambin seguimientos en los planes de desarrollo de productos o servicios nuevos. Gestin de funciones por actividad: Este tipo de controles estn constituidos por las revisiones a los resultados obtenidos en una actividad determinada por los responsables y sucesivamente a niveles ms altos. Proceso de informacin: Controles realizados para comprobar la exactitud, totalidad y autorizacin de las transacciones de informacin, los datos introducidos en los distintos tipos de informacin se comprueban a travs de revisiones manuales o automticas por medio de programas. Controles fsicos: el conteo fsico de los activos (existencias, ttulos negociables, tesorera, etc.) y la comprobacin de los resultados con los registros de control constituye una medida de control que puede resultar significativa para conseguir objetivos tanto de informacin financiera como de operaciones. Indicadores de rendimiento: El anlisis combinado de diferentes conjuntos de datos (operativos o financieros) junto a la puesta en marcha de acciones correctivas. Segregacin de funciones: el riesgo de que puedan producir errores o irregularidades en el desarrollo y registro de las transacciones disminuye si las diferentes partes que comprometen el proceso se ejecutan por diferentes personas, las responsabilidades de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar la transaccin deben quedar en la medida de lo posible segregadas y diferenciadas, este es uno de los mecanismos de control interno mas importante y efectivo.

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Controles de sistemas de informacin: por lo general cuando se habla de sistemas de informacin se piensa que se refiere a los sistemas informticos, pero los sistemas de informacin tambin incluyen las operaciones manuales.

La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa fuertemente en sus sistemas de informacin. Un sistema de informacin abarca informacin cuantitativa, tal como los informes de desempeo que utilizan indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a opiniones y comentarios. Los controles de sistemas de informacin se pueden agrupar en dos categoras, los Controles Generales, aplicables a muchas operaciones y aseguran el correcto funcionamiento y los controles de aplicacin que incluyen los procedimientos programados en el seno de las aplicaciones y los procedimientos manuales asociados para asegurar el control del proceso de los diversos tipos de transacciones. A. Controles Generales: Habitualmente incluyen controles sobre las operaciones del centro de proceso de datos, la adquisicin y mantenimiento de software, el control de acceso y el desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. Proceso de datos: los controles sobre las operaciones de proceso de datos incluyen la organizacin y planificacin de trabajos, las intervenciones del operador, los procesos de salvaguarda y recuperacin de datos, as tambin los planes de emergencia en situaciones catastrficas. Controles sobre el Software: Incluyen los controles sobre la adquisicin, implantacin y el mantenimiento del software necesario para el funcionamiento del conjunto del sistema y la ejecucin de las aplicaciones, registros y la gestin de datos. Controles sobre la seguridad de acceso: se debe determinar quien es el posible usuario de la informacin y la prevencin del acceso no autorizado a esta. Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones: la mayora de las empresas desarrollan sus propias aplicaciones o utilizan paquetes estndar que deben ser adaptados e implantados, esto requiere controles de seleccin, adaptacin e implantacin.

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B. Controles de las aplicaciones Como su nombre lo indica, estn diseados para controlar el funcionamiento de las aplicaciones. Permiten asegurar la totalidad y exactitud en el proceso de transacciones, su autorizacin y validez. Hay que prestar especial atencin a las interfaces de las aplicaciones, ya que, a menudo, estn conectadas con otros sistemas que a su vez requieren controles para asegurar que se procesan todos los datos y que todas las salidas de datos se distribuyen adecuadamente. INFORMACIN Y COMUNICACIN Es necesario identificar, recoger y comunicar la informacin relevante y disponer de los mecanismos oportunos para recogerla y comunicarla en un plazo tal que permita a cada uno asumir sus responsabilidades, la informacin se recoge de fuentes internas y externas y se comunica a destinatarios tanto internos como externos. Dicha informacin es necesaria para la toma de decisiones y para formular informes financieros. Por otra parte se debe establecer una comunicacin eficaz, lo cual implica una circulacin multidireccional de la informacin, es decir ascendente, descendente y transversal, la direccin debe transmitir un mensaje claro a todo el personal sobre las responsabilidades de cada uno en materia de control, en el cual los colaboradores deben comprender el papel que deben desempear dentro del sistema y la relacin existente entre las actividades propias como las de los dems empleados, el personal deber disponer de un sistema para comunicar informacin importante a los niveles superiores de la organizacin, as mismo es necesaria una comunicacin eficaz con terceros, tales como los clientes, proveedores, organismos de control, etc.

Informacin: La informacin es necesaria a todos los niveles de la empresa, y no solo se utiliza la informacin para la formulacin de estados financieros, sino tambin para la toma de decisiones relativas a la explotacin y gestin administrativa. Cada empresa debe valorar sus necesidades de sistemas de informacin en funcin de sus objetivos, para responder a estas necesidades, deben atenderse a los siguientes aspectos relativos a la calidad de la informacin: A. Contenido: La informacin debe ser necesaria y relevante. B. Tiempo: La informacin debe transmitirse en tiempo oportuno y adecuado C. Actualidad: la informacin debe ser la mas reciente posible. D. Exactitud: La informacin son correctos y representan la realidad correspondiente. E. Accesibilidad: Los miembros de la empresa que necesiten utilizar la informacin deben tener fcil acceso a esta, teniendo en cuenta siempre los perfiles de responsabilidad para la autorizacin de acceso a los distintos niveles de responsabilidad.
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Comunicacin: la comunicacin en general es la transmisin de informacin (Interna y Externa). Siendo ms especfico, no se trata de la informacin que los miembros de cualquier empresa utilizan para el desarrollo de sus funciones, sino de la parte del proceso de comunicacin que afecta las responsabilidades y expectativas de los miembros de la empresa. Los canales de comunicacin habituales que determina la estructura jerrquica de una empresa, deben ser la forma habitual de comunicacin, sin embargo, es bueno mantener siempre otros canales de comunicacin independientes, que acten como mecanismos de seguridad en el caso de que os canales habituales no funcionen, de la misma manera, se debe tener canales abiertos con el exterior (clientes, proveedores, intermediarios, etc.).

SUPERVISN Resulta imprescindible en todo sistema de control una buena supervisin, para lograr una buena implantacin del mismo, y observar el grado de adaptacin de este en la estructura organizativa y estar al tanto de posibles cambios o mejoras, la supervisin continuada comprende controles regulares por la direccin as como determinadas tareas que realizan los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones, por lo tanto la supervisin puede llevarse a cabo de dos formas: A travs de actividades continuas o bien a travs de la actividades y evaluaciones especficas, cuanto mas importantes sean las actividades recurrentes, menor necesidad habr de actividades especficas y espordicas. Actividades de supervisin continuas: Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la informacin generada internamente o sealan la existencia de problemas, por ejemplo, los clientes tcitamente al pagar sus facturas corroboran los datos de facturacin. Supervisin de las tareas administrativas y operativas, as mismo la verificacin recproca entre las distintas funciones. Por ejemplo la revisin y autorizacin de facturas de proveedor, las que son realizadas por dos cargos distintos. Los datos registrados por los sistemas de informacin reflejan los activos fsicos, realizando revisiones y comunicando las diferencias existentes. El departamento de investigacin y desarrollo est peridicamente dando sugerencias para la mejora de los controles internos. Reuniones de planificacin permiten a la gerencia tener conocimiento respecto a los controles respecto a las operaciones de servicios. Existencias de canales abiertos para que la gerencia reciba ideas e informacin de los colaboradores referente a los sistemas en si mismo o sobre su funcionamiento.

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Actividades de supervisin Especficas: Aunque las actividades de supervisin continuas son esenciales, es conveniente realizar actividades de supervisin especficas, para examinar la continuidad de la eficacia de los procesos de control continuos.

Comunicacin de deficiencias del control interno El trmino deficiencia se define como cualquier situacin o condicin del sistema interno digna de atencin, por lo que una deficiencia puede representar un defecto percibido, potencial o real, o bien una oportunidad para reforzar el sistema de control interno con la finalidad de favorecer la consecucin de los objetivos de la entidad.

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